Кто такие эйчары: Кто такой эйчар?

Кто такие эйчары?

Maximus777

Читаю темы и вижу, что практически везде обсуждают каких-то эйчаров. Простите мое невежество, просто я всю жизнь работаю в родном институте и ни разу не был на собеседовании. Если не сложно, объясните, они занимаются тем же, что и кадровики, или нет? И почему они зло для тех, кто ищет работу? Заранее спасибо.

Комментарии

Кто такой эйчар | Белорусский женский портал VELVET.by

О, это очень большой человек.

Именно от него зависит, будет ли рассмотрено ваше резюме, вызовут ли вас на собеседование, разглядят ли в вас ваши несомненные таланты, как вас преподнесут руководству и будете ли вы работать в этой компании.

Эйчар — это строгий привратник у дверей профессионального рая, Харон, перевозящий путников из солнечного мира вечного отпуска в прохладные подвалы вечного офиса. Одним словом, эйчар — это по-старому кадровик.

Родом эйчар из английского: именно так воспринял русский язык аббревиатуру HR (Human Resources, человеческие ресурсы).

Эйчар — специалист, отвечающий за людей как ресурс, поэтому в его обязанности входит: поиск и отбор персонала, разработка системы мотивации, планирование бонусов и премий, организация корпоративных мероприятий, досуга, обучения и психологической разгрузки. 

В крупных компаниях HR — это целые отделы с десятком специалистов, в мелких — один, серьезно загруженный работой, специалист.

Часто эйчара путают с хедхантером, а зря.

Хедхантер — сотрудник куда более эксклюзивный. Это слово переводится с английского как «охотник за головами» (head hunter) и обозначает сотрудника, набирающего топ-персонал.

Специально эйчаров пока нигде не готовят, поэтому найти самого эйчара — тоже задачка. Чаще всего на эту должность приглашают лингвистов и филологов, психологов, кадровых военных в отставке или — на больших предприятиях — инженеров.

Почти все современные эйчары прошли обучение на специальных курсах и тренингах, а также наработали приличный практический опыт. Как правило, на этих позициях работают долго и упорно, не поддаваясь общей текучке.

Чем хорош настоящий эйчар?

Тем, что он, как Шерлок Холмс, легко считывает детали, делая выводы о целом. За час собеседования он должен составить мнение о соискателе, его личности, его профессиональных компетенциях, его характере и моделях поведения, словом, должен вынести приговор. Поэтому он не просто сидит напротив вас и задает ненавязчивые вопросы, он — работает.

И, кстати, одна из профессиональных обязанностей эйчара — вывод на чистую воду каждого соискателя. Как известно, никогда мы не бываем так близки к идеалу, как во время собеседования на работу. Так и тянет приукрасить, преувеличить, испытать энтузиазм и закидать шапками.

Профессиональный кадровик это видит за версту и, как правило, особо рьяным актерам отказывает, выбирая вежливые формулировки вроде «но ваше резюме у нас обязательно останется, и, если что, мы вам позвоним в первую очередь».

Поэтому никогда не лгите эйчару.

Себе дороже.

VELVET: Анна Северинец

Кто такой «эйчар» и чем он занимается?

Впервые услышав слово «эйчар», вы вряд ли догадаетесь, что так называется одна из современных профессий. «Эйчарами» называют менеджеров по персоналу, то есть тех специалистов, которые работают непосредственно с сотрудниками компаний. Сегодня эта профессия является очень востребованной, и хороший менеджер по персоналу вряд ли будет сидеть без работы.

Где можно обучиться этой профессии?

Для освоения популярной профессии менеджера по персоналу вы можете обратиться в школу A-Level, которая организовывает курсы hr в Харькове. Обучение в этой школе − отличный выбор для того, кто хочет получить высокооплачиваемую работу и изменить свою жизнь в лучшую сторону.

Какие качества необходимы менеджеру по персоналу

Главное качество для такого специалиста − это умение разбираться в людях, определять их возможности, лучшие и худшие качества. Ведь одна из рабочих задач эйчара состоит в найме на работу персонала и выборе лучших специалистов для своей компании. Соответственно, без умения разбираться в людях будет очень сложно выбирать тех кандидатов, качества которых соответствуют требованиям тех должностей, на которые они претендуют.

Хороший менеджер по персоналу должен быть коммуникабельным, обладать умением находить общий язык с разными людьми, избегать конфликтных ситуаций. Такой специалист должен быть лёгким в общении, у него не должно быть высокомерия и предвзятого отношения к людям. В идеале эйчар должен обладать определённой харизмой, чтобы завоёвывать расположение окружающих. Это качество особенно важно во время работы с кандидатами на разные должности в компании.

Каковы обязанности менеджера по персоналу?

Как уже упоминалось выше, одной из задач этого специалиста является подбор такого персонала, который бы эффективно работал и способствовал развитию и процветанию компании. Но лишь этим функции эйчара не ограничиваются. Ему нужно постоянно работать с сотрудниками компании, разрабатывать для них новые системы мотивации, организовывать обучение для повышения квалификации и выполнять другие важные задачи. В целом можно сделать вывод, что от профессионализма, личных качеств и подхода к работе эйчара в значительной мере зависит качество работы коллектива компании, а также эффективность как отдельных членов персонала, так и всей команды. Поэтому принятие на работу талантливого менеджера по персоналу − одно из условий процветания компании.

*Комментарий: редакция не несёт ответственности за содержание и мнения, изложенные в статьях со знаком Ⓟ.

Что действительно интересует эйчара? — Franchithink

25 объектов в Украине, 1580 сотрудников в отелях и офисах, около 500 закрытых вакансий за год и база в 93 000 резюме. Мы поговорили с человеком, который отвечает за все эти цифры, руководителем HR-отдела управляющей компании Ribas Hotels Group Евгенией Дехтяренко о том, как в компании собеседуют кандидатов на топовые должности, так ли нужны каверзные вопросы, о лайфхаках и факапах, а также можно ли устроить личную жизнь, записавшись к директору на собеседование.

Евгения, правда ли, что на самом деле HR-cпециалиста вовсе не интересуют харизма и человеколюбие соискателя?  

Если перевести название специальности эйчара, то получаем словосочетание «человеческие ресурсы». Собственно, как ресурс профессиональные эйчары и воспринимают потенциальных работников: смотрят на качество, цену и профпригодность. На собеседовании их задача состоит в том, чтобы подтвердить факты из резюме и проверить компетенции.

Можно ли очаровать эйчара? Можно. Но незачем. Решение он будет принимать, соотнеся фактаж, а не потому что у соискателя глаза красивые или голос приятный. Он совсем не учитывает человеческий фактор. Именно поэтому идеальные эйчары – это юристы и экономисты. Они доверяют исключительно фактам. Хороший парень – это не должность.

Получается, одно из ваших образований – юридическое – делает вас практически идеальным рекрутером. А второе, психологическое, наоборот, мешает?

Я бы не рассматривала все только с этого ракурса. Ведь после того как мы предложили человеку работу, наступает уже его очередь делать выбор. И уже мы заинтересованы в том, чтобы он принял нашу сторону. А люди – не машины. Они вполне обоснованно хотят работать в хорошей атмосфере, со здоровой конкуренцией, кофе-таймами, порядочными руководителями и человечным коллективом. И мы это предоставляем.

Кстати, о машинах. Уже не первый год проводятся исследования, которые говорят о том, что в относительно недалеком будущем роботы полностью заменят людей на производствах. И когда источники подобных сведений – это Оксфорд или Йель, им трудно не верить.

Да, все медленно, но верно движется к этому. Однако я глубоко уверена, что роботы не смогут полностью заменить человека. Творческие профессии, которые выходят за грани алгоритмов искусственного интеллекта, никогда не будут ему подвластны. Можно научить робота рисовать картину, в смысле обращаться с кисточкой и красками. Но он никогда не будет ее писать – со смыслом, с сюжетом. Никогда машины не заменят врачей, учителей, психотерапевтов, журналистов, менеджеров. Потому что все прописать невозможно.

Но те специализации, которые поставлены на конвейер: счет, бронирование, уборка в отелях, упаковка, сортировка товаров, –вероятно, уйдут к роботизированным системам.

Во многих компаниях, чтобы понять уровень креативности или умения реагировать на внеплановые ситуации, задают нестандартные вопросы. Какие самые каверзные вопросы задаете вы?

Меня саму как-то спрашивали, что я буду делать, если начальник попросит быстро распечатать очень важный документ, а в это время вырубили свет, сломался принтер у соседей по офису, закрылся на обед ближайший копи-центр и начался потоп. Такой опрос малоэффективен, на мой взгляд. Он значительно усложняет и затягивает собеседование по времени. Так можно «прощелкать» действительно достойного кандидата. Что нужно делать, так это постараться понять его за более короткий период времени: определить внешние и внутренние референции.

За год работы в компании мы закрыли 471 вакансию по нашим отелям. Разумеется, я не одна это делала. Нас в отделе было четверо. Для справки: чтобы закрыть одну вакансию, часто нужно переговорить с пятью, а то и десятью кандидатами. Каждому уделяется 30-40 минут времени. Кроме этого, необходимо обрабатывать резюме. Поэтому подобные каверзные опросы считаю нерациональной тратой времени.

На собеседованиях я могу попросить рассказать о своем идеальном отдыхе. Когда человек говорит о нем, можно понять, какая у него референта, направлен он на результат или на процесс. Если соискателя берут на руководящую должность, то, конечно, интересуют результаты.

А страницы в соцсетях просматриваете перед тем, как пригласить на беседу?

Конечно. И во многом от того, что мы там видим, зависит, попадет к нам человек на собеседование или нет. Если там сплошные репосты с пропагандой насилия, расизма или другие сомнительные видео, разумеется, такому соискателю мы не позвоним с предложением.

А вот аккаунт эйчара в Facebook или Instagram – это его личное дело или тоже канал коммуникации?

Помните пресловутое: встречают по одежке, а провожают по уму. Убеждена, что HR-специалист тоже должен выстраивать свой личный бренд. Ведь, по сути, человек приходит работать не только в компанию. Он приходит работать с людьми. И очень важно, чтобы облик этих людей вызывал, как минимум, доверие и уверенность в компетентности. Думаю, каждый хочет работать в компании, которые трудятся порядочные, ответственные, образованные люди. Поэтому считаю необходимым развивать личный бренд не только руководителей, как это сейчас принято, но и руководителей отделов, и рядовых сотрудников.

У вас богатый опыт на позиции руководителя HR-отдела. Уверена, он пестрит забавными историями.

 В последние годы соискатели стали тщательно готовиться к собеседованию: читают обзоры каверзных вопросов, статьи под названием “Секреты рекрутеров” и т. д. Я долгое время не могла понять, почему на вопрос о последней прочитанной книге многие отвечают: “Мастер и Маргарита”. Пока на глаза не попалась статья, в которой было сказано, что в ответ на такой вопрос нужно называть именно это произведение Булгакова. При этом некоторые соискатели не удосуживаются даже уточнить, кто автор произведения, а уж о том, чтобы прочесть хотя бы краткое содержание романа, я вообще молчу. В то же время они не продумывают самые банальные вопросы, которые мы задаем: что вы знаете о нашей компании? почему выбрали ее? почему мы должны остановить свой выбор на вас?

Были случаи, когда люди приходили на встречу в сопровождении жены, мужа, подруги или друга. А однажды на собеседование к одному из наших руководителей пришла девушка, которая хотела с ним познакомиться. Другой возможности сделать это она не видела. Конечно, мы отметили ее креатив в подходе, но на работу, разумеется, не взяли.

Резюме – это отдельная тема для разговора. Мы видели фото соискателей с выпускного вечера, с атласной лентой, как полагается, а возраст соискателя был указан далеко за сорок. Или на фото молодой человек почему-то изображен с мамой. Или девушка, претендующая на должность управляющей отелем, в анкете разместила фото в купальнике. Или в графе «уровень знания языков» соискатель написал «При наличии Google вообще божественен».

Ну, при наличии гугла вообще каждый второй может претендовать на величие. Как вы относитесь к юмору в резюме?

Я обожаю юмор. Более того, недавно наткнулась на данные о том, что люди с чувством юмора обладают более высоким уровнем IQ. Однако необходимо понимать, где он уместен. При описании, например, навыков, опыта работы, компетенций юмор редко воспринимается положительно.

Что категорически не должен делать соискатель на собеседовании?

Начну еще с этапа резюме. Не допускать элементарных орфографических ошибок. Просто перечитайте свое резюме перед тем, как публиковать. Это избавит от многих недоразумений.

На собеседовании не советую перебивать рекрутера. Во-первых, это невежливо и очень раздражает. Я рекомендую больше слушать: что говорит эйчар, во время ожидания или незапланированных пауз. Такие моменты внимательному человеку расскажут больше, чем рекрутер пожелает вам открыть. И категорически не советую врать. Классика – это приукрашивание своих знаний иностранных языков, прохождения различных курсов, приписывание несуществующего опыта работы. Нужно помнить, что в суде, в милиции и в сфере эйчар всё, что вы скажете, может быть использовано против вас.

Вы работаете в компании, которая управляет отелями. В 2018-м сезон был одним из самых сложных за последние годы из-за феноменальной текучести линейных сотрудников. Как вы с этим справлялись? Возможно, выработали свои лайфхаки и поделитесь ими?

Действительно, этот сезон был очень непростым. Есть объективные причины. По уровню зарплат мы уверенно приближаемся к отметкам Чехии, Польши, Болгарии. Но пока проигрываем, поэтому работникам сейчас выгоднее уехать на сезон поработать за границу.

К тому же зарплаты у линейного персонала за один сезон поднимаются несколько раз. Оплата труда горничной или повара на рынке может меняться даже в течение недели. Мы следим за этими цифрами и каждый месяц пересматриваем зарплаты.

Также планируем на грядущий сезон запустить удаленную систему обучения, чтобы сотрудники приезжали на наши объекты уже теоретически подготовленными и с первых дней могли приступать к работе.

Этим летом мы работали в режиме 24/7. Весь HR-отдел мониторил вакансии даже на выходных. И если в субботу утром появлялись три вакансии для одного из наших отелей, то уже к вечеру они были закрыты.

Еще мы широко использовали “сарафанное радио”, размещали материалы на всех возможных сайтах, в социальных сетях. Но не для всех категорий потенциальных сотрудников Интернет – популярная площадка для поиска работы. Ну не сидят горничные, портомойщицы, повара баз отдыха в соцсетях, не гуглят работодателей, не оценивают рейтинги отелей. Их можно “достать” на остановках общественного или железнодорожного транспорта, рекламой в маршрутках, на столбах в людных местах.

Евгения, я много слышала об особом языке эйчара. Поделитесь жаргонными словечками.

Это отдельный язык, мне кажется. Разумеется, в одном материале мы не сможем все охватить, но наиболее часто употребляемые постараюсь вспомнить.

Самый главный попиар – руководитель PR-отдела;

слился – не пришел на собеседование, не дошел на стажировку;

ссылка – командировка;

хантинг – процесс переманивания сотрудников из другой компании;

элвис – пожилой сотрудник;

ЛПР – лицо, принимающее решение;

маркетологиня – руководитель отдела маркетинга;

кадровичка-затейница – руководитель HR-отдела;

юстас – юрист;

джоб оффер –письмо с предложением работы;

манагер –менеджер;

дикий понт –позиционирование соискателя, который запросил зарплату, значительно превышающую его компетенцию;

хурал –большое собрание;

ахтунг –собрание, на котором разбирают факапы;

факап –провал.

Автор: Кристина Виер

Профессия HR: взгляд изнутри

01.01.70

Беда в том, что полноценный эйчар приходит в компанию позднее всех, когда организационная культура уже сформировалась.

И приходит один, то есть носители этой культуры давно работают в компании, исповедуют привычные ценности и практикуют устоявшийся стиль управления. И если директор по персоналу приглашается для того, чтобы что-то изменить, он обречен на провал.

Потому что, наняв высокооплачиваемого специалиста, первое лицо считает, что дело сделано, и теперь нужно просто подождать, когда все начнет меняться. Видимый эффект от изменений в корпоративной культуре может наступить примерно через год, при условии, что над этим активно работает все руководство компании. А если работает только один эйчар, а остальные не видят необходимости в изменениях, то последние не наступят никогда.

Профессионал просто уйдет, а следующему претенденту на это место первое лицо расскажет, что предшественник «не потянул». И если посмотреть на эйчар-функцию во многих российских компаниях, вырисовывается закономерность: директора по персоналу там часто меняются. Предлоги разные: «провалил» найм, «не тянет» серьезные задачи, не смог поладить с линейными руководителями.

Один собственник — руководитель средней по размеру компании — мне сказал: «Если все эйчары такие «прыгучие», то я отдел кадров отдам главному бухгалтеру, отдел обучения еще кому-то и буду спокойно работать. И искать директора по персоналу, который согласится работать у меня долго». И никаких попыток проанализировать, почему специалисты увольняются.

