На предмет принятия решения о возможности: Информационные технологии в инженерной практике

Принятие решений

Вопрос выбора всегда будет актуален для человека, невзирая на его возраст, пол, национальность, образование и т.д. Жизненный опыт, конечно, учит, и со временем принимать решения становится проще, но он вовсе не дает никакой гарантии, что все решения без исключения будут правильными и эффективными. Принятие решений – это навык, для овладения которым необходимо приложить немало усилий, а также почерпнуть достаточно большое количество знаний.

Пойти же здесь можно разными путями: либо познавать все методом проб и ошибок, тратя на это массу времени и нервов, либо поискать возможность получить требуемую информацию в структурированной и компактной форме, тем самым сэкономив свои психические и временные ресурсы. Мы полагаем, что вы не просто так находитесь на нашем сайте, и представленный курс «Принятие решений» как раз и создан для того, чтобы помочь вам научиться принимать решения быстро и правильно.

Из нашего курса вы не только узнаете о том, что многое из происходящего вокруг, подчиняется конкретным правилам и закономерностям, но и познакомитесь с множеством практических приемов и техник, советов и рекомендаций, существенно облегчающих деятельность человека в повседневной жизни, обучении и на работе.

Содержание:

Что такое принятие решений и почему это важно

Выбирать стратегию своего поведения нам приходится в большинстве жизненных ситуаций, и выбираем мы всегда, даже тогда, когда нам кажется, что мы этого не делаем. Но навык принятия решений – это умение осознанно выбирать из множества вариантов тот, который повлияет на ситуацию лучшим образом. Говоря проще, имеется определенная целевая функция, помогающая оценить «полезность» той или иной ситуации. Она может касаться не только человека, делающего выбор, но и его близких, друзей, коллег или вообще всего человечества. И умение принимать решения – это навык выбора сценария с максимальным значением целевой функции. Важно заметить, что выбор не всегда правилен объективно – он просто является лучшим по мнению конкретного человека.

Есть ситуации, в которых сделать выбор и принять решение сложно. Например, вышеназванная целевая функция может выдавать одинаковые значения, разные варианты могут быть равноценны, оба сценария могут быть одинаково ценны для человека. И если он не может принять решение, его можно охарактеризовать, как нерешительного.

Другой вариант затруднений с принятием решений выражается в том, что целевая функция не установлена. Иначе говоря, человек просто не знает, чего хочет. Этот случай намного сложнее, и требует более серьезного определения причин трудностей.

Исходя из сказанного, умение принимать решения представляет собой целый набор навыков:

• Навык видения максимального количества возможных вариантов решений
• Навык расстановки приоритетов (определения целевой функции) для каждой конкретной ситуации
• Навык выбора одного решения среди всего их множества

Не будет лишним отметить, что все эти функции за человека изначально (пока он находится в детском возрасте) выполняют взрослые. Но чем старше он становится, тем больше выборов ему приходится делать самому. И принято считать, что по достижении совершеннолетия человек уже в состоянии принимать любые решения, которые определяют его дальнейшую жизнь.

Человек развивается дальше, и уже учится принимать решения, которые касаются не только его, но и других людей. Т.е. он учится принимать решения за других, к примеру, корректировать поведение своих детей дома или управлять сотрудниками на работе. Этот навык тоже очень важен, но он и более сложен, т.к. количество вариантов выбора расширяется, а целевая функция включает в себя личные интересы и интересы окружающих.

Если человек не умеет принимать решения, он будет разрываться между вариантами, что приводит к непоследовательным действиям и даже пусканию ситуации на самотек. И тут важно обратить внимание, что он не решает ничего не делать, выбирая эту стратегию в качестве оптимальной, а просто не принимает никакого решения вообще, оставаясь пассивным наблюдателем.

Но такая пассивность допустима лишь в редких случаях – когда ситуация положительна и не требует вмешательств. Когда же положение дел усугубляется, не важно, касается это конкретного человека или группы людей, его изменение всегда требует действий. Действия являются разумным актом, и за каждым из них стоит принятое решение по его совершению. Человек, которые не способен принять решение, оказывается неспособным и к совершению действий по разрешению негативных ситуаций.

Все это и говорит о том, что умение принимать решение – это в первую очередь способность действовать, разрешать ситуации, решать проблемы и улучшать собственную жизнь. И от того, насколько человек владеет этим навыком, могут зависеть как его собственные жизненные и профессиональные результаты, так и результаты других людей. И здесь самое время поговорить о профессиональных решениях.

Важность и значение управленческих решений

Условия современного рынка очень жестки, а конкуренция очень велика. В такой среде, где у всех компании и организаций в наличии имеются схожие технологии, огромную роль в успехе, конкурентном противостоянии и достижении поставленных целей играют высокоэффективные, правильные и рациональные решения, причем на всех уровнях руководства.

Управленческие решения определяются как методы целенаправленного воздействия на объекты управления, основанные на анализе достоверной информации, характеризующей конкретную управленческую ситуацию, а также как установление цели воздействия и способов достижения этой цели.

Принятие решений с этой позиции – одна из основных, а иногда даже самых ответственных функций, выполняемых руководителями или подразделениями организаций и предприятий. Необходимостью постоянно принимать управленческие решения пронизаны буквально все области деятельности руководителей и менеджеров. По этой причине каждый, кто хоть как-то причастен к управлению, должен понимать сущность процесса принятия решений. От того, насколько адекватными и своевременными будут управленческие решения, зависит эффективность работы организации в общем и целом.

Если говорить конкретно о России, то в нашей стране очень долго не было никаких попыток профессионально обучить управленческий персонал принимать решения. На это в огромной степени влияло наличие административно-командного аппарата, в котором все серьезные решения принимались на самом высоком уровне всевозможных ведомств и министерств. Низшие же уровни занимались лишь исполнением.

Но по мере перехода к рыночной экономике ответственность за принятие управленческих решений серьезно возросла на всех уровнях. Каждое принимаемое решение стало влиять на положение организаций, а контролирующих это вышестоящих инстанций уже нет.

Сегодня – когда экономика развивается очень интенсивно – руководители все чаще встают перед необходимостью искать новые пути решения проблем, что связано с большими рисками. Управленческие решения, связанные с большим количеством процессов, теперь отличаются сложностью их разработки и высокой степенью ответственности.

Это и обуславливает особую важность среди управленцев разных звеньев навыка выработки, принятия и реализации высокоэффективных управленческих решений с учетом всех перспектив и рисков. Собственно, это в очередной раз указывает и на актуальность предлагаемого вашему вниманию курса.

Основы принятия решений

В этом небольшом разделе введения, несмотря на его теоретическую и ознакомительную направленность, мы все же хотим предложить несколько полезных рекомендаций, основываясь на которых вы уже сейчас сможете кое-что переосмыслить и повысить эффективность принимаемых решений. Представленная информация научит вас делать более правильные выборы в обучении, работе, бизнесе, семейных и дружеских отношениях, и в любой другой сфере жизни.

1

Откажитесь от рамок

Когда мышление предлагает вам всего два варианта: «Да» или «Нет», вы оказываетесь в ловушке рамок. Выбирая между ними, вы застреваете в границах всего одной альтернативы и игнорируете остальные. Вместо этого нужно поискать решение в другой плоскости, несмотря на желание и инстинктивное стремление сделать все проще и избежать многообразия.

Кроме того, люди зачастую пытаются найти вариант между двумя крайностями, несмотря на возможность поиска компромисса или одновременной реализации обоих вариантов без необходимости делать выбор. Ситуации, в которых одновременно доступны несколько вариантов действий, пусть и не часто, но встречаются.

2

Смотрите шире

Никогда не стоит торопиться в принятии решения. Намного правильнее попытаться увидеть максимальное количество вариантов. Это позволит лучше сориентироваться и обезопасить себя от влияния эмоций, которое не всегда полезно.

Не нужно чрезмерно привязываться к цели, которую изначально ставит перед собой мышление. От этого способность принимать решения становится инертной, и мы видим только то, что подтвердит решение, а противоречащее ему останется незамеченным.

Очевидный выбор не всегда самый лучший, и за ним могут скрываться более правильные решения. К одному решению привязываться опасно, а для расширения выбора следует проводить сравнительный анализ иных путей.

3

Собирайте информацию

Перед принятием какого-либо решения нужно собрать по актуальной проблеме как можно больше информации. Она может быть получена от других людей, из интернета или книг, из каких-то прочих сторонних источников.

Большой объем сведений расширит ваше видение проблемы, осветит незаметные изначально детали и тонкости вопроса, сделает ваше понимание ситуации более объективным. Оперируя достаточным количеством информации, можно будет оценить все плюсы и минусы имеющихся вариантов, а значит, и сделать выбор в пользу подходящего более всего.

4

Не поддавайтесь эмоциям

Как мы и сказали, эмоции, особенно сиюминутные, нередко создают серьезные помехи в принятии решений. Из-за эмоций вы можете упустить из виду что-нибудь важное, фокусируетесь на мелочах, зачастую оказывающихся несущественными.

Импульсные и неосознанные решения приводят к тяжелым и не всегда обратимым последствиям, ведь в процессе такого выбора человек ослеплен эмоциями и не способен видеть картину целиком.

Чтобы избавиться от эмоций, можно воспользоваться разными способами: можно просто спокойно подышать несколько минут, отвлечься, посмотреть на ситуацию со стороны, подождать какое-то время, пока страсти утихнут и т.д. Кстати, рекомендуем также почитать нашу статью по управлению негативными эмоциями.

5

Установите приоритеты

Чтобы решения были верными, вы всегда должны знать свои истинные цели и желания. Многие трудности обусловлены тем, что человек принимает решения (или пытается это делать), опираясь на ценности, не соответствующие базовым приоритетам.

Задумайтесь: а для чего вы вообще делаете выбор? Насколько подходят имеющиеся варианты вашим параметрам? Будет ли вам комфортно после того как решение будет принято? Только через понимание того, что вам действительно нужно, можно прийти к правильному решению.

Кроме прочего, решения, идущие вразрез с приоритетами, часто становятся причиной внутренних противоречий и конфликтов с самим собой, а от этого во многом зависит психическое здоровье. Помните, что принимая правильные решения, вы в дополнение ко всему заботитесь еще и о своем здоровье. Приоритеты же всегда выше у тех решений, которые способствуют достижению ваших главных целей.

6

Рассматривайте простые решения

Ранее мы говорили, что вместо одной альтернативы нужно искать несколько, однако здесь имеются некоторые ограничения. Например, широкий выбор подобных друг другу вариантов далеко не упрощает принятия решения. Если же количество таких вариантов растет, будет увеличиваться и количество переменных, служащих основой для выбора. А чем больше переменных, тем и выбор сложнее.

В этом случае можно использовать совет из литературы по покеру, который гласит, что нужно создавать пространство для простых решений. Нужно стараться обходить стороной необходимость принимать сложные решения. Для этого требуется уже на первых этапах определить базовые приоритеты, чтобы понять, что на самом деле важно, а на что можно закрыть глаза.

Делая так, вы, во-первых, сэкономите львиную долю времени на обдумывание и анализ всех вариантов, и, во-вторых, упростите себе задачу выбора, т.к. в вашем распоряжении будут только самые оптимальные альтернативы.

7

Пробуйте

Обдумывать все ЗА и ПРОТИВ можно до бесконечности. Но гораздо продуктивнее просто начинать действовать. Конечно же, этот вариант подходит в большей степени к случаям, когда есть возможность запустить «тестовый» вариант решения. Это поможет узнать о том, какие перспективы вас ждут после принятия решения.

Имейте в виду, что даже сотрудников на работу берут на испытательный срок, чтобы понять, как они будут работать, и только потом принимают решение о приеме. Это и есть тот самый тестовый вариант. Если же возможности для теста нет, то собирайте как можно больше информации, чтобы сделать наиболее точные прогнозы.

8

Ставьте условия

Для принятия эффективных решений можно воспользоваться хитростью – поставить определенные условия (лучше всего именно неблагоприятные), при которых будут выполняться конкретные действия.

Принимая решение, вы можете попасть в ловушку самонадеянности, полагая, что все будет хорошо. Но, столкнувшись с проблемами, вы уже не сможете сделать шаг назад, будучи сильно привязанными к своему решению.

Условия, о которых мы говорим, дадут возможность избежать этого. Это означает, что вы должны задать несколько переменных, при которых ваше решение может быть отменено. К примеру, вы решили вкладывать деньги в инвестиционный проект, но при этом дали себе слово, что если через год инвестиции не начнут приносить прибыль, вы выйдете из проекта – это и есть ваше условие.

Этот метод помогает избегать сложных ситуаций, позволяет видеть скрытые риски и готовиться к ним, обозначать пути отступления и более реально смотреть на вещи. Кроме того, вы будете менее привязаны к своему решению и избавитесь от чрезмерной самонадеянности.

9

Воспринимайте критику

Иногда принять правильное решение помогает критика со стороны. Но важно понимать, что необходимо уметь делать правильные выводы из критики, ведь она не всегда конструктивна, особенно, когда является проецированием страхов и ожиданий других людей на ее объект. В критике очень важна психологическая подоплека.

Но все же критикующего человека нужно воспринимать как соратника, помогающего вам избавиться от самоуверенности и указывающего на слабые стороны принимаемого вами решения. Критика помогает посмотреть на ситуацию под другим углом и включить этот взгляд в свою точку зрения, чтобы получить более объективную картину происходящего.

10

Не делайте ничего из сказанного выше

Как бы странно это не звучало, но есть ситуации, когда можно не следовать ни одному из приведенных выше советов. Они помогают принять решение, когда варианты обусловлены преимуществами и недостатками. Но ведь недостатков может и не быть, не так ли.

Если вы понимаете, что, выбрав какой-то из вариантов, ничего не потеряете, отбросьте все сказанное выше в сторону, принимайте решение и просто наблюдайте за тем, что происходит. Здесь действует одно простое правило: если выбор ничего не стоит, не нужно долго думать – просто действуйте.

Как видите, научиться принимать правильные решения не так сложно, как может показаться. Естественно, приведенных советов крайне мало, чтобы освоить этот навык в полной мере, но для этого и создан наш тренинг «Принятие решений», в котором пойдет речь и о других не менее важных вещах.

Уроки по принятию решений

Наш курс включает в себя пять уроков, рассматривающих отдельные составляющие процесса принятия решений. Он имеет как теоретическую, так и практическую направленность, поэтому информация, которую вы узнаете, будет полезна любому человеку.

Проходить уроки мы советуем в представленной последовательности, но при этом рекомендуем обращаться к вспомогательным материалам: на какие-то из них ссылки будем давать мы, а какие-то вам придется искать самостоятельно (в том числе и книги, список которых представлен ниже).

Последовательное прохождение уроков позволит вам глубже понять особенности принятия повседневных и управленческих решений и усвоить информацию самым лучшим образом, имея при этом возможность немедленно применять новые знания на практике. Но давайте немного проясним, что же это будут за знания.

Урок 1. Проблемы: виды, диагностика, анализ

Принятие решений, как несложно заметить, напрямую связано с решением самых разных проблем. Но чтобы грамотно решать проблемы, необходимо в них разбираться, а также проводить диагностику и всесторонний анализ. Это можно назвать основой принятия решений, и начинать освоение такого непростого навыка рекомендуется именно с ее изучения.

В первом уроке вы познакомитесь с понятием проблемы и видами проблем, такими как психологические, научные, социальные, экономические, управленческие, экологические и другие проблемы. Также вы узнаете об основах диагностирования и анализа проблем и применяемых для этого методах: гистограмме, контрольном листке, стратификации, диаграмме разброса, контрольной карте, диаграмме Парето и диаграмме Исикавы.

Урок 2. Виды решений. Процесс принятия решений. Теория принятия решений

Принимать решения вообще – это гораздо проще, чем принимать решения правильные и надежные. Принятие решений – процесс психологический, а это значит, что он не всегда подчиняется логике и здравому смыслу. Отсюда и разница в самих решениях и множество нюансов в процессе их принятия. Наиболее эффективными по праву считаются рациональные решения, но и другие их виды не стоит сбрасывать со счетов.

Из второго урока вы узнаете об интуитивных решениях и решениях на основе суждений, но основная его часть будет посвящена именно рациональным решениям и процессу их принятия, состоящему из нескольких этапов: диагностики, формулировки критериев и ограничений, определения альтернатив и их оценки, окончательного выбора и реализации. В дополнение к этому мы расскажем о четырех группах подходов к принятию решений и основах теории принятии решений.

Урок 3. Методы и техники поиска и разработки эффективных решений

Найти оптимальный выход из сложной ситуации может далеко не каждый, и это не всегда легко. Сегодня разработано немало самых разных методов и техник поиска и разработки эффективных решений. И задача каждого, кто заинтересован в повышении своей личной эффективности, разбираться в этих методах и техниках, и подбирать подходящие для каждого конкретного случая.

В третьем уроке мы расскажем о наиболее популярных и востребованных сегодня методах и техниках поиска и разработки эффективных решений. Среди них мозговой штурм, синектика, метод Дельфи, идейная инженерия, метод фокальных объектов, SWOT-анализ, системный анализ, матрица Эйзенхауэра, квадрат Декарта, матрица идей Буша и другие.

Урок 4. Оценка эффективности принятых решений

Оценивать эффективность решений так же важно, как и принимать их, ведь благодаря этому можно понять, грамотными ли были действия, можно ли ориентироваться на них в будущем, какую помощь они могут оказать и т.д. Но повседневные решения и решения управленческие оцениваются по разным алгоритмам, и о них мы побеседуем в четвертом уроке.

