Менеджер значение: Недопустимое название — Викисловарь

МЕНЕДЖЕР — Что такое МЕНЕДЖЕР?

Слово состоит из 8 букв:

первая м,

вторая е,

третья н,

четвёртая е,

пятая д,

шестая ж,

седьмая е,

последняя р,

Слово менеджер английскими буквами(транслитом) — menedzher

Значения слова менеджер. Что такое менеджер?

Менеджер

Менеджер — термин «менеджер» произошел от английского «manage», что означает: «управлять, заведовать, стоять во главе, справляться». Менеджер — это управляющий, обладающий профессиональными знаниями по организации и управлению производством.

Основные понятия менеджмента. — 2007

Менеджер (от англ. manage «управлять») или управляющий — специалист по управлению производством и обращением товаров. Управляющие организуют работу на предприятии, руководят производственной деятельностью сотрудников предприятия.

ru.wikipedia.org

МЕНЕДЖЕР (от англ. manage — управлять) специалист по управлению производством и обращением товаров, наемный управляющий. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы.

Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. — 1999

МЕНЕДЖЕР (manager) — человек, отвечающий за координацию и контроль над организацией труда. Менеджеры обычно разделяются на три страты: старшие, средние и низшие…

Большой толковый социологический словарь. — 2001

МЕНЕДЖЕР — человек, отвечающий за координацию и контроль над организацией труда. Менеджеры обычно разделяются на три страты: старшие, средние и низшие, что указывает на широкое социальное и экономическое неравенство в пределах данной категории.

Евразийская мудрость от А до Я

Менеджмент

Менеджеры (англ., единственное число manager, от manage — управлять), специфический социальный слой современного капиталистического общества, включающий наёмных профессиональных управляющих…

БСЭ. — 1969—1978

МЕНЕДЖМЕНТ (MANAGEMENT) Предметом социологических исследований менеджмента являются (1) менеджеры как привилегированная социальная группа; (2) характер социальных отношений в рамках иерархий менеджмента на предприятиях…

Социологический словарь. — 2008

МЕНЕДЖМЕНТ (англ. management; administration). Термины «М.», «управление», «администрирование» часто употребляются как син., иногда различаются. Так, об администрировании чаще говорят применительно к организациям государственного и некоммерческого…Если представить себе организацию в виде вращающегося колеса, то менеджер в середине XX в. был его осью. Теперь место менеджера сместилось больше к окружности колеса.

Большой психологический словарь. — 2004

Менеджер займа

Менеджер займа Менеджер займа — финансовое учреждение, подписавшееся на выпуск еврооблигаций. Обычно менеджеры берут на себя функции и андеррайтеров, и агентов по размещению.

Словарь финансовых терминов

Менеджер займа — финансовое учреждение, подписавшееся на выпуск еврооблигаций. Обычно менеджеры берут на себя функции и андеррайтеров, и агентов по размещению. Если менеджеры займа являются членами IPMA, по умолчанию предполагается…

Словарь финансовых терминов

Менеджер займа — финансовое учреждение, подписавшееся на выпуск еврооблигаций. Обычно менеджеры берут на себя функции и андеррайтеров, и агентов по размещению. Если менеджеры займа являются членами IPMA, по умолчанию предполагается…

glossary.ru

Менеджера синдром

Менеджера синдром (англ. menage – управлять) – хроническое астеническое состояние с нарушением сна, подавленностью настроения, ослаблением либидо и потенции, наблюдающееся преимущественно у мужчин в возрасте после 40-45 лет, занятых…

vocabulary.ru

Менеджера синдром — астеническое состояние с нарушением сна, подавленностью, ослаблением либидо и потенции преимущественно у мужчин в возрасте 40-45 лет, занятых, как указывает название, административной работой.

Жмуров В.А. Большой толковый словарь терминов по психиатрии

МЕНЕДЖЕРА СИНДРОМ Психопатологический симптомокомплекс, наблюдающийся у мужчин в возрасте 40-60 лет, главным образом занятых административной работой.

Толковый словарь психиатрических терминов

Менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу — известно, что среди многих областей человеческой деятельности встречаются такие, в которых профессионалами считаю себя практически все.

Основные понятия менеджмента. — 2007

МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ Должностные обязанности. Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и…

Справочник должностей руководителей, специалистов

Лид-менеджер займа

Лид-менеджер займа — менеджер займа, выбранный непосредственно эмитентом. Лид-менеджер подберет менеджеров займа. Лид-менеджер от имени других менеджеров согласовывает условия выпуска с эмитентом и в случае необходимости помогает эмитенту в…

glossary.ru

Лид-менеджер займа — менеджер займа, выбранный непосредственно эмитентом. Лид-менеджер подберет менеджеров займа. Лид-менеджер от имени других менеджеров согласовывает условия выпуска с эмитентом и в случае необходимости помогает эмитенту в…

Словарь финансовых терминов

Играющий менеджер

ИГРАЮЩИЙ МЕНЕДЖЕР (англ. player manager) менеджер, который наряду с выполнением функций контроля за другими работниками и менеджерами сам является исполнителем.

Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. — 1999

Играющий менеджер — менеджер, который наряду с выполнением функций контроля за другими работниками и менеджерами сам является исполнителем. В такой роли выступают часто сами предприниматели, строящие свой бизнес на высокой квалификации.

glossary.ru

Играющий менеджер — менеджер, который наряду с выполнением функций контроля за другими работниками и менеджерами сам является исполнителем. В такой роли выступают часто сами предприниматели, строящие свой бизнес на высокой квалификации.

Инвестиции и менеджмент: Глоссарий. — 2002

Революция менеджеров

РЕВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖЕРОВ (managerial revolution) — рост числа и профессионализации менеджеров, не владеющих компаниями, которыми они управляют. Идея об отделении управления от собственности…

Большой толковый социологический словарь. — 2001

Революция менеджеров — социально-философская концепция, согласно которой новый класс наемных работников-управляющих вытесняет капиталистов-собственников и начинает играть решающую роль в развитии современного общества.

glossary.ru

РЕВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖЕРОВ — англ. revolution, managerial; нем. Managersrevolution. Соц.-философ. концепция (Дж. Берн-хейм, Т. Парсонс, П. Сорокин, Д. Белл)…

Большой словарь по социологии

Финансовый менеджер

Финансовый менеджер Финансовый менеджер — управляющий финансовыми ресурсами предприятия. В обязанности финансового менеджера входят: — определение финансовой структуры предприятия и его потребностей в денежных средствах…

Словарь финансовых терминов

Финансовый менеджер — управляющий финансовыми ресурсами предприятия. В обязанности финансового менеджера входят: — определение финансовой структуры предприятия и его потребностей в денежных средствах…

Словарь финансовых терминов

Финансовый менеджер — управляющий финансовыми ресурсами предприятия. В обязанности финансового менеджера входят: — определение финансовой структуры предприятия и его потребностей в денежных средствах…

glossary.ru

Русский язык

Ме́неджер/.

Морфемно-орфографический словарь. — 2002

Примеры употребления слова менеджер

свидетельствует менеджер еще одной сотовой компании, видевший данные J’son & Partners.

на Средиземное 4* будет дешевле чем Анапа 2 или 3*,как менеджер по туризму говорю.

Оставьте заявку по ипотеке на нашем сайте www.ipotekansk.ru и менеджер перезвонит Вам в рабочее время.

Правда, если Лебедев настроен решительно, менеджер вскоре рискует остаться чуть ли не с одним Поветкиным.

Генеральный менеджер армейцев Сергей ФЕДОРОВ, вратарь клуба Максим ТРЕТЬЯК и президент ФХР Владислав ТРЕТЬЯК.

В то же время вчера менеджер Баварии Маттиас Заммер сказал, что Гомес остается в Мюнхене.

О скудном рынке российских игроков говорит один генеральный менеджер за другим.

У кошки даже есть собственный менеджер, который управляет ее аккаунтами в соцсетях.

Я проснулся в 8:30 утра, и мой менеджер Сьюзи спросила, не хочу ли я потренироваться.

1. менделист
2. менде
3. менеджеризм
4. менеджер
5. менеджмент
6. менее
7. менестрелей

Менеджер, значение термина

Менеджер (manager от англ. manage — управлять, заведовать, стоять во главе, справляться)

, наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах (структурах) управления предприятия. К числу М. относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений. Как правило, М. имеет высшее образование и специальную управленческую подготовку. М. осуществляет руководство деятельностью других людей в процессе выполнения ими работы по изготовлению товаров, оказанию услуг или переработке информации. Принято различать М. трех уровней: высшего, среднего, низшего.

· Магистр
· Магистратура
· Макрологистика
· Манипуляция
· Маргинал
· Маргинальный
· Марка зарегистрированная
· Маркетинг
· Маркетинг персонала
· Маркетинг потребительский
· Маркетинг сетевой
· Маркетинговая деловая сеть
· Маркетинговая концепция управления персоналом
· Маркетинговая логистика
· Маркетинговые коммуникации
· Маркетолог
· Материальная (денежная) карьера
· Материальное вознаграждение
· Матричная организация
· Медиабайер
· Медиатор
· Медиация
· Медицинский представитель
· Международная организация труда
· Международные и региональные структуры управления персоналом
· Международный кодекс труда
· Международный протокол
· Международный стандарт Investors in People
· Меморандум
· Менеджер по IR
· Менеджер по PR
· Менеджер по R&D
· Менеджер по вопросам кредитования и дебиторской задолженности
· Менеджер по ВЭД
· Менеджер по качеству
· Менеджер по медиапланированию
· Менеджер по персоналу
· Менеджер по продажам
· Менеджер по работе с клиентами
· Менеджер по связям с государственными органами и общественными организациями
· Менеджер по СМИ
· Менеджер стимулирования сбыта
· Менеджер, ответственный за торговую марку
· Менеджерская сетка
· Менеджерские заповеди
· Менеджмент
· Менеджмент первого уровня
· Ментор
· Мерчандайзинг
· Метакоммуникация
· Метапрограмма
· Метод «Outplacement» консультаций подпадающих под увольнение сотрудников
· Метод групповой работы
· Метод декомпозиции
· Метод кейсов
· Метод МВО
· Метод открытого окна
· Метод свободного руководства
· Метод сравнения факторов
· Методика STAR
· Методы мотивации персонала
· Методы обучения
· Методы отборочных собеседований
· Методы психологического поощрения персонала
· Методы управления
· Методы управления персоналом
· Механизм подстройки «выход»
· Механизм подстройки «голос»
· Механизм самоотбора
· Механизм управления карьерой персонала
· Микромаркетинг
· Минимальный размер оплаты труда
· Миссия
· Мобильность персонала
· Модель компетенций
· Модель Ф. Тейлора
· Модель характеристик работы
· Модератор
· Модуль KCL
· Мозговая атака
· Молодой специалист
· Мониторинг
· Мониторинг рынка труда
· Монопсония на рынке труда
· Монопсония недискриминирующая
· Московская международная выставка «Образование и карьера – XXI век»
· МОТ
· Мотиватор
· Мотивация
· Мотивация карьеры
· Мотивы сопротивления работников нововведениям
· Мотивы трудовой деятельности
· МСФО
→ Все термины на букву «М«

Менеджер что такое menedjer значение слова, Финансовый словарь

Значение слова «Менеджер» в Финансовом словаре. Что такое менеджер? Узнайте, что означает слово menedjer — толкование слова, обозначение слова, определение термина, его лексический смысл и описание.

Менеджер

Финансовый словарь

Прослушать

«Менеджер» в других словарях:

Менеджер

— Англ. manager — управлять наемный управляющий компанией, фирмой, банком, структурным подразделением, направлением, обладаю…
Бизнес словарь

Менеджер

— Специалист по управлению производством, работой предприятия.
Словарь Ожегова

Менеджер

— — наемный профессиональный управляющий, импрессарио..
Исторический словарь

Менеджер

— Человек , отвечающий за координацию и контроль над организацией труда . Менеджеры обычно разделяются на три страты: старшие, ср…
Философский словарь

Менеджер

— (manager) — человек ,  отвечающий за координацию и контроль  над организацией труда .  Менеджеры  обычно раз…
Социологический словарь

МЕНЕДЖЕР

— , а, м., одуш. 1. Специалист по управлению производством. 2. Предприниматель в профессиональном спорте, шоу-бизнесе и т.п., орган…
Словарь иностранных слов

менеджер

— — наемный управляющий, специалист по управлению..
Большой бухгалтерский словарь

Менеджер

— Начальник, руководитель, управляющий.. и еще 1 определение
Словарь молодёжного слэнга

Связанные понятия:

1C CRM – 1C CRM – помощь при работе с CRM решениями от компании-разработчика

Назначенные пользователю показатели доступны для просмотра на рабочих местах: Мои дела и Мои продажи. На этих рабочих местах показатели отображаются в виде виджетов при установке у них признака «Ещё – Показать/скрыть виджеты». Для просмотра доступны виджеты только по показателям, назначенным непосредственно для данного пользователя.