Вас когда-нибудь встречали словами: «Ваша функция мне не нужна»?

Ирина Салова начала карьеру в 1994 году в совместном российско-швейцарском предприятии «АББ Унитурбо» начальником отдела персонала, возглавляла отдел персонала на московском заводе компании Coca-Cola. Участвовала в проекте по выводу из кризиса предприятия, объединяющего несколько заводов по производству изделий из пластика. В 2003 году закончила совместную программу Института менеджмента Антверпена и АНХ executive MBA. Начинала с нуля управление персоналом в ОАО «МегаФон», с первого дня переезда главного офиса в Москву. Работала директором по персоналу и членом правления «Перекрестка», вице-президентом по управлению персоналом «Ростик Групп». В настоящее время занимается консалтингом. Ирина имеет еще одну профессию — она мама 14-летнего сына.

Первый день работы в компании. Захожу к одному из линейных руководителей знакомиться. Он с порога, не отвечая на приветствие, бросает эту замечательную фразу. Впоследствии мы с ним хорошо сработались и не раз со смехом вспоминали первую встречу. А вот еще: опять первый день работы, опять знакомлюсь. Захожу в кабинет к одному из руководителей. Обмен улыбками, пожимаем руки, уходя, говорю: «Будем работать вместе!» И слышу в ответ: «Не будем!»

И еще: прихожу в компанию, начинаю знакомиться с собственным подразделением. Задаю каждому два простых вопроса: «Как называется ваша должность?» и «Что входит в ваши обязанности?» (Уже знаю, что должностных инструкций у них нет.) Ответ за редким исключением стандартный: специалист, занимаюсь проектами. Попытки выяснить, специалист в какой области, с треском проваливаются. На вопрос о проектах получаю лист формата А4 с перечислением этих самых проектов: «№ 1. Ремонт коридора… № 14.

Определение профиля линейного руководителя, который может проводить собеседование». Следующий вопрос (показываю структуру подразделения): «Какая работа в области управления персоналом была бы вам интересна?» Ответ (все без исключения): «Ваш заместитель».

Нет, я не издеваюсь. Нет, все они в основном умные и достойные люди. Читайте «Справку о профессии»: «Запрос на эйчара обязательно должен исходить от первого лица». Исходит, сам ли додумался, консультанты ли подсказали. Только вот линейным руководителям первое лицо забыло объяснить, что «эйчар — неизбежность», что «проблем и конфликтных зон — огромное количество». Добавьте сюда заблуждение, что эйчаром может быть, допустим, сейлз-менеджер. Александра Александрова говорит, что «хорошие директора по персоналу вырастают также из менеджеров по продажам, которые в своей карьерной биографии имеют опыт работы тренинг-менеджером сейлз-персонала. Они конкретны в своих действиях, проактивны, ориентированы на результат, а не на процесс, понимают, как компания зарабатывает деньги, и отлично осознают ценность каждого сотрудника». Ключевое слово здесь — «вырастают». Об этом руководители компаний часто забывают, считая, что единственно, чего сейлз-менеджеру не хватает, чтобы стать эйчаром (директором или специалистом), — это приказа о назначении. Прямо как у дедушки Ленина: «Каждую кухарку можно научить управлять государством», что в народе запомнилось как «каждая кухарка может управлять государством». И назначают. «Бросают в воду», никто ничему не учит, никто ничего не объясняет, потом, бывает, увольняют, потому что не справился…

Наиболее эффективный эйчар — вписавшийся в корпоративную культуру компании и выполняющий именно ту роль, которая требуется в данной культуре.

Работая в этой области уже 12 лет и сменив несколько западных и российских компаний, я повидала много эйчаров — хороших и плохих, разных. Автор статьи и эксперты пытались так или иначе определить, из кого получаются лучшие специалисты, какое образование и опыт работы они должны иметь. Но мой опыт говорит мне, что наиболее эффективный эйчар — вписавшийся в корпоративную культуру компании и выполняющий именно ту роль, которая требуется в данной культуре. И пусть простят меня автор и эксперты, но корпоративная культура — это не «модное направление», не «мероприятия, связанные с доведением ценностей компании до каждого конкретного сотрудника», и не конкурс фотографий. Это вообще не направление.

Это критический фактор, оказывающий мощное влияние на производственные показатели деятельности и долгосрочную эффективность предприятия. Это ценности, подходы, стиль управления, нормы поведения и мышление. Это то, за что нельзя назначить ответственного, скажем, Специалиста по Корпоративной Культуре, то, что формируется обязательно, стихийно или целенаправленно. И целенаправленное формирование корпоративной культуры — куда более сложный процесс, чем ряд мероприятий по тимбилдингу и выпуск корпоративной газеты, процесс, требующий активного участия всего руководящего состава компании.

Эйчар может быть:

•     «родителем», «поборником» наемных работников в семейной организационной культуре,
•     «администратором, координатором» в бюрократической культуре,
•     «новатором, агентом по изменениям» в культуре адхократии,
•     «стратегическим бизнес-партнером» в рыночной культуре.

Как любой лидер, управляющий стратегической функцией, он должен брать на себя ту роль, которая необходима организации в данный момент времени. Проблемы начинаются, когда эйчар исполняет роль «няньки и наседки» в компании, нацеленной на серьезные изменения, либо пытается стать стратегическим бизнес-партнером там, где требуется администратор. В крупной организации, как правило, культура смешанная, но все равно можно легко определить, в какую сторону она смещена. Я еще не встречала лидера, в том числе и директора по персоналу, который был бы одинаково эффективен в любой роли. Чаще всего первое лицо не анализирует то, на какую функцию нанимается специалист. Ему просто нужен «хороший эйчар», «лучший, какого можно найти за эту зарплату» (иногда совсем не маленькую). «А обязанности обычные, эйчаровские, ну там: учет кадров, найм, обучение…»

Беда в том, что полноценный эйчар приходит в компанию позднее всех, когда организационная культура уже сформировалась. И приходит один, то есть носители этой культуры давно работают в компании, исповедуют привычные ценности и практикуют устоявшийся стиль управления. И если директор по персоналу приглашается для того, чтобы что-то изменить, он обречен на провал. Потому что, наняв высокооплачиваемого специалиста, первое лицо считает, что дело сделано, и теперь нужно просто подождать, когда все начнет меняться. Видимый эффект от изменений в корпоративной культуре может наступить примерно через год, при условии, что над этим активно работает все руководство компании. А если работает только один эйчар, а остальные не видят необходимости в изменениях, то последние не наступят никогда.

Профессионал просто уйдет, а следующему претенденту на это место первое лицо расскажет, что предшественник «не потянул». И если посмотреть на эйчар-функцию во многих российских компаниях, вырисовывается закономерность: директора по персоналу там часто меняются. Предлоги разные: «провалил» найм, «не тянет» серьезные задачи, не смог поладить с линейными руководителями. Один собственник/руководитель средней по размеру компании мне сказал: «Если все эйчары такие «прыгучие», то я отдел кадров отдам главному бухгалтеру, отдел обучения еще кому-то и буду спокойно работать. И искать директора по персоналу, который согласится работать у меня долго». И никаких попыток проанализировать, почему специалисты увольняются.

Таким образом, чтобы управление персоналом в компании было поставлено эффективно, нужно учесть:

•     какая организационная культура ближе эйчару, какая роль ему лучше всего удается;
•     насколько эйчар хорош как управленец;
•     какими профессиональными, эйчаровскими, знаниями и опытом он обладает;
•     насколько хорошо генеральный директор (собственник) понимает, что он хочет получить от эйчара, какой именно специалист ему нужен, и готов ли он поддержать такого работника.

Как в любой профессии, есть масса людей, называющих себя профессионалами, но по-настоящему хорошего специалиста трудно найти. Как в любой профессии, чтобы быть успешным, требуются способности и специальные знания. Если эйчар — хороший руководитель, долгое время находился «наверху» организации, будучи частью управленческой команды, он, как правило, способен к операционному управлению. Но такие переходы для эйчаров редкость, не потому что они не хотят — собственники боятся дать эйчару в руки операционное руководство. Вероятно, из-за специфики профессии: эффективность директора по персоналу сложно выразить в конкретных цифрах, хотя влияние его на бизнес в целом — позитивное или негативное — огромно. Просто трудно разобраться, кто конкретно «виноват» в успехе. Эйчар, который выстроил эффективную систему мотивации, или линейные руководители, которые ставили цели и направляли подчиненных, или, допустим, директор по логистике. Успех (или неуспех) является общим, поэтому личный вклад директора по персоналу оценить сложно.

На рынке труда с эйчарами полная неразбериха. Можно найти людей, называющих себя директорами по управлению персоналом, с любым опытом, образованием, знаниями, способностями и зарплатными ожиданиями: от 600 долларов в месяц до 30000, причем реальная ценность специалиста не находится в прямо пропорциональной зависимости от его стоимости. Директора по персоналу бывают:

Те, для которых управление персоналом — это учет кадров.

Уровнем выше: те, кто, знают, что управление персоналом — это не только делопроизводство, а еще и подбор, и обучение. И нанимают — не всегда тех, кого надо, и обучают — не всегда тому, чему нужно, но все же.

Еще категория — те, кто умеют построить «стандартные блоки по управлению персоналом», то есть знают, что в сферу управления персоналом входит делопроизводство, подбор, С&B, и T&D; продвинутый уровень — еще и корпоративная коммуникация. Как правило, этот стандарт выстраивается независимо от потребностей компании.

Те, кто умеют этот стандарт адаптировать к конкретным условиям и достаточно эффективно этим управлять, — это хороший уровень эйчар-директоров.

И, наконец, те, кто рассматривают систему управления персоналом как часть системы управления организацией, мыслят «out of the box», умеют сложить систему как мозаику, подбирая именно такие части, которые идеально подходят стратегическим целям организации и идеально укладываются в общую картину. Такие эйчары способны не только адаптировать стандартные технологии, но и использовать нестандартные, они смотрят на развитие организации как на непрерывный процесс и могут подготовить человеческие и организационные ресурсы к предстоящим изменениям. Речь идет об эффективном управленце, обладающем стратегическим и аналитическим мышлением. В этом я согласна с Ольгой Герц: «Особых характеристик, отличающихся от компетенций любого другого менеджера, нет».

Есть особенность профессии эйчара, не свойственная больше ни одной функции. Все, что делает такой специалист, воспринимается людьми очень личностно.

Но есть особенность профессии эйчара, не свойственная больше ни одной функции. Все, что делает такой специалист, воспринимается людьми очень личностно. Финансовый директор урезает бюджет — плохо, ругаемся, но это, в конце концов, всего лишь бюджет подразделения, «nothing personal»! Эйчар выстраивает систему премирования: если раньше я, будучи в хороших отношениях с руководителем и не имея четких критериев получения бонуса, получал его всегда, то теперь, не выполнив определенные показатели, у меня будет премия ниже обычной, либо не будет вовсе. И это уже мой личный бюджет. И неважно, что в разработке участвовал не только директор по персоналу. Издержки профессии. То же — с карьерным ростом, с наймом. Люди, как правило, не рассматривают эйчара как часть системы, он для них совершенно самостоятельная величина, которую любят или не любят вполне искренне. Зато системные проблемы с удовольствием объясняют его некомпетентностью.

В моей практике был случай: текучесть кадров в подразделении — 200% в год. Постоянные жалобы на рекрутера — не закрывает вакансии, работать некому. Начинаю выяснять. зарплаты в подразделении ниже рыночных процентов на 40, да и эти деньги под разными предлогами работники не всегда получают, обращение с людьми очень жесткое. Рекрутер работает на конвейере — только нанял, уже опять вакансия. И им недовольны все. «Чиним краны, когда протекает водопровод».

Еще случай: (я только пришла в компанию) жалобы на рекрутера — полгода не может найти специалиста. Читаю заявку от подразделения: просто выписка из ЕТКС. Стандартные должностные обязанности и требования, таких работников на рынке — легион. В чем дело? Оказывается, концепция подразделения требует, чтобы данный сотрудник «еще и крестиком вышивать умел», но это вписывать в заявку не стали, чтобы выбор был больше (!). Вписываем, начинаем отбирать кандидатов. И тут линейный руководитель рангом еще повыше объявляет, что он, оказывается, эту концепцию еще не одобрил и считает, что данный специалист должен «вышивать гладью»! И вообще, концепция пока в стадии разработки, ничего еще не согласовано, каждый имеет свой взгляд, в корне отличающийся от взгляда оппонента. Бедный рекрутер!

Еще случай: совет директоров отклонил бюджет управляющей компании, ограничил количество людей и денег, и требовалось срочно привести структуру, доставшуюся мне в наследство, в соответствие. Я предупредила генерального директора о том, что линейные руководители будут недовольны жесткими рамками и обязательно попытаются на него давить. Известные приемы: если у меня не будет 100 подчиненных, то этот важный проект можно даже не начинать; уволюсь, и ищите другого; уволится весь отдел, у меня уже 5 заявлений на столе, — на выбор. Генеральный сказал — делай, а я уезжаю, так что давить им будет не на кого (!). И уехал. В итоге, когда он приехал, на него надавили, он разрешил увеличить бюджет (потом его опять пришлось сокращать).

И еще: каждый месяц на заседании правления объявляется, что мы снова не выполнили план. Доходы падают, расходы растут. Но аккуратно выплачиваются премии и зарплаты повышаются («Мухи отдельно, котлеты отдельно!»). Поднимаю вопрос о наступлении права на премию. Искреннее непонимание: люди же работали! С трудом «откапываю» папку, в которой (никто уже и не помнит, что она есть) — ура, нахожу! — Положение о выплате премий. Могла бы не искать. Документ составлен так, что премии платятся в любом случае (!). Думаете, одобрено эйчаром — «поборником наемных работников»? Ничего подобного. Утвердил сейлз-директор, «ориентированный на результат и понимающий, как компания зарабатывает деньги». И он был решительно против внесения изменений в Положение.

Но как только приходит эйчар, способный решать системные проблемы, начинается крик: мы столько лет управляли, кому как не нам лучше знать, кто какой зарплаты достоин, кому какой бонус дать и какого специалиста нанять! Ваше дело — закрывать вакансии. То есть полномочия находятся в одном подразделении, а ответственность — в другом. Кажется ясно, что в компании, перешагнувшей стадию маленькой семейной фирмы, многие процессы должны быть централизованы, в том числе работа с персоналом. Это не означает, что линейный руководитель лишается функции управления людьми. Просто он начинает делать это по одинаковым для всех правилам. А эйчар исполняет роль «ящика с инструментами». И удивительно то, что руководители, которые ни в какую не хотят «делиться» управлением с директором по персоналу, бывают крайне изумлены следующим фактом. Оказывается, не менее 60% их времени должно уходить именно на работу с людьми. Реально они тратят гораздо меньше. А любая формализация процессов воспринимается как помеха настоящей работе. В самом деле, зачем проводить формальную оценку, если я и так знаю, кто у меня как работал? О распределительной справедливости они никогда не слышали, как и о многом другом. И эта еще одна, крайне важная функция эйчара: линейных руководителей нужно учить некоторым правилам управления людьми (как проводить собеседования, как мотивировать, взаимодействовать, оценивать, поощрять, наказывать), о ТК я уже и не говорю. Единственное, что с большим удовольствием обычно отдают директору по персоналу, так это увольнения.

Полноценный эйчар нанимается, как правило, тогда, когда уже нужно не просто строить, а многое рушить и перестраивать. Но сначала необходимо такой клубок проблем распутать, да отмести подозрения, доказать, что ты не соперник, а партнер, да со своим подразделением разобраться, распределить задачи, научить, кого-то и заменить (что тоже бывает непросто). Я смело могу утверждать, что ни один другой управленец, приходя в компанию, не сталкивается с такими сложностями. Возможно, потому что « формирование рынка эйчар-директоров и сейчас идет медленно, так как необходимость этой функции пока осознается не всеми топ-менеджерами». Потому что управление персоналом — это затраты (можно назвать это инвестициями в персонал — модно, но капитализировать нельзя). А просчитать прибыль от деятельности эйчаров сложно, хотя сейчас и пытаются это сделать — опять модная «фишка». И поскольку в маркетинге, или в информационных технологиях, или в финансах разбираются не все, а в управлении персоналом, кажется, все, — эйчару приходится очень много времени и сил тратить на доказательства своей нужности.

Источник — www.recruiting.net.ua

Поделиться ссылкой:

Эйчарам и руководителям нельзя дружить со своими сотрудниками – Инсайт. Глянцевый журнал для HR

Подкаст можно также послушать в Apple Podcasts, Castbox, Google Podcasts, Soundcloud, YouTube и Яндекс

О психологии в HR

Я считаю, что эйчару необходимо знать базовую психологию. Потому что он должен уметь выстраивать коммуникацию, знать об особенностях характера в зависимости от темперамента, понимать, какие вопросы уместно и неуместно задавать тому или иному человеку.