Из него вы узнаете, как оцениваются решения в обычной жизни и каковы основы оценки управленческих решений, а также познакомитесь с методами их оценки: индексным, балансовым и графическим методами, методом элиминирования и методом сравнения, функционально-системным анализом и экономико-математическими методами.

Урок 5. Психология принятия решений

Как вы и сами понимаете, принятие решений тесно переплетается с психологией человека. Эта тема тоже очень важна для более точного усвоения специфики данного вопроса. Одними из наиболее популярных и актуальных сегодня исследований в представленной области являются исследования израильско-американского психолога Даниэля Канемана, удостоенного, между прочим, Нобелевской премии за «применение психологической методики в экономической науке, в особенности — при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности».

В пятом и заключительном уроке тренинга мы поговорим о психологических особенностях принятия решений с позиции Канемана и его соратника Амоса Тверски. В частности мы расскажем о двух системах мышления (быстрое и медленное мышление), предпосылках возникновения теории Канемана и выводах, которые он сделал благодаря своим многочисленным экспериментам.

Как проходить занятия

Тренинг «Принятие решений» ставит перед собой задачу познакомить вас с теоретическими и практическими основами принятия решений. Поэтому вашей задачей будет максимально внимательно подойти к изучению теории и как можно быстрее спроецировать знания на плоскость практического применения.

Чтобы изучить каждый урок, вам вполне хватит 1-2 дней, после чего можно будет уделить 1-2 дня действиям в реальных условиях и изучению вспомогательных материалов. Собственно, практика должна присутствовать в вашей жизни постоянно, ведь именно от нее будет зависеть, как быстро вы овладеете новым навыком, и каких результатов сможете достичь.

Книги по принятию решений

Книги, которые мы подобрали для вас в качестве дополнительных материалов, не просто являются бестселлерами, заслужившими популярность у читателей по всему миру. По сути, это настоящий кладезь полезнейшей информации обо всем, что касается принятия решений как в каждодневной, так и в профессиональной и деловой жизни. Авторами этих книг являются успешные люди, сумевшие достичь пределов личностного роста и продуктивности. Берите на вооружение опыт этих специалистов, и серьезные результаты не заставят себя долго ждать.

Книги по принятию решений:

• «Что ты выберешь?». Тал Бен-Шахар
• «Почему? Руководство по поиску причин и принятию решений». Саманта Клейнберг
• «Решение проблем по методикам спецслужб». Морган Джонс
• «Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо». Максим Дорофеев
• «Развитие интуиции. Как принимать верные решения без сомнений и стресса». Гай Клакстон
• «Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии». Джозеф Халлинан
• «Микрорешения. Проверенный путь к достижению больших целей». Кэролайн Арнольд
• «Территория заблуждений. Какие ошибки совершают умные люди». Рольф Добелли
• «Осмысление. Сила гуманитарного мышления в эпоху алгоритмов». Кристиан Мадсбьерг
• «Все верные решения. Руководство по созданию стратегий прорывов». Константинос Маркидес

И в заключение введения мы хотим подкинуть вам немного пищи для ума. Предлагаем вам небольшую подборку цитат знаменитых людей о важности навыка принятия решений. Пусть они еще раз укажут вам на то, почему нужно уметь это делать, и какое значение все это имеет в жизни каждого из нас.

Цитаты знаменитых людей о принятии решений

Прежде, чем думать о решении будущих задач, научитесь справляться с сегодняшними за наименьшее время и с большей эффективностью.

Питер Друкер

Обсуждать надо часто, решать — однажды.

Публилий

При открытом обсуждении не только ошибки, но самые нелепости легко устраняются.

Михаил Салтыков-Щедрин

Слабый сомневается перед тем, как принять решение; сильный — после.

Карл Краус

Нет проблем, есть только неприятные решения.

Эрик Берн

Любая сложная задача имеет простое, легкое для понимания неправильное решение.

Артур Блох

Признание проблемы – половина успеха в ее разрешении.

Зигмунд Фрейд

Желающий добиться успеха должен задавать правильные предварительные вопросы.

Аристотель

Все проблемы имеют техническое решение, просто самая большая проблема — выбрать правильное решение и отказаться от тех, которые влекут за собой другие проблемы.

Артур Чарльз Кларк

Величие не в том, чтобы впадать в крайность, но в том, чтобы касаться одновременно двух крайностей и заполнять промежуток между ними.

Блез Паскаль

Теперь предлагаем принять решение начать заниматься и приступить к урокам.

Кирилл Ногалес

Основные понятия теории принятия решений Текст научной статьи по специальности «Компьютерные и информационные науки»

Экономика, финансы, менеджмент

УДК 004 (075.8)

А.С. Болдырев*

Основные понятия теории принятия решений

В статье анализируется процесс принятия решения. Рассматриваются основные его элементы, стадии, а также факторы, влияющие на принятие решения — как объективные, так и субъективные. Кроме того, даётся обзор основных видов теорий, существующих в настоящее время, которые описывают процесс принятия решения. Анализируются трудности, связанные с описанием процедуры выработки решения.

Ключевые слова: решение; процесс принятия решения; лицо, принимающее решение; цель принятия решения; средства реализации решения; теория принятия решений.

A.S. Boldyrev*. The basic concepts of decision theory. In article decision-making process is being analyzed. Its basic elements, stages, and also the objective and subjective factors influencing decision-making are considered. Besides, the review of principal views of the existing theories describing decision-making process is given. The difficulties connected with the description of the decision development procedure are also being analyzed.

Keywords: decision; decision-making process; decision-making person; decision-making purpose; decision realizing means; Decision Theory.

Выражение «принятие решений» в настоящее время используется очень широко, а сам процесс принятия решения является довольно сложным видом мыслительной деятельности. Решение, как правило, не принимается мгновенно, а требует определённого времени на его подготовку. В то же время нередки ситуации, когда приходится принимать решение в условиях дефицита времени либо его отсутствия. Как в жизни отдельного человека, так и в повседневной деятельности организаций принятие решений является важным видом деятельности. Человек принимает решение о выборе профессии, друзей, работы и т.д. Жизнь человека представляет собой с этой точки зрения последовательность принятия решений и их реализации.

Процесс принятия решения включает в себя несколько стадий. Одним из первых эти стадии выделил французский философ эпохи Просвещения Жан Антуан Никола Кондорсе (1743-1794). Процесс принятия решения он рассматривал с точки зрения методологии разработки Французской Конституции 1793 г. Кондорсе выделяет три стадии процесса принятия решения [6, p. 9].

На первой стадии, с его точки зрения, обычно обсуждаются принципы, которые будут положены в основу решения проблемы, исследуются различные аспекты проблемы, анализируются последствия принятия того или иного решения. Мнения по поводу возможных решений являются персональными и не синтезируются в какое-то единое решение.

Вторая стадия связана с прояснением решаемой проблемы и сведением всех выдвинутых возможных решений к ограниченному количеству альтернатив.

Третья стадия связана с выбором какого-то одного решения из оставшихся альтернатив.

Другой мыслитель, Джон Дьюи, выделяет пять последовательных стадий в процессе принятия решения [6, p. 9]:

1) осознание проблемы;

2) уточнение и определение характера данной проблемы;

3) предложение возможных вариантов решения проблемы;

4) оценка каждого из предложенных вариантов;

5) дальнейшее изучение предложенных вариантов, отказ от наименее перспективных и принятие в качестве решения наилучшего варианта.

Герберт Саймон несколько видоизменил описание процесса принятия решения Джона Дьюи, адаптировав данный вид деятельности к управлению социальными системами. Согласно Саймону, процесс принятия решения включает в себя следующие три стадии:

* Болдырев Андрей Степанович, исполняющий обязанности заместителя начальника кафедры философии и социологии Санкт-Петербургского университета МВД России, кандидат философских наук, доцент. Адрес: Россия, 198206, г. Санкт-Петербург, ул. Лётчика Пилютова, д. 1. Тел. 8 (950) 006 72 44. E-mail: [email protected].

* Boldyrev Andrey Stepanovich, fulfilling duties of the deputy chief of chair of philosophy and sociology of the St.-Petersburg university of the Ministry of Internal Affairs of Russia, the candidate of philosophical sciences, the senior lecturer. The address: Russia, 198206, St.-Petersburg, Piljutov street — 1. Ph.: 8 950 006 72 44. E-mail: [email protected].

© Болдырев А.С., 2013

Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России № 1 (57) 2013

Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России № 1 (57) 2013

Экономика, финансы, менеджмент

1) осознание необходимости принять управленческое решение, т.е. осознание необходимости преобразовать действительную ситуацию в желаемую. На этом этапе ведётся сбор информации, доступной на данный момент. Это могут быть и фактические данные, и мнения экспертов, и научные знания об объекте, относительно которого принимается решение. Там, где есть возможность, применяется математическое моделирование рассматриваемых процессов, проводятся социологические опросы;

2) выработка нескольких возможных алгоритмов действий;

3) выбор наилучшего варианта.

Первую стадию он назвал «intelligence» (разведка), позаимствовав военное значение этого термина, вторую — «design» (проект), третью — «choice» (выбор).

Брим выделял в процессе принятия решения следующие шаги: 1) осознание проблемной ситуации; 2) сбор необходимой информации; 3) выработка возможных решений; 4) оценка каждого из разработанных решений; 5) выбор определённой стратегии действия; 6) реализация решения.

Рассмотренные выше так называемые последовательные (sequential) модели процесса принятия решения включают в себя четко обозначенные этапы (стадии, шаги), всегда расположенные в определённом порядке. Они могут следовать только один за другим и не могут меняться местами.

Однако некоторые авторы, в особенности Витт, критиковали такие модели. Согласно его опытным данным, некоторые стадии процесса принятия решения осуществляются скорее одновременно (параллельно), чем последовательно, т.е. более реалистичными являются модели, в которых стадии процесса принятия решения могут располагаться в различном порядке либо параллельно, в зависимости от специфики той области, относительно которой принимается решение.

Рассмотрим некоторые непоследовательные (non-sequential models) модели процесса принятия решения. В них процесс принятия решения, как правило, состоит из отдельных фаз, тех же, что и у Саймона — «intelligence» (разведка), «design» (проект), «choice» (выбор). Минцберг даёт им новые названия: «identification» (идентификация), «development» (отработка) и «selection» (отбор) соответственно [6, p. 10].

Стадия идентификации включает в себя два этапа:

1) поиск решения (decision recognition). На этом этапе принимающий решение собирает необходимую информацию, главным образом, вербального характера о проблеме и возможных способах её решения;

2) оценка (diagnosis). Классификация имеющейся информации для прояснения и уточнения возникшей проблемы.

Стадия отработки так же состоит из двух шагов:

1) поиск (search). Данный шаг направлен на поиск уже готовых решений;

2) проект (design). Данный шаг направлен на поиск новых решений, а также на корректировку уже имеющихся.

Заключительная стадия отбора состоит из трёх этапов:

1) защита (screen). Данный этап имеет место только в том случае, когда необходимо из всех имеющихся альтернатив отбросить наименее перспективные;

2) оценка-выбор (evaluation-choice routine). Данный шаг представляет собой выбор из оставшихся альтернатив одной, наиболее перспективной. Выбор может происходить как интуитивно, так и на основе рационального анализа имеющейся информации;

3) санкционирование (authorization). Принятие в качестве решения наиболее перспективной альтернативы, отобранной из всех имеющихся.

Взаимоотношение между этими фазами и этапами скорее циклическое, чем последовательное, т.е. на стадии идентификации могут проходить циклически несколько раз этапы поиска решения и оценки. Стадия отработки может сопровождаться довольно длительным блужданием по лабиринтам имеющихся решений и проектов новых с целью нахождения наиболее оптимальных вариантов. Если приемлемое решение так и не найдено, принимающий решение может вновь вернуться к первой стадии и начать поиск сначала.

Следует отметить, что в процессе принятия решения гораздо больше времени тратится на разработку проектов решений, чем на их оценку и выбор наиболее перспективного из них. В то же время в литературе по теории принятия решений основное внимание уделяется не разработке решения, не тому, как рождается та или иная альтернатива, а оценке имеющихся альтернатив и выбору наиболее подходящей из них. Процесс оценки и выбора альтернативы достаточно изучен, а иногда и формализуем средствами логики. Из всех имеющихся альтернатив дедуктивно выводятся все возможные следствия, т.е. мы узнаём, что нас ожидает в случае выбора каждой альтернативы. Затем эти следствия сравниваются с целью, ради которой принимается решение на предмет совпадения с ней или максимальной близости к ней. Выбирается альтернатива, ведущая непосредственно к цели (идеальный вариант), либо ведущая к ситуации, максимально близкой к цели.

Главная проблема изучения процесса принятия решения — описание возникновения, рождения решения, особенно в нестандартных ситуациях. Здесь огромную роль играют интуиция и творчество. И именно этот этап процесса принятия решения нуждается в детальном изучении.

Итак, основными элементами процесса принятия решения можно считать следующие.

1. Решение (Р) — алгоритм действий, направленных на преобразование ситуации действительной в желаемую (желаемая ситуация в дальнейшем — «цель принятия решения»).

2. Лицо, принимающее решение (ЛПР). Это человек (иногда группа людей, например, Государственная Дума Российской Федерации), на котором (на которых) лежит ответственность за принятое решение. ЛПР может отдавать устное распоряжение или подписать приказ, а также иной

документ, в котором выражено решение. Обычно это руководитель какой-либо организации, президент страны, командир воинской части, мэр города и т.п. ЛПР может не выражать вербально своё решение (например, если ЛПР управляет транспортным средством и принимает решение относительно того, успеет он проехать перекрёсток на разрешающий сигнал светофора или нет).

3. Аппарат принятия решения (АПР). Это, как правило, группа лиц, принимающих участие в разработке решения. В АПР могут входить эксперты, специалисты в той или иной области, относительно которой принимается решение. При принятии сложных (как правило, стратегических) решений в их подготовке иногда принимает участие группа экспертов-консультантов, которые обладают максимально точным знанием о рассматриваемом объекте. Их роль сводится к разумной организации процесса принятия решения: помощи ЛПР в правильной постановке задачи, выявлении наиболее приемлемых средств для выработки оптимального решения.

Но ответственность за принятое решение все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения. В практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого решение необходимо выполнять.

4. Цель принятия решения (ЦПР). Каждое решение направлено на достижение определённой цели: увеличение прибыли фирмы, достижение ситуации законности в определённой сфере общественных отношений и т.д. Это и есть ЦПР, т.е. желаемая ситуация, в которую необходимо преобразовать ситуацию действительную.

5. Процедура подготовки решения (ППР). Это определённый алгоритм, в соответствии с которым вырабатывается решение. Он может представлять собой голосование, вычисление, прогнозирование, дедуктивное выведение следствий из исходных суждений и т.п. В настоящее время существуют автоматизированные системы поддержки принятия решений.

6. Критерии оценки решения (КОР). Применяются они обычно в ситуации сравнения нескольких решений для выбора наиболее оптимального, т.е. обеспечивающего скорейшее достижение ЦПР Это определённая эвристическая информация, позволяющая оценить близость к ЦПР результата реализации того или иного решения.

7. Средства реализации решения (СРР). Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов для достижения ЦПР: материальных, технических, людских и т.д. Это и есть СРР. Их необходимо учитывать при принятии решения, т.к. в случае их отсутствия в необходимом количестве реализация решения станет невозможной.

Часто решения принимаются в условиях недостатка информации и времени, а значит, в условиях риска — возможного недостижения ЦПР после реализации принятого решения. Связано это с ограниченностью наших познавательных возможностей. Поэтому иногда в ТПР применяется такое понятие как риск принятия решения (РПР).

Трудную задачу представляет собой оценка последствий реализации того или иного решения. Как правило, можно лишь с определённой долей вероятности предполагать, что реализация определенного варианта решения приведет к наилучшему результату. Однако предположение может оказаться ошибочным. Поэтому решения, принимаемые человеком, являются исключительно важным для практики и интересным для науки объектом исследования. Человек уступает компьютеру в скорости и точности вычислений, однако обладает уникальным умением быстро оценивать обстановку, выделять главное и отбрасывать второстепенное, соизмерять противоречивые оценки, восполнять неопределенность своими догадками. Описание и разработка методологии процесса принятия решения является важной проблемой, решение которой помогло бы избежать ошибок во многих областях человеческой деятельности.

В настоящее время большое значение имеют задачи индивидуального принятия решения. Несмотря на существование коллегий, правлений и советов, центральной фигурой является какой-либо конкретный человек, от которого зависит состояние и дальнейшее развитие определённой системы (в т.ч. социальной). От прозорливости этого человека, его личных качеств, умения договариваться, убеждать зависит очень многое.

Широкая распространенность задач индивидуального принятия решения, возможность учесть коллективные предпочтения, пристрастия и интересы заинтересованных групп при решении этих задач делают в настоящее время проблемы индивидуального выбора наиболее важным классом задач принятия решений.

Возможны различные виды задач принятия решений в зависимости от наличия альтернатив на момент начала процесса принятия решения. Иногда мы встречаемся с ситуацией, когда все альтернативы уже определены заранее и необходимо лишь выбрать одну, наиболее перспективную, из этого множества. Например, мы можем искать наиболее подходящий вуз для учёбы из уже имеющихся. Особенностью этих задач является замкнутое, нерасширяющееся множество альтернатив.

Возможны ситуации, когда альтернатив много (сотни и тысячи). В этом случае внимание ЛПР не может сосредоточиться на каждой из них. В таких ситуациях возрастает необходимость в четких правилах выбора, в процедурах использования экспертов, в разработке совокупности правил, позволяющих принять единственно правильное решение.