Для контроля показателя с помощью виджета используется цветовая схема в виде «светофора» и выполняется окрашивание значения показателя:

• Красный цвет — недопустимое значение
• Оранжевый цвет — допустимое значение или цель достигнута с негативным трендом
• Зеленый цвет — допустимое значение или цель достигнута

Для указания направления тренда текущего значения показателя относительно предыдущих значений используется пиктограмма:

• Стрелочка зеленого цвета — тренд положительный (идет улучшение значения показателя)
• Стрелочка желтого цвета — тренд не изменился относительно прошлых значений (показатель стабилен, в случае нахождения показателя в «зеленой» зоне — это положительный тренд)
• Стрелочка красного цвета — тренд негативный (идет ухудшение значения показателя)

В случае негативного тренда, а также нахождения показателя вне зеленой зоны, пользователь может расшифровать его с целью выполнения действий по улучшению значения показателя. Для расшифровки показателя необходимо:

• установить курсор команду «Расшифровать», отображаемую в виджете
• одинарным щелчком мыши выполнить команду «Расшифровать»

Отчет, который назначен для расшифровки, определяется на этапе заполнения шаблона показателя. Данные в отчете будут представлены с той периодичностью, которая указана в шаблоне показателя в реквизите «Период контроля».

Пользователь может просмотреть список назначенных ему показателей и их значений как на текущий месяц, так и на другие периоды. Для этого пользователь заходит в раздел «Органайзер – Мои показатели». В открывшейся форме по умолчанию отображаются все назначенные показатели для пользователя на текущий месяц:

Роль «Руководитель». Назначение показателей менеджерам

Роль «Руководитель». Контроль и анализ показателей

Рекомендуем ознакомиться

Вернуться к списку статей

Каникулы по принуждению: что стоит за недельным отпуском для сотрудников Nike

В августе Nike преподнесла своим офисным сотрудникам удивительный подарок — недельный оплачиваемый отпуск. Отправляя работников домой на неделю — это четкий сигнал топ-менеджмента о том, что психическое здоровье персонала в разгар пандемии имеет существенное значение, в своей колонке Inc. пишет консультант Джастин Барисо.

На днях стало известно о том, что Nike отправил всех своих офисных сотрудников в отпуск с 23 по 30 августа. Об этом рассказал старший менеджер компании по глобальному маркетингу Мэтт Марраццо в соцсетях. Он призвал своих коллег в эти дни расслабиться и провести время с семьей: «Все наши топ-менеджеры посылают вам четкое сообщение».

Целая неделя за счет компании, чтобы провести время с собой, друзьями и близкими. Новость была опубликована без лишнего шума на LinkedIn, однако сообщение быстро набрало более 20 тыс. лайков и почти 300 комментариев. А тот факт, что Nike внимательно относится к своим сотрудником и следит за их благополучием, говорит о наличии эмоционального интеллекта у руководства компании.

Вот уже несколько лет корпорации по всему миру пытаются привлечь лучших специалистов обещаниями неограниченного отпуска — предоставляя сотрудникам свободу и демонстрируя гибкость они получают эффективного и верного сотрудника. Однако настоящая проблема с такими отгулами заключается в том, что на деле специалисты просто не пользуются этой возможностью.

Если команда, а особенно ее руководители, постоянно работают — они неизбежно транслируют такую модель поведения. И все чувствуют давление, заставляющее их делать тоже самое. Но в случае, когда топ-менеджмент выдает всем отгулы в одно и то же время, он посылает прямое сообщение: «не работайте», как и сказал Марраццо.

На самом же деле, различные исследования уже давно показывают корреляцию между отпуском и производительностью — отдохнувший сотрудник всегда полон сил, свежих идей и готов к решению сложных проблем. А теперь представьте себе целую компанию таких работников и чего они могут достичь все вместе. Начавшаяся почти два года назад пандемия только подчеркнула эти преимущества.

«Последние год или уже два с начала пандемии не похожи на ни на что другое, выделение времени на отдых и восстановления — ключ к продуктивной работе и сохранению рассудка», — пишет Марраццо. — Это не просто «неделя отдыха» для команды — это признание того, что мы можем уделять внимание психическому здоровью и при этом хорошо выполнять свою работу».

Неизвестно, будет ли Nike когда-нибудь распространять эту практику на всех своих работников, включая тех, что заняты на первой линии розничной торговли. В Nike не ответили на запрос Inc. — отдел по связям со СМИ оказался недоступен. Пока остается надеяться, что это не последняя неделя отдыха для офисных сотрудников, а другие компании по всему миру, возможно, возьмут на вооружение опыт Nike.

Несмотря на кризис, с которым столкнулись представители fashion-отрасли по всему миру, продажи Nike в 2020 году выросли на 20% отмечает BBC.

Менеджер Свойств

Менеджер Свойств

Менеджер Свойств

Воспользуйтесь Менеджером Свойств (Параметры > Менеджер Свойств) для создания и управления набором свойств проекта, настройки значений Свойств и их доступности для различных Классов.

Менеджер Свойств можно открыть и из диалога Менеджера Классификаций.

Поиск по Списку Свойств

В левой части Менеджера Свойств приводится список всех свойств, присутствующих в проекте.

Нажмите кнопку Поиска и начните ввод наименования Класса в текстовое поле. В результаты будут отображены все свойства и группы свойств, наименования которых отвечают поисковому запросу.

Для возврата к полному показу списка удалите текст из поля поискового запроса или нажмите кнопку показа иерархического списка.

Создание Нового Свойства или Группы Свойств

1.Откройте Менеджер Свойств при помощи команды меню Параметры > Менеджер Свойств или нажав соответствующую кнопку в Менеджере Классификаций.

2.Выполните одно из следующих действий:

•Сделайте щелчок в любом месте списка Свойств и воспользуйтесь контекстным меню.

•Нажмите кнопку Новый, расположенную в нижней части диалога.

•Нажмите кнопку с изображением Плюса, находящуюся справа от наименования той Группы, для которой требуется создать новое Свойство.

3.В диалоге Новое Свойство/Группа: При помощи переключателя выберите создание нового Свойства или Группы и введите имя.

Имя Свойства должно быть уникально в пределах его Группы.

4.Добавить в Группу: При создании нового свойства можно выбрать группу, в которую оно должно быть добавлено.

5.Нажмите кнопку OK.

Дублирование Свойства

Выберите Свойство.

При помощи контекстного меню или выпадающего списка, находящегося справа от кнопки Новое, активируйте команду Дубликат для дублирования выбранного Свойства.

Описание Свойства

Вы можете ввести любую дополнительную информацию о правилах ввода значений свойств пользователями. Например, формат или единицы измерения: “минуты” для Предела Огнестойкости или “м2К/Вт” для Коэффициента Сопротивления Теплопередаче.

В панели Классификации и Свойств эта информация отображается при наведении курсора на название свойства:

Тип данных

Тип данных свойства определяет формат значений, которые могут быть для него заданы.

1.Выберите свойство в левой части Менеджера Свойств (например, Коэффициент Сопротивления Теплопередаче).

2.В правой панели выберите из выпадающего списка Тип Данных:

Тип Данных влияет на синтаксис Формул, если значение свойства вычисляется по формуле.

•Строка: Можно использовать любые текстовые или безразмерные величины (например, информацию для свойства “Производитель”)

•Число: Можно использовать любые числовые значения с десятичными знаками (например, “Стоимость”). Количество отображаемых десятичных знаков зависит от параметра Чисел без Единиц Измерения, настраиваемого при помощи команды меню Параметры > Рабочие Единицы.

•Целое число: Любое цельночисленное значение (например, “Срок Эксплуатации”).

Данные с Единицами Измерения

Для следующих четырех типов данных используются Единицы Измерения:

•Область

•Длина

•Угол

•Объем

•Список Меток: Может быть меткой или набором меток (например, Корпус А, Этаж 2, Общественная Зона и т.п.).

–Этот тип данных нельзя применять в свойствах Формул.

•Набор Параметров: Может содержать ограниченный список параметров (например, набор возможных значений “Предела Огнестойкости”).

–Этот тип данных нельзя применять в свойствах Формул. Однако свойства Набора Параметров (с Многовариантным выбором) можно использовать в пределах Формулы.

Для получения дополнительной информации см. Настройка Параметров.

•Критерий Соответствия: соответствие критерию истина/ложь (например, “Противопожарная Преграда”)

См. для получения информации о настройке Значений по Умолчанию и Формул:

Значения Свойств по Умолчанию

Свойства Элементов на основе Формул

Настройка Параметров

Нажмите эту кнопку, которая становится доступна только при выборе Типа Данных “Набор Параметров”,

–Недоступно для Формул. Однако свойства Набора Параметров (с Многовариантным выбором) можно использовать в пределах Формулы.

Щелкните, чтобы открыть диалог Настройки Параметров.

В диалоге Настройки Параметров можно создать список возможных значений, которые пользователи смогут выбирать для конкретных элементов или материалов.

•Нажмите кнопку Добавить для добавления нового параметра и введите его значение в поле Новый Параметр.

•Любой выбранный параметр можно Удалить, нажав соответствующую кнопку.

•Активируйте маркер Многовариантного выбора, чтобы дать возможность пользователям применять больше одного значения для свойства (в Менеджере Свойств, в диалогах Параметров или в Информационном Табло).

Значение по Умолчанию: Выбор нескольких значений в Менеджере Свойств

Выбор нескольких значений в диалоге Параметров Элементов

Менеджер лицензий

После настройки коннекторов (см. раздел Настройка коннекторов) для импорта информации инвентаризации и импорта данных о лицензии и контракте, как это было представлено ранее, вы можете использовать информационную панель «Лицензии» для изучения соответствия ваших обязательств (установленное вами программное обеспечение) вашим правам (имеющиеся в наличии лицензии).

Компоненты Ivanti Neurons для ПО Spend Intelligence предлагают вам динамический обзор лицензии и данных об установке, однако НЕ предоставляют формальную действующую лицензионную позицию.

Существует два этапа сравнения ваших обязательств с вашими правами: сначала, вы должны определить доступность вашей лицензии, а затем сопоставить доступные лицензии с обнаруженными установками.

Определение доступности вашей лицензии

Во-первых, нужно использовать вкладку Лицензии на панели данных информационной панели «Лицензии» для вычисления существующих у вас прав на продукт с определением, какие лицензии могут быть применены к более новым версиям, и выполнением соответствующей корректировки обновлений. Во время импорта лицензий система объединяет все транзакции, в которых совпадают данные поставщика, продукта, редакции, версии и показателей, в одну строку на вкладке Лицензии. Типы лицензий идентифицируются как базовые лицензии, подписки, обновления или обслуживание. Обслуживание идентифицируется как активное или завершившее действие и ассоциируется с последней версией продукта, которая была доступна в период действия лицензии. Рассматривайте эту информацию как совокупную сводку данных об импортированных лицензиях.

Первый этап сравнения ваших обязательств и прав — это определение оптимальных прав на основе данных импортированных вами лицензий. Часто ваше право на использование компонента программного обеспечения присутствует не потому, что вы приобрели лицензию для данной версии программного обеспечения. Возможно, вы приобрели лицензии для более ранней версии этого программного обеспечения, а затем купили обновление. Или после первого приобретения ПО, вы, вероятно, оплатили обслуживание, например, Microsoft Software Assurance, которое затем обеспечивает вам права на новую версию, дающие возможность использования более поздних версий без дополнительной покупки.

Пример

Например, если на вкладке Лицензии в таблице данных лицензий отображено, что для версии 1 продукта у вас есть 100 базовых лицензий, из которых 100 представлены в столбце Доступно, а также показано, что для версии 2 того же продукта у вас есть 50 активных лицензий на обслуживание, но из них 0 представлено в столбце Доступно, то вы можете выполнить корректировку обновления. После того как вы подтвердите, что эти активные лицензии на обслуживание дают вам право запускать 50 экземпляров версии 2, вы можете выполнить корректировку обновления для двух версий, чтобы показать, что вы имеете право запускать 50 экземпляров обеих версий, добавив 50 в строку версии 2 и вычтя 50 из строки версии 1.

Во время корректировки обновления нужно убедиться, что вы вычли столько же лицензий, сколько добавили. Значение Сумма под таблицей данных всегда должно быть равно 0.

Настройка корректировки обновлений

Лучше всего выполнять корректировки обновлений для одного продукта за раз. Хотя вы можете настроить корректировку обновления прямо на информационной панели «Лицензии», это проще выполнить на странице семейства продуктов, так как там будут отображены только нужные вам продукты.

