Правильно делегировать: Как делегировать правильно? — Карьера на vc.ru

Как правильно делегировать обязанности и где искать помощников?

Свобода! Это ведь так прекрасно, когда вы можете заниматься только своими обязанностями и не думать о лишних задачах, погрузиться в своё любимое дело и полностью довериться своим помощникам, освободить время для творчества, развития, путешествий, семьи.

А где взять дополнительные часы в сутках? Вы можете их попросить, одолжить или купить. Да, так можно. Одолжить у кого-нибудь пару часов, попросив о помощи. Взять и купить чье-то время, когда нужно передать часть важных задач, делегировать их.

Как я счастлива сейчас, что начала делегировать. В этой статье поделюсь с вами своей историей и расскажу про основные правила и принципы делегирования, перечислю этапы передачи работы помощнику и дам список источников, где искать ассистента.

Делегирование обязанностей – это ещё один способ жить в потоке, а не на бегу, жить свободной жизнью, сохранять баланс между работой и жизнью. Это один из принципов эффективного тайм-менеджмента, процесс передачи полномочий от жены к мужу или ребенку, от эксперта к узкому специалисту в какой-либо области и от руководителя к подчиненному. В бизнесе правильное делегирование – залог успеха предприятия.

Только представьте, сколько лишнего мы делаем каждый день и дома, и на работе: уборка, готовка, куча задач по работе, забрать детей из сада или школы, отвезти на плавание и танцы, оплатить счета. Этот список можно продолжать бесконечно. В итоге, времени на творчество и развитие не остается, или же мы работаем в ущерб себе. Если выписать всё, чем мы занимаемся, то совершенно удивительно, как на всё хватает 24 часов!

Чем может помочь делегирование?

Делегирование работы – мощный и полезный инструмент, которые позволяет сделать глоток свежего воздуха и посмотреть на привычную деятельность свежим глазом. Мне делегирование задач помогло снова полюбить свою работу и начать жизни. Также частичное или полное перекладывание полномочий помогает:

• Освободить время для того, что действительно важно для вас в конкретный момент. Если вы руководитель, то передав задачи подчиненным, вы найдете время для выстраивания стратегии бизнеса, сформулируете новые задачи и цели, найдете новые пути развития. Если вы мама, то будете больше времени проводить со своими детьми, и может быть наконец, найдете время для своих хобби и откроете свой бизнес;
• Освободить время на отдых. Да-да. Перерывы нам жизненно необходимы для того, чтобы работать с энтузиазмом и получать удовольствие от своей работы. Процесс восстановления также необходим мозгу и всему телу, как и работа;
• Повысить собственную эффективность и результативность сотрудников. У вас будет больше времени на развитие, и новые идеи сами придут к вам в голову. Не успеете и опомниться;
• Построить команду, которая работает, как часы. Сначала я всё контролировала, пыталась быть многоруким многоногом, но ничего не выходило, пока я не сформировала команду, где каждый занимается своим делом. Только так получилось достичь результата;
• Увеличить прибыль компании и вашу собственную. Правильное делегирование ­– когда каждый занимается своим делом, работает и получает удовольствие на благо компании.
  Обеспечить более качественного выполнения задач. Вы можете быть настоящим гуру, но, к сожалению, не во всем. Передача обязанностей специалисту узкого профиля позволит решить проблем более качественно.

Правила и принципы делегирования

Когда мы на курсе «Успеваю всё» говорим о необходимости делегировать обязанности, со всех сторон слышатся голоса: «Я всё смогу сама», «Боюсь, что меня обманут», «Зачем тратить деньги», «Никто не сделает лучше меня», «Сделают, а мне придется переделывать», «Я уже пробовала, мне сделали ужасно, да еще денег содрали, да еще расстроилась».

Девочки, я прекрасно всё понимаю. Сама столкнулась с каждым их этих страхов. Никто не застрахован от ошибок, а во время поиска помощников можно набить хорошие шишки. Я на этом собаку съела. 4 года сливала деньги, не получая результата, делая всё сама, выматывалась и оставалась без сил. А потом поняла, что есть люди, которые могут сделать лучше меня, быстрее и не так уже и дорого.

Сейчас я делегирую 95% рутины и делаю, только то, что приносит мне удовольствие, развиваюсь и помогаю расти другим.

Пока вы говорите себе «это я не могу делегировать», «в моей ситуации это невозможно» и прочее, вы так и будете ничего не успевать, ваше время будет утекать сквозь пальцы, а скопившиеся дела нависнут над вами, как дамоклов меч.