Естественно, в этом существует потребность и тогда, когда число альтернатив не очень велико — например, в таких задачах, как выбор политической программы, трассы газопровода, плана развития города и т.д. Здесь количество основных альтернатив сравнительно немного. Но часто они не являются единственно возможными. Иногда на их основе в процессе выбора возникают новые альтернативы. Этот класс задач можно назвать задачами с конструируемыми альтернативами.

Различные варианты решений, как правило, характеризуются различными показателями их целесообразности (близости к ЦПР). Эти показатели называют признаками, факторами, атрибутами или

Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России № 1 (57) 2013

Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России № 1 (57) 2013

Экономика, финансы, менеджмент

критериями. Если задача является стандартной, часто встречающейся, то выбор критериев определяется многолетней практикой, опытом. В подавляющем большинстве таких задач имеется достаточно много критериев оценок вариантов решений. В случае же нестандартной задачи, внезапно возникшей перед ЛПР, критерии оценки альтернатив могут вовсе отсутствовать, как и сами альтернативы. В таких случаях важную роль играют творчество и интуиция ЛПР. На сложность задач принятия решений влияет также количество критериев. При небольшом числе критериев задача сравнения двух альтернатив достаточно проста и прозрачна, по небольшому количеству критериев альтернативы могут быть легко сопоставлены. При большом числе критериев задача становится малообозримой. В этом случае обычно критерии делятся по важности на группы. Такое разбиение делает процесс принятия решений значительно более осмысленным и эффективным [1, с. 296]. Из трех рассмотренных выше этапов процесса принятия решения наибольшее внимание обычно уделяется третьему этапу, т.е. выбору наилучшей альтернативы из уже имеющихся. Данная процедура достаточно изучена и формализуема логически. Большего внимания заслуживает процесс создания, разработки вариантов решений. Данный процесс плохо поддаётся изучению, т.к. в нём задействованы как рациональные, так и иррациональные факторы.

В современной науке о принятии решений одно из важных мест занимают многокритериальные задачи выбора. Считается, что учет многих критериев приближает постановку задачи к реальной жизни. Традиционно принято различать три основных типа задач принятия решений [1, с. 68]: 1) упорядочение альтернатив. Для ряда задач представляется вполне обоснованным требование определить порядок на множестве альтернатив; 2) распределение альтернатив по классам решений;

3) выделение лучшей альтернативы.

Рассмотрим далее взаимное влияние на принятое решение свободной воли лица, принимающего решение, и объективных условий, в которых принимается решение. Очевидно, что свободная воля является необходимым условием возможности принятия решения относительно преобразования действительной ситуации в желаемую. Вместе с тем лицо, принимающее решение, находится в мире, в котором действуют объективные законы, не зависящие от его воли. Данные законы необходимо учитывать при принятии решения. (Например, если, игнорируя закон всемирного тяготения, принять решение покинуть помещение, находящееся на десятом этаже, не через дверь, а через окно, то результат реализации такого решения будет сильно отличаться от ЦПР) Исключение, пожалуй, составляют случаи, когда субъект, принимающий решение, действует в условиях недостатка либо полного отсутствия информации об объекте, по отношению к которому принимается решение, а также в условиях дефицита времени, когда попросту некогда анализировать имеющуюся информацию (например, если в помещении, где находится ЛПР, пожар, и единственная возможность покинуть помещение — через окно). В условиях, когда отсутствует алгоритм принятия решения в определённой нетипичной ситуации, на первый план выходят интуиция и творчество ЛПР

Приведем один из примеров поведения людей — «дилемму командующего» [1, с. 45]. Командующий хочет вывести свои войска (600 человек) с территории противника. У него есть две возможные дороги, и разведка дала оценки возможных потерь при выборе каждой из них. Данные о дорогах и возможных потерях могут быть представлены в двух вариантах. Рассмотрим один из них. Большинство людей, которым представлена данная схема, выбирают первую дорогу, стараясь точно избежать полного уничтожения личного состава. Рассмотрим второй вариант.В этом случае большинство выбирает второй путь, так как здесь с вероятностью Р = 1/3 можно спасти весь личный состав. Эти две схемы равнозначны. Но на первой отражена вероятность проигрыша (гибели личного состава), а на второй — вероятность выигрыша (спасения личного состава), что психологически влияет на восприятие информации и, как следствие, на принятие решения.

Приверженцы теории субъективной ожидаемой полезности утверждали, что нерациональность

человеческого поведения является кажущейся, т.к. неправильно сформулирован критерий, который человек стремится оптимизировать. Действительно, если результат выбора известен, то почти всегда можно подобрать критерий, с точки зрения которого этот выбор является оптимальным. Если принять такую точку зрения, то теория субъективной ожидаемой полезности скорее позволяет объяснить выбор, чем предсказать его [5, с. 352]. Признание нерациональности человеческого поведения привело к поиску его причин. Среди этих причин называют следующие:

1) недостаток информации у ЛПР в процессе выбора;

2) недостаточный опыт ЛПР: он находится в процессе обучения, и поэтому меняет свои предпочтения;

3) ЛПР стремится найти решение, оптимальное с точки зрения совокупности критериев (целей), строго упорядоченных по важности, но не может его найти;

4) различие между объективно требуемым временем для реализации планов и субъективным горизонтом планирования ЛПР. спасены

Дорога 2 р=2/3 ч0чел спасены

Она позволяет учесть три поведенческих эффекта: 1) эффект определенности, т.е. тенденцию придавать больший вес детерминированным исходам; 2) эффект отражения, т.е. тенденцию к изменению предпочтений при переходе от выигрышей к потерям; 3) эффект изоляции, т.е. тенденцию к упрощению выбора путем исключения общих компонентов вариантов решений.

Однако теория проспектов не позволяет разрешить все противоречия между нормативной теорией, предписывающей нормы рационального поведения, и особенностями реального поведения людей. Недостаточно формальный характер описанной выше процедуры редактирования проспекта допускает неоднозначное толкование и применение противоречивых эвристик.

Поскольку принятие решений является необходимым элементом деятельности во всех сферах жизни общества, термин «принятие решений» встречается в различных научных дисциплинах. Прежде всего следует назвать экономику, где исследуются проблемы разумного, рационального использования ограниченных ресурсов потребителем (покупателем товаров) и производителем. Экономика определяет правила рационального поведения людей в задачах выбора [2]. Термин «принятие решений» активно используется в когнитивной психологии [3, с. 459-496]. Психологи давно изучают особенности человеческой системы переработки информации. Рассматриваются гипотезы о том, как влияет организация человеческой памяти на процесс принятия решений.

Термин «решение проблем», весьма близкий по своему характеру к термину «принятие решений», является центральным для искусственного интеллекта. В рамках этого направления создаются различные компьютерные системы, имитирующие поведение людей при решении тех или иных проблем. В информатике и вычислительной технике в настоящее время уделяется большое внимание построению систем поддержки принятия решений, помогающих человеку в задачах выбора. Изучение всеобщих закономерностей процесса принятия решения является очень важным. Центральным звеном здесь является процесс выработки, создания проекта решения. Заслуживает внимания и рассмотрение процесса выбора лучшего варианта из уже имеющихся. В отличие от других научных дисциплин, в науке о принятии решений основным предметом является исследование процесса выбора. Эта наука изучает, как человек принимает решения и как следует ему в этом помогать, создавая специальные методы и компьютерные системы.

Таким образом, теория принятия решений — это прикладная научная дисциплина. Создание методов принятия решений требует рассмотрения математических, психологических, компьютерных и многих других проблем. В связи с этим в развитии принятия решений как научного направления принимают участие математики, психологи, политологи, специалисты по искусственному интеллекту, теории организаций, информатике, вычислительной технике.

Список литературы

1. Ларичев, О. И. Теория и методы принятия решений. — М., 2006. — 296 с.

2. Нейман, Дж. фон, Моргеиштерн, О. Теория игр и экономическое поведение. — М.: Наука, 1970. — 707 с.

3. Солсо, Р. Л. Когнитивная психология. — М.: Тривола, 1995. — 591 с.

4. Сорина, Г. В. Принятие решений как интеллектуальная деятельность. — М., 2009. — 272 с.

5. Фишбери, П. Теория полезности для принятия решений. — М.: Наука, 1978. — 352 с.

6. Hansson, Sven Ove. Decision Theory: A Brief Introduction. — KTH Stockholm, 1994. — 94 p.

УДК 159.9

Л.В. Большакова*, А.Н. Литвиненко**

Типологический анализ моделей коррупционного поведения

Статья посвящена разрешению противоречия между необходимостью научного анализа, в том числе формализации коррупционного поведения, и отсутствием проработанных технологий и апробированных моделей, адекватно описывающих коррупцию как сложное социально-экономическое явление.

Ключевые слова: коррупция, коррупционное поведение, модели коррупционного поведения, общие классификационные признаки, частные классификационные признаки.

L.V. Bolshakova*, A.N. Litvinenko**. The typological analysis of models of corruption behavior.

The article is devoted to the resolution of the contradiction between the need of scientific analysis, including

* Большакова, Людмила Валентиновна, профессор кафедры математики и информатики Санкт-Петербургского университета МВД России, кандидат физико-математических наук, доцент. 198206, Санкт-Петербург, ул. Летчика Пилютова, д. 1. Тел. 8-921-984-49-05; [email protected].

** Литвиненко, Александр Николаевич, начальник учебно-научного комплекса экономической безопасности Санкт-Петербургского университета МВД России, доктор экономических наук, профессор. 198206, Санкт-Петербург, ул. Летчика Пилютова, д. 1. Тел. 8-911-92489-29 [email protected].

* Bolshakova, Lyudmila Valentinovna, the professor of the department of mathematics and informatics of the St.-Petersburg university of the Ministry of Internal Affairs of Russia, the candidate of physical and mathematical sciences, the senior lecturer.

** Litvinenko Alexander Nikolaevich, the chief of an educational and scientific complex of economic safety of the the St.-Petersburg University of the Ministry of Internal Affairs of Russia, doctor of economic sciences, professor. Address: Russia, 198206, St.-Petersburg, Pilyutov-street, h. 1. Ph.: 8-911-924-89-29. E-mail: [email protected].

© Большакова Л.В., Литвиненко А.Н., 2013

Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России № 1 (57) 2013

Поддержка принятия решений для помощи людям, которым предстоит лечение или принятие решений по скринингу

Вопрос обзора

Мы рассмотрели влияние средств по поддержке принятия решений для помощи людям, которым предстоит принятие решений по лечению или по скринингу. В это обновление мы включили 18 новых исследований до общего числа — 105.

Актуальность

Принятие решения о выборе лучшего лечения или варианта скрининга может быть трудным для пациентов. Люди могут использовать средства поддержки принятия решений, когда существует более одного варианта, и ни один из них не является явно лучшим, или когда варианты имеют пользу и вред, которые люди оценивают и ценят по-разному. С целью поддержки принятия решения могут быть использованы брошюры, видео- и web-материалы. В них представляют само решение, описывают его варианты, и помогают людям думать о вариантах с персональной (личной) точки зрения (например, насколько важны возможные польза и вред).

Характеристика исследований

К апрелю 2015 года было опубликовано 105 исследований с участием 31 043 человек. Средства поддержки принятия решения были фокусированы на 50 различных решений. Наиболее распространенными были решения о готовности к: хирургической операции, скринингу (например, на предмет рака предстательной железы, рака толстой кишки, дородовых решений), генетическому тестированию, и лекарственному лечению (например, диабета, фибрилляции предсердий). Средства поддержки принятия решений были сравнены с обычной практикой, при которой могут быть использованы общие сведения или отсутствие вмешательства. Из 105 исследований в 89-ти оценивали средства помощи в принятии решения пациентами, используемые ими в рамках подготовки к посещению врача-клинициста, а в 16-ти оценивали использование этих средств во время визита к врачу.

Основные результаты и качество доказательств

Когда люди используют средства поддержки принятия решений, они улучшают свои знания о вариантах лечения / скрининга (доказательства высокого качества), чувствуют себя лучше информированными и представляют более ясно, что является для них наиболее важным (доказательства высокого качества). Они могут иметь более точные представления о пользе и вреде вариантов (доказательства среднего качества) и, вероятно, больше участвуют в принятии решений (доказательства среднего качества). Лица, использующие средства поддержки принятия решений, могут приходить к решениям, которые согласуются с их информированными ценностями (доказательства не так сильны, дальнейшие исследования могут изменить результаты). Сами люди и их врачи были более склонны говорить о решении при использовании средств поддержки принятия решений. Средства поддержки принятия решений оказывают переменное влияние на выбираемые варианты (опции), в зависимости от рассматриваемого выбора. Эти средства не ухудшают исходы здоровья или степень удовлетворенности пациентов их использованием. Необходимы дополнительные исследования, чтобы оценить, придерживаются ли люди по-прежнему своего варианта решения, которое они выбрали, а также чтобы оценить, какое влияние оказывают средства поддержки принятия решений на системы здравоохранения.

Руководство по принятию наилучших решений

Теодор Рузвельт сказал: «В момент принятия решения самое лучшее, что можно сделать — это принять верное решение, хуже — принять ошибочное решение, и самое худшее — не принять никакого решения».

И все же, когда дело доходит до принятия решений, нас пугает возможность сделать неверный шаг. В результате мы бездействуем в надежде на то, что правильное решение со временем придет само собой. Вы уже знаете, что это не лучший путь, особенно когда речь идет о распределении рабочих задач и управлении командой. Вместо этого есть смысл определить, какие навыки и советы помогут вам быстрее принимать решения, которые раньше ставили вас в тупик.

«Лидеры не боятся принимать решения, — говорит специалист по психологии человеческого поведения и маркетинга доктор Эллиот Джаффа. — Это свойственно только ведомым».

И правда, умение принимать решения — один из столпов эффективного руководства. Но, не в обиду Тедди Рузвельту, это легче сказать, чем сделать. Давайте разберемся, какие стратегии помогут вам развить навык принятия решений.

Препятствия к принятию наилучших решений

У всех нас были в жизни удачные и неудачные решения. Почему же так происходит? На последствия наших решений влияет множество факторов.

«Одним из препятствий является ложная уверенность, что у нас нет времени на размышления, — объясняет Майк Каллет, генеральный директор HeadScratchers и автор книги «Think Smarter». — Это глупо, потому что если вы не обдумаете все хорошо, то наделаете ошибок и в итоге потратите больше времени, не говоря уже о потраченных деньгах и упущенных возможностях».

В результате, когда речь идет о принятии решений, мы часто ставим скорость выше эффективности. «Нам платят за то, что мы делаем дело, — продолжает Каллет. — И нам самим нравится, когда работа спорится. А когда мы берем паузу для обдумывания проблемы, нам часто кажется, что мы расходуем время впустую».

Еще одним препятствием для принятия решений является зацикленность. «Зацикленность при принятии решений возникает из-за особенностей устройства нашей с вами краткосрочной памяти», — говорит Иоланда Берри, магистр поведенческой экономики и главный консультант в компании UK Behavioural Economics.

Берри приводит простой пример. Если спросить у кого-нибудь последние две цифры его номера социального страхования, а затем попросить угадать количество африканских стран, входящих в состав ООН, названное число окажется выше, если номер был ближе к 99, чем к единице.

«Хотя между этими двумя ответами нет прямой связи, факт остается фактом: число, оставшееся в нашей краткосрочной памяти, влияет на нашу способность делать верные догадки», — говорит она.

Усталость от принятия решений — еще один феномен, который может серьезно повлиять на поиск разумных решений. «Есть убедительные доказательства, что количество решений влияет на их качество», — продолжает Берри.

Исследования показали, что врачи более склонны прописывать антибиотики в конце рабочей смены, чем в начале. А судьи чаще отклоняют прошения о досрочном освобождении вечером, чем с утра. Это наглядно доказывает, что усталость от принятия решений реальна. Это существенно снижает наши шансы сделать правильный выбор.

Как принимать верные решения

Теперь, когда мы выяснили, какие препятствия стоят на пути к принятию верных решений, пора определить, какие же стратегии повышают шансы их преодолеть. Предлагаем шесть советов, как улучшить собственные навыки принятия решений.

1. Поймите суть проблемы

Если вы не знаете, с чего начать, Каллет советует прежде всего определить, в чем заключается проблема — с чем конкретно нам предстоит иметь дело. Уточнив суть проблемы, вы сможете лучше расставить приоритеты.

«Большинство ошибок при принятии решений возникают из-за того, что вы не до конца понимаете проблему и отталкиваетесь не от нее, а от найденного решения», — объясняет Каллет.

«В чем цель нашего собрания — в том, чтобы принять решение к моменту его окончания, то есть через час, или в том, чтобы изучить все возможные варианты? — спрашивает Тереза Хьюстон, доктор наук и автор книги «How Women Decide» в выпуске Harvard Business Review Ideacast. — Это очень разные цели».

Поняв проблему и соответственно расставив приоритеты, вы получите базу для принятия более обоснованного решения.

2. Избавьтесь от необходимости принимать второстепенные решения

Остановитесь на минутку и вспомните самых известных предпринимателей мира. А теперь представьте их самую известную одежду. Странная просьба, правда? Но могу поспорить, вы сейчас представляете себе знаменитую черную водолазку Стива Джобса или неизменную серую футболку Марка Цукерберга.

Мы уже обсуждали, какое влияние оказывает на качество наших решений усталость от необходимости много решать. Делегируя обязанности, автоматизируя работу или даже отказываясь от решений, которыми не обязаны заниматься лично вы, вы можете сэкономить умственный ресурс для более важных дел.

«Заблаговременное планирование и принятие решений снимут часть этой усталости», — утверждает Берри.