Многие эйчары боятся задавать глубокие вопросы. Но если ты задаешь вопросы, связанные с профессией и работой, то почему они считаются личными? Это про работу, метрики и показатели. Если для кандидата такие вопросы некомфортны, то о нем это тоже что‑то говорит. Для вашей корпоративной культуры будет важно, насколько он готов к диалогу и умеет его строить.

Проводя биографическое интервью, вы получаете информацию о том, где учился человек, где он работал и чем занимался. А после глубокого интервью, например по оценке мотивации, вы получаете детальное описание, что это за человек. Это нужно не для того, чтобы отсеивать кандидатов, а чтобы прогнозировать риски и его будущее в компании.

Когда я слышу про стресс-интервью, мне всегда интересно: а кто тебе разрешил? Кто тебе дал сертификат на это? Это же очень опасная история. Если у тебя нет сертификации и образования и ты просто подумал, что весело забежать и наорать на кандидата, это неэтично и опасно. Стресс-интервью нужно правильно заканчивать, выводить человека из этого состояния. Есть определенный набор процедур, чтобы человек собрался обратно.

Об эмоциональном интеллекте, мотивации и идеальной команде

Эмоциональный интеллект сейчас очень востребован. С ним связаны наша зрелость, взросление и готовность расти. У многих есть проблема с тем, что в 30 лет они внутренне остаются 15-летними подростками, которые не готовы брать на себя ответственность. И такие люди встречаются среди руководителей.

В IT очень много юных руководителей, юных во всех смыслах. Много 20-летних CTO, тимлидов, отвечающих за большие команды, но пока что не умеющих отвечать за себя. Ребята не успевают «дозреть», потому что у рынка есть потребность в руководителях прямо сейчас. Это дает ощутимый дисбаланс.

Для бизнеса «недозрелость» — это тоже проблема: незрелость в суждениях, эмоциональные качели, неумение выстраивать профессиональные границы. Это большие риски.

В команду не стоит нанимать людей с одним и тем же типом мотивации, одного и того же склада характера. Все хотят сильных разработчиков, коммуникабельных, стремящихся к чему‑то. А потом не знают, что им давать, что вообще с ними делать. Везде нужен баланс.

У эйчара есть задача нанять людей для эффективной работы в бизнесе, а не просто закрыть вакансии. Многие идут по пути «плевать, какой он человек, вакансия‑то закрыта». Но цена потери или замены всегда выше, как минимум за счет онбординга. Тем более всегда дороже заменить сотрудника, который что‑то развалил своим появлением в команде.

Вовлеченность — это ответ на вопрос о том, сколько сотрудник готов работать без оплаты: три месяца или он завтра же уйдет. Задача в том, чтобы команда была привязана и испытывала симпатию к тому, что они делают.

Денежная мотивация не работает в долгосрочной перспективе. Вы можете вкладываться в дорогостоящую команду, а потом кто‑то придет и одним ударом всю ее заберет. Если у вашего бизнеса нет задачи работать долго и вы рассуждаете в стиле «Я сейчас вот этот год стартап поделаю, а через год его продам и уеду на Бали» — на здоровье, берите невовлеченную команду.

Если вы нанимаете с долгосрочной перспективой, то просчитывайте риски. Риск того, что невовлеченный сотрудник может уйти и даже забудет об этом сообщить. Риск того, что немотивированный или токсичный сотрудник будет демотивировать всю команду.

Токсичный человек — это тот, кто манипулирует другими, при этом не беря на себя ответственность ни за что. Токсичность — это всегда манипулирование, попытка вызвать чувство вины и никчемности. Когда такие люди что‑то критикуют, они никогда не предлагают изменения — это деструктивная критика, их слова направлены только на то, чтобы уязвить. Токсичных людей, которые не корректируют свое поведение, проще убрать из команды, чем пытаться изменить.

О личных отношениях эйчаров и сотрудников

В HR низкий порог входа в профессию, и из‑за этого эйчары сами к себе не выставляют адекватных требований. Думают: «Можно пококетничать, выпить с коллегами». Нельзя этого делать. Ни руководителям, ни эйчарам. Нельзя дружить или строить отношения со своими сотрудниками.

Когда вы дружите со своими сотрудниками, вы стираете некие границы. Это влияет на объективность замеров, вам некомфортно будет их увольнять. Это влияет на все. Вы авторитет, должны нести какую‑то культуру, отвечать за бизнес, транслировать ценности. Как вас будут слушать, если видели вас танцующим голым на корпоративе?

Границы важны: если сотрудник вываливает на вас свои личные проблемы, влияющие на его работу, можно спросить, как вы можете ему помочь. Но если он просто ищет жилетку, чтобы поплакать, нужно отстаивать границы. Если вы уйдете в другую плоскость, то потеряете свою профессиональную сферу. Если вы хотите, чтобы отношения всегда были чистыми, их нужно держать в рамках. Это ваша работа.

Всех героев подкаста мы просим порекомендовать книги нашим читателям. Вот что посоветовала нашим слушателям Анастасия Калашникова:

«Спасите заложника. Как разрешать конфликты и влиять на людей», Джордж Колризер

«Лжец на кушетке», Ирвин Ялом

«Цель. Процесс непрерывного совершенствования», Элияху Голдратт

«Атлант расправил плечи», Айн Рэнд

Продакшн: castpodcast.ru

Эйчары, рекрутеры и хедхантеры — Делай бизнес

В нашей стране профессия эйчара относительно молода. Сперва появились кадровики, чья функция сводилась к просмотру резюме и проведению собеседований. Небольшие же компании обходились собственными силами: с соискателями общались начальники либо владельцы. Затем в крупных фирмах начали открываться целые отделы для работы с персоналом. Поэтому и сами эйчары — люди очень молодые.

Содержание статьи:

1. По данным статистики;
2. Финансовый вопрос;
3. Сила различий;
4. Ставки на молодежь;
5. Технологический бум;
6. Автоматизировать все.

По данным статистики

В 2014 г. был проведен опрос в среде hr-специалистов, работающих в сфере IТ-технологий. Этот опрос дает определенное представление о людях, вовлеченных в рекрутинг и работу с персоналом.

Оказалось, что 52% участников опроса возрастом от 24 до 30 лет, а 94% — от 18 до 36 лет. Только 1,5% старше 42 лет. Большинство из них не получали специального, эйчарского, образования, а пришли из гуманитарных сфер. Технарей среди рекрутеров почти нет, всего 11 % окончили технические университеты. Лидируют среди опрошенных психологи (34%), менеджеры (15%) и филологи (13%). При этом большинство участников опроса уже имели опыт работы в других сферах.

Помимо этого, опрос показал, что среди эйчаров 91% женщин и всего 9% мужчин. Разнятся и профессиональные обязанности. 46% совмещают должности менеджеров и рекрутеров, 28% являются внутренними рекрутерами, 15% работают как фрилансеры и внешние специалисты и только 11% занимаются исключительно внутренней работой с персоналом, без собственно рекрутинговой составляющей.

В западных реалиях ситуация выглядит немного по-другому: у профессии длинная история. Крупные предприятия искали способы нанимать и мотивировать сотрудников. В 20-х годах минувшего столетия было обнаружено, что вовлеченность персонала, коммуникация с сотрудниками и подбор команды по определенным личностным характеристикам повышают производительность труда. В тот же период появились исследования эффективности работы и получили распространение книги про успех и мотивацию.

Во второй половине XX в. в США начала активно развиваться корпоративная культура. Компании пытались выстраивать партнерские отношения между персоналом и работодателями, продвигать социальную ответственность бизнеса и воспитывать в работниках лояльность. Тогда эйчары перестали быть просто рекрутерами, а стали советниками и стратегами. По данным исследования Bersin & Associates, 80% генеральных и финансовых директоров хотят, чтобы HR играл ключевую роль в стратегическом планировании.

Видео по теме:

Роль в деле

Именно такое положение эйчары завоевывают и в нашей стране. Сегодня становится популярна позиция HR как бизнес-партнера, который фактически помогает руководителю и дает советы по управлению компанией. Эйчары отвечают не только за поиск сотрудников, но и за их адаптацию к новому рабочему месту, помощь в составлении карьерною плана, а также обучение руководителей.

Роль рекрутера тоже не следует недооценивать. Потому что его цель — найти не только профессионала, но и человека, который способен работать в команде и вписаться в существующий коллектив. Поэтому зачастую рекрутеры ищут людей по конкретным критериям, отказывая даже высококвалифицированным людям. Среди задач, в зависимости от сферы, может быть опыт работы с конкретными фреймворками, знание редких языков или умение коммуницировать с госорганами. Важнейшая вещь для эйчара — это понимание, чего от него ожидает бизнес. Для этого нужно видеть, на каком этапе находится компания — она только собирает коллектив или уже расширяет рынки и ищет новые возможности. В зависимости от этого меняется роль эйчара. Идеальный результат — это когда работодатель доволен сотрудником, а работник чувствует себя на своем месте.

Для того чтобы достичь такого результата, нужно разбираться в бизнесе и хорошо знать рынок, с которым работаешь. Особенно интересны специалисты, у которых уже есть наработанная база и опыт взаимодействия с людьми определенных профессий, например, программистами или топ-менеджерами.

Финансовый вопрос

Профессия эйчара серьезно зависит от ситуации на рынке труда и от того, какие сотрудники нужны бизнесу. С одной стороны, сегодня востребованы специалисты с низкой квалификацией, например охранники. Каждое лето наблюдается сезонный всплеск интереса к работникам розничной торговли и отельно-росторанного направления. И в тоже время, бизнесмены также заинтересованы и в хороших профессионалах с прекрасным опытом и образованием.

Наибольшим спросом в сфере HR пользуется работа по поиску и подбору соискателей, создание кадрового резерва, помощь в трудоустройстве уволенных сотрудников и подбор специалистов для удаленной работы. Кроме того, компании нуждаются в людях, способных взять на себя еще кадровую документацию бизнес-процессы на аутсорсе, то есть подбирать персонал для работы на стороне.

Чаще всего к услугам рекрутеров прибегаю зарубежные компании и представители большого отечественного бизнеса. Как правило, представители малого и среднего бизенса стараются справится самостоятельно. Расчет стоимости предоставляемых рекрутинговой компанией услуг чаще всего производится исходя из планируемого дохода, который получит кандидат на новом месте (фиксированный процент от суммы). Этот процент может колебаться в пределах 10-25 процентов. Среднерыночная ставка составляет 20-25 процентов.

Executive search

Немного другая ситуация с поиском топ-менеджеров, так называемым executive search. Гонорар executive search агентства в нашей стране порядка 15000 $ за кандидата. В некоторых случаях эта сумма может доходить и до $100 тыс. Конечно, речь идет не просто о поиске подходящего соискателя. В таких случаях от рекрутингового агентства ожидают целого списка кандидатов, в том числе из других стран. А иногда и дальнейшего сопровождения работника, то есть помощи в адаптации к новому коллективу и консультирования руководства.

Стоит отметить, что многие агентства увеличивают таксу в зависимости от сложности заказа и за количество замен по кандидатам. Таким образом, работодатель имеет возможности для маневров и торга, благодаря сделанному заказу по однотипным вакансиям или поставив задачу найти укомплектованную команду.

При этом некоторые фирмы воспитывают руководителей самостоятельно, потому что сотрудникам важно знать, что в компании можно добиться высот.

Когда на хорошие должности ищут людей со стороны, это демотивирует коллег.

В таких случаях эксперты советуют тщательно объяснить коллективу, почему в данном случае будет выбран человек со стороны. Или даже обсудить с работниками, каких компетенций не хватает команде.

В целом тенденции бизнеса таковы, что традиционный подход executive search отходит в прошлое. Сейчас особое значение приобретает понимание контекста бизнеса и личностных, а не только профессиональных качеств людей.

В случае с малым и средним бизнесом собственнику или руководителю имеет смысл примерить роль эйчара на себя. А рекрутера нанимать лишь тогда, когда на это перестанет хватать времени. Такой подход позволяет руководителю самому понять, кто ему нужен. А значит, донести это видение до специалиста по кадрам, когда команда будет расширяться.

При этом одной из тенденций эксперты называют то, что все больше компаний будут обращаться к рекрутерам извне и сокращать внутренние подразделения. Раньше в небольшой компании был один или несколько специалистов по кадрам, которые подбирали персонал на любые вакансии и под любые требования. Но специализация требует услуг более узких специалистов со своими контактами и подходом.

Сила различий

HR-сфера меняется вслед за всем остальным миром. Новые технологии, экономические и социальные изменения заставят специалистов работать по-другому. По-нашему мнению, о том, что ждет бизнес в ближайшие годы, стоит задумываться уже сейчас. И эйчары сыграют далеко не последнюю роль в развитии новых бизнес-моделей.

Людям, работающим с персоналом, уже сейчас приходится взаимодействовать с разными поколениями работников. Это значит понимать, что мотивирует и тех, кому сейчас 20 лег, и тех, кому 50. На рынок труда выходит все больше молодежи, которая привыкла работать с современными технологиями, социальными сетями и по-другому строить коммуникацию. Они более мобильны, активны и не хотят держаться на одном месте до старости.

В то же время люди старшего поколения выходят на пенсию все позже. Некоторые продолжают работать до старости — зачастую по финансовым причинам. С ростом продолжительности жизни и повышением пенсионного возраста в ближайшие 10 лет на рынке будет много работников возрастом за 50. Сейчас в нашей стране им непросто найти хорошую работу. С одной стороны, так получается из-а того, что они не успевают сориентироваться в изменяющихся условиях. С другой — влияет предвзятость работодателей, которые предпочитают набирать молодые команды. Но у людей старшего поколения есть свои плюсы: они обладают большим опытом, ценят стабильную занятость, пробовали себя в разных сферах.

Точно так же нужно понимать, что мотивация новичка или твердого профи серьезно отличается. Новички хотят получить практический опыт и войти в профессиональную среду. А более опытные специалисты заинтересованы в высокой зарплате и интересных проектах. В итоге эйчару придется взаимодействовать с сотрудниками разных поколений и передавать свои знания руководителям.

Однако возрастные различия — это не единственные факторы, на которые специалисты советуют обратить внимание. В глобальном мире все чаще приходится сотрудничать с людьми разных национальностей, религиозных и идеологических убеждений. Поэтому еще один навык, который будет востребован в ближайшие годы, — это понимание культурных различий, что особенно важно для больших международных команд.

В мире немало компаний, сотрудники которых выросли в разных странах. Это означает, что они привыкли к различной деловой этике, тайм-менеджменту, межличностным отношениям. Чтобы эффективно наладить работу в команде, необходимо учитывать не только сходства, но и различия между людьми. Это касается как этнических вопросов, так и разницы в жизненном опыте, образовании и круге общения. Различия могут не только разделять, но и обогащать, если их использовать на благо команды.

Ставки на молодежь

Трудоустройство молодежи — один из главных современных вопросов. Все больше компаний ориентируется на работу со студентами и молодыми специалистами, создавая возможности для стажировки и выбора профессии, обеспечивая обучение и развитие. Ведь именно бизнес сегодня играет ключевую роль в развитии квалифицированной рабочей силы и решении вопросов безработицы. Одна из самых масштабных инициатив — глобальная программа Nestlé по трудоустройству молодежи. В рамках инициативы молодежь до 30-ти лет получает поддержку в профессиональной подготовке и трудоустройстве. На сегодня к инициативе присоединились более 200 компаний — партнеров и поставщиков в Европе. В 2013 г., когда в Европе заговорили о кризисе безработицы, образовав «Альянс ради молодежи», компании взяли на себя обязательство создать рабочие места для молодых людей, итогом совместной работы стало 115 тыс. возможностей для трудоустройства и стажировок. С 2014-2016 гг. благодаря этой инициативе работу нашли около 20 тыс. европейцев.

У нас же в рамках программы глобальной инициативы по трудоустройству Nestlé работу нашло 1975 молодых людей, более 600 практикантов и стажеров смогли получить профессиональные навыки на предприятиях компании и в главном офисе. Кроме того, компания уделяет внимание и образованию будущих специалистов.

Видео по теме:

Технологический бум

В будущем эйчарам придется иметь дело с разнообразием форм предпринимательства и форм занятости. Это, в свою очередь, приведет к переоценке труда, заложит основу его кардинального изменения и создаст предпосылки для появления новых социальных инноваций, которые будут ответом на социальные риски и вызовы в постиндустриальном мире.

Мир, в котором крупные предприятия нанимали людей, которые работали на одном месте годами и выполняли одни и те же функции, отошел в прошлое. Сегодня компании предпочитают использовать труд фрилансеров и отдавать часть функций на аутсорсинг.

Для эйчара важно уметь работать с теми, кто не будет сидеть в офисе, и подбирать удаленный персонал. Такие сотрудники должны уметь самостоятельно организовывать свое время и выполнять задачи ответственно и быстро. Зачастую их приходится собеседовать по скайпу и принимать решение о найме по результату тестового задания и переписки, а не личного общения.