Для настройки корректировки обновлений:

1. На вкладке Лицензии на информационная панели «Лицензии» нажмите Продукт, для которого нужно сделать корректировку обновлений.
   Отобразится страница семейства продуктов с таблицей данных для всех продуктов в семействе.
2. Установите параметры рядом с продуктами, которые нужно скорректировать.
   Имейте в виду, что для каждой положительной корректировки нужно сделать соответствующую отрицательную корректировку, поэтому выберите все строки, которые потребуются для баланса корректировки. Вы можете повторять эту процедуру много раз, поэтому при необходимости начните с нижней части обновляемого потока и повторите корректировки обновлений для приведения самой ранней версии к последней.
3. В меню Действия нажмите Редактировать обновления.
   Отобразится страница корректировки обновлений.
4. В столбце Корректировка обновлений введите простое вычисление с использованием только операторов + и -.
   После ухода с этой страницы столбец Доступно будет обновлен.
5. Если необходимо, повторите действия для каждого продукта, проверяя, что сумма корректировок обновлений равна нулю.
6. Нажмите для добавления примечания с описанием ваших действий для дальнейшего использования.
   Уже существующие примечания отображаются как . Поместите указатель мыши на этот значок для отображения примечания во всплывающем окне.
7. После выполнения всех корректировок нажмите Сохранить и закрыть.
   Корректировки и примечания для обновления будут сохранены, а столбец «Доступно» будет обновлен.

Соответствие лицензий и установок

После определения, какие лицензии доступны для продукта, вам необходимо сбалансировать количество этих лицензий с установленными продуктами. Например, если вы используете более раннюю версию продукта, вы можете иметь право на понижение поздних версий для приведения в соответствие с вашими возможностями, что можно сделать, добавив значение Корректировка понижения версии. Это можно выполнить на вкладке Сравнение в таблице данных лицензий.

Во время корректировки понижения версии убедитесь, что вы вычли столько же лицензий, сколько добавили. Значение Сумма под таблицей данных всегда должно быть равно 0.

Настройка понижения версий

Так же, как и при настройке корректировки обновлений, рекомендуется устанавливать корректировки понижения версий для одного продукта за раз. Хотя вы можете настроить корректировку понижения версии обновлений прямо на информационной панели «Лицензии», это проще выполнить на странице семейства продуктов, так как там будут отображены только нужные вам продукты.

Для настройки понижения версий:

1. На вкладке Сравнение на информационной панели «Лицензии» нажмите Продукт, для которого нужно сделать корректировку понижения версии.
   Отобразится страница семейства продуктов с таблицей данных для всех продуктов в семействе.
2. Установите параметры рядом с продуктами, которые нужно скорректировать.
   Имейте в виду, что для каждой положительной корректировки нужно сделать соответствующую отрицательную корректировку, поэтому выберите все строки, которые потребуются для баланса корректировки.
3. В меню Действия нажмите Редактировать понижение версий.
   Отобразится страница редактирования понижения версий.
4. В столбце Корректировка понижения введите простое вычисление с использованием только операторов + и -.
   После ухода с этой страницы столбец Баланс будет обновлен.
5. Если необходимо, повторите действия для каждого продукта, проверяя, что сумма корректировок понижений версий равна нулю.
6. Нажмите для добавления примечания с описанием ваших действий для дальнейшего использования.
   Уже существующие примечания отображаются как . Поместите указатель мыши на этот значок для отображения примечания во всплывающем окне.
7. После выполнения всех корректировок нажмите Сохранить и закрыть.
   Корректировки и примечания для понижения версий будут сохранены, а столбец «Баланс» будет обновлен.

Понятия баланса и принятие мер

Столбец Баланс на вкладке Сравнение информационной панели «Лицензии» дает вам представление об использовании вашей лицензии, а НЕ о действующей лицензионной позиции.

Отрицательное значение в столбце Баланс предполагает, что у вас есть недостаток лицензий — но этот очевидный недостаток может быть устранен с помощью более обширной подписки или посредством перехода с более ранней версии. Аналогично, положительное значение в столбце Баланс предполагает, что у вас есть излишек лицензий — эти дополнительные лицензии могут быть привязаны к определенному местоположению или использоваться более ранними версиями ПО. Выберите название продукта для открытия страницы семейства продуктов (см. далее), на которой представлена дополнительная информация, призванная помочь понять, какие у вас есть лицензии для данного семейства продуктов.

Баланс имеет значения только для лицензий, где показатель имеет тип «На устройство» или подобно этому (на устройство, на устройство с именем, на экземпляр, на сервер, на сервер с именем, на установку, на установку с именем, на установку, на установку с именем, на компьютер) – лицензия нужна для каждой установки. Для таких типов показателей, как Per Core, Per User, и т.д., в столбце Баланс отображается Н/Д.

Имейте в виду, что покупка дополнительных лицензий — это только один из способов улучшения баланса — вы также можете улучшить его, удалив неиспользуемое программное обеспечение (если вы установили какое-либо ПО, вы уже использовали его лицензию, поэтому всегда проверяйте правила лицензирования у конкретных поставщиков для соблюдения условий во время переназначения лицензий). К числу дополнительных столбцов, которые вы можете добавить на вкладку Сравнение, относится Возможности рекламации, где отображается количество установок ПО, которые не использовалось в последнее время. Нажмите значения в этом столбце для отображения устройств с высокой вероятностью рекламации. Для получения дополнительной информации см. раздел Идентификация возможностей рекламации лицензий в теме справки ПО Software Insights (Аналитика ПО). Вы также можете добавить дату завершения срока службы продукта на вкладке Сравнение для дальнейшего принятия нужного решения.

Используйте значения на вкладке Сравнение для оценки информации. Наиболее правильные решения в отношении вашей лицензионной политики должны основываться на четком понимании ваших прав и обязательств.

Как рассчитать ценность хорошего менеджера по сравнению с плохим менеджером

«Величайший лидер не обязательно тот, кто делает величайшие дела. Он тот, кто заставляет людей делать великие дела ». — Рональд Рейган, 40-й президент США

«Ни один человек не станет великим лидером, который захочет делать все сам или получить за это всю заслугу». — Эндрю Карнеги, стальной магнат и филантроп

«Нечестивый вождь — это тот, кого народ презирает.Хороший лидер — это тот, кого почитают люди. Великий лидер — это тот, кто говорит: «Мы сделали это сами» ». Лао-цзы, древний китайский философ и автор книги« Дао Дэ Цзин »

Представители разных поколений и культур все согласны с тем, что великие лидеры важны. Имея возможность выбора, любой ясно скажет, что предпочел бы иметь хорошего менеджера, чем плохого.

Мы знаем, что люди уходят из менеджеров, а не из компаний, но редко кто-то оценивает то, что плохие менеджеры делают для снижения производительности и увеличения текучести кадров.Когда мы смотрим на хорошего менеджера и плохого менеджера на рабочем месте, кажется, что никто не ценит эту решающую разницу в долларовом выражении.

В чем разница?

Сколько на самом деле стоит хороший менеджер? Как вы оцениваете ценность хорошего управления?

А сколько вам действительно стоит плохой менеджер?

Сегодня мы займемся этими вопросами. Мы покажем вам шаг за шагом, как вы можете показать разницу в ценности хорошего менеджера и плохого менеджера и применить это в своей компании.

Если вы когда-нибудь хотели обосновать необходимость вкладывать больше средств в повышение квалификации своих менеджеров, вот ваш шаблон. Наконец, вы можете показать, сколько денег осталось на столе, пренебрегая улучшением или заменой плохих менеджеров.

К сожалению, редко есть способ просто взглянуть и четко увидеть разницу в финансах между командами, управляемыми хорошим менеджером, и плохим менеджером.

Тем из вас, кто не занимается продажей, сложно даже сказать, с чего начать. Есть причина, по которой команде Google People Analytics пришлось провести обширные исследования, чтобы определить ценность менеджеров.

К счастью, мы взломали код. Объединив некоторые простые цифры о вашей компании с ключевыми исследованиями Gallup и других, мы можем точно оценить ценность хорошего менеджера.

Покажи свою работу!

Как доказательство на уроке математики, мы собираемся показать всю свою работу. Таким образом, вы можете приспособиться к вашей ситуации.

Думаете, число велико? Отрегулируйте его вниз. Слишком низко? Поднять его. Чтобы упростить вам задачу, мы по возможности используем целые круглые числа.

Хотя вам может потребоваться настроить некоторые из наших предположений, чтобы они идеально соответствовали друг другу, конечный результат будет тем же: хороший менеджер против плохого менеджера — это не соревнование. Даже мы были удивлены, насколько велика разница между ними.

Исходные данные:

У нас было несколько ключевых допущений, на основе которых проводились наши расчеты. Вот эти базовые цифры и их источники (если применимо).

1) Средняя зарплата члена команды: 100 000 долларов в год

В зависимости от того, где вы находитесь, он может быть слишком высоким или низким.В любом случае, это упрощает настройку:

• Если ваша средняя зарплата составляет 75 000 долларов, просто умножьте это число на 0,75.
• Если ваша средняя зарплата составляет 150 000 долларов, просто умножьте это число на 1,5.

2) Доход на одного сотрудника: 200 000 долларов США в год

Согласно исследованию венчурного капиталиста Томаша Тунгуза, «типичный средний доход на одного сотрудника составляет от 190 до 210 тысяч долларов в год» для SaaS-компании с венчурной поддержкой. Опять же, это простое круглое число, которое можно настроить в соответствии с требованиями вашей компании.

Если вы не знаете свой, просто используйте эту простую формулу, чтобы оценить его:

3) Средний размер команды: 10

Эксперты, такие как Джефф Безос, Майкл Лопп (он же Rands in Repose) и Томаш Тунгуз согласны с тем, что кому-то сложно хорошо управлять более чем 10 людьми. Однако по мере того, как компании быстро растут, команды часто могут разрастаться, так что у большинства менеджеров есть такие большие команды.

Еще раз, это также полезное круглое число, которое можно легко изменить, если ваши команды меньше.

4) Стоимость замены сотрудника: 65 500 долларов США

Мы разбивали это число раньше, поэтому вы можете увидеть всю нашу работу по затратам на замену сотрудника здесь. Это также основано на зарплате сотрудника в размере 100 000 долларов в год, так что все согласуется.

Имея в виду эти базовые числа, давайте углубимся в вычисления.

Ценность хорошего менеджера по сравнению с плохим менеджером: вовлеченность

Одно из самых больших отличий хорошего менеджера — это уровень вовлеченности его команды.Согласно Gallup, на менеджера приходится большая часть (70%) дисперсии вовлеченности сотрудников.

В ходе всестороннего исследования менеджеров и команд, проведенного Gallup, они обнаружили, что конкретное воздействие более вовлеченных сотрудников составило все из следующих:

В то время как вы можете оценить такие проблемы, как усадка, нарушения безопасности и прогулы, в долларовом выражении, мы сосредоточимся на двух основных факторах: производительности и прибыльности. Они применимы к каждой компании и в основном равны (21% против 22%).

Расчет ценности более высокой вовлеченности

Поскольку мы знаем, что менеджеры определяют большую часть оценки вовлеченности сотрудника, мы можем предположить, что у хорошего менеджера есть в основном заинтересованная команда. Между тем, плохой менеджер, скорее всего, не лучше, чем мрачная средняя оценка вовлеченности, которую Gallup сообщал за последние несколько лет, составляющую 30%:

Имея это в виду, мы можем оценить, сколько еще вовлеченных сотрудников имеет хороший менеджер с командой из 10:

Зная, что хороший менеджер привлечет еще 4 человека, мы можем затем вернуться к нашим предыдущим данным и подсчитать ценность, которую они приносят своей более заинтересованной команде:

Вау! Хороший менеджер добавляет почти целый дополнительный доход сотруднику только потому, что он более эффективно задействовал свою команду.

Это не должно вас удивлять . Команда, хорошо работающая вместе и высоко мотивированная, будет делать дополнительные вещи, которые в сумме дают:

• Сделайте все возможное, чтобы помочь клиенту, у которого возникла проблема.
• Задержка в работе над критически важным проектом, чтобы перейти от «достаточно хорошо» к «Давайте удивим их».
• Делайте больше благодаря меньшему количеству отвлекающих факторов и конфликтов.

Вспомните последнего великого менеджера, который у вас был.Бьюсь об заклад, вы можете вспомнить ситуации, когда вы и некоторые из членов вашей команды работали усерднее, чтобы добиться большого успеха. Для того, чтобы существенно повлиять на вашу прибыль, вам не нужно проводить много таких мероприятий в течение года.

Ценность хорошего менеджера по сравнению с плохим менеджером: оборот

Хотя ценность более активного участия можно скрыть, текучесть кадров в команде менеджера определить гораздо легче. Когда люди уходят из вашей команды, это обходится вам разными способами:

• Потерянная продуктивность: У вас внезапно стало на одного человека меньше, помогающего выполнять работу.
• Источник: Вы должны тратить время и деньги на поиск кандидатов для собеседования.
• Интервью: Вы и ваша команда должны тратить время на собеседование с кандидатами.
• Прием на работу: Новому сотруднику нужно время, чтобы освоиться, и его нужно обучить.

Суммируется быстро. Фактически, как мы выяснили, потеря сотрудника обходится вам в 65 500 долларов. И, к сожалению, на этом не заканчивается.