Заранее составить меню ужинов на всю неделю, переложить решение вопросов, которые к вам больше не относятся, на плечи другого сотрудника, — подобная чистка ментального пространства может сильно вам помочь.

3. Выберите несколько вариантов

«Большинство людей ограничиваются планом A и никогда не думают о планах B, C или D», — заявляет доктор Джаффа. При попытке принять решение важно найти действительно непохожие друг на друга варианты.

Хьюстон объясняет, что мы легко попадаем в ловушку, ограничиваясь единственным выбором, но убеждая себя, что на самом деле их два: «Мы часто думаем: делать мне это или нет? Нанимать Саманту или не стоит? Сделать ли перерыв и прогуляться полчасика или не надо? В каждом из этих случаев у нас есть всего один выбор — я либо что-то меняю, либо остаюсь при своем».

Как правило, говорит Хьюстон, лучше подобрать три хорошие альтернативы. Она приводит пример с компанией, решающей, нужно ли построить гараж.

«Вместо того, чтобы выбирать между наличием или отсутствием гаража, вот вам три возможности: построить гараж, раздать всем сотрудникам проездные на автобус или позволить им работать один день из дома, — продолжает она. — Все это — варианты решения одной проблемы, но они сильно отличаются друг от друга».

Если вы найдете несколько возможных вариантов выбора, естественно, повысится и качество окончательного решения. При этом вы действительно выбираете лучшую возможность, а не ограничиваете себя рамками «да или нет».

4. Разработайте структурированный подход

Довольно странно пытаться структурировать принятие решений. Но поверьте: это может стать для вас хорошим подспорьем.

«Отличный способ свести к минимуму влияние зацикленности и прочих когнитивных искажений — тщательно структурировать процесс принятия решений, — советует Берри. — Если приучить мозг следовать одной и той же процедуре, это поможет снизить влияние посторонних воспоминаний».

Это может показаться слишком сложным, но это обманчивое впечатление. Ваша процедура может быть совсем простой — например, придумайте последовательность вопросов, которые будете задавать себе каждый раз, когда приходится принимать очередное решение.

«Поэтому самые эффективные руководители проектов при составлении плана проекта всегда ясно видят возможные риски и зависимости, — продолжает Берри. — Блок-схемы, план действий в сложных ситуациях и матрицы принятия решений не только позволяют избавиться от когнитивных искажений, но и помогают заранее принимать решения на основании целого блока возможных вариантов развития событий».

Сядьте и подумайте, как вы могли бы структурировать процесс принятия решений. Будь то последовательность шагов, которые нужно предпринять, или элементов, которые нужно обдумать, подобная схема поможет вам делать выбор, располагая всей необходимой информацией.

5. Отложите момент принятия решения

Скорее всего, вы уже слышали, что прежде чем принимать важное решение, нужно с ним «переспать». Если раньше вы закатывали глаза и считали это банальностью, советуем не отмахиваться так быстро. Как выясняется, немного отложив принятие важного решения, вы действительно можете сделать наиболее удачный выбор.

«Неважно, будете ли вы действительно спать или нет: суть в том, что всегда полезно немного отодвинуть момент выбора, — говорит Хьюстон. — Возможно, на неделю его оттянуть не удастся, но даже один час может существенно повлиять на результат».

Взгляните, к примеру, на результаты исследования, проведенного в Школе бизнеса и экономики Маастрихтского университета: с помощью игры «Ультиматум» и 168 участников ученые пришли к выводу, что, немного отложив принятие решения, мы обычно добиваемся наилучших результатов.

6. Посмотрите со стороны

Когда вы пытаетесь решить ту или иную проблему, легко не увидеть за деревьями леса. Именно поэтому ученые советуют взглянуть на ситуацию, задав себе один вопрос: Что бы вы посоветовали другу, оказавшемуся в таком же положении? Взгляд со стороны может дать более объективную картину и поможет учесть всю имеющуюся информацию и различные точки зрения на проблему.

Это подтверждается исследованиями Университета Ватерлоо и Мичиганского университета. Исследователи провели опрос среди 100 человек и задали вопрос, который касался взаимоотношений. Некоторых просили представить, что им изменяет партнер или супруг, других — что жертвой измены стал их друг. После этого участники заполняли анкету, которая позволяла оценить их навыки рационального мышления.

«Как и ожидали исследователи, респонденты, пытавшиеся помочь другу, демонстрировали более рациональный подход, чем те, которые думали о себе», — объясняет Мелисса Даль в статье в New York Magazine.

Если вы чувствуете, что не можете ни на что решиться, попробуйте применить ту же тактику и взглянуть на ситуацию со стороны. В конечном итоге это поможет найти более разумное решение.

Пора принимать верные решения

Умение принимать верные решения — одна из важнейших составляющих эффективного руководства. Но, к несчастью, часто это легче сказать, чем сделать.

Если вам (как и многим из нас) трудно принимать решения, предлагаем несколько полезных стратегий, которые могут помочь развить в себе этот ценный навык:

• Разберитесь, в чем конкретно состоит проблема.
• Переложите второстепенные решения на других.
• Найдите несколько достойных вариантов выбора.
• Разработайте схему или процесс принятия решения.
• Сделайте перерыв и немного отложите поиск решения.
• Подумайте, что бы вы посоветовали другу, окажись он в такой же ситуации.

Попробовав хотя бы некоторые из этих стратегий, вы гарантированно улучшите свою способность принимать более удачные решения.

Статья 36. Поводы и основания к рассмотрению дела в Конституционном Суде Российской Федерации 

Поводом к рассмотрению дела в Конституционном Суде Российской Федерации является обращение в Конституционный Суд Российской Федерации в форме запроса, ходатайства или жалобы, отвечающее требованиям настоящего Федерального конституционного закона.

Основанием к рассмотрению дела является обнаружившаяся неопределенность в вопросе о том, соответствует ли Конституции Российской Федерации закон (проект закона), иной нормативный акт, договор между органами государственной власти, не вступивший в силу международный договор, или обнаружившаяся неопределенность в вопросе о возможности исполнения решения межгосударственного органа, основанного на положениях соответствующего международного договора Российской Федерации в истолковании, предположительно приводящем к их расхождению с положениями Конституции Российской Федерации, или обнаружившаяся неопределенность в вопросе о возможности исполнения решения иностранного или международного (межгосударственного) суда, иностранного или международного третейского суда (арбитража), налагающего обязанности на Российскую Федерацию, в случае если это решение противоречит основам публичного правопорядка Российской Федерации, или обнаружившееся противоречие в позициях сторон о принадлежности полномочия в спорах о компетенции, или обнаружившаяся неопределенность в понимании положений Конституции Российской Федерации.(часть вторая в ред. Федерального конституционного закона от 09.11.2020 N 5-ФКЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

При осуществлении полномочий Конституционного Суда Российской Федерации, предусмотренных подпунктом «г» пункта 1 (в части, касающейся проверки конституционности не вступивших в силу международных договоров о принятии в Российскую Федерацию нового субъекта), пунктами 5, 5.1 и 5.2 части первой статьи 3 настоящего Федерального конституционного закона, основанием к рассмотрению дела является установленное федеральным конституционным законом правомочие Конституционного Суда Российской Федерации рассмотреть соответствующее дело.(часть третья введена Федеральным конституционным законом от 09.11.2020 N 5-ФКЗ)

Открыть полный текст документа

Семь способов принимать решения быстрее и качественнее

Семь способов принимать решения быстрее и качественнее

Иногда решения принимаются непозволительно долго, и в результате теряются время, нервы, деньги и ценные возможности. Разумеется, процесс принятия решения в команде будет проходить дольше, чем самостоятельный разбор ситуации. Но даже при командной работе можно ускорить этот процесс и улучшить его качество.

Важно держать в голове то, что общий результат должен приносить пользу, не приводил к ненужным тратам, а в идеале бы вообще помогал экономить ресурсы. Есть 7 способов прийти к такому решению быстро и эффективно.

1. Пользуйтесь стандартами

Если вы уже однажды принимали решения в похожей ситуации, воспользуйтесь уже придуманным шаблоном. Если у вас есть опыт в решении схожих проблем в прошлом, вспомните алгоритм принятия решения в тот период и модернизируйте его под настоящую задачу. Иными словами: зачем изобретать колесо, если оно уже существует и работает?

Это самый очевидный подход. Пользуйтесь им в том случае, когда от команды не ожидается глубинного креатива, а решение должно быть просто эффективным.

2. Соберите нужную информацию

Важный этап в принятии решений – сбор информации. Разберитесь во всех тонкостях и деталях ситуации, соберите группу или просто спросите мнения экспертов. Чаще всего какое-то решение приходит в голову уже в процессе обсуждения вопроса. Обдумайте несколько вариантов – и вперед.

3. Лучше меньше да лучше

Проведите с коллегами мозговой штурм. Не зацикливайтесь на том, чтобы собрать как можно больше вариантов решения ситуации. Можно организовать традиционную стратегическую сессию, где каждый высказывается по поводу ситуации и предлагает свой план действий.

4. Установите временные границы на обсуждение проблемы

Если у вас есть список возможных вариантов, ограничьте время на принятие финального решения.  Знаете ли вы, как Стив Джобс придумал название Apple? На самом деле Apple Computer было временным названием для регистрации компании. Он установил срок, до которого сотрудники могли предлагать другие имена. Но вариантов интереснее не появилось, поэтому заявление на регистрацию подавали с “яблочным” именем. Очевидно, что промедление с принятием решения было бы бессмысленным.

5. Убедитесь, что коллеги готовы действовать в соответствии с принимаемым решением

Возможно, кто-то был не совсем согласен с предложенным планом действий. Но если в команде не обнаружено существенных противоречий между мнениями, все должны действовать согласно единому принятому решению.

6. Начинайте выполнять задуманное тут же

Иначе есть риск передумать и опять замедлиться. Есть один замечательный закон, о котором вам расскажет любой лайф-коуч или тренер по личной эффективности: у вас есть только 72 часа, чтобы начать воплощать задуманное. В противном случае планы так и останутся планами навеки. В условиях бизнеса времени и того меньше. Действуйте, но будьте готовы ко всему.

7. Не бойтесь ошибок – курс всегда можно корректировать

Самая частая причина, по которой затягивается принятие решений – боязнь ошибок и провалов. Из-за этого мы в миллионный раз всё взвешиваем, думаем, собираем еще больше информации, снова всё взвешиваем, обдумываем… и так по кругу.

Страх ошибки вполне естественен. В условиях бизнеса от этого зависит очень много: вы, компания, люди, которые на вас работают, партнеры, прибыль и т. д. Однако в большинстве случаев даже при провальном прогнозе развития ситуации всегда можно скорректировать план действий и найти выход там, где вы не предполагали его найти.

Учитесь проявляйте гибкость. Помните: даже при самом тщательном планировании деятельности возможны ошибки. Оставляйте себе место для маневра. Тогда изменения будут проходить менее болезненно.

Читайте также:

Задача №1658 (подходы к принятию управленческих решений)

Существуют два подхода к принятию управленческих решений: групповой и индивидуальный, каждый имеет как преимущества, так и недостатки. Чем обоснованы индивидуальный и коллективный подходы к принятию решений? Кто несет ответственность за решение в случае коллективного принятия решения?

Рекомендуемые задачи по дисциплине

Решение задачи:

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

Таким образом, индивидуальные управленческие решения – это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

Групповое принятие решений – это осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи. Процедура группового принятия решений предполагает обязательное согласование мнений членов группы в отличие от групповой дискуссии, которая обычно рассматривается как фаза, предшествующая принятию решения. В отдельных случаях групповое принятие решений используется в условиях ограниченного обмена информацией, когда члены группы могут только сообщить о своих первоначальных решениях.

Преимущества групповых решений в сравнении с индивидуальными:

1. Более полная информация. Как справедливо говорит народная мудрость, одна голова – хорошо, а две – лучше. Группа привносит в процесс принятие решений разнообразность опыта и точек зрения, которые являются невозможными, если решение принимает один человек.
2. Выработка большего количества вариантов. Поскольку группы имеют в своем распоряжении больший объем и более разнообразную информацию, они могут вынести на обсуждение большее количество вариантов, чем отдельный человек. Это преимущество особенно очевидно, когда в группе собранные представители разных специальностей. Такая множественность мыслей и предложений нередко позволяет произвести больше полезных вариантов, чем может представить каждый из специалистов, действуя отдельно.
3. Большая вероятность одобрения принятых решений другими сотрудниками. Известно, что большинство решений испытывают неудачи на самом последнем этапе их разработки, потому что люди отказываются их принимать и выполнять. При этом, если работники, которых непосредственно касается то или другое решение и которые должны будут его реализовать, принимают участие в процессе его принятия, они одобрят его и будут добиваться, чтобы это сделали другие.
4. Большая законность. Процесс группового принятия решений согласовывается с демократическими идеалами человечества. Поэтому решения, принятые группой, часто воспринимаются людьми как такие, которые имеют большую законную силу, чем принятые единолично. В силу того, что человек, который самостоятельно принимает решение, имеет полную власть и не советуется с другими, нередко создается впечатление, что она ведет себя как диктатор и деспот.

Групповые решения имеют также и ряд недостатков:

1. Значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.
2. Власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно ровными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит до того, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и жмут на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы.
3. Давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть «как все». Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.
4. Нечеткое распределение ответственности.

Чем обоснованы индивидуальный и коллективный подходы к принятию решений? Выбор индивидуального или коллективного подхода к принятию решений зависит от множества факторов. К числу таких факторов можно отнести: компетентность руководителя, склонность руководителя к тому или иному стилю управления, особенности организации, возможные последствия принятия решения, наличие ресурсов (в том числе времени) для принятия решения и т.п.

Кто несет ответственность за решение в случае коллективного принятия решения? Какой степенью коллегиальности ни характеризовалось бы принятое решение, ответственность за него несет тот сотрудник, чьи полномочия предусматривают его принятие. Предположим, что решение принято в кабинете конкретного менеджера путем голосования или консенсуса, т.е. оно является коллективным. Ответственность за это решение не становится коллективной. Если решение повлекло за собой негативные последствия, то вышестоящие менеджеры накажут не участников обсуждения и коллективного принятия решения, а того менеджера, чьи полномочия предусматривают принятие этого решения. Поэтому менеджер не должен неосмотрительно доверяться коллективному мнению, он должен помнить, что коллективное решение не снимает ответственности лично с него.

Определение выбора, Merriam-Webster

\ ˈChȯis

\

1

: акт выбора : выбор

трудно сделать выбор

2

: возможность выбора варианта :

у тебя нет выбора

3а

: лучшая часть : крем

Конница была выбрана королем.

б

: выбранный человек или вещь

она была их первым выбором

4

: количество и разнообразие на выбор

план с большим выбором опций

6

: сорт мяса от высшего до хорошего.

1

: достойны быть выбранными

принятие лучших кандидатов

2

: тщательно отобрано

подготовил свой отчет с отборными словами

3а

: высокого качества

подается отборное вино к ужину

б

: степени от простого к хорошему

отборное мясо

Как принимать решения — Навыки принятия решений от MindTools.com

Модель для принятия наилучшего возможного выбора

Некоторые решения настолько просты, что вы даже не осознаете, что принимаете их, в то время как другие отнимают много времени, сопряжены с высоким риском и могут вызвать у вас чувство беспокойства.

Решения могут сделать или разрушить проект или весь бизнес. И они также часто связаны со сложными и непредсказуемыми межличностными проблемами.

В этой статье и видео мы исследуем семиэтапный подход к повышению качества принятия решений и повышению ваших шансов на успешный результат.

Нажмите здесь

для доступа к стенограмме этого видео.

Стратегия принятия решений из семи этапов

Чтобы избежать принятия неверного решения, вам необходимо объединить ряд навыков принятия решений в логический и упорядоченный процесс. Мы рекомендуем следующие семь шагов:

1. Детально разобраться в ситуации.
2. Создайте конструктивную среду.
3. Создавайте хорошие альтернативы.
4. Изучите свои варианты.
5. Выберите лучшее решение.
6. Оцените свой план.
7. Сообщите о своем решении и примите меры.

Примечание:

Этот процесс гарантирует, что вы примете правильное решение в сложной ситуации, но он может быть излишне сложным для небольших или простых решений. В этих случаях переходите к шагу 5.

Если вам нужно быстро принять решение под давлением, см. Наши статьи, Циклы OODA

и Модель принятия решений TDODAR

.

Давайте подробно рассмотрим каждый из этих шагов. На каждом шаге есть список связанных ресурсов Mind Tools, которые помогут вам в дальнейшем.

Шаг 1. Подробное исследование ситуации

Решения часто терпят неудачу, потому что ключевые факторы упускаются из виду или игнорируются с самого начала. Итак, прежде чем вы сможете начать принимать решение, вам необходимо полностью разобраться в своей ситуации.

Начните с рассмотрения решения в контексте проблемы, для решения которой оно предназначено. Вам нужно определить, является ли заявленная проблема реальной проблемой или просто симптомом чего-то более глубокого.

Не ограничивайтесь очевидным. Возможно, к вашей цели можно подойти изолированно, но более вероятно, что необходимо учитывать ряд взаимосвязанных факторов. Например, изменения, внесенные в одном отделе, могут повлиять на другие, что сделает изменение контрпродуктивным.

Шаг 2. Создайте конструктивную среду для принятия решения

Можете ли вы уделить своему решению необходимое внимание? Потратьте некоторое время на подготовку, прежде чем погрузиться в факты и цифры.

Помните, что большинство решений будет влиять и на других людей, поэтому это помогает создать конструктивную среду, в которой можно вместе изучить ситуацию и получить поддержку.