Кроме того, особую важность приобретает не только умение найти хороший персонал, но и удержать его. Работодатели конкурируют между собой за наиболее талантливых и эффективных работников. Поэтому компании стараются поддерживать имидж хорошего работодателя. Для этого используются мотивация сотрудников, ответственное и честное отношение, различные социальные проекты, которые привлекают людей, горящих идеей.

Эйчары: Удаленная работа

Удержать удаленных сотрудников и фрилансеров еще сложнее. Все потому, что они весьма мобильны, постоянно ищут новые варианты заработка и, как правило, не испытывают особой лояльности к работодателю. Они не включены в корпоративную культуру и не общаются с коллегами. Поэтому умение привлекать и удерживать хороших специалистов со стороны становится особенно важным для эйчаров и работодателей.

Изменения рынка труда стремительно проникают во все сферы. Неквалифицированные работники постепенно вытесняются за счет автоматизации. Да и во многих отраслях, требующих высшего образования, необходимы совсем не те навыки, что 10 лет назад. Поэтому людям приходится быстро переучиваться, чтобы не пополнить ряды безработных. Рекрутерам придется иметь дело с профессионалами, которые обладают очень разнообразным опытом и сменили не одну работу.

В таких условиях особую ценность приобретают не профессиональные навыки, а человеческие качества — способность учиться, брать на себя ответственность и быстро находить новые решения. Здесь важно не упустить потенциальных звезд, которые пока не обладают должным опытом, но имеют все шансы быстро перегнать коллег. Стандартное резюме мало что скажет о таких соискателях, поэтому рекрутеру приходится полагаться на свое мастерство интервьюера и оригинальное тестовое задание.

Благодаря технологиям меняется и работа с персоналом. Крупные компании мотивируют сотрудников, помогая составить каждому индивидуальный карьерный план и отслеживать его исполнение. Чтобы удержать хороших специалистов, они не только повышают зарплаты, но и предлагают обучающие программы. Однако если раньше речь шла об оффлайн-программах, например, курсах английского в группе, то сейчас компании могут делать свои онлайн-курсы и использовать игровые технологии. Это не только служит дополнительным бонусом для работников, но и позволяет выращивать своих звезд.

В управление коллективом вносит изменения и наука. Появляется все больше информации о человеческом мозге и эффективности труда, о мотивации и управлении человеческими ресурсами. Каждая компания использует эти знания по-своему. Кто-то старается делать маленькие перерывы раз в час, чтобы сотрудники не успели устать. Кто-то сокращает рабочий день или позволяет совам и жаворонкам приезжать в офис в разное время. Разные подходы к управлению коллективом — это то, что опытный эйчар может подсказать руководителю.

Автоматизировать все

При этом технический прогресс может оставить часть рекрутинговых специалистов без работы. Например, Bridgewater Associates сейчас работает над созданием системы для управления компанией в автоматическом режиме. Система будет заниматься в том числе наймом и увольнением сотрудников. Естественно, эйчары пока могут выдыхать. Речи о полном отказе от их услуг сегодня на повестке дня не стоит.

Уже сейчас система оценки позволяет увидеть в чем сотрудник слаб и в чем особенно силен. Кроме того, она также помогает им более эффективно выполнять поставленные задачи. Все благодаря постоянному отслеживанию результатов работы. Правда, подобные функции уже реализованы в некоторых программах планирования. Далио хочет, чтобы со временем 75% решений принимал компьютер.

Конечно, сама профессия HR-менеджера никуда не денется. Хотя бы потому, что она требует умения общаться с людьми и искать индивидуальный подход. Тем не менее, автоматизация и интернет — это еще один вызов для рекрутеров. Сейчас перед тем, как кандидат войдет в кабинет, эйчары могут оценить не только его резюме, но и профили в соцсетях. Многие функции рекрутинга уже автоматизируются, строятся облачные HR-платформы. Взаимодействие с кандидатами ведется через интернет, что, с одной стороны, позволяет узнать о человеке как можно больше, с другой — вынуждает, чтобы эйчары просматривали десятки профилей.

Кроме того, эйчары вынуждены работать с большим количеством информации, аналитикой и инфографикой. В этом есть огромные плюсы.

• Во-первых, базы данных позволяют хранить информацию обо всех сотрудниках, а также тех, для кого пока не нашлось подходящей вакансии.
• Во-вторых, искать работников можно по определенным критериям, задавая нужный опыт работы, необходимые навыки и уровень зарплат.

Поэтому сегодняшний эйчар должен уметь работать с множеством программ и прекрасно ориентироваться в профессиональных соцсетях.

Опыт лучших

Быстрее всего технологии в найме приживаются в IT-сфере. Например, интернет-проект Djinni позволяет соискателям-программистам и эйчарам находить друг друга. Соискатель заполняет анонимную анкету, в которой указывает желаемый уровень зарплаты, свои навыки, достижения и особые пожелания. Например, пишет, что согласен на переезд за границу или хочет работать в офисе в центре. Эйчары просматривают кандидатов по необходимым критериям и пишут тем, кто их заинтересовал. Тогда программист может открыть эйчару свои данные — резюме, фотографию и контакты. Если компания наняла человека благодаря Djinni, она платит сайту процент. При этом соискатели могут не бояться, что их нынешний работодатель узнает, что они ищут новую работу, и даже заранее блокировать нежеланные компании. Огромную роль здесь играет и репутация фирмы — кандидаты вправе жаловаться, если их обманули, и тем самым понижать рейтинг компаний среди соискателей.

Сами же HR-специалисты твердят, что с кандидатами и работниками необходимо взаимодействовать точно так же, как и с потенциальными клиентами. Успешные компании умеют найти индивидуальный поход к каждому пользователю. Для примера можно взять приложения, «захватившие мир», в частности, Airbnb и Uber. Они сделаны максимально удобно для пользователя и подстраиваются под его потребности, а также пытаются предугадать дальнейшие действия.

Однако этот принцип строится не только на технологиях. Приравнять потенциального работника к клиенту, который пока только присматривается к вашему товару, значит отнестись к нему с уважением и вниманием. А также стать работодателем, за право работать у которого люди выстраиваются в очередь.ⓂⒷ

Возможно, вас заинтересует:

Загрузка…

После оскорбительных комментариев Стэн Ричардс покидает свое рекламное агентство в Далласе — Texas Monthly

Стэн Ричардс, основатель Richards Group, крупнейшего в стране независимого рекламного и маркетингового агентства, имел репутацию, резко расходящуюся с изображением рекламщиков в фильмах и сериалах, таких как Mad Men . Он не Дон Дрейпер с тремя мартини-ланчем. Некоторые описывают его как «сержанта по строевой подготовке», руководитель начинает каждый день с миски овсянки, посыпанной черникой. Его часто можно было увидеть на домашнем велосипеде в стильном здании штаб-квартиры агентства в пригороде Далласа, где он настаивал, чтобы его сотрудники приходили на работу каждое утро к 8:30.м. острый.

Тем не менее, именно Ричардс не смог соответствовать стандартам агентства, потеряв, по его оценке, примерно 40 процентов его бизнеса за одну неделю из-за нечувствительных к расе замечаний, которые он сделал во время телефонного разговора с Zoom на прошлой неделе с участием примерно сорока сотрудников. Ричардс назвал предложенную рекламную кампанию для клиента агентства Motel 6 «слишком черной» для гостей сети, «сторонников превосходства белой расы». Реакция на комментарии, о которой впервые сообщили Ad Age и Dallas Morning News , пришла быстро, когда Motel 6 осудил глухие комментарии и прекратил свои давние отношения с частным агентством.В заявлении оператора мотеля из Кэрроллтона говорится, что он «возмущен» заявлениями Ричардса, которые «не только полностью неточны, но и прямо противоречат нашим ценностям и убеждениям как организации». Другие клиенты, в том числе Home Depot из Атланты, Keurig Dr Pepper из Плано и H-E-B из Сан-Антонио, вскоре также разорвали отношения с Richards Group.

Ричардс разговаривал с Texas Monthly в четверг днем, за несколько часов до того, как публично объявить о своем решении уйти из агентства, которое он основал в 1976 году.«Я увольняюсь», — сказал он позже своим сотрудникам по телефону Zoom. Главный и креативный директор Richards Group Гленн Дэди, который принял на себя повседневный контроль над компанией в конце прошлого года, в будущем возьмет на себя «доминирующую роль» агентства. Ричардс сообщил Dallas Morning News , что восемь месяцев назад он передал право собственности на агентство некоммерческой организации, которая по контракту обязана не вмешиваться в ее деятельность.

Richards Group, в которой, согласно Dallas Business Journal , работает 688 сотрудников и 210 миллионов долларов годового дохода, по иронии судьбы приобрела национальную известность благодаря своему лозунгу «Мы оставим свет включенным для вас» для Motel 6. придумана в 1986 году народным представителем Томом Бодеттом, который импровизировал эту фразу во время первой сессии записи радиокампании.Другими рекламными кампаниями, созданными агентством на протяжении многих лет, были знаменитые коровы Chick-fil-A, в том числе линия Eat Mor Chikin и рекламные ролики пива Corona «Семейные пары на пляже». Среди клиентов агентства также Hobby Lobby, Ram Trucks и Salvation Army.

По словам одного опытного консультанта по связям с общественностью из Далласа, Ричардсу пришлось уйти в отставку, чтобы остановить кровотечение из агентства. «Традиционный совет по связям с общественностью — извиниться и исправить ситуацию. Но этого действительно недостаточно, здесь так много денег », — сказал Энди Стерн, директор компании по стратегическим коммуникациям Club Oaks Consulting, в четверг, за несколько часов до того, как Ричардс объявил о своем уходе.«В 87 лет ему нужно выйти на пенсию и покинуть фирму. … В мире слишком много напряжения и слишком много внимания в мире, чтобы что-то подобное могло произойти ».

В интервью Texas Monthly Ричардс, казалось, удвоил свои неоднозначные комментарии к Zoom-call, заявив, что они намеревались вернуть рекламную кампанию Motel 6 в нужное русло. «Три слова, которые действительно были ошибкой, — это когда я рецензировал работу… и я не думал, что это будет хорошо служить клиенту, потому что это было мультикультурное задание, а работа, на которую я смотрел, не была мультикультурной, » он сказал.«Итак, я сказал:« Это слишком черный ». Пытаясь защитить бизнес клиента, я просто не хотел проводить кампанию, которая могла бы убежать от кого-либо из их гостей. И эта кампания должна была быть. Он должен был быть более многокультурным, но этого не произошло. Он был очень черным ».

Был ли он удивлен скандалом вокруг его слов? «Да, был», — сказал Ричардс. «Не имел представления. Но, поразмыслив, вместо того, чтобы использовать эти три слова, я мог бы сказать что-то гораздо более туманное по своему значению.И это сэкономило бы массу неприятностей ».

На вопрос, сделал ли он комментарий сторонника превосходства белой расы, как сообщалось, Ричардс ответил: «Это было связано с этим. Дело было просто в том, что нашему клиенту не нужно терять какой-либо из своих текущих бизнесов, даже если это были сторонники превосходства белых, которые предпочли не вести с ними дела ».

В результате разногласий, продолжил Ричардс, агентство предпринимает несколько шагов, чтобы «повысить общую осведомленность о потенциале создания [такой] проблемы», и ищет «дополнительных указаний о том, как решать подобные проблемы. .Потому что мой комментарий не был расистским. Я никогда в жизни не был расистом. Но это было так прочитано, и, к сожалению, это оказалось очень дорого ».

Это не первый раз, когда Ричардс оказывается в затруднительном положении. В 2011 году Richards Group представила рекламную кампанию под названием «Hail to the V» для Summer’s Eve, бренда товаров женской гигиены. Кампания, которая, как сообщается, была направлена ​​на расширение прав и возможностей женщин, включала три видеоролика, в которых были показаны говорящие руки, предназначенные для изображения влагалища, каждая из которых нацелена на разную расовую группу.После того, как критики заявили, что руки чернокожих, латиноамериканцев и европеоидов основывались на стереотипах и были расистскими, сексистскими, безвкусными и «погранично непристойными», агентство отозвало реплики, заявив, что не собиралось никого обижать. Ричардс сказал журналу Inc. , что не видел роликов до их выпуска, но надеется, что если бы видел, то предвидел бы споры. «Надеюсь, я бы это поймал, — сказал он, — но я не знаю наверняка».

Рекламщика часто хвалили за его инстинкты.Член Зала славы рекламы и Зала славы арт-директоров, который был назван одним из «гигантов нашего времени» журнала Wall Street Journal в области рекламы, Ричардс был удостоен чести в 2014 году, когда Колледж коммуникаций Moody Техасский университет в Остине основал там Школу рекламы и связей с общественностью Стэна Ричардса.

Хотя Ричардс сказал мне в интервью 2006 года для Dallas Business Journal , что он намеревался работать в Richards Group «пока я не хриплю», ясно, что сейчас этого не произойдет.Итак, что он планирует делать дальше? «Есть много способов, которыми я могу помочь школе Стэна Ричардса в UT стать лучше, сильнее и полезнее для детей», — сказал он. «Так вот как я сосредоточу свое внимание, по крайней мере, на время».

Поздно в четверг, декан колледжа Муди Джей М. Бернхардт и Джоанн Скиаррино, директор школы Стэна Ричардса, разослали сообществу колледжа сообщение, которое включало профессионально созданное видео, в котором Ричардс извинился перед преподавателями Муди, выпускниками и студентами за «Самая большая ошибка в моей жизни» и попросил у них прощения.Ранее на этой неделе школа выпустила заявление, в котором настоятельно предполагалось, что она пересматривает свою связь с Ричардсом. В примечании к видео Бернхардт и Скьяррино сказали, что, хотя «расово нетерпимые и фанатичные высказывания Ричардса» причинили боль многим в сообществе Moody и «не соответствуют его основным ценностям», школа остается «твердо приверженной построению и поддержанию культура разнообразия, справедливости и инклюзивности в Moody College, и мы искренне надеемся, что уроки этого инцидента могут быть использованы для ускорения нашего продвижения к этим целям.

Другими словами, эта сага Стэна Ричардса, вероятно, еще не закончена.

Подробнее из Texas Monthly :

Число досрочных голосований в Техасе — чокнутые. Вот что это говорит нам, а что нет.

Почему Техасский университет не должен увольнять Тома Хермана

Даже если Трамп победит Техас, Республиканской партии грозит историческая расплата

Дом — Ричардс Групп

Добро пожаловать в Richards Group. Мы — строго независимое агентство, которое существует по одной-единственной причине: чтобы вызвать у людей симпатию к брендам.Чтобы сделать это успешно — в каждой точке контакта — требуются развивающееся лидерство, быстрые ресурсы и проверенный опыт. Все, что у нас есть, и все это мы продолжаем оттачивать с неослабевающим интересом и совместными усилиями.

Мы управляем брендами и развиваем бизнес клиентов за счет уникального сочетания идей, идей и влияния. Принесите нам свои проблемы. Принесите нам потенциал. Мы ответим передовым мышлением и творчеством.

Чтобы узнать больше, свяжитесь с rob_vangorden @ richards.com — 214.891.7615

Часто задаваемые вопросы

Что такое Richards Group?

Мы — строго независимое рекламное агентство, которое существует по одной-единственной причине: чтобы привлечь внимание людей к брендам.

Что такое собственный бренд Richards Group?

Уважаемый. Отзывчивый. Креативный, креативный, креативный.

Мы изобрели коров Chick-fil-A, превратили The Home Depot из регионального розничного продавца в убийцу национальной категории, сделали Tom Bodett и Motel 6 известными всем (и стали одной из 100 лучших кампаний Ad Age за последний период). века), а по фильму Рама «Фермер» может претендовать на один из десяти лучших рекламных роликов Суперкубка последнего десятилетия.Наше агентство неоднократно получало все крупные творческие награды, а наша репутация экспертов в области розничной торговли практически не имеет себе равных.

Однажды клиент сказал нам, что мы приносим идеи, которые «цепляются за крышу вашего разума». Нам это понравилось. И поэтому мы по-прежнему стремимся делать это каждый день, даже спустя более четырех десятилетий.

Кто возглавляет Richards Group?

Гленн Дэди — наш генеральный директор. Его поддерживает команда лидеров, которая стремится к росту наших сотрудников, наших клиентов и нашего агентства, а также творческий совет, который фокусируется на нашем творческом продукте.

Команда руководителей

Сью Баттертон — креатив
Ронда Контрерас — сотрудничество
Шон Донован — инновации
Крис Феррел — стратегия
Никки Уилсон — люди
Роб ВанГорден — новый бизнес

Творческий совет

Дэвид Истман
Джулия Мелле
Теренс Рейнольдс

С какими отраслями работает Richards Group?

Мы работали с крупными и малыми клиентами во всех отраслях и на нескольких континентах.Независимо от размера или категории, наша цель остается неизменной: создание и поддержание роста клиентов.

Кому принадлежит Richards Group?