Знаю, по своему опыту, что есть те, кто может сделать лучше и быстрее вас и за адекватные деньги. Однако делегирование – не так просто, как кажется. Чтобы получить максимальный результат, важно соблюдать правила и принципы делегирования:

1. Прежде всего, составьте список того, что вы можете делегировать, а что нет. Выделите задачи по степени важности, отделите их от рутины, которую можно поручить другим людям. Мой вам совет – делегируйте всё возможное, позвольте себе жить свободнее.
2. Найдите помощника. Это может быть личный или бизнес ассистент, кто-то из ваших сотрудников или родственников, если нужно делегировать домашние дела. Человек, который всегда рядом с вами и онлайн-ассистент. Удаленный помощник, кстати, сэкономит ваше время на встречи и обсуждение деталей офлайн.
3. Ищите сотрудников по отзывам и рейтингу. Выбирайте проверенного человека с хорошими рекомендациями. Вы можете сами искать сотрудников или же делегировать это. Это может быть как сотрудник в штате, так и фрилансер. Если вы попробовали поработать и вам понравилось, можете перейти на аутсорсинг.
4. Ставьте четко задачи. Правильная постановка задач решает половину проблем в делегировании. Выбирайте задачи по технологии СМАРТ: конкретная, измеримая, достижимая, важная и ограниченная по времени.
5. Готовьтесь отвечать на вопросы, будьте всегда готовы к диалогу. Человек – не робот, в которого можно загрузить все данные. Хорошо, если он будет интересоваться и спрашивать. Если нет, то постарайтесь подробно описать задачи, цели и сроки. Если у вас есть возможность, вы руководитель крупной фирмы, например, то отправьте сотрудника на обучение или тренинг.
6. Мотивируйте. Придумайте систему вознаграждений, премий для подчиненного за успешную работу. А ещё, ищите человека, которому будет интересная работа, которую вы хотите делегировать. Чтобы он был увлечен и процессом, и результатом.
7. Если считаете себя профи в том, что нужно делегировать, лучше напишите подробную инструкцию. Ещё лучше – пригласите сотрудника на личную беседу, подробно объясните ему его обязанности, цели и задачи, выслушайте готов ли он взяться за данную работу. Если да, то вместе составьте подробный план действий.
8. Платите не 100% предоплату, а 50% сразу и 50% после выполнения. Чтобы обезопасить себя, работайте по договору и внимательно читайте отзывы.
9. При поиске помощника, считайте не сколько стоит его работа, а сколько вашего времени она сэкономит. Даже, если сначала цена кажется завышенной, но человек – специалист в своем деле, то стоимость полностью окупиться.
10. Назначьте испытательный срок или дайте ему «пилотное/тестовое задание». Так вы сможете получше узнать, что он за человек и какой специалист, понять, подходит ли он или она как помощник.
11. Вместе с полномочиями делегируйте и ответственность за результат. И не передавайте ответственность без полномочий. Ваш личный помощник или подчиненный в бизнесе должен быть осознавать серьезность своей работы. Делегирование ответственности поможет достичь ещё больших результатов.
12. Контролируйте процесс и результат. Это не значит, что нужно превращаться в детектива и следить за помощником. Придумайте процедуру отчетности удобную и для вас, и для сотрудника. Устройте контрольные точки или встречи, когда вы будете обсуждать, как проходит работа и чего удалось достигнуть.
13. Отказывайтесь от сотрудничества, если вам не нравится результат работы. Не стоит с этим тянуть и зря тратить время.

Где искать помощников?

На этом правила делегирования не заканчиваются. Дальше идет самая важная их часть – найти помощника. К этому вопросу стоит подойти со всей серьезность и ответственностью. Можно искать через знакомых, по сарафанному радио, передать полномочия сотрудникам вашей фирмы или найти кого-то со стороны.

Я подготовила для вас небольшую подборочку сайтов и сервисов, которые помогут вам найти удаленных помощников, и фрилансеров, которым вы сможете делегировать задачи:

1. work-zilla.com — сайт по поиску онлайн помощников для помощи в несложной работе- найти информацию, сделать табличку, отредактировать текст и проч. (задание от 150 р.)
2. fl.ru — поиск более серьезных фрилансеров: дизайнеров, программистов, маркетологов и проч.
3. yourbees.ru — сервис удаленных помощников с почасовой оплатой (час 300 р) могут многое!
4. youdo.com — сервис поиска помощников в основном в быту. Курьер, уборка, починка, переезд и проч (Москва, Питер)
5. kabanchik.ua —  аналог youdo в Украине
6. pomogatel.ru — сайт по поиску домашнего персонала+репетиторов (вся Россия)

Я сама не раз пользовалась этими ресурсами. Здесь я нашла людей, которым смогла делегировать большую часть своих обязанностей. Подробнее о сервисах поиска помощников рассказала в видео.