Это особенно верно, когда вам приходится полагаться на других людей в реализации решения, за которое вы несете ответственность. Вам нужно будет определить, кого включить в процесс и кто будет частью любой группы принятия окончательного решения, которая в идеале будет состоять всего из пяти-семи человек.

Позвольте людям участвовать в обсуждениях, не опасаясь, что другие участники отвергнут их и их идеи.Убедитесь, что все осознают, что цель состоит в том, чтобы принять наилучшее возможное решение в сложившихся обстоятельствах без обвинений.

Шаг 3: Найдите хорошие альтернативы для выбора между

Чем шире варианты, которые вы исследуете, тем вернее будет ваше окончательное решение. Поначалу может показаться, что создание ряда различных вариантов усложняет ваше решение, но процесс придумывания альтернатив заставляет вас копнуть глубже и взглянуть на проблему с разных сторон.

Это когда может быть полезно использовать различные техники творческого мышления. Это может помочь вам выйти за рамки привычного образа мышления и предложить действительно новаторские решения.

Мозговой штурм, вероятно, является самым популярным методом генерации идей, но дополнительные советы о том, как изучить ситуацию с новых точек зрения и как организовать идеи в управляемые темы и группы, можно найти в ресурсах «Инструменты разума» в поле ниже.

Шаг 4. Изучите свои возможности

Когда вы удовлетворены тем, что у вас есть хороший выбор реалистичных альтернатив, пришло время оценить осуществимость, риски и последствия каждой из них.

Почти каждое решение связано с определенной степенью риска. Вам понадобится структурированный подход для оценки угроз и оценки вероятности возникновения неблагоприятных событий — и того, во что они могут стоить. Вы также захотите изучить этическое влияние каждого варианта и то, как это может соотноситься с вашими личными и организационными ценностями.

Ресурсы, выделенные ниже, предлагают проверенные модели, которые помогут вам.

Шаг 5. Выберите лучшее решение

После того, как вы оценили альтернативы, следующий шаг — принять решение!

Если у вас есть различные критерии, которые следует учитывать, используйте анализ матрицы решений, чтобы сравнить их надежно и строго.Или, если вы хотите определить, какие из них должны иметь наибольшее значение при принятии решения, проведите парный сравнительный анализ.

Если ваше решение принимается в группе, такие методы, как множественное голосование и модифицированный счет Борда, могут помочь вашей команде прийти к соглашению.

Когда важна анонимность, лица, принимающие решения, недолюбливают друг друга или некоторые люди склонны доминировать над процессом, используйте технику Delphi для принятия справедливого и беспристрастного решения.При этом используются циклы анонимного письменного обсуждения и аргументации под руководством фасилитатора. Участники не встречаются, а иногда даже не знают, кто еще участвует.

Если вы работаете с устоявшейся командой, модель принятия решений, ориентированная на консенсус, полезна для поощрения всех к участию в принятии решения. Или, если вы работаете с несколькими разными командами или особенно большой группой, возложите ответственность за каждый этап процесса принятия решений с помощью Bain’s RAPID Framework, чтобы все понимали свои обязанности и можно было избежать любых потенциальных конфликтов.

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Шаг 6. Оцените свой план

После всех усилий и тяжелой работы, которые вы вложили в оценку и выбор альтернатив, на этом этапе может возникнуть соблазн продвинуться вперед.Но сейчас, более чем когда-либо, настало время «проверить здравый смысл» своего решения. В конце концов, ретроспективный анализ отлично подходит для определения того, почему что-то пошло не так, но гораздо лучше предотвратить ошибки в первую очередь!

Прежде чем приступить к реализации своего решения, внимательно и бесстрастно взгляните на него, чтобы убедиться, что вы были внимательны, и что типичные ошибки не вкрались в процесс.

Ваше окончательное решение основано на фактах и ​​исследованиях, которые вы использовали для его принятия.Убедитесь, что ваша информация заслуживает доверия и что вы изо всех сил стараетесь не «выбирать» данные. Это поможет вам избежать предвзятости подтверждения — распространенной психологической предвзятости при принятии решений.

Обсудите свои предварительные выводы с важными заинтересованными сторонами, чтобы они могли выявить недостатки, дать рекомендации и поддержать ваши выводы. Прислушивайтесь также к своей интуиции и спокойно и методично проверяйте предположения и решения на основе собственного опыта. BRAIN BRAN BRAND — полезный инструмент для этого.Если у вас есть сомнения, внимательно изучите их, чтобы понять, что вас беспокоит.

Используйте анализ слепых зон, чтобы определить, не стали ли вы жертвой таких проблем, как чрезмерная уверенность, возрастающая приверженность или групповое мышление. И рассмотрите возможность проверки логической структуры вашего процесса с помощью лестницы вывода, чтобы убедиться, что в конце появилось обоснованное и последовательное решение.

Шаг 7. Сообщите о своем решении и действуйте

После того, как вы приняли решение, вам необходимо сообщить о нем всем, кого оно затронуло, в увлекательной, информативной и вдохновляющей форме.

Вовлеките их в реализацию решения, обсудив, как и почему вы пришли к своему решению. Чем больше информации вы предоставите о рисках и предполагаемых преимуществах, тем больше вероятность, что люди поддержат это.

Если в результате люди указывают на недостаток в вашем процессе, проявите смирение.

приветствовать их вклад и соответствующим образом пересмотреть свои планы — гораздо лучше сделать это сейчас и дешево, чем делать это дорого (и досадно), если ваши планы не увенчались успехом.

Ключевые моменты

Систематическое сочетание различных инструментов принятия решений может помочь вам принимать высокоэффективные решения как индивидуально, так и в составе группы. Стратегия из семи шагов:

1. Детально разобраться в ситуации.
2. Создайте конструктивную среду.
3. Создавайте хорошие альтернативы.
4. Изучите свои варианты.
5. Выберите лучшее решение.
6. Оцените свой план.
7. Сообщите о своем решении и примите меры.

Насколько хорошо вы принимаете решения?

викторина, чтобы узнать, насколько хорошо ты сейчас справляешься!

Губернатор Миссисипи примет решение о расширении возможности условно-досрочного освобождения | Джексон Фри Пресс

Губернатору штата Миссисипи Тейту Ривзу грозит крайний срок в четверг, чтобы принять меры по законопроекту, который может предоставить большему количеству заключенных право на условно-досрочное освобождение в штате с одним из самых высоких показателей тюремного заключения в стране.Фото любезно предоставлено штатом Миссисипи.

ДЖЕКСОН, Мисс. (AP) — Губернатору Миссисипи Тейту Ривзу грозит крайний срок в четверг, чтобы принять меры по законопроекту, который может сделать больше заключенных правом на возможность условно-досрочного освобождения в штате с одним из самых высоких показателей тюремного заключения в стране.

Губернатор-республиканец может подписать или наложить вето на законопроект Сената № 2795. Если он ничего не сделает, то 1 июля он станет законом без его подписи.

30 марта Сенат проголосовал 35-13, а Палата представителей проголосовала 91-27 за принятие окончательной версии законопроекта.Обе палаты контролируются республиканцами, и некоторые консервативные группы подталкивают губернатора подписать закон.

В прошлом году Ривз наложил вето на два законопроекта об уголовном правосудии, в том числе на один, который расширял бы право на условно-досрочное освобождение. Он сказал, что прокуратура и сотрудники правоохранительных органов сказали ему, что законопроект об условно-досрочном освобождении 2020 года создаст риск освобождения для жестоких заключенных.

Ключевое отличие состоит в том, что в этом году законопроект не предусматривает возможности условно-досрочного освобождения лиц, осужденных за убийство, сказал председатель Комитета по исправительным учреждениям Сената Хуан Барнетт, демократ из Гейдельберга.

В штате Миссисипи есть люди, отбывающие длительные сроки за ненасильственные преступления, и его пенитенциарная система попала под расследование Министерства юстиции в прошлом году после вспышек насилия среди заключенных.

Действующий закон штата гласит, что заключенные, осужденные за некоторые преступления после 30 июня 1995 года, не имеют права на условно-досрочное освобождение. Председатель комитета по исправительным учреждениям Палаты представителей республиканец Кевин Хоран из Гренады заявил, что законопроект допускает возможность условно-досрочного освобождения лиц, осужденных за вооруженное ограбление.

Действующий закон штата Миссисипи также гласит, что лицо, осужденное за ненасильственное преступление, должно отбыть не менее 25% срока наказания, прежде чем получит право на слушание по делу об условно-досрочном освобождении.Законопроект Сената № 2795 гласит, что за ненасильственные преступления, совершенные после 30 июня 1995 года, заключенный должен отбыть не менее 25% или 10 лет до возможности слушания по делу об условно-досрочном освобождении. Лицо, приговоренное к 60 годам лишения свободы, может получить слушание по условно-досрочному освобождению через 15 лет в соответствии с действующим законодательством и через 10 лет в соответствии с предлагаемым изменением.

Люди, осужденные за некоторые преступления, не будут иметь права на условно-досрочное освобождение, если законопроект № 2795 Сената станет законом. Эти преступления включают убийства, торговлю людьми, торговлю наркотиками и многие преступления на сексуальной почве.

Среди тех, кто подталкивает Ривза к подписанию законопроекта, есть Empower Mississippi, группа, выступающая за ограниченную роль правительства.

«SB 2795 стремится привести Миссисипи в соответствие с Техасом, предлагая право на условно-досрочное освобождение большему количеству людей с помощью проверенной системы проверки тех, кто должен оставаться за решеткой, по сравнению с теми, кто продемонстрировал реабилитацию и получил второй шанс, исключая при этом серьезные преступления, такие как убийство, сексуальные преступления и торговля людьми из-за права на участие », — говорится в заявлении в этом месяце Стивена Рэндла, директора Empower по вопросам юстиции и работы.

Барнетт сказал, что открытие возможности условно-досрочного освобождения некоторым заключенным может вселить надежду. Он сказал, что заключенных будут поощрять к участию в профессиональном обучении или других программах, предлагаемых Департаментом исправительных учреждений. Он сказал, что хорошее поведение поможет во время слушаний по условно-досрочному освобождению. Пять членов Совета штата по условно-досрочному освобождению назначаются губернатором и утверждаются Сенатом штата.

Дерево решений для принятия решений

Руководство компании, которую я назову Stygian Chemical Industries, Ltd., должны решить, строить ли небольшой завод или большой для производства нового продукта с ожидаемым сроком службы в десять лет. Решение зависит от размера рынка продукта.

Возможно, спрос будет высоким в течение первых двух лет, но, если многие начальные пользователи сочтут продукт неудовлетворительным, впоследствии упадет до низкого уровня. Или высокий начальный спрос может указывать на возможность устойчивого развития большого объема рынка. Если спрос будет высоким и в течение первых двух лет компания не расширится, обязательно появятся конкурентоспособные продукты.

Если компания строит большой завод, она должна жить с ним независимо от размера рыночного спроса. Если он строит небольшой завод, у руководства есть возможность расширить завод через два года в случае, если спрос будет высоким в течение вводного периода; в то время как в случае, если спрос будет низким во время вводного периода, компания продолжит работу на небольшом заводе и получит неплохую прибыль на небольших объемах.

Руководство не знает, что делать. Компания быстро росла в 1950-е годы; она шла в ногу с химической промышленностью в целом.Новый продукт, если рынок окажется большим, дает нынешнему руководству шанс подтолкнуть компанию к новому периоду прибыльного роста. Отдел разработки, в частности инженер проекта разработки, настаивает на строительстве крупномасштабного завода, чтобы использовать первую крупную разработку продукта, произведенную отделом за несколько лет.

Председатель правления, основной акционер, опасается возможности увеличения ненужных производственных мощностей. Он выступает за меньшее предприятие, но признает, что дальнейшее расширение для удовлетворения больших объемов спроса потребует больше инвестиций и будет менее эффективным в эксплуатации.Председатель также признает, что, если компания не предпримет быстрых шагов для удовлетворения возникающего спроса, у конкурентов появится соблазн предложить эквивалентные продукты.

«Химическая проблема Стигии», даже слишком упрощенная, иллюстрирует неопределенности и проблемы, которые руководство бизнеса должно решать при принятии инвестиционных решений. (Я использую термин «инвестиции» в широком смысле, имея в виду затраты не только на новые заводы и оборудование, но и на крупные, рискованные заказы, специальные маркетинговые объекты, исследовательские программы и другие цели.) Эти решения становятся все более важными, но в то же время они усложняются. Бесчисленное количество руководителей хотят сделать их лучше, но как?

В этой статье я представлю недавно разработанную концепцию, называемую «деревом решений», которая имеет огромный потенциал в качестве инструмента принятия решений. Дерево решений, как никакой другой известный мне аналитический инструмент, может прояснить для руководства выбор, риски, цели, денежные выгоды и информационные потребности, связанные с инвестиционной проблемой.В предстоящие годы мы будем много слышать о деревьях решений. Хотя сегодня это новинка для большинства бизнесменов, они наверняка станут в обычном менеджменте еще до того, как пройдет еще много лет.

Позже в этой статье мы вернемся к проблеме, с которой сталкивается компания Stygian Chemical, и посмотрим, как руководство может приступить к ее решению, используя деревья решений. Однако сначала на более простом примере проиллюстрируем некоторые характеристики подхода на основе дерева решений.

Отображение альтернатив

Предположим, что это довольно пасмурное субботнее утро, а днем ​​к вам на коктейли приходят 75 человек.У вас красивый сад и небольшой дом; поэтому, если позволяет погода, вы бы хотели приготовить закуски в саду и устроить там вечеринку. Так было бы приятнее, и вашим гостям было бы комфортнее. С другой стороны, если вы устроите вечеринку в саду и после того, как все гости будут собраны, начнется дождь, закуски испортятся, ваши гости промокнут, и вы от всей души пожалеете, что решили устроить вечеринку. в доме. (Мы могли бы усложнить эту проблему, рассмотрев возможность частичной приверженности тому или иному курсу и возможности корректировать оценки погоды в течение дня, но простая проблема — это все, что нам нужно.)

Это конкретное решение можно представить в виде таблицы «выплат»:

Гораздо более сложные вопросы для принятия решений можно представить в виде таблицы выплат. Однако, особенно для сложных инвестиционных решений, другое представление информации, относящейся к проблеме, — дерево решений — полезно, чтобы показать пути, по которым достигаются различные возможные результаты. Пьер Массе, генеральный комиссар Национального агентства по планированию производительности и оборудованию во Франции, отмечает:

«Проблема решения не ставится ни в терминах изолированного решения (потому что сегодняшнее решение зависит от того, которое мы примем завтра), ни еще в терминах последовательности решений (потому что в условиях неопределенности на решения, принятые в будущем, будут влиять что мы узнали за это время).Проблема сформулирована в виде дерева решений ». ¹

Приложение I иллюстрирует дерево решений для проблемы коктейльной вечеринки. Это дерево представляет собой другой способ отображения той же информации, что и в таблице выплат. Однако, как покажут последующие примеры, в сложных решениях дерево решений часто является гораздо более наглядным средством представления релевантной информации, чем таблица выплат.

Приложение I. Схема принятия решений для коктейльной вечеринки

Дерево состоит из ряда узлов и ветвей.В первом узле слева хост может выбрать вечеринку внутри или снаружи. Каждая ветвь представляет собой альтернативный образ действий или решение. В конце каждой ветви или альтернативного маршрута есть еще один узел, представляющий случайное событие — будет ли дождь или нет. Каждый последующий альтернативный курс вправо представляет собой альтернативный исход этого случайного события. С каждым полным альтернативным курсом в дереве связан выигрыш, показанный в конце крайней правой или конечной ветви курса.

Когда я рисую деревья решений, мне нравится указывать вилки действия или решения квадратными узлами, а вилки случайных событий — круглыми. Вместо этого могут использоваться другие символы, такие как однострочные и двухстрочные ответвления, специальные буквы или цвета. Не имеет большого значения, какой метод различения вы используете, если вы используете тот или иной. Дерево решений любого размера всегда будет сочетать (a) действий, вариантов выбора с (b) различными возможными событиями, или результатами действия, на которые частично влияет случайность или другие неконтролируемые обстоятельства.

Цепочки принятия решений

Предыдущий пример, хотя и включает только один этап принятия решения, иллюстрирует элементарные принципы, на которых строятся более крупные и сложные деревья решений. Возьмем чуть более сложную ситуацию:

Вы пытаетесь решить, следует ли утверждать бюджет разработки улучшенного продукта. Вам настоятельно рекомендуется сделать это на том основании, что разработка, в случае успеха, даст вам конкурентное преимущество, но если вы не разработаете продукт, ваш конкурент может — и может серьезно повредить вашей доле на рынке.Вы набрасываете дерево решений, которое выглядит примерно так, как показано на Приложении II.

Приложение II. Дерево решений с цепочками действий и событий

Ваше первоначальное решение показано слева. После принятия решения о продолжении проекта, если разработка будет успешной, это второй этап принятия решения в пункте A. Если не произойдет каких-либо серьезных изменений в ситуации с настоящего момента до момента достижения пункта A, вы решаете сейчас, какие альтернативы будут важны для вас. в это время.Справа от дерева показаны результаты различных последовательностей решений и событий. Эти результаты также основаны на вашей текущей информации. По сути, вы говорите: «Если то, что я знаю сейчас, правда, то вот что произойдет».

Конечно, вы не пытаетесь определить все события, которые могут произойти, или все решения, которые вам придется принять по исследуемой теме. В дереве решений вы размещаете только те решения и события или результаты, которые важны для вас и имеют последствия, которые вы хотите сравнить.(Дополнительные иллюстрации см. В Приложении.)