Мы можем сказать вам, что это не холдинговая компания — и никогда не будет. Мы слишком ценим нашу независимость (и то, что она значит для наших клиентов). Поэтому в конце 2019 года, по желанию нашего основателя, анонимная некоммерческая организация стала владельцем агентства. Они получают финансовую выгоду, но не играют никакой роли в производственной деятельности, и они гарантируют, что нас никогда не продадут.

Наша независимость от холдинговых компаний дает нам свободу действий, гибкость и целеустремленность, которые не нравятся большинству других агентств. Как создатели бренда, мы можем сосредоточиться на наших клиентах и ​​работе. Мы не тратим время на прихоти акционеров, сетевую политику или отвлекающие факторы Уолл-стрит. Как партнеры, мы прозрачны, маневренны и удивительно доступны — у нас нет брандмауэров, по которым можно лазить, или сторонних мнений, по которым можно ориентироваться.

The Richards Group — хорошее место для работы?

Мы создали нашу культуру на основе одного слова: бесстрашный.Мы нацелены на сотрудничество, инновации и рост. Наши люди всегда будут на первом месте, потому что мы уважаем друг друга так же, как делаем свою работу. Благодаря этому наши коллеги и те, кто следит за нашей отраслью, польстили нам несколькими похвалами:

Самое креативное агентство Америки 4A
Advertising Age Agency A-List
Advertising Age Лучшие места для работы в маркетинге и СМИ
Adweek Агентство года (шесть раз)
American Business Ethics Award (Фонд финансовых услуг Профессионалы)
Campaign Magazine 10 самых креативных агентств
Dallas Business Journal Лучшие места для работы
Графический дизайн США 6 самых влиятельных агентств в Америке (дважды)
Graphis 10 лучших новых агентств в мире
York Times Best U.S. Агентства за пределами Нью-Йорка

Ричардс Груп нанимает сотрудников?

Мы всегда ищем широкий круг творческих, ответственных, добрых и бесстрашных людей.

Нам не терпится познакомиться с вами.

Richards Group привлекает консультантов по вопросам разнообразия и инклюзивности после ухода клиентов из-за комментариев основателя

Рекламная фирма из Далласа Richards Group сотрудничает с консультантами по вопросам разнообразия и инклюзивности, которые имеют значение после ухода клиентов из-за нечувствительных к расе комментариев ее основателя в прошлом году .

Компания будет работать с консультантом по вопросам разнообразия Do What Matters доктором Лорен Такер и ее командой, чтобы разобраться в том, что она называет «обновлением».

«Более четырех десятилетий я инвестировал в создание одного из величайших агентств Америки. Это необходимый шаг в восстановлении нашего будущего — для нашего сообщества, для клиентов, которых мы обслуживаем, и, что наиболее важно, для наших сотрудников, настоящих и будущих », — говорится в заявлении генерального директора Гленна Дэди. «Объективность, знания и опыт, которые приносят Лорен и ее команда, — это тот выстрел в руку, который поможет нам двигаться вперед с точностью и целеустремленностью.”

Партнерство — одно из множества усилий, предпринимаемых фирмой для восстановления своей клиентской базы, культуры и имиджа.

Richards Group, крупнейшее рекламное агентство со штаб-квартирой в Далласе, также взяло на себя обязательства по укреплению представительства в масштабах всей фирмы, проверке текущей политики на предмет справедливости, проведению инклюзивного обучения и анализу своей работы для обеспечения «культурной значимости».

«Намерения недостаточно», — заявила генеральный директор Do What Matters Лорен Такер. «Наша цель — направлять прошлые намерения агентства, работая с руководителями агентства над разработкой и созданием действенных инклюзивных решений, ориентированных на воспитание талантов при одновременном увеличении разнообразия, достижении справедливости и стимулировании качественного роста за счет более эффективных бизнес-идей для клиентов.

В октябре Motel 6 из Кэрроллтона, которому принадлежит более 1400 бюджетных отелей в США и Канаде, расстался с фирмой после того, как были обнародованы нечувствительные к расе комментарии основателя Стэна Ричардса во время внутренней встречи. Сообщается, что Ричардс назвал новую рекламу «слишком черной» для «сторонников превосходства белой расы».

Более полудюжины крупных клиентов, включая Home Depot и Keurig Dr Pepper, отказались от The Richards Group сразу после появления новостей.Ричардс покинул свою одноименную компанию вскоре после того, как комментарии были опубликованы, в попытке предотвратить потери клиентов.

Агентство старой школы Richards Group предъявляет претензии к расизму и сексизму

• Независимое рекламное агентство Richards Group столкнулось с резкими убытками и выручкой после того, как основатель Стэн Ричардс сделал расистские комментарии, в результате которых несколько клиентов уволили фирму.

Инсайдеры

• заявили, что в агентстве были и другие инциденты с расовым оттенком, в том числе инцидент в конце 2019 года, когда сотрудники пародировали азиатскую кухню.
• Некоторые связали эти эпизоды с жесткой традиционной культурой агентства, которая включала в себя строгое время регистрации, отсутствие оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком до середины 2019 года и уединение только для мужчин с основателем.
• Ричардс ушел в отставку, и нынешние и бывшие сотрудники выразили надежду, что последние разногласия позволят Richards Group пересмотреть себя, но у некоторых есть сомнения относительно ее нового лидера.
• Стэн Ричардс защищал свой подход к управлению агентством и винил в своем уходе утечки информации из компании и средства массовой информации.
• Richards Group объявила о нескольких шагах, связанных с разнообразием, и пресс-секретарь заявила, что, хотя и не идеальное, агентство является «особым местом, где много хороших людей построили карьеру».
• Посетите домашнюю страницу Business Insider, чтобы узнать больше.

В конце 2019 года руководители китайского бистро PF Chang пришли в офис Richards Group после того, как рекламное агентство выиграло их бизнес.

Агентство из Далласа, как известно, регулярно проводило игры для развлечения клиентов и посетителей, и основатель агентства Стэн Ричардс описал эту игру руководству PF Чанга так: «Я , а не ем это», — вариант «двух истин». и ложь », где сотрудники агентства читали описания четырех азиатских блюд, одно из которых было поддельным.Один из сотрудников объяснил, что если клиент угадает неправильно, он «отправит всех 752 из нас в поездку в Азию бесплатно».

Настоящая еда, согласно сценарию, включала в себя желе из черепах, «теперь доступное в вашем местном китайском супермаркете», что «не может быть лучшим дополнением к арахисовому маслу». Дуонг Дуа, или вьетнамских кокосовых червей, обмакнутых в рыбный соус, описывали как «Жутко. ​​Ползучий. Нет».

Поддельная запись была для блюда под названием «Ножки сверчка петарды».

«Растительная пища не должна имитировать мясо, чтобы казаться аппетитной.На Филиппинах иногда может имитировать жучков. Как и закуски в ресторане Labassin Waterfall «Firecracker Cricket Legs», — гласил сценарий.

Руководители агентства просили всех скандировать «Я не ем это!» В конце каждого описания. Два сотрудника заявили, что отказались участвовать в учениях, которые некоторые охарактеризовали как «глухой», ксенофобский «школьный юмор» и «расист».

Ричардс сказал Business Insider, что не видел сценарий заранее и не понимал, что это будет проблемой, пока не узнал, что некоторые сотрудники были оскорблены, после чего извинился.

Представитель PF Chang заявила, что сеть «никогда сознательно не будет участвовать в чем-либо, что унижает или отрицательно характеризует» азиатскую еду и культуру, добавив: «Мы руководствуемся этими основополагающими ценностями и ищем партнеров, которые имеют аналогичные взгляды». Сеть прекратила отношения с The Richards Group в апреле из-за сокращения бюджета в связи с пандемией.

Richards Group теперь несет огромные убытки после расистских комментариев основателя.

Ричардс построил стабильный бизнес на протяжении 44 лет, создавая классические кампании, такие как Motel 6: «Мы оставим свет включенным.«Сегодня это самое крупное независимое агентство в США с 600 сотрудниками и доходом около 200 миллионов долларов в прошлом году.

Но теперь его основатель отсутствует, и агентство несет огромные убытки из-за расистских комментариев Ричардса, сделанных ранее в этом месяце.

87-летний мужчина назвал предложенную рекламную кампанию для Motel 6 «слишком черной» и сказал, что это может оттолкнуть «сторонников превосходства белой расы» сети, как впервые сообщал AdAge.

Основные клиенты, включая Motel 6, The Home Depot и Keurig Dr Pepper уволили агентство.Агентство Ричардса потеряло около 40% своего бизнеса и, возможно, придется уволить около 40% сотрудников, сказал Ричардс The Wall Street Journal.

Представитель Motel 6 сказал, что компания была «возмущена» этими заявлениями, назвав их неточными и «прямо противоречащими нашим ценностям и убеждениям как организации».

Подробнее: Инсайдеры в рекламном агентстве Далласа The Richards Group реагируют на уход основателя после расистских замечаний

Ричардс, со своей стороны, сказал, что он «на самом деле не сделал ничего плохого.«Он сказал, что отклонил объявление, потому что оно было недостаточно широким по своей привлекательности. Он также указал пальцем на последующее освещение в СМИ.

» Я использовал три слова, чтобы сказать, почему я отклоняю его, и это три слова, которые вызвал такой огромный шум и стоил нам большого количества бизнеса «, — сказал он. агентство, поэтому кто-то обратился с этим в средства массовой информации, и это произвело глубокий эффект.

По словам более чем 10 нынешних и бывших сотрудников, которые говорили с Business Insider, в агентстве в основном работают дальновидные люди. Но они сказали, что такие эпизоды, как Motel 6 и PF Chang, возникли из-за жесткой, старой школы рабочего места. там, где от людей требовалось соблюдать строгие часы работы, основатель проводил ретриты для мужчин, и до 2019 года отпуск по уходу за ребенком не предоставлялся. гендерного и расового равенства и что его будущее остается неопределенным при новом руководстве.

Пресс-секретарь агентства выступила с заявлением, в котором говорилось: «600 человек, которые называют Richards Group своим домом, заслуживают уважения и возможности сосредоточиться на положительном вкладе и применить свои таланты в работе, которой они могут гордиться.

» Излияние поддержки из сообщений и в социальных сетях от нынешних и бывших сотрудников, клиентов и партнеров по отрасли поражает. Их слова и опыт передаются с гордостью, а не анонимно, и служат мощным напоминанием о том, что, хотя и не идеально, это особое место, где множество хороших людей построили карьеру, проделали отличную работу и построили отношения на всю жизнь, которые они ценят.«

« Наша цель — развиваться, вносить необходимые улучшения и открывать новое будущее для нашего агентства », — сказала она.

Некоторые заявили, что столкнулись с расизмом во время работы в агентстве.

Richards Group столкнулась с обвинениями в культурная нечувствительность ранее.

В 2011 году «Канун лета» провела кампанию, организованную агентством и подвергшуюся критике за игру на расовых стереотипах.

В 2018 году агентство выпустило рождественскую открытку под названием «Сделаем Северный полюс снова великим» со ссылкой на президента Трамп и идея «репарации» за несоответствующие игрушки.Бывший сотрудник сказал, что это привело к спорным встречам, на которых другим приходилось объяснять Ричардсу, почему карта неуместна.

Пресс-секретарь сообщила, что карта должна была стать комментарием к национальному дискурсу, а не политическим заявлением.

Как и большинство рекламных агентств, руководство Richards Group остается преимущественно белым и мужским. По данным Ассоциации национальных рекламодателей, 75% сотрудников рекламной индустрии были белыми, 9% азиатами, 8% латиноамериканцами и 6% чернокожими по состоянию на 2019 год.Некоторые цветные сказали, что они испытали расистское поведение, явное или иное, во время работы в агентстве.

Брэнди Рэнд, старший специалист по социальной стратегии Richards Group с 2014 по 2016 год, была одной из немногих чернокожих сотрудников во время ее пребывания в должности. Она сказала, что ее стол был размещен возле офиса Ричардса со стеклянными стенами, где гости обязательно увидят ее, когда будут посещать офис.

«Я чувствовал себя символизированным. Я чувствовал себя так, как будто я был здесь, чтобы сказать:« У нас есть разнообразие! », — сказал Рэнд.

Подробнее: Менее 3% руководителей рекламного гиганта Havas в США — чернокожие.Прочтите колоду, в которой излагается ее амбициозный план по увеличению разнообразия.

Агентство заявило, что раса, пол и сексуальная ориентация не повлияли на рассадку.

Другая чернокожая женщина, проработавшая в агентстве до 2019 года, сказала, что в первую неделю ее пребывания там мужчина, нанявший ее, увидел, как она разговаривает с коллегой, и в шутку спросил, не было ли у них «секретной встречи черных».

У Richards Group есть дочернее агентство, Lerma, испаноязычная маркетинговая фирма, расположенная в другом здании, и некоторые люди, которые там работали, говорили, что чувствуют себя людьми второго сорта.Они сказали, что сотрудникам Lerma не разрешалось посещать тренажерный зал или есть бесплатную еду, предлагаемую в главном здании агентства.

Один сказал, что никогда не слышал о латиноамериканском служащем, отправлявшемся в одну из командировок Ричардса, полностью состоящую из мужчин; другой сказал, что если она когда-либо видела в главном здании более двух латиноамериканцев, это было «много».

Ричардс сказал, что он никогда не встречал многих сотрудников Lerma, но что он «не может представить, что кто-либо в любой из организаций будет чувствовать себя гражданином второго сорта, когда мы делаем все возможное, чтобы они чувствовали себя важными и ценными.«

Агентство в последнее время уделяет больше внимания разнообразию персонала. В феврале оно учредило группу сотрудников под названием We @ TRG, посвященную разнообразию и вовлеченности. После ухода Ричардса в отставку агентство заявило, что планирует провести внутренний аудит, отклонение от графика обучения, пересмотреть всю работу с клиентами, взять на себя обязательство по увеличению представительства меньшинств и нанять руководителя, ориентированного на разнообразие.

Тем не менее, некоторые сочли предыдущие усилия без энтузиазма. Marcus Graham Project, некоммерческая организация из Далласа, которая знакомит небелых студентов колледжей с рекламной индустрией.Позже она узнала, что ни один из студентов колледжа в конечном итоге не получил предложения о работе в агентстве, пока она там работала.

Перед тем, как покинуть агентство в 2016 году, Рэнд сказала, что она также проверила четыре класса стажеров и увидела, что почти все были белыми.

«Какая в этом цель, если в конечном итоге никто из них не будет нанят?» — спросил Ранд. «Мы должны добиться большего успеха».

Ричардс сказал Business Insider, что он давно продвигает разнообразие, пытаясь заинтересовать местных чернокожих подростков рекламной индустрией, спонсируя стипендии и работая с такими группами, как The Marcus Graham Project.

«Это сложно сделать, потому что наша отрасль не очень разнообразна, и трудно найти чернокожих и латиноамериканцев, которых мы могли бы привлечь в фирму», — сказал он. «[Это] не было успешным усилием, но оно продолжается уже 30 лет».

Стэн Ричардс руководил своей компанией в стиле старой школы, который включал поездки только для мужчин и строгие правила посещаемости. злого умысла, и это отразилось на агентской культуре.

Вопреки свободолюбивой культуре типичного рекламного агентства, Richards Group придерживалась правил. Было всего три уровня сотрудников: начальный уровень; групповые лидеры; и сам Ричардс, что позволило ему укрепить контроль. Ричардс считал, что человеческие ресурсы расточительны, а формального отдела кадров нет. Критерии бонусов для многих неясны, хотя пресс-секретарь сказала, что они основаны на результатах.

Два человека сказали, что делиться любой информацией о своей зарплате с коллегами уже давно считается правонарушением.Пресс-секретарь отказалась от комментариев.

Отвечая на вопрос о своем стиле руководства, Ричардс указал на план распределения прибыли, который откладывает 15% от заработной платы каждого сотрудника, чтобы побудить людей остаться.

Подробнее: Инсайдеры в агентстве Omnicom GMMB говорят, что рабочее место изобилует «системным» расизмом, когда к цветным людям относятся как к «помощникам»

Ричардс был известен тем, что появлялся в офисе по адресу: 7 часов каждое утро, чтобы посещать тренажерный зал отеля.В агентстве было строгое время регистрации в 8:30 утра, и сотрудники, как известно, просили коллег вводить для них свои четырехзначные коды, если они опаздывали, или делали селфи перед часами в лифте, когда они это делали. вовремя. Согласно профилю Inc., опубликованному в 2011 году, Ричардс хотел, чтобы сотрудники были за своими столами пораньше до прихода клиентов и «одевались так, чтобы произвести впечатление на случай, если клиент войдет в дверь».