Кому важно уметь делегировать?

Всем. И это не шутки. Делегировать работу не помешало бы и домохозяйке, и бизнесмену. И там, и там есть, что передать помощнику.

Когда я основала свой первый проект, то исполняла в нем все возможные роли: и менеджер, и бухгалтер, и руководитель. А при этом ещё и о семье нельзя забывать. И что вы думаете? Я выдохлась. Не осталось ни желания, ни сил работать. Мне было плохо, потому что я не могла, а главное – уже не хотела делать то, чем когда-то горела. Это же грозит любому руководителю крупного бизнеса, если не обучиться принципам делегирования.

Сначала вам может казаться, что вы сами со всем справитесь: и сайт сделаете, и ребенка из садика забрать успеете, и дома приберетесь. Вместо того, чтобы найти помощника: дизайнера/программиста, няню, клининговую компанию. Но это возможно совмещать только на самых начальных этапах. Чем крупнее бизнес, тем больше в нем должно быть сотрудников.

Делегирование обязанностей важно не только для руководителей, но и для обычных людей, у которых нет своего бизнеса. Составьте список домашних обязанностей и разделите их с мужем, детьми, если они уже могут помогать. Для детей, кстати, это будет отличный способ научиться ответственности.

Ошибки в делегировании

Делегирование – это один из принципов тайм-менеджмента. Оно помогает жить свободнее и развиваться, но важно передавать полномочия правильно и избегать следующих ошибок:

1. Делегирование обязанностей, которые нельзя делегировать. Я всё понимаю, иногда хочется лечь на диван, закрыть глазки и сказать, что больше ничего не хочешь делать, в том числе и руководить. К сожалению, а может и к счастью, есть задачи, которые не предназначены для передачи другим сотрудникам.
2. Передавать задачи через посредника, не напрямую исполнителю. Может быть такое, что поиском помощников занимается ассистент. В этом случае всё равно стоит обговорить задачи и обязанности лично с новым сотрудником.
3. Неверный выбор помощника. Передавайте обязанности человеку, который точно справится с поставленной задачей, у которого есть соответствующие компетенции.
4. Делегирование с опозданием. Передавать полномочия всегда необходимо заранее и ставить реальные сроки. Не должно быть так, что вы хотели всё сделать сами, но в последний момент поняли, что не справитесь и начинаете искать помощника, который должен выдать результат за 5 минут. Такое делегирование не принесет пользы, а вы зря потратите нервы и деньги.
5. Передача задач без цели. Такое тоже может быть, хоть и звучит странно.
6. Делегирование без сроков. Я уже говорила, что нужно ставить реальные сроки. Скажу ещё раз, что важно чётко обозначить начало и конец работа. В противном случае может получиться так, что сотруднику делегируют какую-либо задачу, не говорят о сроках, но ждут немедленного исполнения. Если вы не проговариваете подчиненному, когда именно ждете работу, будьте готовы к задержкам.
7. Отсутствие приоритетов. Эта ошибка тоже приводит к полному хаосу. Вы передаете помощнику сперва одну задачу, потом прибавляете ещё одну, и в конце ещё штучки четыре. Сотрудник начинает метаться, не знает, за что взяться и либо не делает ничего, либо выполняет легкие дела, а сложные так и остаются висеть, либо делает всё, но кое-как. Такое может произойти и с личным, и с бизнес-ассистентом.
8. Делегирование без делегирования. Тем, кто у меня на курсах кричит «Я всё могу сама», «я всё равно сделаю лучше», должно быть знакомо. Этот тот случай, когда вы вроде, как и передали полномочия, доверились подчиненному, но всё равно сомневаетесь и параллельно выполняете ту же работу. Отложите свой перфекционизм подальше, четко пропишите требования, определите цель и доверьтесь человеку.

Кстати, подобные опасения могут серьезно помешать эффективному делегированию. Также к помехам можно отнести:

• страх остаться совсем без работы;
• неуверенность в себе, как в руководителе;
• сомнение в опыте и знаниях подчиненных;
• страх, что свободное время, которое останется после делегирования, нечем будет заполнить. В последнем случае вам стоит серьезно пообщаться с собой, разобраться в своих ценностях, негативных установках, изменить мышление. На курсах мы тоже это делаем.