Добавление финансовых данных

Теперь мы можем вернуться к проблемам, с которыми столкнулось руководство Stygian Chemical. Дерево решений, характеризующее инвестиционную проблему, как показано во введении, показано на Приложении III. В Решении №1 компания должна выбрать между большим и малым заводом. Это все, что нужно решить , теперь . Но если компания решит построить небольшой завод, а затем обнаружит высокий спрос в начальный период, она может через два года — в соответствии с Решением № 2 — принять решение о расширении своего завода.

Приложение III. Решения и события для Stygian Chemical Industries, Ltd.

Но давайте выйдем за рамки простого наброска альтернатив. Принимая решения, руководители должны учитывать вероятность, затраты и прибыль, которые кажутся вероятными. На основании имеющихся в настоящее время данных и при условии, что ситуация в компании не изменится, они рассуждают следующим образом:

• Маркетинговые оценки указывают на 60% -ную вероятность появления большого рынка в долгосрочной перспективе и 40% -ную вероятность низкого спроса, первоначально развивающегося следующим образом:

• Следовательно, вероятность того, что спрос будет изначально высока, составляет 70% (60 + 10). Если спрос на изначально высокий, компания оценивает вероятность того, что он сохранится на высоком уровне, составляет 86% (60 ÷ 70). Сравнивая 86% с 60%, очевидно, что высокий начальный уровень продаж изменяет предполагаемую вероятность высоких продаж в последующие периоды. Точно так же, если продажи в начальный период низкие, вероятность того, что продажи в последующие периоды будут низкими, составляет 100% (30 ÷ 30). Таким образом, ожидается, что уровень продаж в начальный период будет достаточно точным индикатором уровня продаж в последующие периоды.

• Оценка годового дохода сделана исходя из допущения для каждого альтернативного результата:

1. Крупный завод с большими объемами производства принесет денежный поток в размере 1 000 000 долларов в год.

2. Большой завод с малым объемом производства принесет всего 100 000 долларов из-за высоких постоянных затрат и неэффективности.

3. Небольшой завод с низким спросом будет экономичным и принесет годовой денежный доход в размере 400 000 долларов.

4. Небольшой завод в начальный период высокого спроса будет давать 450 000 долларов в год, но в долгосрочной перспективе этот показатель упадет до 300 000 долларов в год из-за конкуренции.(Рынок будет больше, чем при Альтернативе 3, но будет разделен между большим количеством конкурентов.)

5. Если небольшой завод будет расширен для удовлетворения устойчивого высокого спроса, он будет приносить денежный поток в размере 700 000 долларов в год, а значит, будет менее эффективным, чем изначально построенный большой завод.

6. Если небольшой завод был расширен, но высокий спрос не поддерживался, расчетный годовой денежный поток составил бы 50 000 долларов.

• Предполагается, что ввод в эксплуатацию большого завода будет стоить 3 миллиона долларов, а небольшой — 1 доллар.3 миллиона долларов, а расширение небольшого завода потребует дополнительных 2,2 миллиона долларов.

Когда вышеупомянутые данные включены, у нас есть дерево решений, показанное в Приложении IV. Имейте в виду, что здесь не показано ничего, о чем руководители Stygian Chemical не знали раньше; никаких цифр из шляп не вытащили. Тем не менее, мы начинаем видеть убедительные доказательства ценности деревьев решений в , излагающих то, что знает руководство, таким образом, чтобы сделать возможным более систематический анализ и привести к лучшим решениям.Обобщая требования к составлению дерева решений, руководство должно:

1. Определите точки принятия решения и альтернативы, доступные в каждой точке.

2. Определите точки неопределенности и тип или диапазон альтернативных результатов в каждой точке.

3. Оцените значения, необходимые для проведения анализа, особенно вероятности различных событий или результатов действий, а также затраты и выгоды от различных событий и действий.

4. Проанализируйте альтернативные значения, чтобы выбрать курс.

Приложение IV. Дерево решений с финансовыми данными

Выбор курса действий

Теперь мы готовы к следующему этапу анализа — сравнению последствий различных действий. Дерево решений не дает руководству ответа на инвестиционную проблему; скорее, он помогает руководству определить, какая альтернатива в любой конкретной точке выбора принесет наибольшую ожидаемую денежную выгоду, учитывая информацию и альтернативы, относящиеся к решению.

Конечно, выгоды следует рассматривать вместе с рисками. В Stygian Chemical, как и во многих корпорациях, менеджеры по-разному относятся к рискам; следовательно, они сделают разные выводы в обстоятельствах, описанных деревом решений, показанным в Приложении IV. Многие люди, участвующие в принятии решения — те, кто предоставляет капитал, идеи, данные или решения и имеют разные ценности, подверженные риску, — по-разному увидят неопределенность, окружающую это решение. Если эти различия не будут признаны и устранены, те, кто должен принять решение, заплатить за него, предоставить ему данные и проанализировать его, и жить с этим, будут судить о проблеме, релевантности данных, необходимости анализа и критерии успеха в различных и противоречивые пути.

Например, акционеры компании могут рассматривать конкретную инвестицию как одну из ряда возможностей, некоторые из которых сработают, другие — нет. Крупные инвестиции могут представлять опасность для менеджера среднего звена — для его работы и карьеры — независимо от того, какое решение будет принято. Другой участник может многое выиграть от успеха, но мало потерять от провала проекта. Характер риска — как его видит каждый человек — будет влиять не только на предположения, которые он готов сделать, но и на стратегию, которой он будет следовать в борьбе с риском.

Существование множества неустановленных и противоречащих друг другу целей, безусловно, будет способствовать «политике» решения Stygian Chemical, и можно быть уверенным, что политический элемент существует всякий раз, когда затрагиваются жизни и амбиции людей. Здесь, как и в аналогичных случаях, неплохо было бы подумать, кто является сторонами инвестиционного решения, и попытаться сделать эти оценки:

• Что находится под угрозой? Это прибыль или стоимость капитала, выживание бизнеса, сохранение работы, возможность сделать большую карьеру?

• Кто несет риск? Акционер обычно несет риск в одной форме.Руководство, сотрудники, общество — все могут нести разные риски.

• Каков характер риска, который несет каждый человек? Это, , по его словам, уникальное, разовое, последовательное, страхуемое? Влияет ли это на экономику, отрасль, компанию или часть компании?

Соображения, подобные вышеизложенному, несомненно, войдут в мышление высшего руководства, и дерево решений в Приложении IV не устранит их.Но дерево покажет руководству, какое решение сегодня будет больше всего способствовать достижению его долгосрочных целей. Инструментом для этого следующего шага анализа является концепция «отката».

Концепт «Откат»

Вот как работает откат в описанной ситуации. Во время принятия Решения №1 (см. Приложение IV) руководство не обязано принимать Решение №2 и даже не знает, будет ли у него возможность это сделать. Но если бы были , чтобы иметь возможность в Решении № 2, компания расширила бы завод с учетом своих текущих знаний.Анализ показан в Приложении V. (на данный момент я проигнорирую вопрос дисконтирования будущей прибыли; он будет представлен позже). Мы видим, что общая ожидаемая стоимость альтернативы расширения на 160 000 долларов больше, чем альтернатива без расширения, сверх оставшаяся восьмилетняя жизнь. Следовательно, это альтернативный вариант, который руководство выберет, если столкнется с Решением № 2 с имеющейся информацией (и будет думать только о денежной прибыли как о стандарте выбора).

Приложение V. Анализ возможного решения № 2 (с использованием максимального ожидаемого общего денежного потока в качестве критерия)

Читатели могут задаться вопросом, почему мы начали с Решения №2, когда сегодняшняя проблема — Решение №1.Причина заключается в следующем: мы должны иметь возможность оценить Решение № 2 в денежном выражении, чтобы «откатиться» к Решению № 1 и сравнить выигрыш от перехода на нижнюю ветвь («Строить малый завод») с выигрышем. от взятия верхней ветви («Построй большой завод»). Назовем это денежное выражение для Решения №2 его значением позиции . Значение позиции решения — это ожидаемая стоимость предпочтительной ветви (в данном случае вилки расширения завода). Ожидаемое значение — это просто своего рода среднее значение результатов, которых вы ожидали бы, если бы вы повторяли ситуацию снова и снова — получение доходности 5600 тысяч долларов в 86% случаев и 400 тысяч долларов в 14% случаев.

Другими словами, Stygian Chemical стоит 2672 тысячи долларов, чтобы добраться до позиции, на которой она сможет принять Решение №2. Возникает вопрос: с учетом этого значения и других данных, показанных в Приложении IV, что теперь кажется лучшим действием при Решении №1?

Обратитесь к экспонату VI. Справа от ветвей в верхней половине мы видим урожайность для различных событий, если будет построен большой завод (это просто цифры в Приложении IV, умноженные). В нижней половине мы видим цифры по малым предприятиям, включая значение позиции в Решении № 2 плюс урожай за два года до Решения № 2.Если уменьшить все эти урожаи на их вероятности, мы получим следующее сравнение:

Построить большой завод: (10 × 0,60) + (2,8 × 0,10) + (1 × 0,30) — 3 доллара = 3600 тысяч долларов

Построить малый завод: (3,6 доллара × 0,70) + (4 доллара × 0,30) — 1,3 доллара = 2400 тысяч долларов

Приложение VI. Анализ движения денежных средств для решения № 1

Следовательно, выбор, который максимизирует ожидаемую общую денежную доходность согласно Решению № 1, — это сначала построить большой завод.

Учет времени

А как насчет того, чтобы учесть разницу во времени и будущих доходов? Время между последовательными этапами принятия решения на дереве решений может быть значительным.На любом этапе нам, возможно, придется взвесить разницу в непосредственных затратах или доходах с разницей в стоимости на следующем этапе. Какой бы стандарт выбора ни применялся, мы можем сопоставить эти две альтернативы, если мы дисконтируем значение, присвоенное следующему этапу, на соответствующий процент. Процент дисконтирования, по сути, является поправкой на стоимость капитала и аналогичен использованию ставки дисконтирования в приведенной стоимости или методам дисконтирования денежных потоков, уже хорошо известных бизнесменам.

Когда используются деревья решений, процедура дисконтирования может применяться поэтапно. Дисконтируются как денежные потоки, так и стоимость позиций.

Для простоты предположим, что ставка дисконтирования в размере 10% в год для всех этапов определяется руководством Stygian Chemical. Применяя принцип отката, мы снова начинаем с Решения №2. Взяв те же цифры, что и в предыдущих экспонатах, и дисконтируя денежные потоки на уровне 10%, мы получаем данные, показанные в Части А Приложения VII.Обратите внимание, что это текущие значения на момент принятия Решения № 2 .

Приложение VII. Анализ Решения № 2 с Дисконтированием Примечание: Для простоты денежный поток за первый год не дисконтируется, денежный поток за второй год дисконтируется на один год и так далее.

Теперь мы хотим пройти ту же процедуру, что и в Приложении V, когда мы получили ожидаемые значения, только на этот раз с использованием значений дисконтированной доходности и получения дисконтированного ожидаемого значения.Результаты показаны в Части B Приложения VII. Поскольку дисконтированная ожидаемая стоимость альтернативы без расширения выше, , эта цифра становится на этот раз значением позиции Решения №2.

Сделав это, мы снова возвращаемся к работе над Решением №1, повторяя ту же аналитическую процедуру, что и раньше, только с дисконтированием. Расчеты показаны в Приложении VIII. Обратите внимание, что значение позиции в Решении № 2 обрабатывается во время Решения № 1, как если бы это была единовременная сумма, полученная в конце двух лет.

Приложение VIII. Анализ Решения № 1

Альтернатива крупному предприятию снова является предпочтительной на основе дисконтированного ожидаемого денежного потока. Но разница по сравнению с вариантом для небольших предприятий (290 тыс. Долл. США) меньше, чем была без дисконтирования.

Альтернативы неопределенности

При иллюстрации концепции дерева решений я рассматривал альтернативы неопределенности, как если бы они были дискретными, четко определенными возможностями. В своих примерах я использовал неопределенные ситуации, зависящие в основном от одной переменной, такой как уровень спроса, успех или провал проекта разработки.Я стремился избежать ненужных сложностей, делая упор на ключевые взаимосвязи между настоящим решением, будущими выборами и промежуточными неопределенностями.

Во многих случаях неопределенные элементы принимают форму дискретных альтернатив с одной переменной. В других случаях, однако, возможности для движения денежных средств на этапе могут варьироваться по всему спектру и могут зависеть от ряда независимых или частично связанных переменных, подверженных случайным влияниям — затрат, спроса, доходности, экономического климата и т. Д.В этих случаях мы обнаружили, что диапазон изменчивости или вероятность попадания денежного потока в заданный диапазон на этапе можно легко рассчитать, зная ключевые переменные и связанные с ними неопределенности. Затем диапазон возможных денежных потоков на этапе можно разбить на два, три или более «подмножества», которые можно использовать как дискретные случайные альтернативы.

Заключение

Питер Ф. Друкер лаконично выразил связь между текущим планированием и будущими событиями: «Долгосрочное планирование не имеет отношения к будущим решениям.Он касается будущего текущих решений ». ² Сегодняшнее решение должно быть принято в свете ожидаемого эффекта, а исход неопределенных событий будет иметь для будущих ценностей и решений. Поскольку сегодняшнее решение закладывает основу для завтрашнего решения, сегодняшнее решение должно уравновешивать экономию с гибкостью; он должен уравновешивать необходимость использования возможностей получения прибыли, которые могут существовать, со способностью реагировать на будущие обстоятельства и потребности.

Уникальная особенность дерева решений состоит в том, что оно позволяет руководству сочетать аналитические методы, такие как методы дисконтированного денежного потока и приведенной стоимости, с четким изображением влияния будущих альтернатив решений и событий.Используя дерево решений, руководство может с большей легкостью и ясностью рассмотреть различные варианты действий. Взаимодействие между существующими альтернативами решений, неопределенными событиями и будущими выборами и их результатами становится более заметным.

Конечно, есть много практических аспектов деревьев решений в дополнение к тем, которые можно было бы осветить в рамках одной статьи. Когда эти другие аспекты будут обсуждаться в последующих статьях, ³ весь диапазон возможных выгод для менеджмента будет рассмотрен более подробно.

Несомненно, концепция дерева решений не дает окончательных ответов руководству, принимающему инвестиционные решения в условиях неопределенности. Мы не достигли этой стадии и, возможно, никогда не достигнем. Тем не менее, эта концепция ценна для иллюстрации структуры инвестиционных решений, и она также может предоставить отличную помощь при оценке возможностей капиталовложений .

1. Оптимальные инвестиционные решения: правила действий и критерии выбора (Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси, Prentice-Hall, Inc., 1962), стр. 250.

2. «Долгосрочное планирование», Management Science, апрель 1959 г., стр. 239.

3. Мы ожидаем еще одной статьи мистера Маги в следующем номере. — The Editors

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске журнала Harvard Business Review за 1964 год.

10 лучших способов принимать лучшие решения

Кейт Дуглас
и Дэн Джонс

Решения, решения! Наша жизнь полна ими, от мелочей и повседневных вещей, таких как то, что надеть или есть, до того, что меняет жизнь, например, жениться ли и с кем, какую работу взять и как воспитывать наших детей.Мы ревностно охраняем свое право выбора. Это центральное место в нашей индивидуальности & двоеточие; само определение свободы воли. Однако иногда мы принимаем неверные решения, которые оставляют нас несчастными или полными сожаления. Может ли помочь наука?

Принятие правильных решений требует от нас уравновешивания, казалось бы, противоположных сил эмоции и рациональности. Мы должны уметь предсказывать будущее, точно воспринимать текущую ситуацию, понимать умы других и иметь дело с неопределенностью.

Большинство из нас не осведомлены о психических процессах, которые лежат в основе наших решений, но это стало горячей темой для исследований, и, к счастью, то, что обнаруживают психологи и нейробиологи, может помочь нам всем сделать лучший выбор.Здесь мы объединяем некоторые из их многих увлекательных открытий в руководстве New Scientist, чтобы принять решение.

1 Не бойтесь последствий

Будь то выбор между долгими выходными в Париже или поездкой на горнолыжные склоны, новой машиной или большим домом или даже с кем выйти замуж, почти каждое принимаемое нами решение влечет за собой предсказание будущего. В каждом случае мы представляем, как результаты нашего выбора заставят нас чувствовать себя и какими будут эмоциональные или «гедонистические» последствия наших действий.Разумно, мы обычно выбираем вариант, который, по нашему мнению, сделает нас в целом счастливее.

Теоретически такое «аффективное прогнозирование» нормально. Проблема только в том, что у нас это не очень хорошо получается. Люди обычно переоценивают влияние результатов решений и жизненных событий, как хороших, так и плохих. Мы склонны думать, что выигрыш в лотерею сделает нас счастливее, чем это будет на самом деле, и что жизнь была бы совершенно невыносимой, если бы мы потеряли способность использовать свои ноги. «Гедонистические последствия большинства событий менее сильны и короче, чем думает большинство людей», — говорит психолог Дэниел Гилберт из Гарвардского университета.Это верно как для тривиальных событий, таких как поход в отличный ресторан, так и для крупных, таких как потеря работы или почка.