Расчет стоимости сниженного оборота

Как показывают данные Gallup, вовлеченные сотрудники с меньшей вероятностью увольняются в диапазоне от 25% до 65%:

Учитывая, что сотрудники уходят волнами, а Гэллап обнаружил, что большая часть вовлеченности связана с менеджером, это имеет смысл.

Если один человек недоволен своими отношениями со своим менеджером, скорее всего, некоторые из его товарищей по команде тоже. И когда один человек решает, что пора брать интервью в другом месте, он, вероятно, расскажет об этом своим коллегам. Многие в команде быстро ищут и получают другую работу.

Судя по данным опросов CompData Surveys по более чем 28000 компаний, объем добровольной текучести кадров в различных отраслях в последние годы колеблется в районе 10%:

Имея это в виду, мы можем оценить коэффициент текучести кадров как в организациях с низкой, так и в высокой текучести кадров, объединив числа Gallup и CompData:

Если мы предположим, что хороший менеджер теряет в среднем по отрасли только 1 из 10 сотрудников в год (10%), у плохого менеджера выше вероятность замены второго сотрудника.Для особенно плохих менеджеров это, вероятно, сильно недооценивает, сколько людей может покинуть свою команду.

Зная, что хороший менеджер не потеряет другого члена команды, мы можем рассчитать экономию от их улучшенного удержания в любом случае:

В зависимости от вашей компании хорошие менеджеры экономят вам от 16 000 до 42 000 долларов в год, потому что они лучше удерживают свои команды. Если вам трудно найти таланты, которые будет труднее заменить, или действительно плохие менеджеры, которые уводят гораздо больше членов команды, это число может быстро возрасти.

Ценность хорошего менеджера по сравнению с плохим менеджером: соединить все вместе

Зная общую ценность хорошего менеджера по сравнению с плохим менеджером с точки зрения увеличения вовлеченности и сокращения текучести кадров, теперь мы можем все это сложить. Этот общий выигрыш — стоимость одного хорошего менеджера в вашей компании.

Что мне делать с этим номером?!?

В зависимости от общей текучести кадров в вашей организации, ценность каждого хорошего менеджера на 192-218 тысяч долларов выше, чем у их плохого коллеги.

Это означает, что любые вложения, которые вы делаете в попытках улучшить своих плохих менеджеров, могут иметь такую ​​рентабельность инвестиций в размере за каждые одного плохого менеджера, которого вы конвертируете в хорошего.

Если вы пытаетесь оправдать вложения в новый персонал или программы, оцените, на скольких плохих менеджеров вы можете повлиять. Умножьте его на это число, и вы получите самое серьезное влияние на свою организацию, независимо от ее размера.

Как сделать больше хороших менеджеров?

Быть хорошим менеджером не секрет.Это набор повторяющихся привычек, которые Gallup, Google, Deloitte и многие другие компании исследовали и применили в своих командах.

Обучение, классы и видео пока только. Привычки ваших менеджеров, которые есть у ваших менеджеров изо дня в день, действительно важны для их команд.

Если вам нужна помощь в том, чтобы ваши менеджеры постоянно выполняли привычки, которые отличают хорошего менеджера от плохого, подпишитесь на бесплатную пробную версию Lighthouse или позвоните, чтобы узнать больше здесь.

Созданный на основе последних исследований рабочих мест и неподвластных времени передовых методов управления, он может помочь большему количеству ваших менеджеров ощутить преимущества сохраненной и заинтересованной команды.

Вы можете узнать больше на GetLighthouse.com

Узнай что-нибудь сегодня? Поделитесь им, чтобы ваши друзья тоже могли:

Ценность хорошего менеджера? | Что действительно важно

Ценность хорошего менеджера?

Люди уходят из менеджеров, а не из компаний!

В чем ценность хорошего менеджера? «Люди уходят из менеджеров, а не из компаний» — заголовок, который сразу привлекает наше внимание. Или должно, если мы серьезно относимся к тому, чтобы быть хорошими менеджерами.

В этой статье мы рассмотрим решающую роль менеджеров и растущее количество свидетельств в поддержку аргумента о том, что менеджеры имеют значение. Но, к сожалению, есть также много свидетельств того, что менеджеры могут иметь значение по совершенно неверным причинам.

Независимо от того, нравится нам или не нравится наша работа, отношения между менеджерами и сотрудниками, возможно, являются наиболее важными. Сотрудники, которым хорошо управляют, могут простить многие недостатки организации. Но когда люди плохо управляются, результатом может быть стресс, снижение эффективности и высокая текучесть кадров. Когда мы уходим в отставку, мы часто оставляем плохих менеджеров, а не организацию .

В своей книге «Правило без мудаков: построение цивилизованного рабочего места и выживание на том, чего нет», профессор Стэнфордского университета Боб Саттон описывает ущерб, который плохие менеджеры могут нанести моральному духу и эффективности на рабочем месте.

Эта статья развивает его тему. Он подчеркивает важность взаимоотношений между персоналом и руководством в поддержании гармонии на рабочем месте и производительности. Несомненно критическое испытание любого хорошего менеджера!

Самый нелюбимый аспект работы?

Заголовок этого раздела взят из статьи, основанной на исследовании, проведенном Gallup.Проще говоря, их результаты показали, что сотрудники уходят из менеджеров, а не из компаний. Что еще хуже для менеджера, каждый шестой респондент назвал своего руководителя или начальника наиболее неприятным аспектом своей работы. Правильнее всего не нравятся!

В другом опросе Gallup спрашивал сотрудников об их счастье, когда они проводят время с другими людьми. Неудивительно, что проводить время с боссом было наименее желанным выбором. Что же тогда делает хороший менеджер? Как всегда, начните с правильных вопросов.

Для персонала — что действительно важно?

Что бы сотрудники хотели от своих менеджеров? Гэллап предполагает, что хорошие отношения между менеджментом и персоналом основываются на четырех принципах. Сотрудникам хотелось бы:

• Руководители, проявляющие заботу, интерес и заботу о своих сотрудниках.
• Чтобы знать, чего от них ждут.
• Роль, соответствующая их способностям.
• Регулярно положительные отзывы и признание за хорошо проделанную работу.

Gallup обнаружил, что команды высоко оценивают своих менеджеров в этих четырех областях, а также высоко оценивают производительность и прибыльность.Если это так, что мы делаем для того, чтобы менеджеры развивались должным образом?

Очевидно, неправильные вещи. Выводы Gallup показывают, что организации часто сосредотачивались на контроле, координации и корректировке в своем развитии управления. Это, а не элементы управления, заботы и поощрения, которые более высоко ценятся персоналом.

Для менеджеров — люди хотят с вами работать?

Опрос Gallup поднимает очевидный момент — менеджеры имеют решающее значение для рабочего места.Как менеджеры, мы решаем, как нам это изменить. Хороший менеджмент — это не конкурс популярности, но менеджеры тоже люди! Никто не хочет занимать последнее место в рейтинге популярности! Однако эти выводы не о популярности, а о позитивных практических подходах к управлению.

Что вы будете делать дальше? Найдите время, чтобы спросить себя: «Как я могу соответствовать« четырем принципам »Гэллапа? На этот вопрос может быть сложно ответить, безусловно, требующий некоторого честного размышления, но, безусловно, его стоит задать.Тогда спросите себя:

• Проявляю ли я заботу, заботу и интерес?
• Четко ли я говорю о том, что ожидается от моих сотрудников?
• Работают ли люди на свои сильные стороны? Могу ли я оказать поддержку там, где персонал перегружен? Активен ли я в этом?
• Как часто я предлагаю положительный отзыв и поддержку? Слишком легко заметить негатив и отзывы по этому поводу.
• Создаю ли я условия, при которых люди хотят со мной работать?

Для организаций — действительно ли хорошие менеджеры имеют значение?

Если вы отвечаете за развитие менеджеров, критический вопрос: «Что вы можете сделать, чтобы ваши сотрудники захотели работать с вашими менеджерами»? Почему это важный вопрос? Потому что исследование Gallup предполагает, что хорошие отношения между персоналом и менеджером имеют основополагающее значение для удержания, эффективности и результативности персонала.И если это так, то и ваши отношения со своими менеджерами не менее важны.

Вот несколько шагов, которые следует учитывать:

• Будьте образцом для подражания для менеджеров, которыми вы управляете, и для своих коллег.
• Назначайте внимательно: менеджеры действительно важны. Они могут принести много пользы и много вреда.
• Убедитесь, что вы внедрили разработку, которая продвигает и ценит эффективных менеджеров.
• Просмотрите, как менеджеры развиваются в вашей организации.
• Вы проявляете заботу, заботу и поддержку?

Один последний критический вопрос…..

Питер Друкер рассказывает историю, которую стоит упомянуть здесь. Однажды он спросил бывшего главу очень большой всемирной организации:

«Что вы ищете, размещая нужных людей в нужных местах в организации?»

Старик, прославившийся именно этим, ответил:

«Я всегда спрашиваю себя, хотел бы я, чтобы один из моих сыновей работал под началом этого человека?»

Станьте менеджером, с которым люди действительно хотят работать! Более вдохновляющие цитаты Друкера можно найти в нашей статье «Цитаты Питера Друкера» или в книге, которую каждый хороший менеджер должен покупать: «Ежедневный Друкер — 366 дней понимания и мотивации для достижения правильных целей».

Если вы нашли эту статью полезной или наводящей на размышления, вы можете прочитать «Что делает компанию счастливой». Или, если вы действительно хотите понять ценность хорошего менеджера, ознакомьтесь с практическими советами и инструментами в нашем сопутствующем электронном руководстве: «Менеджеры меняют мир к лучшему».

Ресурсы благополучия на рабочем месте

Чтобы получить дополнительные ресурсы по этой теме, ознакомьтесь с нашими полезными руководствами. К ним относятся отличные инструменты, которые помогут вам составить план личного развития.Самый выгодный подход — купить наш пакет Workplace Wellness, доступный в магазине.

Мы собрали эти пять электронных руководств за половину обычной цены! Прочтите руководства в указанном порядке и используйте инструменты в каждом из них, и вы будете на правильном пути к реализации своего плана личного развития. (6 руководств в формате pdf, 138 страниц, 24 инструмента, за полцены!)

Удачного рабочего дня (16 страниц, 4 инструмента)
Как быть счастливым менеджером (15 советов с контрольными списками действий)
Стиль работы, образ жизни (31 страница, 5 инструментов)
Менеджеры меняют мир (27 страниц, 5 инструментов)
От силы к силе (22 страницы, 5 инструментов)
Персональные изменения (22 страницы, 5 инструментов)

Менеджер по продукту мертв.Да здравствует ценностный менеджер.

Ярлык «менеджер по продукту» бесполезно описывает то, чем я на самом деле занимаюсь.

Меня недавно представил новый коллега. Они сказали: «А, вы же специалист по продуктам!», А затем спросили меня о программном обеспечении для печати больших коллекций документов. Они предположили, что как менеджер по продукту я что-то близкое к ходячему каталогу продуктов — что достаточно справедливо, с таким названием, как «менеджер по продукту», не так ли?

На самом деле, прошли годы с тех пор, как менеджеры по продукту были людьми «из бизнеса» (возможно, старшим и доверенным техническим специалистом или экспертом в предметной области), которых помещали в команду разработчиков, чтобы решить, какие функции им следует создать.Сегодня продуктовый менеджмент — это отдельная профессия, которая была не так актуальна даже четыре или пять лет назад. Управление продуктами в 2017 году, скорее всего, будет связано с созданием стратегии, которая максимизирует ценность услуги, работая с командой над установлением целей, которые описывают, как будет выглядеть увеличение ценности, если они будут успешными, но оставив команду выяснить, как сделать это.

У нас еще нет ярлыка, который бы содержательно описывал, чем на самом деле занимается наша профессия.

Я думаю, что «менеджер по продукту» мертв, а на его место приходит «менеджер по стоимости».

Кризис идентичности в управлении продуктами

Посмотрите на сообщения и разговоры об управлении продуктами за 2017 год, и вы увидите закономерность. У нас кризис идентичности.
Это наиболее ясно видно из постов и разговоров типа «владелец продукта или менеджер по продукту?». Мелисса Перри кратко резюмирует это обсуждение:

«Владелец продукта — это роль, которую вы играете в команде Scrum. Менеджер по продукту — это работа {…} Хорошего менеджера по продукту учат расставлять приоритеты в работе по сравнению с четкими целями, ориентированными на результат, как обнаруживать и подтверждать реальную ценность для клиентов и бизнеса, а также какие процессы необходимы для уменьшения неуверенности в успехе продукта. рынок.Без этого опыта в управлении продуктами кто-то может эффективно выполнять роль владельца продукта в Scrum, но он никогда не сможет добиться успеха в том, чтобы убедиться, что строит правильную вещь ».