Подробнее о том, как научиться делегировать, выделить время для себя любимой, не упахиваться мы говорим на курсе «Гуру делегирования».

Я рассказываю о своем горьком опыте делегирования, как я месяцами искала специалистов и взваливала все дела и по бизнесу, и домашние на себя, выгорала и теряла мотивацию к чему-либо.

Сейчас всё по-другому! Моя семья счастлива, я отлично выгляжу, мои глаза горят! Большую часть домашних и рабочих дел за меня выполняют проверенные люди. Свою команду я долго искала с собирала, выстраивала список обязанностей и полномочий, сейчас наслаждаюсь прекрасным результатом.

Я верю, что и вы так сможете.

Золотая формула делегирования: как правильно передавать полномочия

Искусство управления — это достижение результатов силами других людей. А делегирование полномочий — один из главных навыков эффективного руководителя.

Брайан Трейси — известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха — вывел золотую формулу, которая поможет правильно передавать полномочия подчиненным. Она включает в себя 7 принципов.

1. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя

Запомните простое правило: если человек может выполнить 70% задачи, ему можно поручить ее целиком.

А если задача совсем новая, соотносите ее сложность с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы планируете ее поручить. Важно, чтобы работа не оказалась слишком сложной и человек мог с ней справиться.

2. Делегируйте постепенно

Передавайте полномочия постепенно, развивая в человеке уверенность в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным.

3. Делегируйте задачу целиком

Один из главных мотиваторов в деловой среде — ощущение полной ответственности за порученное дело. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком.

Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

4. Ожидайте конкретного результата

Подумайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчиненным четко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Обязательно переспросите, как человек понял задачу и то, что от него ожидают.

5. Стимулируйте участие и обсуждение

Существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у людей есть возможность напрямую общаться с руководством — повышается стремление выполнить работу хорошо.

6. Делегируйте полномочия и ответственность

Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Распространенная ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги.

7. Оставьте исполнителя в покое

Пусть подчиненный несет стопроцентную ответственность. Не забирайте задачу обратно. Вы можете, сами того не осознавая, забирать ее обратно, постоянно проверяя сотрудника, требуя отчетности и предлагая изменения и корректировки процесса.

Способность делегировать задачу — ключевой фактор успеха руководителя. При правильном делегировании ваш потенциал практически безграничен. При отсутствии этого навыка вы будете вынуждены все делать сами.

По материалам «Делегирование и управление».

Технология делегирования: как правильно делегировать. Мнение Дениса Вертелецкого.: Денис Вертелецкий. | HR

В психологии существует такое понятие, как состояние потока, то есть полной поглощенности деятельностью. Это характеризуется концентрацией на вызове, ощущением контроля над ситуацией и четким осознанием целей. 

Для вхождения в это состояние необходимо, чтобы при выполнении определенной задачи, знания и навыки соответствовали уровню ее сложности. Если сложность чрезмерна, возникает чувство беспокойства и даже страха. Избыток навыков ведет к апатии и скуке. В обоих случаях об эффективности не может быть и речи.

Как же сделать так, чтобы команда работала на максимуме, и при этом каждый был мотивирован и доволен? Ответ очевиден – постоянно обеспечивать подчинённым состояние потока. Одним из самых практичных инструментов для этого является делегирование.

Зачем использовать делегирование

Многие скажут, что всегда проще сделать все самому, и будут правы. Но нужно понимать, что делегирование используется не для того, чтобы управленцу стало легче «здесь и сейчас». Его предназначение в другом.

Первое – стимулировать каждого члена команды развиваться, расширять картину мира и зону ближайшего развития.

Второе – дать возможность руководителю прощупать потенциал сотрудников и понять, кто реально чего стоит: один будет землю рыть двумя лопатами, другой подойдет к задаче без энтузиазма, третий вообще спустит все на тормозах.

Третье – повысить доверие к управленцу: делегирование полномочий трактуется членами команды как вера в них. 

Четвертое – удерживать классных специалистов в компании, не давать им повода присматриваться к другим работодателям: возможность «поиграть мышцами» перед коллегами и оправдать доверие босса многого стоит.

Уровни делегирования

Делегирование – это про тактику маленьких шагов. Важно, чтобы делегируемая задача лежала в зоне ближайшего развития сотрудника. В своей книге «Менеджмент 3.0» Юрген Апелло выделяет 7 уровней делегирования: 

На первом – Tell – управленец прямо говорит подчиненному, что и как необходимо сделать. 