Основным фактором, побуждающим нас делать неверные прогнозы, является «неприятие потерь» — вера в то, что потеря причинит больше вреда, чем соответствующая прибыль доставит удовольствие. Психолог Дэниел Канеман из Принстонского университета, например, обнаружил, что большинство людей не желают принимать ставку 50 на 50, если только сумма, которую они могут выиграть, примерно вдвое превышает сумму, которую они могут проиграть.Таким образом, большинство людей поставили бы только 5 фунтов стерлингов при подбрасывании монеты, если бы они могли выиграть более 10 фунтов стерлингов. Тем не менее, Гилберт и его коллеги недавно показали, что, хотя неприятие потери влияет на выбор людей, когда они действительно проигрывают, они находят его гораздо менее болезненным, чем они ожидали ( Psychological Science , vol 17, p 649). Он объясняет это нашей невоспетой психологической стойкостью и нашей способностью рационализировать практически любую ситуацию. «Мы очень хорошо умеем находить новые способы взглянуть на мир, которые делают его лучшим местом для жизни», — говорит он.

Так что же должен делать плохой аффективный прогнозист? Вместо того, чтобы смотреть внутрь себя и воображать, какие чувства может вызвать у вас определенный результат, постарайтесь найти кого-то, кто принял такое же решение или выбор, и посмотреть, что он чувствовал. Помните также, что что бы ни ждало в будущем, оно, вероятно, причинит вам меньше вреда или доставит вам меньше удовольствия, чем вы думаете. Наконец, не всегда перестраховывайтесь. Худшего может никогда не случиться — и если это произойдет, у вас будет психологическая стойкость, чтобы с этим справиться.

«Что бы ни ожидало будущее, оно повредит или порадует вас меньше, чем вы думаете»

2 Следуйте своим инстинктам

Заманчиво думать, что для принятия правильных решений вам нужно время, чтобы систематически взвешивать все за и против различных альтернатив, но иногда поспешное суждение или инстинктивный выбор столь же хороши, если не лучше.

В повседневной жизни мы быстро и компетентно принимаем решения о том, кому доверять и с кем взаимодействовать. Джанин Уиллис и Александр Тодоров из Принстонского университета обнаружили, что мы делаем выводы о надежности, компетентности, агрессивности, симпатии и привлекательности человека в течение первых 100 миллисекунд, когда мы видим новое лицо. Получив больше времени на поиск — до 1 секунды — исследователи обнаружили, что наблюдатели почти не пересматривали свои взгляды, они только становились более уверенными в своих поспешных решениях ( Psychological Science , vol 17, p 592).

Конечно, узнавая кого-то получше, вы уточняете свои первые впечатления. Само собой разумеется, что дополнительная информация может помочь вам принимать обоснованные и рациональные решения. Однако, как это ни парадоксально, иногда чем больше информации у вас есть, тем лучше вы руководствуетесь своими инстинктами. Информационная перегрузка может быть проблемой в самых разных ситуациях, от выбора школы для вашего ребенка до выбора места отдыха. В такие моменты вам может быть лучше избегать сознательного обдумывания и вместо этого оставить решение своему бессознательному мозгу, как показывают исследования Апа Дейкстерхуиса и его коллег из Амстердамского университета в Нидерландах ( Science , vol 311, p 1005). .

Они попросили студентов выбрать один из четырех гипотетических автомобилей, основываясь либо на простом списке из четырех характеристик, таких как пробег и пространство для ног, либо на более длинном списке из 12 таких характеристик. Некоторым испытуемым было дано несколько минут, чтобы подумать об альтернативах, прежде чем принять решение, в то время как другим пришлось потратить это время на решение анаграмм. Дейкстерхейс обнаружил, что, столкнувшись с простым выбором, испытуемые выбирали машины получше, если могли все обдумать. Однако, столкнувшись со сложным решением, они были обмануты и фактически сделали лучший выбор, когда сознательно не проанализировали варианты.

Дейкстерхейс и его команда обнаружили похожую картину в реальном мире. Делая простые покупки, такие как одежда или кухонные принадлежности, покупатели были бы более довольны своим решением через несколько недель, если бы они рационально взвесили альтернативы. Однако в случае более сложных покупок, таких как мебель, те, кто полагался на свой инстинкт, оказались более счастливыми. Исследователи приходят к выводу, что такое бессознательное принятие решений может быть успешно применено не только в торговом центре, но и в таких сферах, как политика и менеджмент.

Но прежде чем выбросить списки плюсов и минусов, сделаю небольшое предостережение. Если перед вами стоит очень эмоциональный выбор, ваши инстинкты могут не сослужить вам хорошую службу. На встрече Американской ассоциации содействия развитию науки в Сан-Франциско в феврале этого года Джозеф Арвай из Университета штата Мичиган в Ист-Лансинге описал исследование, в котором он и Робин Уилсон из Университета штата Огайо в Колумбусе попросили людей рассмотреть два общих риска в США. государственные парки — преступления и материальный ущерб белохвостым оленем.Когда их просили решить, что наиболее остро нуждается в управлении, большинство людей выбирали преступление, даже если оно наносило гораздо меньший ущерб, чем олень. Арвай объясняет это негативными эмоциями, которые порождает преступление. «Эмоциональные реакции, вызываемые такими проблемами, как терроризм и преступность, настолько сильны, что большинство людей не принимают во внимание эмпирические данные при принятии решений», — говорит он.

3 Учитывайте свои эмоции

Вы можете подумать, что эмоции — враг принятия решений, но на самом деле они являются его неотъемлемой частью.Наши самые основные эмоции эволюционировали, чтобы мы могли быстро и неосознанно делать выбор в ситуациях, угрожающих нашему выживанию. Страх ведет к бегству или драке, отвращение — к избеганию. И все же роль эмоций в принятии решений гораздо глубже, чем эти рефлексы. Когда вы принимаете решение, ваша лимбическая система — эмоциональный центр мозга — активна. Нейробиолог Антонио Дамасио из Университета Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе изучил людей с повреждениями только эмоциональных частей их мозга и обнаружил, что они были парализованы нерешительностью, неспособными сделать даже самый элементарный выбор, например, что надеть или есть.Дамасио предполагает, что это может быть потому, что наш мозг хранит эмоциональные воспоминания о прошлых выборах, которые мы используем для информирования о нынешних решениях.

Эмоции, несомненно, являются важнейшим компонентом нейробиологии выбора, но всегда ли они позволяют нам принимать правильные решения — другой вопрос. Если вы попытаетесь сделать выбор под влиянием эмоции, это может серьезно повлиять на результат.

Взять гнев. Дэниел Фесслер и его коллеги из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе вызвали гнев у группы испытуемых, заставив их написать эссе, в котором вспоминал опыт, который заставил их увидеть красный цвет.Затем они предложили им сыграть в игру, в которой им был предложен простой выбор & двоеточие; либо возьмите гарантированную выплату в размере 15 долларов, либо сделайте ставку на большее с перспективой ничего не выиграть. Исследователи обнаружили, что мужчины, но не женщины, больше играли, когда злились ( Organizational Behavior and Human Decision Processes, , vol 95, p 107).

В другом эксперименте Фесслер и его коллега Кевин Хейли обнаружили, что разгневанные люди были менее щедры в игре в ультиматум — в которой одному человеку дается сумма денег и предлагается поделиться ею с анонимным партнером, который должен принять предложение, иначе ни один из них не получит выгоду. что-нибудь.Третье исследование, проведенное Нитикой Гарг, Джеффри Инманом и Викасом Митталом из Чикагского университета, показало, что рассерженные потребители с большей вероятностью выберут первое, что им предложат, чем рассматривают другие альтернативы. Кажется, что гнев может сделать нас вспыльчивыми, эгоистичными и склонными к риску.

Отвращение также имеет некоторые интересные эффекты. «Отвращение защищает от заражения», — говорит Фесслер. «Первоначальный ответ — это сбор информации, за которым следует отталкивание». Это помогает объяснить, почему в своих экспериментах с азартными играми команда Фесслера обнаружила, что отвращение ведет к осторожности, особенно у женщин.Отвращение также, кажется, делает нас более критичными в наших моральных суждениях. Талия Уитли из Национального института здоровья в Бетесде, штат Мэриленд, и Джонатан Хайдт из Университета Вирджинии использовали гипноз, чтобы вызвать отвращение в ответ на произвольные слова, а затем попросили людей оценить моральный статус различных действий, включая кровосмешение между кузенами. поедание собаки и взяточничество. В самом крайнем случае люди, прочитавшие слово, вызывающее отвращение, доходили до того, что выражали моральное осуждение безупречного Дэна, члена студенческого совета, который просто организовывал собрания для обсуждения ( Psychological Science , vol 16, p 780).

Все эмоции влияют на наше мышление и мотивацию, поэтому лучше избегать принятия важных решений под их влиянием. И все же, как ни странно, есть одна эмоция, которая, кажется, помогает нам делать правильный выбор. В своем исследовании исследователи из Чикаго обнаружили, что грустным людям нужно было время, чтобы обдумать различные предлагаемые альтернативы, и в итоге они сделали лучший выбор. Фактически, многие исследования показывают, что депрессивные люди имеют наиболее реалистичный взгляд на мир. Психологи даже придумали для этого название & двоеточие; депрессивный реализм.

4 Играйте в адвоката дьявола

Вы когда-нибудь спорили с кем-то по досадному вопросу, например, об иммиграции или смертной казни, и разочаровывались, потому что они использовали только доказательства, подтверждающие их мнение, и игнорировали все, что противоречит им? Это повсеместная систематическая ошибка подтверждения. Других это может приводить в ярость, но мы все уязвимы каждый раз, когда взвешиваем доказательства для принятия решений.

Если вы сомневаетесь в этом, попробуйте эту знаменитую иллюстрацию предвзятости подтверждения, которая называется задачей выбора карты Wason.Раскладываются четыре карты, каждая с буквой на одной стороне и числом — с другой. Вы можете видеть D, A, 2 и 5 и должны перевернуть те карточки, которые позволят вам решить, истинно ли следующее утверждение & двоеточие; «Если на одной стороне стоит буква D, на другой — 5».

Как правило, 75 процентов людей выбирают D и 5, полагая, что если у них есть 5 и D соответственно на их оборотной стороне, это подтверждает правило. Но посмотрите еще раз. Хотя от вас требуется доказать, что если на одной стороне стоит буква D, а на другой — 5, в заявлении ничего не говорится о том, какие буквы могут быть на обратной стороне 5.Так что 5-я карта не имеет значения. Вместо того, чтобы пытаться подтвердить теорию, способ проверить ее — это попытаться опровергнуть ее. Правильный ответ — D (если обратное не 5, утверждение неверно) и 2 (если на другой стороне стоит D, утверждение неверно).

Предвзятость подтверждения является проблемой, если мы считаем, что принимаем решение, рационально взвешивая альтернативы, когда на самом деле у нас уже есть предпочтительный вариант, который мы просто хотим оправдать. Наша склонность переоценивать степень, в которой на суждения других людей влияет предвзятость подтверждения, отрицая ее в себе, ухудшает положение ( Trends in Cognitive Sciences , vol 11, p 37).

Если вы хотите сделать правильный выбор, вам нужно больше, чем просто цепляться за факты и цифры, подтверждающие вариант, который, как вы уже подозреваете, является лучшим. По общему признанию, активный поиск доказательств, которые могут доказать, что вы неправы, — процесс болезненный и требует самодисциплины. Это может быть слишком много, чтобы требовать от многих людей большую часть времени. «Возможно, этого достаточно, чтобы понять, что мы вряд ли будем по-настоящему объективными», — говорит психолог Рэй Никерсон из Университета Тафтса в Медфорде, штат Массачусетс. «Простое признание того, что эта предвзятость существует и что мы все ей подвержены, вероятно, хорошо.«По крайней мере, мы могли бы придерживаться своих взглядов немного менее догматично и выбирать с немного большим смирением.

«Поиск доказательств, подтверждающих вашу неправоту, — болезненный процесс»

5 Следите за мячом

Наши решения и суждения имеют странную и приводящую в замешательство привычку привязываться к произвольным или не относящимся к делу фактам и цифрам. В классическом исследовании, которое представило этот так называемый «эффект привязки», Канеман и покойный Амос Тверски попросили участников крутить «колесо фортуны» с числами от 0 до 100, а затем оценить, какой процент стран Организации Объединенных Наций Африканский.Испытуемые не знали, что колесо было настроено так, чтобы останавливаться на отметке 10 или 65. Хотя это не имело ничего общего с последующим вопросом, влияние на ответы людей было драматическим. В среднем участники, получившие 10 баллов на колесе, дали оценку 25%, в то время как число участников, набравших 65 баллов, составило 45%. Похоже, они взяли курс на вращение колеса.

Якорение может сработать всякий раз, когда от нас требуется принимать решение на основе очень ограниченной информации.Когда мало чего можно сделать, мы, кажется, более склонны цепляться за несущественные вещи и позволять им влиять на наши суждения. Однако он также может принимать более конкретную форму. Мы все подвергаемся опасности столкнуться с эффектом закрепления каждый раз, когда заходим в магазин и видим красивую рубашку или платье с пометкой «уменьшенный». Это связано с тем, что исходная цена служит якорем, с которым мы сравниваем цену со скидкой, делая ее похожей на сделку, даже если в абсолютном выражении это дорого.

Что делать, если вы думаете, что поддаетесь эффекту привязки? «Это очень сложно поколебать», — признает психолог Том Гилович из Корнельского университета в Итаке, штат Нью-Йорк.Одна из стратегий может заключаться в создании ваших собственных уравновешивающих якорей, но даже в этом есть свои проблемы. «Вы не знаете, насколько сильно на вас повлиял якорь, поэтому это трудно компенсировать», — говорит Гилович.

6 Не плачь над пролитым молоком

Звучит знакомо? Вы в дорогом ресторане, еда потрясающая, но вы так много съели, что начинаете чувствовать тошноту. Вы знаете, что должны оставить остаток десерта, но чувствуете себя обязанным отполировать его, несмотря на нарастающее чувство тошноты.Или как насчет этого? В глубине вашего гардероба скрывается неподходящий и устаревший предмет одежды. Он занимает драгоценное место, но вы не можете заставить себя выбросить его, потому что вы потратили на него целое состояние и с трудом надели его.

Сила, лежащая в основе обоих этих неверных решений, называется ошибкой невозвратных затрат. В 1980-х Хэл Аркс и Кэтрин Блумер из Университета штата Огайо продемонстрировали, насколько легко мы можем быть обмануты этим. Они заставили студентов представить, что они купили лыжную поездку на выходные в Мичиган за 100 долларов, а затем обнаружили еще более дешевую сделку на лучший курорт — 50 долларов на выходные в Висконсине.Только после обстрела обеих поездок студентам сказали, что у них одни выходные. Что бы они сделали? Удивительно, но большинство из них выбрали менее привлекательную, но более дорогую поездку из-за большей стоимости, уже вложенной в нее.

Причина в том, что чем больше мы вкладываем во что-то, тем больше приверженности мы этому. Инвестиции не обязательно должны быть финансовыми. Кто еще долго не выдерживал утомительной книги или необдуманной дружбы после того, как было бы разумно сократить свои потери? Никто не застрахован от заблуждения о невозвратных затратах.В 1970-х годах правительства Великобритании и Франции попались на это, когда они продолжили вкладывать значительные средства в проект Concorde далеко за пределами того момента, когда стало ясно, что разработка самолета не является экономически оправданной. Даже трейдеры на фондовом рынке восприимчивы, часто слишком долго ждут, чтобы отказаться от падающих в цене акций.

«Чем больше мы вкладываем во что-то, тем более привержены этому делу»

Чтобы не допустить влияния невозвратных затрат на принятие решений, всегда напоминайте себе, что прошлое — это прошлое, а потраченные средства — потрачены.Мы все ненавидим делать убытки, но иногда разумным вариантом будет перестать тратить хорошие деньги на плохие. «Если при рассмотрении вопроса о завершении проекта вы не стали бы его инициировать, то, вероятно, продолжать это не лучшая идея», — говорит Аркс.

7 Посмотрите на это с другой стороны

Рассмотрим эту гипотетическую ситуацию. Ваш родной город столкнется со вспышкой болезни, которая убьет 600 человек, если ничего не делать. Для борьбы с ним вы можете выбрать либо программу A, которая спасет 200 человек, либо программу B, которая имеет один шанс из трех спасти 600 человек, но также дает два из трех шансов никого спасти.Что вы выберете?

Теперь рассмотрим эту ситуацию. Вы столкнулись с той же болезнью и таким же количеством смертельных случаев, но на этот раз программа A приведет к верной смерти 400 человек, тогда как программа B имеет один из трех шансов на ноль смертей и два из трех шансов на 600 смертей. .

Вы, наверное, заметили, что обе ситуации одинаковы, и с точки зрения вероятности результат идентичен, что бы вы ни выбрали. Тем не менее, большинство людей инстинктивно выбирают A в первом сценарии и B во втором.Это классический случай «эффекта кадрирования», когда выбор, который мы делаем, иррационально окрашивается в зависимости от способа представления альтернатив. В частности, у нас есть сильная предвзятость к вариантам, которые, как кажется, предполагают прибыль, и отвращение к вариантам, которые, как представляется, предполагают убытки. Поэтому программа A лучше выглядит в первом сценарии, а программа B — во втором. Это также объясняет, почему здоровые закуски, как правило, продаются как «обезжиренные на 90%», а не как «на 10% жирные», и почему мы с большей вероятностью купим что-нибудь, от идеи до страховки, если она продается только на ее преимуществах.

В других случаях решающим фактором кадрирования является то, рассматриваем ли мы выбор как часть более широкой картины или отдельно от предыдущих решений. Например, любители гонок склонны рассматривать каждую гонку как возможность для индивидуальных ставок до конца дня, когда они видят в финальной гонке шанс компенсировать свои потери в течение дня. Это объясняет вывод о том, что игроки, скорее всего, сделают ставку на аутсайдера в финальной гонке.