Роман Пихлер недавно написал похожий пост:

«Путаница проистекает — по крайней мере отчасти — из-за того, что Scrum — это простая структура, ориентированная на помощь командам в разработке программного обеспечения. Он не охватывает общие практики управления продуктами, такие как разработка стратегии продукта, дорожная карта продукта и финансовое прогнозирование; и единственный инструмент управления продуктом, который он предлагает, — это отставание по продукту.”

Государственное управление продуктами (мой нынешний кусочек продуктового мира) тоже изучает это: Росс Фергюсон сказал, что правительству нужны навыки менеджеров по продуктам, а не владельцев продуктов, а Зои Гулд, по сути, соглашается, но говорит, что мы не должны слишком повесил трубку на этикетках. Росс и Зоя хорошо ладят и говорят о том же: что бы нас ни называли, важно четко понимать, что делает нас ценными в команде. И то, что мы, как руководители продуктов в правительстве, согласились, так это то, что владение продуктом — это лишь одна из возможностей, необходимых для того, чтобы быть ценным менеджером по продукту.

Основная тема, которую я взял из конференции Mind the Product в этом году, заключалась в том, что менеджеры по продукту (в том числе и я) признали, что мы не выбирали функции продукта в течение многих лет. Роль менеджера по продукту превратилась в стратегию и ценность, помогая командам ставить цели, которые описывают и увеличивают ценность, а затем уходит с дороги и дает команде возможность понять, как это сделать. Сообщение Мартина Эрикссона, опубликованное ранее в этом году, является кратким изложением послания, которое мы слышали снова и снова на протяжении всей конференции: мы не являемся генеральными директорами наших продуктов, наша роль заключается в том, чтобы руководить, устанавливая четкие цели, которые заставляют команды подотчетны, но также расширяют их возможности. владеть решениями.Заключительное слово Мартина на конференции этого года заключалось в том, что ярлык «менеджер по продукту» уже давно не соответствует той роли, которую мы выполняем. Я тоже некоторое время думал о том же.

Можем ли мы узнать что-нибудь полезное из истоков профессии менеджеров по продуктам?

Началось с мыла

Товар — это то, что вы покупаете и владеете им, например, мыло. Я никогда не управлял «продуктом», несмотря на то, что проработал менеджером по продукту более десяти лет. Сервис — это то, чем вы пользуетесь, но не владеете им, например Netflix.Это лучше описывает то, над чем я работал. Так почему мы менеджеры по продукту?

«Вы будете становиться немного красивее каждый день со сказочным розовым камай»

Это 1931 год. Нил МакЭлрой отвечает за продвижение бренда мыла Camay для Proctor & Gamble. Нил разочарован тем, что Camay всегда уступает место ведущему бренду P&G, Ivory.

«В известной записке для руководства он выступал за создание роли« бренд-менеджера ». Этот человек будет нести общую ответственность за коммерческий успех продукта, управляя им как самостоятельным бизнесом.» — Практическое руководство по управлению продуктами, автор Джок Бусуттил, стр.10

P&G согласилась, и Нил проложил путь к профессии менеджера по продукту — наша профессия выросла из управления подлинными продуктами таким образом, чтобы максимизировать их ценность.

Agile, программное обеспечение и схватки, о мой

Это 2001 год. Манифест гибкой разработки программного обеспечения был создан группой, в которую входили Кен Швабер и Майк Бидл в феврале, а затем Кен Швабер и Майк Бидл в октябре публикуют «Гибкую разработку программного обеспечения с помощью Scrum’а» (быстрая работа, да?).В 2002 году Швабер и другие основывают Scrum Alliance. В манифесте Agile и сопровождающих его принципах говорится, что мы должны стремиться к максимальному увеличению ценности программного обеспечения, расставляя приоритеты в функциях в зависимости от их ценности и предоставляя их как можно скорее. Фреймворк Scrum интерпретирует Agile-манифест как основу для использования командами разработчиков и называет менеджеров по продуктам членами команды, которые определяют приоритетность разрабатываемых функций в зависимости от их ценности. Фреймворк scrum также предпочитает ребрендинг менеджеров по продуктам в «владельцев продуктов».Представление Нила МакЭлроя о ком-то, кто управляет продуктом и ведет его как самостоятельный бизнес, было взято и перезагружено для программного обеспечения в рамках scrum-фреймворка. . . продвижение роли менеджера по продукту в процессе под вывеской «product owner».

В 2001 году программное обеспечение по-прежнему продавалось преимущественно в магазинах в коробках и на дисках. Это то, что вы покупаете и владеете им. Это продукт, поэтому менеджер по продукту / владелец имеет смысл.

Облака нет, это чужой компьютер

Это 2011 год.«Программное обеспечение как услуга» теперь стало вещью. SaaS описывает сдвиг в отношениях между предприятиями и потребителями, когда потребители арендуют программное обеспечение, а потребительское оборудование действует как терминалы, которые получают доступ к программному обеспечению, которое остается на компьютере предприятия, через Интернет. В сфере «облачных вычислений» мы больше не владеем программным обеспечением, которое используем. Программное обеспечение перестает быть продуктом и становится услугой. Это приводит к огромному сдвигу в производстве, когда успешные компании преодолевают традиционные барьеры между дизайном, разработкой, операциями, продажами и маркетингом, чтобы иметь гораздо более быстрые циклы продаж, необходимые для конкуренции на этом рынке.Годовые циклы продаж программных продуктов не сокращают их для программного обеспечения как услуги: масштабные проекты и официальная передача дел между отделами — хороший способ выйти из бизнеса. Совместно расположенные междисциплинарные команды становятся все более стандартными.

Это означает, что менеджеры по продукту должны адаптироваться. Традиционный владелец продукта scrum, сосредоточенный на функциях программного обеспечения, не работает, когда каждая миссия продукта должна включать в себя работу над вашей оболочкой услуг, продажами и маркетингом — все они, вероятно, будут частью команды продукта.Появляются такие сообщества, как «Mind the Product», публикующие свою знаменитую статью «Что такое менеджер по продукту?», В которой делается попытка выяснить, что означает управление продуктом, когда мы больше не управляем продуктами. В настоящее время повсеместно пересекающиеся круги ставят управление продуктом в центр взаимодействия с пользователем, технологий и бизнеса, показывая, что роль владельца продукта в схватке, сосредоточенная на новых функциях, не включает в себя навыки, необходимые менеджеру продукта.

Продукт (обычно) не является бизнесом

.. . что возвращает нас к сегодняшнему дню и к нашему текущему кризису идентичности в управлении продуктами. Любой, кто прошел курс управления продуктом General Assembly или преподавал на нем, знает, что «продукт (обычно) не является бизнесом» . Продукт или услуга ценны только тогда, когда они находятся в руках пользователя, а получение программного обеспечения в руки пользователя требует большего, чем просто новые функции. «Менеджер по продукту» отвечает за стратегию, с помощью которой ценность продукта или услуги (и, все чаще, услуги) увеличивается.Мы работаем в команде специалистов широкого профиля, нанятыми для того, чтобы быть человеком в команде, который увлечен проблемой и ценностью ее решения, а не самим решением. Мы добиваемся успеха, когда помогаем команде расставить приоритеты в своей деятельности для максимального увеличения ценности услуги посредством определения приоритетов целей на основе данных. Мы управляем ценностями, а не самим продуктом или услугой. Продукт или услуга создаются и управляются командами, с которыми мы работаем.

Мы управляем стоимостью. У нас есть стратегия, с помощью которой мы максимизируем ценность услуг.

Менеджер стоимости

Многие менеджеры по продуктам не управляют продуктами, они управляют услугами.
Уже недостаточно просто помочь командам определиться с новыми функциями своего сервиса, нам нужно сосредоточиться на «и что?»

• как это на самом деле повысит ценность услуги для пользователей и для нашей организации?
• как мы несем ответственность за повышение ценности наших услуг и даем возможность нашим командам использовать свои совместные навыки для достижения этого увеличения ценности?

Я хотел бы предложить, чтобы мы были менеджерами по стоимости, а не менеджерами по продукту.

В книге «Искусство создания ценности для бизнеса» Марк Шварц утверждает, что мы все больше работаем со сложными адаптивными системами, типичными для которых являются быстрые изменения и сложные взаимодействия, в которых мы можем влиять, но не контролировать результаты. Функция управления продуктом заключается в обеспечении контекста и стимулов, которые подталкивают систему к желаемым результатам. Мы не можем и не должны иметь точную информацию — наша задача состоит в том, чтобы создать условия, которые продвигают систему в целом в направлении достижения желаемых нами ценностей.

Это причудливый способ сказать то, что я и другие наблюдали в течение некоторого времени, и что происходило снова и снова на конференции Mind the Product: наша роль заключается в расстановке приоритетов и постановке четких, ориентированных на ценность целей, которые максимизируют ценность услуг, привлекая команды к ответственности и давая им возможность быть лучшими.

Шаблон для хорошей «цели», которую ставит руководящая роль, например, менеджер по продукту, изложен Барри О’Рейли:

• Мы верим в [эту возможность]
• Приведет к [такой исход]
• Мы будем уверены, что продолжим, когда увидим [измеримый сигнал].

Этот ориентированный на ценность подход работает на всех уровнях организации: от пользовательской истории в бэклоге команды до миссии в дорожной карте услуг и корпоративной стратегии всей организации.

В 2017 году это то, что требуется от управления продуктом: стратегия, ориентированная на ценность, которая может работать в сложных адаптивных системах, а также в обнаженных сервисах и организациях для достижения их целей. Полный контроль и точная информация сегодня невозможны, если они когда-либо были, и нам необходимо обеспечить уверенность с помощью адаптивного подхода, основанного на данных, который всегда связан с конечной целью: повышение ценности для наших пользователей и нашей организации.Вот почему мы все чаще наблюдаем, как управление продуктом перемещается в сферу лидерства, а такие роли, как ведущий менеджер по продукту, директор по продукту и главный представитель по продуктам, становятся более заметными, чем раньше. Стратегия создания ценности применима к организации в целом, а не только к отдельным продуктам и услугам, которые она создает.

Менеджер продукта мертв. Да здравствует ценностный менеджер.

Послесловие

. . . так что очевидно, что мы не можем просто отказаться от ярлыка «менеджер по продукту».Я отвечаю за подбор персонала и знаю, что если бы я начал рекламировать роль «менеджера стоимости», то у меня не было бы много кандидатов. Поэтому нам нужно продолжать использовать ярлык «менеджер по продукту» из практических соображений. . . пока хоть 🙂

Но я считаю, что мы можем более четко заявить о том, что менеджеры по продукту несут ответственность за максимизацию ценности с помощью стратегии оценки, а не просто за «продукт» и его особенности. Было бы здорово получить ваш взгляд на «управление ценностями», как описано в этом посте, это еще ранняя идея, поэтому я хотел бы протестировать ее и улучшить настолько, насколько это будет полезно.Если хотите поговорить, поздоровайтесь в Twitter или Github.

Есть много вещей, которые я перечитал, когда писал этот пост, на которые у меня не было места, чтобы сослаться на них, но которыми все равно стоит поделиться:

Старший менеджер по разработке ценности в Остине, Техас

Старший менеджер по разработке стоимости

О компании Beamery

Здесь, в Beamery, перед нами стоит миссия по созданию фундаментальных технологий и инфраструктуры, которые формируют будущее талантов.Наше видение — сделать каждую компанию отличным местом для работы. Сотни крупнейших компаний мира используют программное обеспечение Beamery для привлечения, вовлечения и удержания нужных людей, а также для развития их талантов для достижения значимого воздействия.

Чем вы будете заниматься в Beamery?

• Установление партнерских отношений с менеджерами по работе с клиентами на ранних этапах цикла продаж для помощи в диагностике болевых точек клиентов, ценностных предложений и потенциальных решений
• Разработка драйверов ценности для бизнеса, моделей рентабельности инвестиций / совокупной стоимости владения, инструментов для сравнительного анализа и идейного лидерства, чтобы наши отделы продаж могли вести диалог, основанный на ценности
• Ориентация на увеличение среднего размера и объема сделки
• Координация с функциями управления продажами, активизацией и другими предпродажными функциями для увеличения объема деятельности, связанной с добавлением стоимости.
• Представление и предоставление клиентам возможности представить материалы бизнес-кейса, готовые для C-Suite.
• Наставничество с членами команды, предоставление обратной связи и обучение для развития и улучшения навыков и соответствия основным ценностям и точке зрения Beamery
• Customer Stories — Value Engineering становится энциклопедией примеров использования и историй успеха клиентов, чтобы облегчить их нервозность и дать рекомендации по передовой практике.
• Реализация ценности — возможность работать с публикацией клиентов, чтобы максимизировать результаты и отслеживать текущую рентабельность инвестиций.