На втором – Sell – продает идею, объясняя, почему следует действовать именно таким образом. 

На третьем – Consult – советуется с исполнителем, но решение все же принимает сам. 

На четвертом – Agree – согласовывает одно из предложений, выдвинутых подчиненным.

На пятом – Advise – дает рекомендации, но принятие решения оставляет за исполнителем. 

На следующем уровне – Inquire – просит проинформировать о принятом решении. 

На высшем – Delegate – отдает полномочия и более не вмешивается. 

Искусство менеджера заключается в том, чтобы правильно определить, к кому из подчиненных какие уровни применимы, и кто с чем справится в конкретной ситуации. Допустим, еще вчера руководитель работал с одним из сотрудников на топовом восьмом уровне. А сегодня вызов по задаче столь серьёзен, что с тем же исполнителем необходимо применить делегирование уровня консультирования.

Совет менеджеру: действенным инструментом является визуализация карты текущего уровня делегирования, на котором находится каждый из членов команды. По сути, такая таблица – индивидуальный наглядный план развития сотрудников, позволяющий эффективно и последовательно наращивать их самостоятельность.

Этапы делегирования

Для начала пример. Лучше всех на интуитивном уровне делегированием занимаются мамы, когда учат ребенка, скажем, пользоваться ложкой. Существует этапность: сначала малыша держат за руку, затем руку убирают, затем отходят – так ребёнок начинает есть самостоятельно, затем уходят из комнаты; дают ребенку пошалить в пределах нового вида деятельности; возвращаются и корректируют поведение. Так и в бизнесе.

Итак, вы хотите делегировать решение какой-то задачи. Для начала важно определить, что находится в зоне ближайшего развития сотрудника, и какой тип делегирования следует применить для решения этой конкретной задачи. Далее, изложив задачу сотруднику, необходимо выяснить, как он эту задачу понял. Пока руководитель и сотрудник не придут к единому пониманию задачи, переходить к следующему этапу бессмысленно.

Когда синхронизация понятий завершена, можно переходить к разделу «чего ради», то есть сформировать заинтересованность. Когда сотрудник понял, в чем его выгода, можно переходить к определению сроков и контрольных точек.

Последнее имеет большое значение, ведь если формат и частота таких точек заранее не определены, исполнитель будет либо нервничать из-за избыточного контроля, либо обижаться из-за отсутствия внимания и поддержки со стороны руководителя.

Также следует определить Definition of Done – уровни выполнения задачи (приемлемый, высокий, идеальный). А также обозначить минимальный и максимальный результат. Далее исполнитель формирует план действий, руководитель наделяет его полномочиями, и человек приступает к работе.

В каждой контрольной точке исполнитель должен получить от руководителя обратную связь – позитивную или негативную. Первая еще более мотивирует, вторая – дает возможность подкорректировать свои действия и не налететь на рифы неожиданно в самом конце. 

На финальном этапе управленец принимает работу, дает ей оценку (возвращаемся к Definition of Done) и исчерпывающую обратную связь – без этих трех действий делегирование не работает, – а затем забирает полномочия. Если после решения задачи полномочия у человека не забираются, а остаются на постоянной основе, – это уже не делегирование, а распределение функциональных обязанностей.

PROs &CONs делегирования

Есть мнение, что, начав делегировать, руководитель моментально становится свободней. Но это иллюзия. Если делегирование применяется к подчиненному впервые, полноценный процесс потребует от менеджера гораздо больше времени и усилий. Если же делегирование – новый инструмент для самого управленца, затраты времени вырастают в разы, потому как обучаться будут оба: один правильно делегировать, другой – выполнять нетипичные для себя задачи. 

Делегирование – не низко висящий фрукт. Это игра в долгую. Это длительные инвестиции в себя и в команду. Но в перспективе это однозначно принесет дивиденды в виде роста ценности руководителя, продуктивности и вовлеченности команды, а также долгожданного высвобождения времени руководителя на осознанное бездействие. Последнее дает возможность вынырнуть из ежедневных рабочих процессов, наблюдать и анализировать новые тренды на рынке и, следовательно, повышает шансы выбрать правильный вектор дальнейшего развития бизнеса.

Китайская поговорка гласит: самое лучшее время посадить дерево было 20 лет назад, следующее лучшее время – сегодня. Иными словами, сажать древо делегирования следует прямо сейчас. И за это вы из, скажем, 2021 года точно поблагодарите себя сегодняшнего.

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.