Если сотрудники опаздывали более трех раз в месяц, компания брала деньги из их годового бонуса и передавала их тем, у кого опоздания было меньше.На собрании всего персонала в конце каждого года Ричардс в шутку называл тех, кто опаздывал чаще всего. Компания также брала 8,63 доллара из бонусов людей за каждый день, когда они не выставляли счет за свое время вплоть до четверти часа — сумма, по словам пресс-секретаря, связана с тем, сколько времени потребовалось бухгалтерскому учету для отслеживания задержанных расписаний. Она также сказала, что политика опозданий была приостановлена ​​во время пандемии.

Ричардс регулярно брал избранные группы сотрудников на своем частном самолете, чтобы отправиться на глубоководную рыбалку в Мексиканском заливе или покататься на лыжах возле своей хижины в Дир-Вэлли, штат Юта.

В течение многих лет эти экскурсии были открыты только для мужчин, которых часто выбирал сам Ричардс. Даже когда женщин начали включать, смешение полов все еще было запрещено.

Ричардс сам оплатил эти поездки и ограничил общение с женщинами за пределами работы из уважения к своей умершей жене Бетти. (Он также не стал бы ездить в машине один с женщиной.) После ее смерти, по его словам, он запланировал равное количество поездок для обоих полов.

Ричардс сказал, что во время этих поездок обсуждались рабочие вопросы, и признал, что ветеранам агентства «проявился некоторый фаворитизм».Но он настаивал на том, что посещаемость не влияет на карьеру сотрудников, и что единственное требование для поездки — это умение кататься на лыжах или рыбачить.

Некоторые инсайдеры заявили, что Ричардс имел право использовать свое личное время и собственность по своему усмотрению. Но один из бывших сотрудников сказал, что, поскольку это были командировки сотрудников, они дублировались как рабочие функции. Один сотрудник описал эти поездки как «время Стэна, потому что он подписывает ваши повышения».

Агентство представило сложную среду для родителей

Некоторые команды, например, по развитию нового бизнеса, возглавляются в основном или исключительно женщинами; Ричардс подсчитал, что около 70% персонала — женщины.Но сотрудники сказали, что агентство было тяжелым местом для работающих матерей.

Richards Group не предлагала оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком до середины 2019 года, и бывший сотрудник сказал, что, по общему мнению, потенциальные родители слышали, что они должны уйти на работу с более высокими льготами и вернуться, когда их дети станут старше.

Подробнее: Основатель Richards Group защищает свой олдскульный стиль руководства после ухода из рекламного агентства из-за расистских комментариев

Брэнди Рэнд сказала, что во время беременности она копила больничные и отпускные дни, чтобы использовать их после родов .Она сказала, что, несмотря на обещание, что она продолжит вести своих клиентов по возвращении, она так и не вернула свои прежние обязанности. Вскоре после этого она уволилась.

Представитель агентства от комментариев отказалась.

Отпуск по уходу за ребенком был добавлен после того, как группа женщин настаивала на изменении, и руководство увидело, что замена родителей, находящихся в отпуске, обходится дороже, сообщили инсайдеры. Пресс-секретарь заявила, что в прошлом году руководство внесло «давно назревшие» изменения, потому что это было «правильным шагом».»

Некоторые сотрудники говорят, что у Richards Group теперь есть возможность переосмыслить себя.

Ричардсу сменил креативный директор Гленн Дэди, 40-летний ветеринар агентства и хорошо известный как креативный лидер.

Но кое-кто из нынешних а бывшие сотрудники выразили разочарование тем, что он не решился призвать Ричардса к уходу. Один человек сказал, что он также изначально защищал комментарии основателя Motel 6.

«Люди были удивлены, увидев сочувствие Гленна к Стэну по сравнению с агентством и людьми, которым он причинил боль — он решил простить Стэна от имени 700 человек », — сказал другой сотрудник.«Это просто плохие инстинкты».

По словам пресс-секретаря, Дэди сказал сотрудникам в тот день, когда были опубликованы комментарии Richards ‘Motel 6: «Нам нужно двигаться вперед, и нам нужно вернуться к той причине, по которой мы все здесь: чтобы делать отличную работу».

Тем не менее, некоторые выразили надежду, что агентство сможет переделать себя, отказавшись от бескомпромиссной культуры, которую Ричардс создавал более 40 лет.

«Это поворотное время для подотчетности, прозрачности и значительных изменений», — сказала Брэнди Рэнд, бывший социальный стратег.«Я оптимистично настроен, что Даллас и отрасль в целом могут развиваться. Так и должно быть».

«В течение долгого времени [был] внутренний всплеск, чтобы стать лучшим агентством — я всегда рассматривал его как создание его с нуля, когда исходный парк начинает уходить на пенсию», — сказал второй сотрудник. «Мы надеялись, что это будет новый рассвет, и вот мы здесь».

У вас есть дополнительная информация об этой истории или другой совет рекламной индустрии? Свяжитесь с Патриком Кофе по сигналу: (347) 563-7289, электронная почта: pcoffee @ businessinsider.com или [email protected] , или через Twitter DM @PatrickCoffee. Свяжитесь с Таней Дуа по телефону (646) 702-2530, по электронной почте [email protected] или [email protected] или в Twitter DM по адресу @tanyadua.

Вы также можете безопасно связаться с Business Insider через SecureDrop.

Внутреннее независимое рекламное агентство Проблемная культура Richards Group

• Независимое рекламное агентство Richards Group столкнулось с резкими убытками и выручкой после того, как основатель Стэн Ричардс сделал расистские комментарии, в результате которых несколько клиентов уволили фирму.
• Некоторые инсайдеры связали инциденты с расовым оттенком с жесткой традиционной культурой агентства, которая включала строгое время регистрации, отсутствие оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком до середины 2019 года и уединение только для мужчин с основателем.
• Посетите домашнюю страницу Business Insider, чтобы узнать больше.

Идет загрузка.

В конце 2019 года руководители китайского бистро PF Chang пришли в офис Richards Group после того, как рекламное агентство выиграло их бизнес.

Агентство из Далласа, как известно, регулярно проводило игры для развлечения клиентов и посетителей, и в этом агентстве сотрудники агентства пародировали азиатские блюда. Руководители агентства попросили всех скандировать «Я не ем это!» в конце каждого описания.

В здании возникла отдача, сотрудники назвали это мероприятие «глухим» и «расистским».

Основатель Стэн Ричардс построил бизнес более 44 лет, создавая классические кампании, такие как кампания Motel 6 «Мы оставим свет включенным».«Сегодня это крупнейшее независимое агентство в США, в нем работает около 600 сотрудников, а доход в прошлом году составил около 200 миллионов долларов.

Но теперь его основатель отсутствует, и агентство несет огромные убытки из-за расистских комментариев, которые Ричардс сделал в начале этого месяца, назвав предложенную рекламную кампанию для Motel 6 «слишком черной».

По словам более чем 10 нынешних и бывших сотрудников, которые говорили с Business Insider, такие эпизоды, как Motel 6 и PF Chang, произошли из-за жесткой, старой школы рабочего места.

Некоторые из них сказали, что агентство отстало, поскольку отрасль начала считаться с отсутствием гендерного и расового равенства, и что его будущее остается неопределенным.

Уникальный стиль управления Стэна Ричардса

Проработав более четырех десятилетий в бизнесе, есть определенные вещи, которые Стэн Ричардс, 78-летний основатель The Richards Group, считает правдой. Сотрудники, например, должны прибыть к 8:30 утра (а не к 8:30 — и — они должны вмешаться).Время, потраченное на работу, следует учитывать с шагом 15 минут, ежедневно. Если этого не сделать, вы получите 8,63 доллара. Быстро приходите на встречи или избегайте их. Закрытие рабочего дня в 18:00. Закончи работу и иди домой.

Учитывая все это, можно простить заключение, что Ричардс управляет создателем виджетов, колл-центром или типографией — видом операции, при которой работа должна быть строго регламентирована, чтобы выполнять ее эффективно. Фактически Richards Group — рекламное агентство.

И не просто рекламное агентство. The Richards Group, основанная в 1976 году, является крупнейшим независимым рекламным магазином в стране с объемом продаж 1,28 миллиарда долларов, выручкой 170 миллионов долларов и численностью сотрудников более 650 человек. В его портфолио есть одни из самых запоминающихся кампаний за последние 30 лет. Знаменитые коровы Chick-fil-A, эти заманчивые объявления пива Corona с парами, отдыхающими на пляже, фраза Motel 6 «Мы оставим вам свет»… все они родились в штаб-квартире Ричардса в Далласе.Совсем недавно, и это печально известно, агентство зашло, возможно, слишком далеко, вызвав общенациональную полемику с серией поразительно прямой рекламы очищающего средства для душа Summer’s Eve. Пятна заявили: «Да здравствует V»; некоторые нахально использовали ручных марионеток, чтобы играть роли многорасовых говорящих вагин.

Компании с высокой структурой и подчиняющимися правилам, конечно, не должны производить подобную работу. Предполагается, что «креативные» отрасли, такие как реклама, разработка программного обеспечения и т.п., требуют свободной культуры, в которой работники могут свободно приходить, уходить и одеваться, как им заблагорассудится.Это мир зеленых кампусов, настольных игр и ночей, наполненных кофеином. Представьте такие вещи, как время начала, время окончания и табели учета рабочего времени — правила — и наблюдайте, как ваши объявления бегут к выходу. Ричардс, очевидно, думает иначе. «Нам нужно дисциплинировать», — объясняет он. «Мы не художники-галеристы, которые рисуют, когда нас волнуют чувства». И Ричардс заставил это работать. 29 руководителей творческих групп в магазине Ричардса имеют средний стаж работы 17 лет. «Гениальность этого места совершенно противоречит здравому смыслу», — говорит Дэвид Фаулер, который написал знаменательные ролики для Motel 6 еще в 1986 году, а сегодня является исполнительным креативным директором Ogilvy & Mather в Нью-Йорке.«Каким-то образом Стэн заставил вас почувствовать, что вы ограничены только размером ваших идей».

По мнению Ричардса, его необычно упорядоченный подход, отточенный в течение десятилетий, переживет изменчивые вкусы, прорывные технологии и — с помощью явно нетрадиционного плана преемственности, изобретенного им самим — его собственную смертность. Сегодня, когда он сталкивается с препятствиями, которые он никогда не мог предвидеть (например, блоггеры, возмущенные подходом его агентства к женской гигиене), он знает, что хорошее агентство, как хорошая реклама, связывает коммерцию с искусством.Он делает ставку на свое наследие на то, что его правила останутся стержнем.

Недавним летним днем ​​ в Далласе Ричардса можно найти в его естественной среде обитания: на собрании творческого планирования. Это собрание касается нового клиента, продавца электроэнергии TXU Energy из Далласа. Бренд, выделившийся из Texas Power and Light, когда штат приватизировал свою коммунальную отрасль в 2002 году, находится в поисках нового фирменного стиля. Слишком многие техасцы считают его безликим монолитом; владельцы прямых инвестиций корпорации попросили Ричардса сделать ее более представительной и привлекательной.Они спросили, сделайте для нас то, что мультяшные коровы сделали для Chick-fil-A.

Пока Ричардс потягивает чай из дорожной кружки, 11 копирайтеров и арт-директоров жестикулируют, говорят смешными голосами и разговаривают вместе с видео, пытаясь представить сценарии столь же разнообразные, как нуаристский детектив, ищущий низкие счета для кенгуру. подпрыгивание на пого-палке, подпрыгивание на батуте — все, что может сделать TXU Energy милым и симпатичным. Но на практике они пытаются получить реакцию своего босса.Легче сказать, чем сделать. Иногда Ричардс улыбается или задает вопрос. Но по большей части он молча смотрит, его глаза сужаются, как будто он устал. Каждую подачу встречает одно и то же непостижимое высказывание: «Хорошо».

Одна пара креативщиков, Линн Фредериксен и Кевин Паэтцель, предлагают лозунг «Наша энергия, ваша жизнь» и предлагают телевизионные рекламные ролики с участием YouTube — видеоролики, демонстрирующие все безумные вещи, которые люди предпочитают делать с электричеством, например сушку феном. попугай. Ричардс слегка улыбается попугаю.«Прочтите предложение еще раз», — говорит он. Фредериксен делает, как его просят. Ричардс глубоко вздыхает, в то время как другие в комнате тасуют бумаги. «OK.» Пара выдвинула еще одну идею — «Веджи» — отсылку к тому, как конкурирующие энергетические компании обманом заставляют своих клиентов выставлять более высокие счета. «Хорошо, — говорит Ричардс. «Спасибо.»

Следующим идет Дэвид Истман, руководитель творческой группы. Его идея: робот-талисман «Tex-U», высокотехнологичный мускулистый супергерой, призванный олицетворять бренд. Истман разыгрывает несколько сценариев, чередуя человеческие голоса и голос робота Tex-U, который включает в себя истерическое электронное хихиканье.Ричардс снова отвечает легкой улыбкой.

Примерно через дюжину передач Ричардс завершает 90-минутную сессию. «Мой единственный комментарий: мы придумали 20 различных способов усложнить предложение до такой степени, что это почти невозможно понять», — говорит он. «Но были вещи, которые, как мне казалось, работали. Это были…»

В комнате тихо. «Линн и Кевин, ваш ролик называется« Веджи ». Я думал, что с ним много чего не так, но в этом есть потенциал, если вы сможете придумать, как конкретно выразить свою точку зрения.Истман, направление роботов работает достаточно хорошо. Ключ в том, чтобы понять, как спроектировать робота так, чтобы он выглядел как Валл-И. В настоящее время у него этого нет ». Вот и все. Ричардс старается не комментировать работы, которые ему не нравятся.« Я давно понял, что не стоит пытаться исправить плохую работу », — говорит он мне позже.

Ричардс всегда проводил встречи таким образом. «Если у вас есть« способ пойти », вы будете в Cloud Nine до конца дня», — говорит Дуг Ракер, который присоединился к агентству в 1987 году и работал творческий руководитель до 2001 года, когда уехал, чтобы открыть собственный магазин.

Ричардс ведет себя так же тихо с клиентами. Он дружелюбен, но предпочитает разговорные стратегии шуткам и похлопываниям по спине, — говорит Ли Киллин, который до 2010 года руководит рекламой в департаменте Citrus Флориды, являвшимся клиентом Richards Group. Ричардс и его команда «не подходят», — говорит Киллин. «Эти парни и девушки очень приземленные, умные люди. Хорошие слушатели и хорошо разбираются в исследованиях».

Ричардс культивировал этот уникальный стиль на протяжении всей своей карьеры, но его можно проследить до одного человека: Хершеля Левита, который преподавал Ричардсу класс рекламного дизайна, когда Ричардс посещал Институт Пратта в Бруклине, штат Нью-Йорк, в 1950-х годах.В этом классе он научился скрупулезно создавать макеты шрифтов и изображений. Рассматривая работы своих учеников, Левит выстраивал их в ряд и, прищурившись, обвиняюще жестикулировал толстым средним пальцем на посторонние элементы. Когда он сталкивался с работой, которую считал ленивой, он разрывал ее пополам перед классом.

Но неумолимое отношение Левита противоречило его собственному творческому подходу к расширению границ. Известный иллюстратор, фотограф и дизайнер, чьи работы впоследствии выставлялись в музеях и галереях по всей стране, Левит потчевал своих учеников рассказами о композиторах Игоре Стравинском и Арнольде Шенберге, обложки альбомов которых он создал.Для Ричардса это был мощный урок. Творчество и тяжелый труд не исключают друг друга, заключил Ричардс, трудясь над собой. Вместо этого они позволяют друг другу. Хорошая идея может прийти откуда угодно. Выражение его так, чтобы оно сразу соскальзывало со страницы — свежо, элегантно, захватывающе — требует, прежде всего, неустанной тяжелой работы.

К 22 годам Ричардс как креативный директор рекламного агентства в Далласе зарабатывал 97 000 долларов в сегодняшних долларах. Он мчался по городу на ярком белом «порше».Но он был недоволен. Управляющий агентством исключал все, что могло показаться клиенту тревожным или рискованным, что было похоже на все, что создавал Ричардс. Через год Ричардс уволился из агентства и отправился в одиночку. Он называл себя «самым бедным водителем Porsche в Техасе».

Ричардс недолго оставался бедным. Когда нефтяной бизнес процветал в 50-х и 60-х годах, он вскоре обнаружил, что работает внештатно для фирм по всему городу. Тяжелая рабочая нагрузка настигла его в виде особенно объемного годового отчета для электроэнергетической компании.С приближением крайнего срока, установленного SEC, одна ночь превратилась в две ночи. После 50 часов работы у него расстройство желудка из-за слишком большого количества кофе, его рвало. Он вернулся к своему столу и вернулся к работе, пока снова не заболел. Рвота и работа продолжались еще 13 часов, пока он, наконец, не закончил.

Ричардс решил, что больше этого не будет. Вместо этого он начал вести скрупулезные табели учета рабочего времени, которые были разработаны для предоставления данных, необходимых ему для прогнозирования продолжительности аналогичных проектов, предотвращая еще один 63-часовой рабочий день.Кроме того, его жена Бетти, которая управляла его книгами, давно просила его, чтобы он приходил более прилежно для выставления счетов.