Это может быть возможностью для вас, если…

• вы преуспеваете в совместной, быстро развивающейся среде с множеством движущихся частей.
• , вы получаете удовлетворение, когда видите, что покупатели загораются вокруг возможного.
• вы любите устанавливать взаимопонимание как с внутренними, так и с внешними заинтересованными сторонами.
• , вы не боитесь бросить вызов своему покупателю самым уважительным и здоровым образом.
• вам нравится наделять свою команду знаниями и помогать им расти.
• вы любите быть впереди клиента, но добавляете ценность и за кулисами.
• Вы от природы любопытны и задаетесь вопросом о статус-кво.
• , у вас есть отличный набор навыков консультирования, включая навыки открытия, анализа, количественного моделирования, слушания, общения, презентации, убеждения и руководства проектом.
• у вас есть глубокое понимание динамики сделок по программному обеспечению и способность стратегически мыслить о продвижении возможностей программного обеспечения.
• у вас есть менталитет «Сделай это» — готовность засучить рукава в быстро меняющейся, очень разнообразной среде.

Кого мы ищем?

• 3-5 лет опыта работы в сфере управленческого / трансформационного консалтинга в фирме высшего уровня
• Отраслевой опыт — эксперт во всем, что связано с талантами, вы бросите вызов норме и продвинете вперед инновационное мышление.
• : у вас есть опыт работы в роли консультанта, ориентированного на клиента, предпочтительно в сфере трансформации, ориентированной на технологии.
• ИЛИ 10+ лет консалтинговых услуг в области трансформации, проектирования решений или создания ценности в ведущих глобальных корпоративных проектах и ​​командах, предпочтительно в сфере талантов
• вы опытный коммуникатор, способный адаптировать ваше сообщение на всех уровнях организации, от руководителей высшего звена до стажеров и всех, кто находится между
• вы можете завоевать доверие и выявить проблемы и проблемы бизнеса, которые могут вызвать трансформационную потребность, которую покупатель не может полностью сформулировать.
• Подтвержденный опыт тесного сотрудничества с руководителями бизнеса для понимания потребностей клиентов и внедрения решений и процессов для повышения их удовлетворенности и успеха.

Что вы получите

• Комплексное медицинское страхование, пенсионный план, неограниченный отпуск по уходу за ребенком, оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком,
• Дом в нашей растущей амбициозной команде, чья цель — развитие будущих профессиональных навыков на рабочем месте
• Возможности прогрессивного обучения, развития и наставничества с невероятно талантливыми лидерами

Мелочи, которые заставляют сотрудников чувствовать себя ценными

Представьте себе такой сценарий: сотрудник по имени Роуэн приходит на работу в свой 10-летний юбилей и находит на своем столе подарочную карту с наклейкой.Записка от его менеджера, подтверждающая его годовщину. Понимая, что в нем даже не было ни благодарности, ни поздравления, Роуэн закатил глаза.

В то время как большинство компаний запускают какие-то программы признания сотрудников, слишком часто они вызывают реакцию, подобную реакции Роуэн. Вместо того, чтобы давать людям значимое чувство признательности, они становятся просто еще одним ящиком для проверки менеджерами и полностью оторваны от достижений сотрудников. Некоторые компании пытаются сделать программы более актуальными, присуждая конкретные награды лицам, которые, скажем, создали и возглавили новую важную инициативу, «воплотили» ценности организации в своем поведении или оказали значительное влияние.Тем не менее, у этого подхода тоже есть проблемы: награды можно рассматривать как элитную возможность для немногих избранных, и большинство сотрудников чувствуют себя обделенными и упускаемыми из виду.

Если бы менеджеры могли заставить гораздо более широкую группу сотрудников почувствовать, что их ценят, выгода была бы значительной. Адам Грант и Франческа Джино обнаружили, что, когда люди испытывают благодарность от своего руководителя, они становятся более продуктивными. Другой исследователь недавно обнаружил, что команды лучше выполняют задачи, когда их участники верят, что коллеги уважают и ценят их.

Но за наши 50 с лишним лет работы над улучшением организации мы заметили, что многие менеджеры изо всех сил пытаются заставить сотрудников почувствовать, что их таланты и вклад замечают и ценят. Чтобы изучить эту проблему, мы недавно глубоко погрузились в организацию, чтобы увидеть, как воспринимаются ее усилия по выражению признательности и благодарности. В этом проекте мы взаимодействовали как с сотрудниками, так и с менеджерами с помощью фокус-групп, вопросов для опросов и учебных занятий. И мы обнаружили, что, хотя начальники чувствуют, что сложно выразить признательность своему персоналу, сотрудника думают, что на самом деле это довольно просто.

Разрыв между руководителями и сотрудниками

Наши обсуждения выявили заметные разрывы между восприятием менеджеров и сотрудников. Во-первых, была резкая разница между тем, насколько менеджеры ценили сотрудников и насколько они ценили сотрудников. Мы предполагаем, что иллюзия из прозрачности или склонность людей переоценивать то, насколько заметны их эмоции для других, объясняет это: менеджеры ошибочно полагали, что сотрудники знали , что они к ним чувствовали.

Во-вторых, многие менеджеры сообщили, что выразить признательность казалось действительно сложной задачей. Некоторым было трудно сбалансировать это с обратной связью с разработчиками, и они боялись посылать сотрудникам смешанные сообщения. Некоторые были обеспокоены тем, что их попытки выразить признательность всем сотрудникам будут рутинными и будут рассматриваться как безличные и бессмысленные. Сотрудники, с другой стороны, не считали это сложной задачей и быстро и четко сформулировали конкретные способы, которыми менеджеры могут эффективно выразить признательность.Вот что, по их словам, необходимо сделать менеджерам:

1. Прикасайтесь к базе рано и часто. Хотя регулярное выделение времени, чтобы поздороваться с сотрудниками и связаться с ними, может показаться ненужным истощением вашей производительности, эти взаимодействия на самом деле являются ценными связями для ваших сотрудников (и для вас). Они не позволяют вашему персоналу чувствовать себя невидимым. Один из сотрудников нашей фокус-группы сказал нам, что просто услышав «Доброе утро» или «Как дела?» со стороны его руководителя отдела было бы столь же значимым, как официальное признание.Если вы создадите процедуры, которые позволят вашим сотрудникам делиться с вами историями о том, что они делают или над чем работают, вы можете заставить их чувствовать себя «известными» вам — и оставаться в курсе того, что происходит в вашей организации.

2. Обеспечивает сбалансированную обратную связь . Сотрудники хотят знать, что у них хорошо получается, и где их можно улучшить. В ходе наших обсуждений они неоднократно сообщали, что получение отзывов — положительных и развивающих — было одним из ключевых факторов, которые заставляли их чувствовать себя ценными.Как объяснила одна из сотрудников, похвала от своего менеджера была значимой, но, поскольку она никогда не получала предложений, ориентированных на улучшение, она сомневалась, насколько обоснованны положительные отзывы. Между тем, некоторые сотрудники, которые получали только критические отзывы, казалось, сдались, потому что они чувствовали, что никогда ничего не смогут сделать правильно.

Уловка состоит в том, чтобы не давать сразу оба типа обратной связи. Когда менеджеры пробуют обычную технику сэндвичей, помещая отрицательную обратную связь между двумя уровнями положительной обратной связи, сотрудники просто сбиваются с толку.По нашему опыту, люди, которые больше всего нуждались в обратной связи с развитием, как правило, слышали только положительные вещи, которые говорил их менеджер, а люди, которые хорошо справлялись, запоминали больше негативных комментариев. Поэтому не забудьте четко отделить положительные отзывы от отзывов о развитии.

3. Используйте возможности роста. Сотрудники хотят знать, что ждет их карьеру в будущем. Когда менеджеры находят время, чтобы подробно обсудить потенциал роста или предоставить возможности и «растянуть» поручения, сотрудники интерпретируют это как свидетельство того, что их ценят.И наоборот, когда менеджеры не обращают внимания на развитие людей, сотрудники воспринимают это как знак того, что они не . Одна из сотрудников сказала нам: «Мой менеджер постоянно признает мою работу, и я знаю, что она видит, что я делаю все возможное. Проблема в том, что она не борется за то, чтобы предоставить мне новые и большие возможности ».

4. Предлагайте гибкость. Независимо от того, давали ли менеджеры людям возможность работать удаленно или даже просто предлагали кому-то прийти поздно на следующий день после сверхурочной работы, сотрудники быстро интерпретировали это как важный сигнал доверия и признательности.Один сотрудник сказал нам, что он считает гибкий график работы, предложенный ему менеджером, «огромным признанием».

5. Сделайте это привычкой. Просто потратьте несколько минут на то, чтобы рассказать своему сотруднику, что конкретно вы цените в его вкладе, может иметь огромное влияние. Постарайтесь встроить это в свой распорядок дня, возможно, потратив первые 15 минут своей недели на написание личной благодарственной записки или начав собрание команды с приветствия, кратко признающего достижения отдельных членов команды.Диапазон возможностей практически безграничен. Некоторые менеджеры, с которыми мы говорили, раздавали еду и подарочные карты в качестве ощутимого выражения своей признательности; другие сделали ставку на ежедневное посещение со своими отчетами. Однако идея состоит не в том, чтобы создать автоматическую систему благодарности сотрудников; это больше о том, чтобы позволить себе выразить свою признательность так, как это кажется вам естественным.

Ошибки, которых следует избегать

Сотрудники одинаково ясно понимали, как менеджеры сообщают о недостатках , которым они не благодарны.Вот некоторые распространенные ошибки, в которых менеджеры ошибаются:

1. Выражение признательности, являющееся недостоверным или радикальным обобщением. Оценка должна быть конкретной и искренней. Хотя сотрудники были в восторге от разнообразия способов выражения благодарности, их не трогали пустые или небрежные жесты. Есть большая разница между криком благодарности на выходе из двери и тем, чтобы сесть с кем-нибудь, чтобы описать то, что вы цените в его работе, и ее положительное влияние на команду или организацию.

Значимые выражения признательности часто описывались как своевременные, актуальные и искренние, а выражения, которые кажутся пустыми, на самом деле могут быть хуже, чем полное отсутствие благодарности. Менеджеры также должны действовать осторожно, узнавая всех в команде. Иногда деятельность группы не является отражением равного вклада всех ее членов, и вы рискуете оттолкнуть высокопроизводительных сотрудников, если все получат одинаковое признание.

2. Пренебрежение стандартными процедурами компании. Многие занятые менеджеры считают, что такие процедуры, как ежегодные проверки, ежеквартальные проверки и назначение сотрудников на награды, являются пустой тратой времени. Но для сотрудников это важные вехи, по которым можно судить об их успехах и производительности. Когда менеджер пропускает их, сотрудники часто делают вывод, что они, а не процедура, — это то, что менеджер не ценит. Если вы собираетесь отклониться от свода правил организации, по крайней мере, вам нужно четко объяснить своим сотрудникам, почему, иначе они могут решить, что ваше бездействие — это заявление о них.

3. Дать возможность сотрудникам чувствовать себя изолированными от коллег или более крупной организации. Менеджерам намного легче увидеть, насколько вклад каждого человека согласуется с работой других, но сотрудникам часто не хватает этого понимания. Когда менеджеры подчеркивают, как сотрудники используют работу друг друга в своем отделе или в других, это создает почву для распространения признательности по всей организации.

4. Внезапные или необъяснимые изменения в вашей практике признательности. Если вы не были сосредоточены на признании своих сотрудников, не компенсируйте это чрезмерно; скорее всего, они сочтут ваши усилия неискренними. Вместо этого дайте им понять, что вы как лидер развиваете навыки благодарности. Найдите время, чтобы спросить, как они хотят, чтобы их узнавали. Некоторым может понравиться, когда их публично поблагодарили, в то время как другим эта идея не понравится. Главное — знать индивидуальные предпочтения ваших сотрудников.

Как сделать признание легким и заразительным

Лучшая часть признательности — это то, что это бесплатно и не требует много времени.Любой на любом уровне может выразить признательность. Он может быть направлен на сотрудника, коллегу или начальника. Но когда к делу подключаются лидеры, культура признательности распространяется быстрее.

Одна вещь, которая помогает, — это собираться вместе с другими менеджерами, чтобы обсудить стратегии благодарности, которые хорошо сработали (или нет). Если вы менеджер, подумайте о сотрудничестве с одним или несколькими коллегами для обмена идеями и обеспечения ответственности за свои усилия.

В конце концов, формирование культуры признательности сводится в основном к множеству мелких здравых практик: не принимать своих людей как должное.Не забывайте поблагодарить вас лично и искренне. Дайте понять, что вы заинтересованы в росте своих сотрудников и в них как в личностях.

Начните с выражения благодарности окружающим и посмотрите, что произойдет. Вы можете быть удивлены тем, насколько важны мелочи.

Что такое управление, основанное на ценностях? | McKinsey

R За последние годы появилось множество новых управленческих подходов для повышения эффективности организации: общее управление качеством, плоские организации, расширение прав и возможностей, постоянное совершенствование, реинжиниринг, кайдзен, создание команды и т. Д.Многим это удалось, но многие потерпели неудачу. Часто причиной неудач были нечеткие целевые показатели производительности, которые не были должным образом согласованы с конечной целью создания ценности. Управление на основе ценности (VBM) решает эту проблему без промедления. Он обеспечивает точный и однозначный показатель — значение, на котором может быть построена вся организация.