В исследовании, опубликованном в прошлом году, Бенедетто Де Мартино и Рэй Долан из Университетского колледжа Лондона использовали функциональную МРТ для исследования реакции мозга на эффекты фрейминга ( Science , vol 313, p 660).В каждом раунде добровольцам давали ставку, скажем, 50 фунтов стерлингов, а затем предлагали выбрать между верным вариантом, таким как «сохранить 30 фунтов стерлингов» или «проиграть 20 фунтов стерлингов», или азартной игрой, которая принесет им такую ​​же зарплату. -выкл в среднем. Когда фиксированный опцион был представлен как прибыль (оставьте 30 фунтов стерлингов), они играли в азартные игры в 43% случаев. Когда это было представлено как проигрыш (проигрыш 20 фунтов стерлингов), они играли 62 процента времени. Все были подвержены этой предвзятости, хотя некоторые в большей степени, чем другие.

Сканирование мозга показало, что когда человек использовал эффект кадрирования, в его миндалине, части эмоционального центра мозга, наблюдалась большая активность.Де Мартино был заинтересован в том, чтобы обнаружить, что у людей, которые были наименее восприимчивыми, была такая же активность миндалевидного тела. Однако они смогли лучше подавить эту первоначальную эмоциональную реакцию, задействовав другую часть мозга, называемую орбитальной и медиальной префронтальной корой, которая имеет прочные связи как с миндалевидным телом, так и с частями мозга, участвующими в рациональном мышлении. Де Мартино отмечает, что люди с повреждением этой области мозга, как правило, более импульсивны. «Представьте, что это то, что настраивает эмоциональный отклик», — говорит он.

Означает ли это, что мы можем научиться распознавать эффекты кадрирования и игнорировать их? «Не знаю, — говорит Де Мартино, — но важно знать, что у нас есть предвзятость». Он считает, что этот образ мышления, вероятно, эволюционировал, потому что он позволяет нам включать тонкую контекстную информацию в процесс принятия решений. К сожалению, это иногда приводит к неправильным решениям в современном мире, где мы имеем дело с более абстрактными концепциями и статистической информацией. Есть некоторые свидетельства того, что опыт и лучшее образование могут помочь противодействовать этому, но даже те из нас, кто наиболее склонен к эффекту кадрирования, могут предпринять простые меры, чтобы избежать этого & col; посмотрите на свои варианты под разными углами.

8 Остерегайтесь социального давления

Вы можете считать себя целеустремленным человеком, а вовсе не тем человеком, который позволяет другим влиять на вас, но факт в том, что никто не застрахован от социального давления. Бесчисленные эксперименты показали, что даже самые нормальные, хорошо приспособленные люди могут склоняться под влиянием авторитетных фигур и их сверстников на принятие ужасных решений ( New Scientist , 14 апреля, стр. 42).

В одном классическом исследовании Стэнли Милгрэм из Йельского университета убедил добровольцев применить электрошок к кому-то за ширмой.Это была постановка, но испытуемые этого не знали, и по настоянию Милгрэма многие продолжали повышать напряжение до тех пор, пока реципиент явно не терял сознание. В 1989 году подобное почтение к власти сыграло свою роль в гибели 47 человек, когда самолет врезался в автостраду недалеко от аэропорта Ист-Мидлендс в Великобритании. Один из двигателей загорелся вскоре после взлета, и капитан отключил не тот. Член бортпроводника осознал ошибку, но решил не подвергать сомнению его полномочия.

Сила давления со стороны сверстников также может привести к неправильному выбору как в лаборатории, так и за ее пределами. В 1971 году эксперимент в Стэнфордском университете в Калифорнии, как известно, пришлось остановить, когда группа обычных студентов, которым было поручено действовать в качестве тюремных охранников, начала психологически оскорблять другую группу, действующую в качестве заключенных. С тех пор исследования показали, что группы единомышленников склонны занимать крайние позиции и что группы сверстников с большей вероятностью выберут рискованные варианты, чем люди, действующие в одиночку.Эти эффекты помогают объяснить всевозможные варианты выбора, которые мы можем счесть неразумными, от опасных выходок банд мальчиков-подростков до радикализма некоторых борцов за права животных и членов сект.

Как можно избежать пагубного влияния социального давления? Во-первых, если вы подозреваете, что делаете выбор, потому что думаете, что это то, чего хотел бы ваш начальник, подумайте еще раз. Если вы являетесь членом группы или комитета, никогда не предполагайте, что группа знает лучше, а если вы обнаружите, что все согласны, играйте противником.Наконец, остерегайтесь ситуаций, в которых вы чувствуете, что не несете личной ответственности — именно тогда вы, скорее всего, сделаете безответственный выбор.

«Если вы обнаружите, что все в вашей группе согласны, играйте противником»

Хотя нет сомнений в том, что социальное давление может отрицательно повлиять на наши суждения, бывают случаи, когда его можно использовать как силу добра. В недавнем эксперименте исследователи под руководством Роберта Чалдини из Университета штата Аризона в Темпе рассмотрели способы продвижения экологически безопасных вариантов.Они размещали карточки в гостиничных номерах, побуждая гостей повторно использовать свои полотенца либо из уважения к окружающей среде, ради будущих поколений, либо потому, что так поступало большинство гостей. Давление со стороны сверстников оказалось на 30 процентов эффективнее, чем другие мотиваторы.

9 Ограничьте свои возможности

Вы, наверное, думаете, что больший выбор лучше, чем меньший — конечно, Starbucks — но примите во внимание эти выводы. Люди предлагали слишком много альтернативных способов инвестирования, чтобы их пенсия стала менее склонной к инвестированию; и люди получают больше удовольствия от выбора шоколада из пяти, чем когда они выбирают ту же сладость из 30.

Это два открытия, сделанных психологом Шиной Айенгар из Колумбийского университета в Нью-Йорке, которая изучает парадокс выбора — идею о том, что, хотя мы думаем, что больший выбор лучше, чем меньше, тем лучше. Проблема в том, что за больший выбор обычно приходится платить. Это предъявляет более высокие требования к вашим навыкам обработки информации, и этот процесс может сбивать с толку, требовать много времени и в худшем случае может привести к параличу & толстой кишки; вы тратите так много времени на обдумывание альтернатив, что в конечном итоге ничего не делаете.Кроме того, больший выбор также увеличивает вероятность того, что вы совершите ошибку, поэтому вы можете в конечном итоге почувствовать себя менее удовлетворенным своим выбором из-за незначительного страха, что вы упустили лучшую возможность.

Парадокс выбора касается всех нас, но одних он поражает сильнее, чем других. Больше всего страдают «максимизаторы» — люди, которые стремятся к максимальному, изучая все возможные варианты, прежде чем принять решение. Эта стратегия может хорошо работать, когда выбор ограничен, но терпит неудачу, когда все становится слишком сложным.«Satisficers» — люди, которые склонны выбирать первый вариант, который соответствует их заранее установленному порогу требований, — страдают меньше всего. Психологи считают, что именно так большинство из нас выбирает романтического партнера из миллионов возможных свиданий.

«Если вы стремитесь найти« достаточно хорошее », большая часть давления снимается, и задача выбора чего-то в море безграничного выбора становится более управляемой», — говорит Барри Шварц, психолог из Swarthmore College, Пенсильвания. Когда он исследовал стратегии максимизации и удовлетворения среди выпускников колледжей, выходящих на рынок труда, он обнаружил, что, хотя максимизаторы заканчивали работу со средней стартовой зарплатой на 20% выше, чем удовлетворяющие, на самом деле они были менее удовлетворены.«По каждому психологическому исходу, который мы могли измерить, они чувствовали себя хуже — они были более подавленными, разочарованными и тревожными», — говорит Шварц.

Даже когда «достаточно хорошо» объективно не лучший выбор, он может сделать вас самым счастливым. Поэтому вместо того, чтобы тщательно рыться по веб-сайтам и каталогам в поисках идеальной цифровой камеры или садового барбекю, попробуйте спросить друга, довольны ли они своей камерой. «Если да, то, вероятно, вам тоже подойдет», — говорит Шварц. Даже в ситуациях, когда выбор кажется слишком важным, чтобы его можно было просто удовлетворить, вам следует попытаться ограничить количество вариантов, которые вы рассматриваете.«Я думаю, что максимизация действительно помогает людям, когда выбор становится слишком большим», — говорит Шварц.

10 Попросите кого-нибудь выбрать

Мы склонны верить, что всегда будем счастливее, когда все контролируем, чем когда за нас выбирает кто-то другой. Тем не менее, иногда, независимо от результата решения, сам процесс его принятия может вызвать у нас чувство неудовлетворенности. Тогда, возможно, будет лучше отказаться от контроля.

В прошлом году Симона Ботти из Корнельского университета и Энн МакГилл из Чикагского университета опубликовали серию экспериментов, исследующих эту идею (Journal of Consumer Research, vol 33, p 211).Сначала они раздали добровольцам список из четырех пунктов, каждый из которых описывался четырьмя атрибутами, и попросили их выбрать один. Им предлагали либо приятный выбор между сортами кофе или шоколада, либо неприятный — между разными неприятными запахами. После того, как выбор был сделан, они заполнили анкеты, чтобы оценить уровень своей удовлетворенности результатом и указать, что они думают о принятии решения.

Как и следовало ожидать, люди, которым предлагался выбор из приятных вариантов, обычно были очень довольны выбранным предметом и с радостью принимали заслуги в принятии правильного решения.Однако, когда выбор стоял между неприятными вариантами, неудовлетворенность была обычным явлением & двоеточие; людям не нравился их выбор, и, более того, они были склонны винить себя в том, что в итоге получилось что-то неприятное. Не имело значения, что это был наименее плохой вариант, им все равно было не по себе. Им было бы лучше вообще не выбирать.

В аналогичном эксперименте испытуемым приходилось делать выбор без какой-либо информации, которой они могли бы руководствоваться. На этот раз все они были менее удовлетворены, чем люди, которым просто была предоставлена ​​возможность выбора.Причина, по мнению исследователей, в том, что люди, выбирающие вариант, не могли отдать себе должное, даже если в итоге они остановились на хорошем варианте, но все же чувствовали себя обремененными мыслью, что они, возможно, выбрали не лучшую альтернативу. Даже когда у тех, кто выбирает, была небольшая информация — хотя и недостаточная, чтобы чувствовать ответственность за результат — они не чувствовали себя счастливее, выбирая, чем быть выбранными.

Botti считает, что эти результаты имеют большое значение для принятия любого тривиального или неприятного решения. Например, позвольте кому-нибудь выбрать вино в ресторане или автомату выбрать числа на вашем лотерейном билете.Вы также можете быть счастливее, если оставите некоторые решения на усмотрение государства или профессионала. Последняя работа Ботти предполагает, что люди предпочитают, чтобы врач делал выбор в отношении того, какое лечение им следует пройти или удалить ли жизнеобеспечение у серьезно недоношенного ребенка. «Есть фиксация на выборе, вера в то, что он приносит счастье», — говорит она. «Иногда это не так».

Правительство Миссисипи примет решение о расширении возможности условно-досрочного освобождения

ДЖЕКСОН, мисс.(AP) — Губернатор Миссисипи Тейт Ривз сталкивается с крайним сроком в четверг, чтобы принять меры по законопроекту, который может предоставить возможность условно-досрочного освобождения большему количеству заключенных в штате с одним из самых высоких показателей тюремного заключения в стране. Губернатор-республиканец может подписать или наложить вето. Законопроект Сената 2795. Если он ничего не сделает, он станет законом 1 июля без его подписи. 30 марта Сенат проголосовал 35-13, а Палата представителей 91-27 проголосовала за принятие окончательной версии законопроекта. Обе палаты контролируются республиканцами, и некоторые консервативные группы подталкивают губернатора подписать закон.В прошлом году Ривз наложил вето на два законопроекта об уголовном правосудии, в том числе на один, который расширял бы право на условно-досрочное освобождение. Он сказал, что прокуратура и представители правоохранительных органов сказали ему, что законопроект об условно-досрочном освобождении 2020 года создаст риск освобождения для жестоких заключенных. Ключевое отличие заключается в том, что законопроект этого года не позволит рассматривать условно-досрочное освобождение для всех, кто обвинен в убийстве, сказал председатель Комитета по исправительным учреждениям Сената Хуан Барнетт. демократ из Гейдельберга. В Миссисипи есть люди, отбывающие длительные сроки за ненасильственные преступления, а его пенитенциарная система попала под расследование министерства юстиции в прошлом году после вспышек насилия среди заключенных.Текущий закон штата гласит, что заключенные, осужденные за некоторые преступления после 30 июня 1995 года, не имеют права на условно-досрочное освобождение. Председатель комитета по исправительным учреждениям палаты представителей республиканец Кевин Хоран из Гренады заявил, что законопроект допускает возможность условно-досрочного освобождения лиц, осужденных за вооруженное ограбление. Действующий закон штата Миссисипи также гласит, что лицо, осужденное за ненасильственное преступление, должно отбыть не менее 25% срока наказания до получение права на слушание по делу об условно-досрочном освобождении. Законопроект Сената № 2795 гласит, что за ненасильственные преступления, совершенные после 30 июня 1995 года, заключенный должен отбыть не менее 25% или 10 лет до возможности слушания по делу об условно-досрочном освобождении.Лицо, приговоренное к 60 годам лишения свободы, может получить слушание по условно-досрочному освобождению через 15 лет в соответствии с действующим законодательством и через 10 лет в соответствии с предложенным изменением. Лица, осужденные за некоторые преступления, не будут иметь права на условно-досрочное освобождение, если законопроект Сената 2795 станет законом. Эти преступления включают убийства, торговлю людьми, торговлю наркотиками и множество преступлений на сексуальной почве. Среди тех, кто подталкивает Ривза к подписанию законопроекта, есть Empower Mississippi, группа, выступающая за ограниченную роль правительства. «SB 2795 стремится привести Миссисипи в соответствие с Техасом, предлагая право на условно-досрочное освобождение большему количеству людей с помощью проверенной системы проверки тех, кто должен оставаться за решеткой, по сравнению с теми, кто продемонстрировал реабилитацию и получил второй шанс, при этом исключая серьезные преступления, такие как убийство, секс. правонарушения и торговля людьми из-за права на участие », — говорится в заявлении в этом месяце Стивена Рэндла, директора Empower по вопросам юстиции и работы.Барнетт сказал, что открытие возможности условно-досрочного освобождения некоторым заключенным может вселить надежду. Он сказал, что заключенных будут поощрять к участию в профессиональном обучении или других программах, предлагаемых Департаментом исправительных учреждений. Он сказал, что хорошее поведение поможет во время слушаний по условно-досрочному освобождению. Пять членов Совета штата по условно-досрочному освобождению назначаются губернатором и утверждаются сенатом штата. ____ Следите за сообщениями Эмили Вагстер Петтус в Twitter: https://twitter.com/EWagsterPettus. 這篇 文章 Правительство Миссисипи принимает решение о расширении возможности условно-досрочного освобождения 最早出現 於 Почта Китая, Тайвань。
Подробнее на «Chinapost»

Howie Roseman не исключает возможности составления QB Eagles по номеру 6

. Поскольку Eagles объявили о сделке с Carson Wentz в среду, генеральный менеджер Howie Roseman не исключил возможности использования No.6 выбрать защитника.

В интервью внутреннему веб-сайту Eagles Роузман сказал, что Eagles «не будет ограничивать то, что мы собираемся делать на этой должности».

На данный момент единственный квотербек в списке Иглз — Джален Хертс, выбравший второй год во 2-м раунде. «Иглз» использовали этот выбор против Хертса только в прошлом году, но если у них есть какие-либо сомнения относительно его продвижения вперед, они, вероятно, должны внимательно посмотреть на квотербеков на драфте этого года.

Идея о том, что Орлы открыты для использования своего No.Выбор квотербека 6 идет вразрез с отчетом ESPN на прошлой неделе, в котором утверждалось, что владелец Джеффри Лурье передал Хауи Розману и отделу кадров директиву сделать Хёртса парнем и максимально раскрыть его талант.

Во вторник мы увидели, как несколько лучших резервных защитников НФЛ согласились на сделки в другом месте, так что, возможно, «Орлы» не заинтересованы в том, чтобы приглашать ветерана для участия в соревнованиях.

А что, если они влюбятся в квотербека на драфте?

Хотя это может заставить вас стонать, потому что он из штата Северная Дакота (той же школы, что дал нам Карсон Венц), Eagles были хорошо представлены на профессиональном дне Трея Ланса в конце прошлой недели.

Кто знает, является ли Лэнс их парнем, но тот факт, что у Иглз было такое присутствие там, показывает, что они, по крайней мере, прилагают все усилия, чтобы изучить эту группу квотербеков. И все мы знаем, насколько «Орлы» ценят позицию квотербека.

На 97.5 TheFanatic в среду утром Адам Шефтер из ESPN предсказал, что, по его мнению, к пику Иглз под номером 6 выйдут четыре квотербека. Это либо действительно хорошая новость, либо действительно плохая новость для Иглз.

С одной стороны, если они решат, что хотят придерживаться Hurts, это просто фантастика. Чем больше QB пойдет раньше, тем больше игроков с хорошей позицией упадут. Но если «Иглз» влюбится в одного из этих квотербеков, оставаясь на 6-м месте и надеясь найти его, этого может оказаться недостаточно.

Подписаться на подкаст Eagle Eye:

Подкасты Apple | Google Play | Spotify | Брошюровщик | Art19 | Смотрите на YouTube

.