К началу 70-х годов Ричардс сформировал плотный коллектив дизайнеров-единомышленников. В 1976 году один из руководителей Mercantile Bank попросил Ричардса провести кампанию. Почти за одну ночь он перешел из дизайн-магазина в рекламное агентство полного цикла. Ричардс повесил черепицу для The Richards Group и начал нанимать единомышленников, копирайтеров, медиабайеров и людей, обслуживающих счета.Молодой персонал, впечатленный достижениями Ричардса и слишком зеленый, чтобы сомневаться в нем, перенял его рьяный и строгий стиль. Они были резко одеты в рубашки и галстуки, приехали ярко и рано и старательно заполняли табели учета рабочего времени. И они научились уважать рекламу как вид искусства.

Вскоре у Richards Group появился список впечатляющих клиентов, в том числе Time Inc., T.G.I. Friday’s и Motel 6. Агентству никогда не приходилось делать презентаций; Дело дошло до этого. Но по мере того, как агентство росло (и росло — с 1978 по 1987 год в шесть раз, до 13 долларов).4 миллиона доходов) Ричардс столкнулся с новым препятствием. Чем больше становилось агентство, тем меньше у него было контроля — и чем меньше у него было контроля, тем больше шансов, что работа пострадает.

Ричардс уже настаивал на утверждении всей рекламы. Но его внимание на этом не остановилось. Он считал, что офисы должны быть безупречными. Сотрудникам следует приходить к своим рабочим столам пораньше, прежде чем они понадобятся клиентам. Они должны быть одеты так, чтобы произвести впечатление на случай, если клиент вошел в дверь.

По мере роста числа сотрудников агентство переехало в новые офисы на нескольких этажах.Ричардс беспокоился, что он никогда не знает наверняка, когда люди прибудут. Он действительно знал, что некоторые новые сотрудники нарушают негласное правило «рубашка и галстук» и приходят в галстуках и джинсах или в галстуках и шортах. Один легкомысленный арт-директор Брайан Джесси носил галстук, похожий на свисающую рыбу. Ричардсу эта одежда показалась ужасной. В служебных записках он призвал сотрудников более серьезно относиться к дресс-коду.

Он чувствовал то же самое относительно времени начала 8:30 и табелей учета рабочего времени. В июле 1985 г. в служебной записке было объявлено, что любой, кто запоздало подаст табели учета рабочего времени, будет оштрафован на 8 долларов.63 в день, расходы агентства по поиску отставших. Другие правила были не столько функциональными, сколько эстетическими. Верхние части стен кабин должны быть чистыми, чтобы станции выглядели чистыми и единообразными. Жалюзи были отрегулированы под одинаковым углом.

Некоторые люди разочаровались и ушли. Но те, кто остался, продолжали выступать. А в 1986 году кампания для Motel 6, написанная 29-летним Дэвидом Фаулером и удачно размещенная по радио, где ее услышат путешественники с большой дороги, вывела The Richards Group на национальную арену.Тем летом, когда кампания «Мы оставим свет включенным для вас» раздалась по автомобильным радиоприемникам по всей стране, миллионы усталых путешественников начали регистрироваться, и состояние Motel 6 резко возросло. Спад продаж в течение пяти лет подряд обернулся более высоким уровнем заполняемости и рекордной выручкой. Рекламный ролик был удостоен премии года на радио от нескольких отраслевых групп. Коллеги Ричардса из более крупных рекламных конгломератов начали обращать на это внимание.

Одним из тех рекламщиков был Марвин Славс, генеральный директор нью-йоркского агентства Scali, McCabe, Sloves.Известный как Суперменш за свои болтовни, Славс подъехал к офису Richards Group на черном лимузине. Он хотел приобрести агентство и был готов предложить около 10 миллионов долларов.

Практически любой мог счесть словенки находкой. К 1987 году падение цен на нефть и недвижимость оставило экономику Техаса в упадке. Тем временем рекламная индустрия захлестнула волна консолидации, заставив многих задуматься, выживут ли более мелкие агентства. Но когда Ричардс слушал Славза, он почувствовал ту же изжогу, которую испытал, когда увидел рыбный галстук.Он чувствовал, что если он уступит контроль, агентство будет разорено. Поэтому Ричардс отклонил предложение Славса. Его жене это не понравилось. Но его сотрудники были впечатлены. «Я был горд», — говорит Дуг Ракер. «Мы были проигравшими, и Стэн верил, что мы все еще можем победить».

С годами, когда агентство стало зрелым, Ричардс ослабил некоторые из своих правил. Мандат без рубашки и галстука закончился в начале 90-х. Теперь у сотрудников есть возможность украсить свои кубики по своему усмотрению, а жалюзи — по крайней мере, когда я приходил — казалось, были установлены под разными углами.Ричардс больше не настаивает на том, чтобы все работало нормально. При этом табели учета рабочего времени и обязательное время начала остаются в силе. Есть и новые правила. Ричардс не поддерживает электронную почту, предпочитая, чтобы люди говорили лично. Когда они отправляют сообщения клиентам, он требует, чтобы сообщения были четко написаны и тщательно выверены. Он считает, что небрежная работа ведет к скользкой дорожке.

На третье утро моего визита Ричардс появляется в моем отеле в 5:45 утра в шортах, майке и черной повязке от пота на голове.С тех пор, как в 2008 году ему заменили бедро, он не может бегать каждый день. Теперь он чередует бег с изнурительными занятиями спиннингом. Сегодня крутимся.

Ричардс садится на велосипед. Минутой позже к нему присоединяются руководитель творческой группы Richards Group Тина Джонсон, которая курировала работу над кампанией Summer’s Eve, и директор Дэвид Холл. На полпути к уроку уходит единственный мужчина примерно того же возраста, что и Ричардс, с искаженным от боли лицом. После этого Ричардс выглядит оптимистично.»Неплохая тренировка, а?» он говорит.

Ричардс никогда не сомневался в своей силе. Но когда в конце 1990-х он достиг официального пенсионного возраста, во встречах с потенциальными клиентами что-то начало меняться. Они начинали спрашивать, каждый по-своему, в своей дипломатической неловкой манере, что произойдет с агентством, когда Ричардс объявит о его закрытии — или, ну, в общем, прекратит работу.

Ричардс счел это вполне разумным вопросом. Итак, однажды днем ​​он сел и составил план преемственности. Он разработан с единственной целью: обеспечить сохранение в будущем группы Richards Group в том виде, в каком она создана Ричардсом сегодня.У Ричардса двое сыновей, один из которых управляет собственным рекламным агентством в Сан-Франциско. Но ни тот, ни другой не хотят занимать место своего отца. Поэтому, когда Ричардс умрет, единоличное право голоса и управление компанией будут предоставлены одному из четырех сотрудников, которые будут управлять агентством автономно, как и он. Это два арт-директора, копирайтер и директор — Гленн Дэди, Гэри Гибсон, Майк Мэлоун и Дик Митчелл — которые работали на него почти с самого начала. Ричардс не даст никаких подсказок относительно того, кто победит.(«Мы стараемся не думать об этом», — говорит Мэлоун.) В то же время весь капитал компании будет передан некоммерческой организации, которую он выбрал, но еще не назвал, при условии, что агентство никогда не будет продано ей. холдинговая компания или кто-либо еще.

План необычный, если не беспрецедентный. И это предполагает, что некоммерческая организация, которая не была проинформирована о том, что она будет получателем, соглашается на такую ​​схему. (Ричардс скажет только, что это тот, с которым он был связан, что делает онкологический центр доктора медицины Андерсона, Армию спасения и Southwestern Medical наиболее вероятными кандидатами.Тем не менее, и финансовый директор Ричардса, и его жена подписали эту идею. И поскольку Ричардс — единственный владелец фирмы, это его дело.

Конечно, даже когда Ричардс разрабатывал свой план преемственности, идея выхода на пенсию казалась невообразимой. Он по-прежнему считал, что его самые большие достижения еще впереди. В 2002 году, например, агентство выиграло свой самый большой в истории счет на сумму 18 миллионов долларов в год, когда оно зарегистрировало Hyundai Motor America и ее представительства.

Ричардс, однако, уже не был молодым человеком.И точно так же, как TiVo, социальные сети и мобильные телефоны раскачивали основы традиционной рекламной индустрии, молодые бутик-агентства со смешными названиями (StrawberryFrog, Mother, Modernista!) Нападали, предлагая клиентам новомодные идеи и прямо из-под них брали проекты. носы традиционных магазинов. Именно это произошло с Hyundai.

В 2006 году Hyundai назначил нового главного операционного директора Стива Уилхайта. Хотя отношения между клиентом и агентством оставались благоприятными, Уилхайт разочаровался в работе Richards Group.Он бросил вызов Ричардсу по этому поводу. «Когда ты умрешь, ты бы хотел, чтобы эта работа запомнилась тебе?» — спросил Уилхайт. Ричардсу пришлось признать, что это не так.

Итак, когда молодое новаторское агентство Siltanen & Partners холодно назвало Wilhite идеями для Hyundai, Wilhite прислушался — и вскоре после этого решил представить свои идеи в виде национальных рекламных роликов. После этого отношения с Richards Group быстро ухудшились, и в начале 2007 года автопроизводитель объявил, что нанимает новое рекламное агентство.

За ночь выручка Richards Group упала на 10%. Но затем произошло кое-что интересное: печально известные табели учета рабочего времени Ричардса стали неожиданным секретным оружием. Благодаря подробным данным о бюджете почти каждая учетная запись, даже самая маленькая, имела высокую рентабельность. В результате, даже несмотря на то, что продажи сильно снизились, чистая прибыль осталась неизменной.

Тем временем его штат, насчитывающий к тому времени 630 человек, продолжал продвигать новый бизнес. Постепенно агентство увеличивало свои доходы.Heineken передал агентству свой аккаунт Amstel Light. Затем группа победила роту истребления Оркин. Когда Advertising Age опубликовал свой рейтинг агентств в 2008 году, выручка Richards Group была на 2 миллиона долларов выше, чем у агентства Doner из Саутфилда, штат Мичиган. Теперь это было крупнейшее независимое агентство в Соединенных Штатах. Ричардс никогда не брал ссуду и не отказывался от одной доли в капитале.

Конечно, были неудачи. Рассмотрим удивительную, живую и, для многих, крайне оскорбительную рекламу кануна лета в начале этого года.

Агентство выиграло кампанию со слоганом, придуманным командой Тины Джонсон: «Да здравствует В.». Идея, по словам Джонсона, заключается в том, «что если вы любите свое влагалище, оно будет любить вас в ответ». С самого начала творческая группа планировала отказаться от табу и эвфемизмов, которые обычно окружают рекламу женской гигиены. Когда Анджела Брайант, руководитель отдела маркетинга Summer’s Eve, прибыла в Richards Group, чтобы послушать презентацию, она вошла в вестибюль и обнаружила, что все 650 сотрудников собрались вдоль лестничных пролетов, окружающих центральный атриум агентства, и копирайтера Мэтта Булла, стоящего впереди и в центре. готов процитировать юмористическое стихотворение, которое он написал в честь слова «душ».«Мы можем взять это слово обратно, чтобы оно означало: один с большой свежестью», — провозгласил Бык. «Авраам Линкольн … теперь, он был великим придурком. Махатма Ганди? Придурок. Стэн Ричардс? Ричардс от души рассмеялся.

Когда Джонсон и ее команда приступили к работе, Ричардс отошла на второй план. В конце процесса команда представила клиенту трактовку рекламного ролика «Hail to the V». Он напоминал олдскульный голливудский эпос, например, «Десять заповедей» или «Бен-Гур».Кампания также включала пару веб-сайтов, на которых кошка-марионетка жалуется на все сленговые слова, обозначающие вагину, и утверждает, что фраза, которая является вагинальной, должна быть комплиментом. В другом видео продукт рекламировался говорящей марионеткой, напоминающей вагину.

Брайанту понравилось. «Мы хотели встряхнуть», — говорит она. В фокус-группах кампании женщины ответили шоком и восторгом. Когда одна группа отметила, что марионетка с говорящей рукой была европеоидной расы, Джонсон и ее команда сняли еще две версии, нацеленные на афроамериканцев и латиноамериканцев.

Кампания стартовала 17 июля. «Hail to the V» показывали трейлер к последнему фильму о Гарри Поттере в сотнях кинотеатров по всей стране; говорящие руки побежали по сети. Гнев блогосферы вспыхнул почти сразу. Комментаторы назвали говорящие руки нечувствительными карикатурами. «Извините, но« Hail to the V »показывает, что Мэдисон-авеню не сильно унаследовала свои корни безумцев», — написал один типично язвительный блоггер. «Кампания» Канун лета «заслуживает того, чтобы на нее поставили несколько избранных слов на слова:» Культурно-невежественный дерьмо «.Другие осуждали мультикультурные места как изобилующие этническими стереотипами.

Неделей позже Summer’s Eve решила снять мультикультурную рекламу говорящих рук, хотя и поддерживает остальную часть кампании. «Она сделала то, что намеревалась достичь, «Брайант говорит.« Люди говорили о бренде, о котором не говорили годами ». Ричардс не приносит извинений. Кампания сделала то, что должна была сделать, — привлечь внимание к преимуществам продукта». клиент с самого начала должен ожидать резкой реакции », — говорит он.Он говорит, что ему никогда не рассказывали о мультикультурных местах. Но даже в этом случае он признает, что, возможно, не ожидал никаких споров вокруг них. «Я надеюсь, что поймал бы его, но я не знаю наверняка», — говорит он.

Почти вся жизнь Ричардса вращается вокруг агентства, и ему нравится быть патриархом. В выходные, которые я посетил, один из его сыновей был в городе, чтобы увидеть свою мать. Но Ричардс отправился в свой загородный дом на острове Саут-Падре, чтобы отправиться на рыбалку с несколькими членами своего персонала, что он делает в основном по выходным в течение лета.Зимой он приводит небольшие группы сотрудников к себе домой в Парк-Сити, штат Юта, кататься на лыжах. Поездки должны быть веселыми, но, конечно, есть правила. Все встают в 7 утра за овсянкой Ричардсу. Обычно они катаются в группе (новичкам разрешается брать уроки).

За прошедшие годы эти правила заставили многих бежать. Но для тех, кто ими управляет, чрезмерная преданность Ричардса своему ремеслу заставляет их терпеть. У творческих людей в рекламе, как и в других сферах, есть основная цель: сделать что-то великое.Для этого полезно иметь лидера, который еще больше заботится о том, чтобы ваша работа была отличной, чем вы. «И с Ричардсом, это то, что вы получаете», — говорит Брайан Джесси, бывший арт-директор, который пришел на работу в тот день в 1980-х годах в оскорбительном рыбьем галстуке.

«Я ненавидел правила. Я нарушал все, что мог», — говорит Джесси. «Но это было отличное место, чтобы поехать и изучить ремесло. Он ожидает, что все должно быть великолепно».

Джесси теперь управляет собственным агентством.Он не требует дресс-кода или времени начала. Но его время с The Richards Group оставило свой след. Джесси считает себя перфекционистом и поощряет такую ​​же самоотдачу среди своих сотрудников. Он также принял план распределения прибыли, аналогичный плану его бывшего работодателя. И это еще не все. Во время нашего телефонного разговора, вспоминая зацикленность Ричардса на таких вещах, как жалюзи и кабинки, Джесси останавливается: «Я только что понял, что поправляю стулья в нашем конференц-зале, пока разговариваю с вами.»

The Outlier

Richards Group не очень похожа на большинство рекламных агентств. Вот что она делает по-другому и почему.

Департаменты

ТИПИЧНОЕ АГЕНТСТВО: Большинство агентств делятся на три основные группы: креативщики, которые разрабатывают рекламу; планировщики, которые проводят исследования для информирования о маркетинговых стратегиях клиентов; и руководители счетов, которые управляют отношениями с клиентами.

THE RICHARDS GROUP: Сотрудники Richards Group выполняют схожие должностные обязанности , но двум сотрудникам одного отдела не разрешается сидеть рядом друг с другом.Ричардс считает, что когда люди с разными профессиями сидят бок о бок, они больше сотрудничают и меньше обижаются друг на друга.

Капитал

ТИПИЧНОЕ АГЕНТСТВО : Большинство частных магазинов созданы как юридические фирмы, в которых руководители высшего звена получают партнерские отношения, что позволяет им покупать в компании.

THE RICHARDS GROUP : Вместо капитала Ричардс награждает сотрудников фондами участия в прибыли — премией сверх их обычного бонуса, обычно около 15 процентов годового вознаграждения.Ричардс сохраняет за собой весь капитал и единоличный контроль.

Иерархия

ТИПИЧНОЕ АГЕНТСТВО : Большинство агентств имитируют цепочку подчинения своих корпоративных клиентов, в которой директора подчиняются вице-президентам, которые подчиняются старшим вице-президентам и исполнительным вице-президентам и т. Д.