Статьи, публикуемые в разделе «Мнения», отражают точку зрения автора и могут не совпадать с позицией редакции LIGA.net

Делегирование полномочий: как правильно передавать задачи

Часто руководители не могут доверить задачи подчиненным. Тогда результаты работы ограничены возможностями одного человека. Эффективный руководитель должен заниматься вопросами управления и развития, а регулярную работу передать сотрудникам.

Что такое делегирование на практике

Каждая компания держится на руководителях, которые берут на себя ответственность за результаты и развитие бизнеса. Чтобы организация росла и расширялась, им нужно выполнять все больше новых задач и проектов. И наступает момент, когда все время руководителя заполнено, а он продолжает набирать задачи, потому что видит новые перспективы.

Тем временем запущенные проекты, которые поддерживает руководитель, превращаются в рутинные повторяющиеся действия. Чтобы заняться новыми направлениями, нужно отделить от себя эти регулярные действия, передать их другим сотрудникам и наладить систему контроля. А самому работать над новыми гипотезами, тестировать их и находить более эффективные способы выполнения работы.

В чем состоит суть делегирования? Делегирование от лат. «delegare» означает «передать», «доверить». Это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Делегирование полномочий используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Оно актуально как в небольших, так и в крупных компаниях.

Например, руководитель крупной компании управляет двумя филиалами, а владелец предлагает ему открыть новый филиал — выбрать помещение, оборудовать его, нанять сотрудников и запустить рекламную кампанию на новую локацию. Он может заняться открытием филиала, продолжая выполнять текущие обязанности, но тогда запуск может затянуться на месяцы, а руководитель может просто «выгореть». Избежать этих проблем можно при помощи делегирования текущих функций, тогда:

• У руководителя освободится время для решения новых задач
• Повторяющиеся процессы будут выполняться быстрее и качественней
• У сотрудников появится возможность проявить свои профессиональные качества и раскрыть способности, получая задачи повышенной сложности

Это и есть основные преимущества и принципы делегирования. На первый взгляд все просто — поручил задачу и занялся другими делами, но часто руководители не решаются на делегирование. 

Почему люди не делегируют: 3 популярные причины

По статистике только 10% руководителей эффективно тратят свое время. Остальные — выполняют действия, которые могли бы поручить другим. Почему?

Я сделаю лучше

Обычно руководители лучше подчиненных разбираются в вопросах, которые необходимы для качественного выполнения задачи. Если сотрудники плохо выполнят работу, руководителю придется ее исправлять или переделывать. Проще сразу все сделать самому.

Нет времени на наставничество

Даже если в компании есть сотрудник, которому можно поручить задачу, нужно потратить время, чтобы детально описать все критерии и способы выполнения задачи. Нельзя просто прийти и сказать «Теперь ты отвечаешь за маркетинг». Человека нужно подготовить — дать инструкцию и наставления. Быстрее сделать самому.

Обученный сотрудник может уйти

Руководитель может потратить время на обучение сотрудника и передачу обязанностей, а тот уйдет из компании. Придется брать нового человека и заново обучать его.

Эти сложности могут стать препятствием к делегированию. Как их обойти?

Обучение как способ делегирования полномочий

Повторяющиеся процессы постоянно забирают время у руководителей. Например, каждую неделю руководитель тратит два часа на составление отчетов. Чтобы освободить время, нужно передать эту обязанность — корректно описать инструкцию как правильно составлять отчет, донести ее сотрудникам и выстроить систему контроля за их работой. Разрабатывать инструкцию дольше, чем самостоятельно выполнить задачу, но в длинной перспективе это позволит освободить больше времени.

Чтобы разработать инструкции, нужно собрать знания, структурировать их по должностям и разместить онлайн-курсы на платформе Unicraft. Что дают такие инструкции:

Правильное описание технологии

Руководитель собирает и структурирует знания, чтобы передать свою экспертность. В результате сотрудник получает к изучению последовательный алгоритм с деталями, которые руководитель мог бы упустить при устном общении.

Пример курса для должности «Начальник смены на производстве»:

Постоянный доступ к материалам

Материал всегда перед глазами сотрудника, поэтому он не упустит важный этап технологии. Если сотрудник с первого раза не запомнил важную информацию или запомнил, а потом забыл, он может в любой момент вернуться к материалам. 

Контроль качества обучения

Руководитель может проконтролировать, что сотрудник ознакомился с материалами и правильно их понял. Чтобы проверить понимание, на платформе есть возможность создавать проверочные упражнения и тесты. Если сотрудник неправильно отвечает и демонстрирует поверхностное понимание материала, руководитель может вмешаться и произвести коррекцию. Обратная связь помогает минимизировать количество ошибок сотрудников и отклонений от желаемого результата.