Идея VBM проста. Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками. Стоимость создается только тогда, когда компании инвестируют капитал с доходностью, превышающей стоимость этого капитала.VBM расширяет эти концепции, уделяя особое внимание тому, как компании используют их для принятия как основных стратегических, так и повседневных операционных решений. При правильном исполнении это подход к управлению, который согласовывает общие устремления компании, аналитические методы и процессы управления, чтобы сосредоточить принятие управленческих решений на ключевых факторах ценности.

Принципы

VBM сильно отличается от систем планирования в стиле 1960-х годов. Это не упражнение, управляемое персоналом. Он ориентирован на принятие более эффективных решений на всех уровнях организации.Он признает, что нисходящие командно-административные структуры не могут работать должным образом, особенно в крупных многопрофильных корпорациях. Вместо этого он призывает менеджеров использовать показатели производительности, основанные на ценности, для принятия более эффективных решений. Это влечет за собой управление балансом, а также отчетом о прибылях и убытках, а также балансирование долгосрочных и краткосрочных перспектив.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Когда VBM реализован правильно, это приносит огромную пользу. Это похоже на реструктуризацию с целью достижения максимальной стоимости на постоянной основе. Оно работает. Это имеет большое влияние, часто проявляющееся в улучшении экономических показателей, как показано на Приложении 1.

Подводные камни

Тем не менее, управление, основанное на ценностях, не лишено подводных камней.Это может стать занятием для персонала, которое никак не повлияет на оперативных менеджеров на передовой или на принимаемые ими решения.

Несколько лет назад директор по планированию крупной компании сделал нам предварительный просмотр презентации, предназначенной для своего финансового директора и совета директоров. Около двух часов мы слушали подробную информацию о том, как была оценена каждая бизнес-единица, вместе с прогнозами денежных потоков, стоимостью капитала, отдельными структурами капитала и предположениями, лежащими в основе расчетов продолжающейся стоимости.Когда пришло время для комментариев, нам пришлось поставить команде пятерку за их навыки оценки. Их методология была безупречной. Но они заслужили F за управленческий контент.

Ни один из важных стратегических или операционных вопросов компании не обсуждался. Команда даже не разговаривала ни с одним из операционных менеджеров на уровне группы или бизнес-подразделения. Их презентация, не имеющая отношения к реальным лицам, принимающим решения, представляла собой упражнение для сотрудников, которое не оказало реального влияния на то, как работает компания.Вместо управления, основанного на ценностях, эта компания просто скрывала ценность.

Не методология

В центре внимания VBM не должна быть методология. Это должно быть о том, почему и как изменить вашу корпоративную культуру. Менеджер, основанный на ценностях, заинтересован в тонкостях организационного поведения так же, как и в использовании оценки в качестве показателя эффективности и инструмента принятия решений.

Когда VBM работает хорошо, процессы управления организации предоставляют лицам, принимающим решения на всех уровнях, нужную информацию и стимулы для принятия решений, создающих ценность.Возьмите менеджера бизнес-единицы. VBM предоставит ему или ей информацию для количественной оценки и сравнения ценности альтернативных стратегий и стимул для выбора стратегии максимизации ценности. Такой стимул создается конкретными финансовыми целями, установленными высшим руководством, системами оценки и вознаграждения, которые усиливают создание ценности, и, что наиболее важно, процессом обзора стратегии между менеджером и начальством. Кроме того, собственная оценка менеджера будет основана на долгосрочных и краткосрочных целях, которые измеряют прогресс в достижении общей цели создания стоимости.

VBM работает и на других уровнях. Например, линейные руководители и руководители могут иметь цели и показатели эффективности, адаптированные к их конкретным обстоятельствам, но определяемые общей стратегией. Менеджер по производству может работать в соответствии с целевыми показателями стоимости единицы продукции, качества и времени выполнения работ. С другой стороны, на вершине организации VBM информирует совет директоров и корпоративный центр о ценности их стратегий и помогает им оценивать слияния, поглощения и продажи.

Управление, основанное на ценностях, лучше всего можно понять как союз между установкой на создание ценности и процессами и системами управления, которые необходимы для воплощения этого мышления в действия. По отдельности любого элемента недостаточно. Взятые вместе, они могут иметь огромное и продолжительное влияние.

Мышление о создании ценности означает, что руководители высшего звена полностью осознают, что их конечная финансовая цель — максимизация стоимости; что у них есть четкие правила, позволяющие решить, когда другие цели (например, трудоустройство или экологические цели) перевешивают этот императив; и что у них есть твердое аналитическое понимание того, какие переменные производительности определяют стоимость компании.Например, они должны знать, создается ли дополнительная стоимость за счет увеличения роста доходов или повышения прибыльности, и они должны обеспечивать, чтобы их стратегия фокусировала ресурсы и внимание на правильном варианте.

Управленческие процессы и системы побуждают менеджеров и сотрудников вести себя таким образом, чтобы максимизировать ценность организации. Системы планирования, установления целей, измерения эффективности и стимулирования работают эффективно, когда окружающая их коммуникация тесно связана с созданием ценности.

Ценностное мышление

Первый шаг в VBM — это максимизация стоимости как конечная финансовая цель компании. Традиционные показатели финансовой деятельности, такие как прибыль или ее рост, не всегда являются хорошими показателями для создания стоимости. Чтобы сосредоточиться более непосредственно на создании стоимости, компании должны ставить цели в терминах стоимости дисконтированного денежного потока, что является наиболее прямым показателем создания стоимости. Такие цели также необходимо преобразовать в более краткосрочные и более объективные цели финансовых показателей.

Компаниям также нужны нефинансовые цели — например, цели, касающиеся удовлетворенности клиентов, инновационных продуктов и удовлетворенности сотрудников, — чтобы вдохновлять и направлять всю организацию. Такие цели не противоречат максимизации ценности. Напротив, наиболее преуспевающие компании обычно преуспевают именно в этих областях. Однако нефинансовые цели необходимо тщательно рассматривать в свете финансового положения компании. Например, оборонный подрядчик в Соединенных Штатах, где сокращение производства является несомненным, не должен ставить перед собой цель «запретить увольнения».

Цели также должны быть адаптированы к различным уровням внутри организации. Для главы бизнес-подразделения целью может быть явное создание стоимости, измеряемой в финансовом выражении. Цели функционального менеджера могут быть выражены в терминах обслуживания клиентов, доли рынка, качества продукции или производительности. Менеджер по производству может сосредоточиться на стоимости единицы, времени цикла или количестве брака. При разработке продукта проблемами могут быть время, необходимое для разработки нового продукта, количество разработанных продуктов и их производительность по сравнению с конкурентами.

Даже в сфере финансовых целей менеджеры часто сталкиваются с множеством вариантов: увеличение прибыли на акцию, максимизация соотношения цена / прибыль или рыночной балансовой стоимости, а также увеличение рентабельности активов, и это лишь некоторые из них. Мы твердо уверены, что ценность — это единственный правильный критерий качества.

На Таблице 2 сравниваются различные показатели корпоративной деятельности по двум измерениям: потребность в долгосрочном обзоре и потребность в управлении балансом компании.И то и другое адекватно обрабатывает только оценка дисконтированного денежного потока. Компании, которые сосредотачиваются на чистой прибыли в этом году или на рентабельности продаж, близоруки и могут упускать из виду основные возможности баланса, такие как улучшение оборотного капитала или эффективность капитальных затрат.

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

На принятие решений может сильно повлиять выбор показателя производительности. Переход к ценностному мышлению может иметь огромное значение. Примеры из реальной жизни, которые показывают, как сосредоточение внимания на ценности может изменить процесс принятия решений, описаны в боковых панелях «VBM в действии».

В поисках драйверов стоимости

Важной частью VBM является глубокое понимание переменных производительности, которые фактически создают ценность бизнеса — ключевых факторов создания ценности.Такое понимание важно, потому что организация не может напрямую действовать в соответствии с ценностями. Он должен действовать в зависимости от того, на что он может повлиять — удовлетворенности клиентов, стоимости, капитальных затрат и так далее. Более того, именно с помощью этих факторов ценности высшее руководство учится понимать остальную часть организации и устанавливать диалог о том, чего оно ожидает достичь.

Драйвер стоимости — это любая переменная, которая влияет на стоимость компании. Однако, чтобы быть полезными, драйверы ценности должны быть организованы таким образом, чтобы менеджеры могли определить, какие из них имеют наибольшее влияние на ценность, и возложить ответственность за них на лиц, которые могут помочь организации достичь поставленных целей.

Драйверы ценности должны быть определены на уровне детализации, совместимом с переменными решения, которые находятся под непосредственным контролем линейного руководства. Общие факторы стоимости, такие как рост продаж, операционная прибыль и оборот капитала, могут применяться к большинству бизнес-единиц, но им не хватает специфичности, и они не могут быть эффективно использованы на низовом уровне. На рисунке 3 показано, что факторы стоимости могут быть полезны на трех уровнях: общий, где операционная прибыль и инвестированный капитал объединяются для расчета ROIC; бизнес-единица, где особенно важны такие переменные, как состав клиентов; и рядовые, где факторы стоимости четко определены и привязаны к конкретным решениям, которые находятся под контролем непосредственных менеджеров.

Приложение 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Таблица 4 иллюстрирует факторы, влияющие на ценность функции обслуживания клиентов в телекоммуникационной компании. Подобные деревья стоимостных драйверов обычно связаны с деревьями ROIC, которые, в свою очередь, связаны с многопериодными денежными потоками и оценкой бизнес-единицы.Общие расходы на обслуживание клиентов в левой части дерева представляли собой статью расходов в отчете о прибылях и убытках нескольких бизнес-единиц. Следовательно, повышение эффективности этой ключевой функции повлияет на стоимость многих частей компании.

Приложение 4

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

Чтобы получить полезные факторы операционной стоимости, потребовалось пять уровней детализации. Например, «диапазон контроля» был определен как отношение руководителей к работникам. Небольшое улучшение здесь оказало большое влияние на стоимость компании, не повлияв на качество обслуживания клиентов. Процент занятости — это доля от общего количества рабочих часов, проводимых на операторской станции. Относительно незначительные изменения здесь также имеют большое влияние на стоимость.

Важно то, что эти ключевые факторы стоимости, хотя и составляют лишь небольшую часть всей бизнес-системы, оказывают значительное влияние на стоимость, их можно измерить из месяца в месяц и явно контролирует линейное руководство.

Приложение 5

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

Чтобы увидеть, как могут работать цифры, рассмотрим список факторов, влияющих на стоимость для розничного продавца бытовых товаров, приведенный в Приложении 5. Стоимость компании частично зависит от валовой прибыли, складских затрат и затрат на доставку. Валовая маржа, в свою очередь, определяется валовой маржей на транзакцию и количеством транзакций (которые при необходимости могут быть дополнительно дезагрегированы). Затраты на склад являются функцией количества розничных магазинов на склад и стоимости склада.Наконец, стоимость доставки определяется количеством поездок на транзакцию, стоимостью поездки и количеством транзакций.

Анализ этих переменных показал, что количество магазинов на склад существенно влияет на стоимость транзакции: чем больше магазинов может обслуживать один склад, тем ниже складские затраты по сравнению с выручкой. Экономия на масштабе была достаточно значительной, чтобы поддерживать стратегию роста за счет концентрации в мегаполисах, а не дробного подхода к рассредоточению новых магазинов на обширной территории.Таким образом, количество магазинов на складе стало стратегическим фактором роста стоимости.

Дальнейший анализ показал, что количество поездок на одну транзакцию было очень большим. Если в заказе обнаруживались ошибки или обнаруживался дефект товара, приходилось осуществлять несколько поставок одному покупателю. Розничный торговец обнаружил, что он совершал в среднем 1,5 поездки за транзакцию по сравнению с теоретическим минимумом 1,0. Руководство считало, что это высокий показатель для отрасли, и считало, что его следует снизить до 1.2. Достижение этой производительности увеличит стоимость на 10 процентов. Таким образом, количество поездок на транзакцию стало драйвером операционной стоимости, поскольку компания начала отслеживать свои ежемесячные показатели.

Драйверы ключевых значений не статичны; они должны регулярно пересматриваться. Например, как только розничный торговец достигнет своей цели 1,2 доставки на транзакцию, ему может потребоваться сместить акцент на стоимость поездки (продолжая отслеживать поездки на транзакцию, чтобы убедиться, что она остается на целевом уровне).

Выявление ключевых факторов создания ценности может быть трудным, потому что это требует, чтобы организация думала о своих процессах по-другому.Часто существующие системы отчетности также не оборудованы для предоставления необходимой информации. Механические подходы, основанные на имеющейся информации и чисто финансовых мерах, редко бывают успешными. Вместо этого необходим творческий процесс, включающий в себя много проб и ошибок.