ГРУППА РИЧАРДС : Ричардс отделяет лишь один слой менеджеров от рядовых. Это означает, что у Ричардса 44 прямых подчиненных, но это гораздо более выгодная точка зрения на повседневные операции его агентства.

Из ноябрьского номера журнала Inc. за 2011 г.

История Richards Group, Inc. — FundingUniverse

Адрес:

7550 North Central Expressway, Suite 1200
Даллас, Техас 75231-6437
США

Телефон: (214) 891-5700
Факс: (214) 891-5230

Веб-сайт: www.richards.com

Частная компания
Зарегистрирована: 1975
Сотрудники: 600
Валовые счета: 600 миллионов долларов (оценка 2002 г.)
NAIC: 541810 Рекламные агентства

Перспективы компании:

За более чем 25 лет работы в качестве брендингового агентства мы сделали своей миссией создание брендов клиентов. Расширить сферы своего влияния. И, да, чтобы немного повеселиться в процессе.

Ключевые даты:

1953:

Стэн Ричардс начинает работать внештатным дизайнером в Далласе.

1955:

Stan Richards & Associates образована как бутик-магазин.

1975:

Учреждена Richards Group.

1976:

Компания становится рекламным агентством полного цикла.

1985:

Мотель 6 подписан в качестве клиента.

2001:

Ричардс объявляет о плане преемственности.

История компании:

Richards Group, Inc. — рекламное агентство из Далласа, занимающееся созданием бренда. Ричардс имеет завидную репутацию в создании одних из самых инновационных рекламных кампаний во всей отрасли.Работа агентства с пивом Motel 6, Chick-fil-A и Corona — заметные успехи. Richards, с более чем 550 сотрудниками и ежегодными счетами в 600 миллионов долларов, является одним из немногих частных агентств. Основатель Стэн Ричардс предпринял шаги для обеспечения своей независимости, разработав план преемственности, согласно которому после его смерти право собственности на бизнес передается благотворительной организации. Свободный от краткосрочного давления, связанного с государственной собственностью, Richards придерживается долгосрочного подхода к ведению своего бизнеса.Агентство концентрируется на создании бренда, используя процесс, который сам называется сферическим. Короче говоря, Spherical включает в себя тщательное изучение текущего состояния бренда клиента и определение конечного пункта назначения бренда. Затем Ричардс разрабатывает кампанию — в отличие от набора рекламных объявлений — которая может длиться несколько лет. Самая известная история успеха компании — это ее 17-летние отношения с Motel 6 и рекламная кампания «Мы оставим вам свет», которая превратила сеть мотелей, испытывающую трудности, в лидера в сфере экономичного жилья.

Стэн Ричардс переезжает в Даллас в 1950-е годы

Основатель Стэнфорда Харви Ричардс был во многом дитя Великой депрессии. Он родился в Филадельфии в 1932 году, в семье человека, который работал на двух работах, чтобы купить бар в Нью-Джерси, а затем открыл и заведение в Атлантик-Сити. Воодушевленный своей матерью, Ричардс в раннем возрасте увлекся изобразительным искусством, а затем в старшей школе решил продолжить карьеру в коммерческом искусстве. В 1950 году он отправился на север в Бруклин, чтобы поступить в Институт Пратта, одну из ведущих школ дизайна Америки.Пратт в то время предлагал трехлетнюю программу, по которой вместо степени бакалавра выдавался сертификат, так что, помимо английского языка для первокурсников и курса истории искусства, учеба Ричардса была направлена ​​на подготовку его к коммерческой карьере. Его обучали профессионалы, которые верили в подход «мастер-ученик», подчеркивая дисциплину и приверженность ремеслу. Его учителя также убеждали его расширить свои познания в других искусствах, утверждая, что это положительно повлияет на его работу.

Ричардс получил высшее образование в 1953 году и решил переехать в Лос-Анджелес, имея смутный план найти работу у легендарного дизайнера и режиссера Сола Басса. Чтобы подготовиться к интервью с Бассом, которое он еще не пытался организовать, самоуверенный 20-летний парень решил сначала полететь в Даллас, чтобы показать свое дизайнерское портфолио по городу.

По сути, все, что Ричардс знал о Далласе, это то, что там находится универмаг Nieman Marcus и что его внутренний креативный отдел выполняет одни из лучших коммерческих работ в стране.Он смог показать свои студенческие работы креативному директору, который посоветовал ему продолжать показывать свое портфолио региональным рекламным агентствам. В другом месте, однако, Ричардс не нашел столь радушного приема. Он практиковал евро / минимализм в то время, когда творческие отделы Далласа загружали информацией каждый квадратный дюйм печатной рекламы. Один креативный директор сказал Ричардсу, что его работа «мусорная» и не подходит для Далласа или где-либо еще в этом отношении.

Однако его следующей остановкой стал Марвин Кригер, креативный директор крупнейшего рекламного агентства Далласа Rogers & Smith.Признавая талант Ричарда, он ценил то, что пытался сделать молодой человек. Хотя он не мог предложить работу и признал, что Даллас еще не был готов к подходу Ричардса, Кригер призвал Ричардса остаться в Далласе, открыть свою собственную практику графического дизайна и расти вместе с городом. По словам Ричардса, Кригер оставил свой самый убедительный аргумент напоследок: «Я верю, что вы можете сделать то, что сделал Сол Басс — прямо здесь, в Далласе».

Решив начать свою карьеру в Далласе, Ричардс вскоре нашел квартиру в гараже и однокомнатный офис в центре города и открыл магазин в качестве внештатного дизайнера.Его нетрадиционная работа начала завоевывать популярность в региональных рекламных агентствах, так что через два года он выиграл ряд местных наград за свою работу и заработал прочную репутацию. Именно тогда, в 1954 году, агентство Bloom Agency предложило сделать его креативным директором с зарплатой в 12 000 долларов в год, и Ричардс не смог устоять. Он проработал в Bloom всего один разочаровывающий год (а именно 365 дней), вечно не соглашаясь с управлением учетными записями, но этот опыт дал бесценные уроки того, как работает рекламное агентство — и может выйти из строя.

Stan Richards & Associates Основана в 1955 году

Ричардс вернулся к фрилансу, но обнаружил, что дела идут труднее, чем раньше. Он постепенно набирал клиентов и в конце концов смог нанять своего первого сотрудника, дизайнера по имени Мартин Дональд. Так в 1955 году родилась компания Stan Richards & Associates. В течение следующих 20 лет компания увеличила штат сотрудников, превратившись в бутик-креативный отдел по найму, занимающегося рекламой, разработкой логотипов, годовыми отчетами, разработкой фирменного стиля и дизайном некоторых упаковок.Заметное и необычное достижение 1960-х годов произошло, когда сценарист «Бутч Кэссиди и Сандэнс Кид», впечатленный рекламной работой Ричардса для фильма, спросил, может ли Stan Richards & Associates помочь в разработке вступительной последовательности заголовков. В результате получился винтажный фильм кинохроники, украсивший фильм, получивший в 1970 году четыре награды Оскар — единственную подобную работу в кино, которую компания когда-либо выполняла.

Stan Richards & Associates была компанией, насчитывающей около двух десятков дизайнеров и писателей, в 1975 году, когда Ричардс решил изменить название компании, чтобы лучше отметить вклад своей команды.Он остановился на «The Richards Group», выбрав «группу», потому что ему не нравились организационные последствия «агентства», и он предпочитал рассматривать свою компанию как «просто дружеское скопление людей, объединившихся вокруг общего дела». Поощрение открытости и общения между сотрудниками было ключом к подходу Ричардса к управлению предприятием. За десятилетия до того, как открылись рабочие места, Стэн Ричардс удалил все офисные двери, и по мере роста штата сотрудников, из-за чего компания занимала дополнительный этаж, он настаивал на строительстве лестничной клетки (которая в конечном итоге соединит четыре этажа), призывая людей избегать лифт — еще один способ стимулировать взаимодействие сотрудников.

В 1976 году Ричардс, чей бизнес процветал, принял рискованное решение превратить Richards Group в рекламное агентство с полным спектром услуг, фактически начав бизнес против своих клиентов. Этот шаг был инициирован приглашением председателя правления Mercantile Bank, одного из крупнейших рекламодателей Далласа, представить свой бизнес. Хотя Richards Group обладала творческими способностями, чтобы завоевать аккаунт, ей не хватало всей необходимой поддержки, чтобы стать рекламным агентством с полным спектром услуг.Несмотря на то, что он сжигал мосты со своими клиентами агентства, Ричардс решил продвигать бизнес. В конце концов, Mercantile нашла компромиссное решение, наняв Richards Group для творческой работы и известное рекламное агентство для СМИ и координации. Получившаяся в результате кампания, которую Richards Group вскоре провела в одиночку, имела большой успех, длилась 11 лет и оказалась способствующей росту как Mercantile (которая выросла из учреждения с активами в 800 миллионов долларов и одним местоположением) до 23 миллиардов долларов. в активах и 125 филиалах) и The Richards Group.

Используя Mercantile в качестве якоря, Richards Group добавила больше аккаунтов и сотрудников для ведения бизнеса. Ричардс попытался нанять опытных арт-директоров, но обнаружил, что ему лучше нанять недавних выпускников колледжей, которые еще не усвоили дурные рабочие привычки и не увлеклись офисной политикой. Годом прорыва компании стал 1984 год, когда она открыла несколько новых счетов. Группа была настолько занята, что фактически отклонила предложение сделать ставку на вещательный аккаунт магазинов TG&Y.В 1985 году журнал Adweek назвал Richards Group Юго-западным агентством года.

Самая известная кампания Richards Group была разработана для Motel 6, отношения, установленные в 1985 году. Клиент был в плохой форме, что было быстро выявлено в ходе сессий фокус-групп с прошлыми клиентами Motel 6, что, согласно книге Стэна Ричардса , «Мирное королевство, » превратилось в гулянки. Комнаты были убогими и часто грязными. В комнатах не было телефона, приходилось идти к телефону-автомату в офисе.Если вы хотели смотреть телевизор, вам нужно было подключить к телевизору четвертаки ». Используя долгосрочный подход к созданию бренда, Richards Group порекомендовала Motel 6 улучшить свой продукт еще до того, как он даже подумал о рекламе. не получал больших денег, так как ждал, пока Motel 6 решит свои операционные проблемы, а когда клиент, наконец, будет готов запустить рекламную кампанию, она станет незабываемой и будет очень прибыльной как для Motel 6, так и для Richards Group.

Краеугольным камнем кампании был ее пресс-секретарь Том Бодетт, плотник с Аляски, который комментировал для общественного радио Все вещи приняты во внимание .Копирайтер предположил, что образ обычного человека Бодетта будет хорошо подходить для Motel 6. Получившиеся в результате радио- и, в конечном итоге, телевизионные ролики показали, что Бодетт сравнивает дорогое жилье с практичностью Motel 6: «У них есть кровати, а мы». У меня есть кровати. У них есть раковины и душевые, черт возьми, они у нас тоже есть. Но есть разница. В мотеле 6 не получится получить горячую грязевую маску для лица, как в тех модных барах. И вы выиграли Мыло французского помола или бальзам для тела с авокадо не найдешь, но в большинстве заведений вы найдете чистую, удобную, не навороченную комнату примерно за 20 баксов.»Рекламные объявления заканчивались одним из самых устойчивых слоганов в истории рекламы:» Мы оставим вам свет включенным «.

В 1988 году, когда другие региональные рекламные агентства изо всех сил пытались удержать клиентов, Richards Group добавила около 35 миллионов долларов в новый бизнес. Оно снова было названо агентством года и в начале 1989 года превысило планку в 100 миллионов долларов в ежегодных счетах. В 1990 году его также назвали агентством года, и оно продолжало процветать в течение всего десятилетия, когда рекламная индустрия пережила период консолидации, поскольку множество частных независимых магазинов были объединены гигантскими публичными компаниями.Среди основных клиентов Ричардса были Corona, The Home Depot, Nokia, Chick-fil-A и Fruit of the Loom.

Вступая в новый век, Richards Group представляла собой организацию с более чем 500 сотрудниками и ежегодными счетами, превышающими 500 миллионов долларов. В 2001 году компания запустила отдельное предприятие по брендингу, подразделение под названием Spherical (названное в честь подхода к брендингу Spherical, разработанного торговой маркой, усовершенствованного после многих лет применения), которое было предназначено для поиска клиентов, которые, возможно, не нуждаются в ее рекламных услугах.Более того, это была попытка противодействовать консалтинговым фирмам, которые теперь предлагали услуги брендинга, чтобы привлечь больше внимания к Сферическому методу. В нем было проведено тщательное изучение бизнеса компании с учетом таких деталей, как удерживаемая музыка, используемая в телефонной системе компании, и все было направлено на то, чтобы помочь бренду клиента достичь своего «высшего призвания».

План преемственности, объявленный в 2001 г.

В течение многих лет Стэн Ричардс лично одобрял каждую работу, произведенную Richards Group, но по мере роста бизнеса это желание становилось нереалистичным, и ему передавались все большие творческие полномочия.Он не собирался уходить на пенсию, но приближаясь к своему 70-летию, Ричардс почувствовал необходимость в 2001 году сформулировать план преемственности на случай его смерти. Его главная цель заключалась в том, чтобы агентство оставалось независимым на неопределенный срок. Для достижения этой цели он решил передать свою 100-процентную долю владения неназванной благотворительной организации в Далласе, которая должна была взять на себя обязательство никогда не продавать акции и взамен получать годовой доход от бизнеса. Рыночная стоимость Richards Group оценивалась в 125 миллионов долларов и считалась крупнейшим рекламным агентством, принадлежащим физическому лицу.Некоторые наблюдатели, однако, подвергли сомнению практичность плана преемственности, утверждая, что большинство благотворительных организаций опасаются открытых сделок и предпочитают продавать активы, когда они созреют. Более того, немедленное вливание денег часто отвечало интересам благотворительной организации. Несмотря на эти опасения, Ричардс доработал свой план, в котором также содержится призыв к трем старшим творческим руководителям — Гленну Дэди, Гэри Гибсону и Майку Мэлону — сформировать руководящий совет. Один из троих в конечном итоге станет главой агентства, по всей вероятности, после смерти Ричардса.Ричардс сказал прессе: «В агентстве всегда было понимание, что моим преемником будет творческий человек, а не сотрудник службы поддержки или СМИ. Я считаю, что агентствами должны руководить творческие люди. Эти трое парней … были с я навсегда [и] несу ответственность за успех этого места, как и я «. Сразу же трое мужчин должны были облегчить Ричардсу часть его рабочей нагрузки. В то время как его стремление сохранить автономию агентства в целом хвалилось, были также некоторые опасения, что, поскольку у компании не было положений об участии в капитале, что позволяло ведущим исполнителям становиться партнерами в бизнесе, Richards Group могла быть ограничена в этом будущем наборе талантов. .Тем не менее нынешние сотрудники, похоже, ценят стабильное владение и независимость выше дополнительных денег. По словам Мэлоуна, «оставаться безумно независимым — отличная идея. Травма, которую причиняют проблемы владения, затронула всю отрасль. Глядя со стороны, мы думаем, что делаем это правильно».

После объявления Ричардса дела в основанном им агентстве продолжались в обычном режиме. Когда экономика погрузилась в рецессию, рекламная индустрия была вынуждена сокращаться. Группа Richards сократила некоторых сотрудников в январе 2002 года, но этот шаг сопровождался наймом новых людей в отдельных областях.Фактически, пока конкуренты изо всех сил пытались закрепить за собой новый бизнес, Richards Group в 2002 году привлекла 11 новых клиентов, включая Hyundai Motor America (на сумму 160 миллионов долларов) и ассоциации дилеров Hyundai (еще на 200 миллионов долларов). Кроме того, агентство открыло четыре новых региональных офиса. В первые несколько месяцев 2003 года Richards Group добавила еще шесть клиентов, включая Red Roof Inns и TV Guide. Стэн Ричардс, чья карьера насчитывает более 50 лет, продолжал активно заниматься бизнесом, который он начал во время поездки в Лос-Анджелес, которую так и не завершил.

Основные операционные единицы: Сферические.

Основные конкуренты: Deutsch, Inc .; Fallon Worldwide; GSD&M Advertising; Landor Associates.

Дополнительная литература:

• Аберг, Сисси, «Ричардс Групп», Back Stage, 24 июля 1987 г., стр. 12B.
• Фасс, Альберт, «Одинокий рейнджер», Forbes, , 11 августа 2993 г., стр. 93.
• Хилл, Дж. Ди, «Ричардс представляет завод по наследству», Adweek, , 16 июля 2001 г., стр.5.
• О’Коннор, Коллин, «Стэн Ричардс», Dallas Morning News, 2 августа 1987 г., стр. 1E.
• Richards, Stan, The Peaceable Kingdom, New York: John Wiley, 2001, 248 p.

Источник: Международный справочник историй компаний , Vol.