Как руководитель может откорректировать знания сотрудника:

Экономия времени

Если обученный сотрудник уволится и на его место придет другой, руководителю не придется заново повторять всю информацию и тратить личное время на обучение. Он может за два клика назначить сотрудника на готовую учебную программу, и тот приступит к изучению.

Распространение новых технологий

Материал можно в любой момент дополнить или изменить. Например, руководитель отдела продаж хочет дать менеджерам новый скрипт. Тогда он добавляет текст скрипта на платформу. И даже если сотрудники уже ознакомились со всем материалом, платформа вернет их на обновленный урок и покажет, какие появились изменения. Таким образом, можно быстро распространять новые знания и быть уверенным, что все сотрудники обладают актуальной информацией по выполнению той или иной работы.

Как выглядят новые блоки информации:

Платформа Unicraft сегодня помогает тысячам руководителей правильно делегировать обязанности подчиненным.

Алгоритм успешного делегирования полномочий

Как правильно делегировать? Изучите алгоритм делегирования, чтобы узнать правила и этапы правильной передачи задач.

1 — Выберите задачу

Выпишите все свои функции и определите, какие из них можно делегировать. 

Какие задачи можно делегировать:

• Рутинная работа, которая не требует особых навыков, но нужна усидчивость. Например, руководитель каждое утро проверяет объем остатков товара на складе и заказывает товар, который заканчивается
• Аналитическая работа — поиск и структурирование информации. Например, анализ конкурентов и составление отчетов
• Узкоспециализированная деятельность, которая требует специальных знаний. Например, бухгалтерия, реклама, контент, программирование, продажи

А нельзя делегировать функции, с которыми может справиться только руководство:

• Стратегическое планирование — например, постановка целей по масштабированию бизнеса 
• Задачи с повышенной ответственностью — например, когда главный врач делегирует своему помощнику операцию клиента на мозг, где ценой ошибки может стать человеческая жизнь
• Работа с людьми — увольнение и прием других сотрудников, поощрения и наказания подчиненных, контроль за работой

2 — Выберите исполнителя

Выберите человека, которому можно делегировать обязанности. Для этого нужно хорошо знать своих сотрудников. Уровень задания должен соответствовать уровню сотрудника. Достаточно ли у выбранного специалиста навыков и свободного времени, чтобы выполнить задачу качественно? Если навыков недостаточно, нужно обучить его до необходимого уровня или нанять нового человека, компетенций которого будет достаточно.

3 — Объясните суть задачи

Понимает ли человек, каких результатов от него ожидают и как он будет выполнять задание? Чтобы ничего не упустить, лучше ставить задачи в письменном виде. Для этого можно воспользоваться гугл-документами или планировщиком задач. Что важно донести:

1. Цели задачи
2. Зону ответственности сотрудника
3. Желаемый результат работы
4. Дедлайн и условия задания

В отдельной статье мы подробно описали эти этапы постановки задачи.

Пример корректно поставленной задачи:
Каждую неделю мы проводим вебинар, на котором продаем основной продукт. Твоя задача — разрабатывать презентации для вебинаров. Это важная часть вебинара, поэтому доверяю ее именно тебе. Презентация должна быть готова за 2 дня до вебинара. Если она не будет готова в срок, мы не сможем донести часть важной информации до клиентов, и количество продаж будет меньше ожидаемого. 

Опишите алгоритм и принцип выполнения задачи в виде отдельной инструкции. Например, как делать презентацию, чтобы она была интересной и продающей.

4 — Установите испытательный срок

Когда вы передали функцию, нужно проверить, как человек справляется с ней. Можно дать тестовое задание или контролировать работу уже в процессе выполнения задачи. Обязательно давайте обратную связь — указывайте на ошибки и подсказывайте, как сделать лучше.

Например, руководитель утвердил, какие изменения нужно сделать в продукте и поручил сотруднику их выполнить. Это задание с высокой ответственностью, поэтому на первом этапе руководитель ставит испытательный срок, контролирует действия сотрудника и дает обратную связь. 

Примеры вопросов:

Со временем сотрудник станет способен организовать процесс самостоятельно.

Совет. Когда вы делегировали человеку задачу, не пытайтесь забрать у него ответственность, контролируя каждый его шаг или выполняя работу за него. Может произойти обратное делегирование — подчиненный перестанет чувствовать ответственность за эту функцию и начнет «спихивать» свою работу на руководителя.