Факторы стоимости нельзя рассматривать изолированно друг от друга. Повышение цен само по себе может повысить стоимость, но не в том случае, если оно приведет к существенной потере доли рынка. Анализ сценариев является ценным инструментом для понимания взаимосвязей между драйверами стоимости.Это способ оценки влияния различных наборов взаимно согласованных предположений на стоимость компании или ее бизнес-единиц. Типичные сценарии включают в себя: что может произойти, если начнется ценовая война или если в другой стране появятся дополнительные мощности? Обдумывание таких вопросов помогает руководству не попасться врасплох и помогает понять взаимосвязь между стратегией и ценностью.

Управленческие процессы

Принятие менталитета, основанного на ценностях, и поиск факторов, влияющих на ценность, приведет вас только на полпути.Менеджеры также должны установить процессы, которые воплощают это мышление в жизнь в повседневной деятельности компании. Линейные руководители должны использовать мышление, основанное на ценностях, как улучшенный способ принятия решений. А для того, чтобы VBM оставался неизменным, он должен в конечном итоге вовлечь всех лиц, принимающих решения в компании.

Существует четыре основных процесса управления, которые коллективно управляют внедрением VBM. Во-первых, компания или бизнес-подразделение разрабатывают стратегию максимального увеличения стоимости. Во-вторых, он преобразует эту стратегию в краткосрочные и долгосрочные цели, определенные в терминах ключевых факторов создания ценности.В-третьих, он разрабатывает планы действий и бюджеты, чтобы определить шаги, которые будут предприняты в течение следующего года или около того для достижения этих целей. Наконец, он вводит в действие системы измерения производительности и стимулов для отслеживания производительности в сравнении с целевыми показателями и поощрения сотрудников к достижению своих целей.

Эти четыре процесса связаны в компании на корпоративном уровне, уровне бизнес-единицы и функциональном уровне. Ясно, что стратегии и целевые показатели эффективности должны быть последовательными на протяжении всей организации, если она хочет достичь своих целей по созданию ценности.

Стратегия развития

Хотя процесс разработки стратегии всегда должен основываться на максимизации ценности, реализация будет зависеть от уровня организации.

На корпоративном уровне стратегия в первую очередь заключается в принятии решения о том, в какой бизнес входить, как использовать потенциальную синергию между бизнес-единицами и как распределять ресурсы между бизнесами. В контексте VBM высшее руководство разрабатывает корпоративную стратегию, которая явно максимизирует общую стоимость компании, включая покупку и продажу бизнес-единиц, если это необходимо.Эта стратегия должна быть построена на глубоком понимании стратегий бизнес-единиц.

На уровне бизнес-единицы разработка стратегии обычно влечет за собой определение альтернативных стратегий, их оценку и выбор той, которая имеет наибольшую ценность. Выбранная стратегия должна разъяснять, каким образом бизнес-единица получит конкурентное преимущество, которое позволит ей создавать ценность. Это объяснение должно быть основано на тщательном анализе рынка, конкурентов, а также активов и навыков подразделения.Затем в игру вступают элементы стратегии VBM. В их числе:

• Оценка результатов оценки и ключевых допущений, определяющих ценность стратегии. Эти предположения можно затем проанализировать и оспорить в обсуждениях с высшим руководством.

• Взвешивание ценности альтернативных стратегий, которые были отвергнуты, вместе с причинами их отказа.

• Изложение требований к ресурсам.VBM часто впервые фокусирует внимание руководителей бизнес-единиц на балансе. Также следует указать требования к человеческим ресурсам.

• Обобщение прогнозов стратегического плана с упором на ключевые факторы создания ценности. Они должны быть дополнены анализом рентабельности инвестированного капитала с течением времени и по сравнению с конкурентами.

• Анализ альтернативных сценариев для оценки влияния конкурентных угроз или возможностей.

Разработка стратегии бизнес-единицы не должна превращаться в бюрократическую трату времени; действительно, время и затраты, связанные с планированием, можно даже сократить, если внедрить VBM одновременно с реинжинирингом процесса планирования.

Целевая установка

После того, как стратегии максимизации стоимости согласованы, они должны быть преобразованы в конкретные цели. Постановка целей очень субъективна, но ее важность нельзя переоценить. Цели — это способ, которым руководство сообщает о том, чего оно ожидает достичь.Без целей организации не знают, куда идти. Ставьте слишком низкие цели, и они могут быть достигнуты, но производительность будет посредственной. Установите их на недостижимом уровне, и они не дадут никакой мотивации.

При применении VBM для постановки целей полезно несколько общих принципов:

Основывайте свои цели на ключевых факторах стоимости, , и включайте как финансовые, так и нефинансовые цели. Последние служат для предотвращения «игры» с краткосрочными финансовыми целями. Например, компания, интенсивно занимающаяся исследованиями и разработками, может улучшить свои краткосрочные финансовые показатели, отложив расходы на НИОКР, но это снизит ее способность оставаться конкурентоспособной в долгосрочной перспективе.Одно из решений — установить нефинансовую цель, такую ​​как прогресс в достижении конкретных целей НИОКР, которая дополняет финансовые цели.

Адаптируйте цели к разным уровням внутри организации. Старшие менеджеры бизнес-единиц должны иметь цели в отношении общих финансовых показателей и нефинансовые цели в масштабах всего подразделения. Функциональным менеджерам нужны функциональные цели, такие как стоимость единицы и качество.

Свяжите краткосрочные цели с долгосрочными. Подход, который нам особенно нравится, состоит в том, чтобы установить связанные целевые показатели эффективности на десять, три и один год.Десятилетние цели выражают чаяния компании; трехлетние цели определяют, какого прогресса необходимо достичь за это время, чтобы выполнить свои десятилетние чаяния; а годовая цель — это рабочий бюджет для менеджеров. В идеале вы всегда должны устанавливать цели с точки зрения стоимости, но поскольку стоимость всегда основана на долгосрочных будущих денежных потоках и зависит от оценки будущего, краткосрочные цели требуют более немедленного измерения, основанного на фактических показателях за один год.Экономическая прибыль — это краткосрочная мера финансовых результатов, которая тесно связана с созданием стоимости. Это определяется как:

Экономическая прибыль = инвестированный капитал × (рентабельность инвестированного капитала — средневзвешенная стоимость капитала)

Экономическая прибыль измеряет разрыв между тем, что компания зарабатывает в течение периода, и минимумом, который она должна заработать, чтобы удовлетворить своих инвесторов. Увеличение экономической прибыли с течением времени также максимизирует стоимость компании.

Планы действий и бюджеты

Планы действий переводят стратегию в конкретные шаги, которые организация предпримет для достижения своих целей, особенно в краткосрочной перспективе.В планах должны быть указаны действия, которые организация предпримет, чтобы методично добиваться своих целей.

Оценка эффективности

Системы измерения эффективности и стимулирования отслеживают прогресс в достижении целей и поощряют менеджеров и других сотрудников к их достижению. Редко когда непосредственные руководители и сотрудники имеют четкие показатели эффективности, связанные с долгосрочной стратегией их компании; действительно, у многих их вообще нет.

VBM может заставить компанию изменить свой традиционный подход к этим системам.В частности, он переводит измерение эффективности с учета на управление. Тем не менее, разработка системы измерения эффективности является относительно простой задачей для компании, которая понимает свои ключевые факторы создания ценности и устанавливает свои краткосрочные и долгосрочные цели. Ключевые принципы включают:

1. Адаптируйте оценку эффективности к бизнес-подразделению. У каждого бизнес-подразделения должны быть свои собственные показатели эффективности — меры, на которые оно может влиять. Многие многопрофильные компании пытаются использовать общие меры.В итоге они прибегают к чисто финансовым показателям, которые могут не сказать высшему руководству о том, что на самом деле происходит, или не позволить проводить достоверные сравнения между бизнес-единицами. Одна единица может быть капиталоемкой и иметь высокую рентабельность, в то время как другая потребляет мало капитала, но имеет низкую рентабельность. Сравнение двух только на основе полей не дает полной картины.

2. Свяжите измерение производительности с краткосрочными и долгосрочными целями подразделения. Это может показаться очевидным, но системы измерения эффективности часто основываются почти исключительно на результатах бухгалтерского учета.

3. Сочетайте в оценке финансовые и операционные показатели. Слишком часто финансовые результаты сообщаются отдельно от операционных показателей, тогда как интегрированный отчет лучше удовлетворяет потребности менеджеров.

4. Определите показатели эффективности, которые служат индикаторами раннего предупреждения. Финансовые индикаторы могут измерять только то, что уже произошло, когда может быть слишком поздно для принятия корректирующих мер. Индикаторы раннего предупреждения могут быть простыми элементами, такими как доля рынка или тенденции продаж, или более сложными указателями, такими как результаты интервью в фокус-группах.

Когда показатели эффективности станут неотъемлемой частью корпоративной культуры и менеджеры ознакомятся с ними, пора пересмотреть систему вознаграждения. Изменения в оплате труда должны последовать, а не привести к внедрению системы управления, основанной на ценностях.

Приложение 6

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

Компенсационная конструкция

Первый принцип в дизайне компенсации заключается в том, что он должен обеспечивать стимул для создания ценности на всех уровнях внутри организации. Компенсация генеральному директору — хотя это популярная тема в прессе — это отвлекающий маневр. Эффективность менеджеров следует оценивать с помощью комбинации показателей, отражающих их организационные обязанности и контроль над ресурсами (Приложение 6).

На уровне генерального директора публичной компании рост цен на акции наблюдается непосредственно, и поэтому премия генерального директора может принимать форму опционов на акции или прав на повышение стоимости акций. Тем не менее, многие изменения цен на акции являются результатом факторов, не зависящих от генерального директора, таких как падение процентных ставок. Тем не менее, планы повышения стоимости акций могут быть скорректированы для устранения таких общих рыночных влияний, чтобы они были сосредоточены на аспектах деятельности компании, которые напрямую связаны с навыками высшего руководства.

Дисконтированный денежный поток (DCF) не является одним из показателей эффективности в Приложении 6 по уважительным причинам. DCF — это приведенная стоимость прогнозируемых денежных потоков. Если бы компенсация полагалась на DCF, она была бы основана на прогнозах, а не на результатах.

Тем не менее, мы рекомендуем использовать DCF в сочетании с экономической прибылью, чтобы установить ориентиры и вознаградить производительность на уровне бизнес-единицы. Долгосрочная перспектива, предоставляемая DCF, может уравновесить краткосрочный, основанный на бухгалтерском учете показатель экономической прибыли.Последнее часто бывает отрицательным, например, в проектах по запуску или капитальному ремонту, даже если ценность создается. Роль DCF заключается в том, чтобы действовать как корректирующий фактор, позволяющий правильно рассчитать компенсацию на уровне бизнес-единицы.

На переднем крае руководства, где финансовая информация редко является адекватным ориентиром, ключевыми факторами являются факторы операционной стоимости. Они должны быть достаточно подробными, чтобы быть привязанными к повседневным операционным решениям, которые менеджеры контролируют.

Приложение 7

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Успешное внедрение VBM

Хотя внедрение системы VBM — долгий и сложный процесс, успешные усилия имеют ряд общих черт ( см. Приложение 7).Большинство из этих моментов уже обсуждалось, а другие не требуют пояснений, но первую особенность стоит уточнить.

Как и в случае любой крупной программы организационных изменений, высшему руководству жизненно важно понимать и поддерживать внедрение VBM. В одной компании генеральный директор и финансовый директор сняли для своих сотрудников видеоролик, в котором они заявили о своей поддержке инициативы, заявили, что в конце года основа компенсации сместится с прибыли на экономическую прибыль, и привели примеры того, что VBM имел ввиду.Например, ожидается, что все бизнес-единицы окупят свои затраты на капитал. «Если наша стоимость капитала составляет 12 процентов, — сказал генеральный директор, — то 12-процентная норма прибыли на вложенный капитал недостаточно хороша. 11-процентная доходность разрушает стоимость, а 13-процентная доходность создает стоимость. Но 14-процентная норма прибыли создает вдвое большую ценность, чем 13-процентная прибыль ».

Большинство менеджеров не думали о своем бизнесе с этой точки зрения. Видео привлекло их внимание и показало, что высшее руководство поддерживает происходящие изменения.

Хотя активная поддержка со стороны высшего руководства является необходимым условием для успешного внедрения VBM, она сама по себе недостаточна. Как мы уже предполагали, управление, основанное на ценностях, должно пронизывать всю организацию. Только после того, как линейные менеджеры перейдут на VBM и не будут использовать его ежедневно для принятия более эффективных решений, он сможет достичь своего полного эффекта в качестве помощи для долгосрочного увеличения стоимости.

Обзор

— Мои инвестиции | Управляющий портфелем

Паевые инвестиционные фонды

Для всех покупок, начиная с 1 июля 2020 года, единицы были распределены после корректировки на гербовый сбор.