5 — Оцените результаты работы

Спустя некоторое время важно оценить результаты работы сотрудника. Для этого нужны четкие критерии оценки. Можно отслеживать количественные показатели, например, количество новых клиентов или заработанных денег. Если результаты работы нельзя оценить в цифрах, можно использовать качественные методы — провести оценку 360 градусов или тестирование.

Ошибки в делегировании: опыт экспертов

Чего важно избегать при делегировании задач:

Делегировать в обход других руководителей

Не передавайте задачу человеку, который не является напрямую вашим подчиненным, например, сотруднику из другого отдела. Нужно согласовать эту функцию с его непосредственным руководителем. После чего объяснить задание сотруднику лично, т.к. посредник может ненамеренно исказить информацию.

Делегировать «на ходу»

Часто необходимость делегировать появляется, когда у руководителя уже «сгорели все сроки». Тогда он дает задачу первому встречному сотруднику и не успевает подготовить инструкцию для ее выполнения. В результате сотрудник допускает много ошибок, и итоговый результат получается очень посредственным. Плюс из-за срочности сбивается приоритет других задач. Может получиться, что более важные вопросы откладываются на потом. Старайтесь делегировать задачи заранее. 

Делегировать непосильные задачи

Нужно адекватно оценивать возможности сотрудника. Чтобы передавать сложные задачи с большой ответственностью, в компании должны быть квалифицированные специалисты, которые не хуже или лучше руководителя разбираются в этом вопросе. Например, если вам нужно делегировать задачи по маркетингу и продажам, передавайте их экспертам в этих сферах, чтобы улучшить результаты бизнеса. Или создавайте подробные инструкции, чтобы передать свою экспертность другим сотрудникам.

Вывод. Разработка инструкций — основной способ успешного делегирования полномочий. Опишите технологии и алгоритмы работы самостоятельно или делегируйте эту задачу методологам компании Unicraft, чтобы освободить свое время для других проектов.

Делегирование полномочий сотрудникам — кому это нужно и как правильно делать

Если вы владелец интернет-магазина — наверняка у вас в подчинении несколько сотрудников. Как минимум это курьер, менеджер, продавец. Как максимум — целый штат, начиная от фотографов и заканчивая контент-менеджерами и редактором блога. Как вы поступаете — делегируете им полномочия или делаете все самостоятельно, не доверяя никому? Хотите узнать, как поступают грамотные управленцы? Тогда читайте нашу статью.

Зачем нужно делегировать полномочия?

1. Чтобы самому эффективно использовать освободившееся от рутинных задач время. Руководителю всегда есть чем заняться — так пусть это будут стратегические и бизнес-задачи, а не мелкие дела.
2. Чтобы распределить задачи и выстроить систему, работающую как часы: от момента первого прихода клиента на сайт до совершения покупки и доставки заказанного товара.
3. Чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои обязанности. В противном случае есть риск, что они разленятся: зачем стараться, если придет начальник и сделает всю работу сам?
4. Чтобы проверить, на что работники способны. Возможно, кто-то не справится с обязанностями — тогда есть смысл подумать о замене. А кто-то сидит не на своем месте: представьте, что в вашем курьере пропал талантливый продавец!

А может, не надо делегировать? Сам все сделаю!

Может, и сделаете. Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития. Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес.

Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи

Действительно, основными причинами, по которым руководители, особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:

1. Есть мнение, что хороший руководитель должен быть универсалом: и с покупателем пообщаться, и товар лично выбрать, и к поставщику съездить, и новость на сайте выложить. Такая модель давно устарела: каждый должен заниматься своим делом.
2. Многие просто боятся, что наемные работники не справятся с заданием и накосячат, нанеся урон любимому детищу. Такой риск, конечно, есть. Но, во-первых, волков бояться — в лес не ходить, а во-вторых, нужно тщательно выбирать наемных служащих.
3. Процесс делегирования полномочий — дело непростое. Нельзя просто взять и сказать: «так, с сегодняшнего дня ты начинаешь делать то-то и это». Человека нужно подготовить, научить, а потом проконтролировать работу — все это занимает время и силы. Чуть ниже мы расскажем, как это сделать пошагово.
4. Страх самому остаться без работы. В представлении многих руководить — значит сидеть сложа руки да покрикивать на подчиненных. Деятельным людям подобное времяпрепровождение смерти подобно. Выше мы уже писали, что управленцы обычно решают стратегические задачи: налаживают связи, думают о развитии и так далее.
5. Великий русский авось, или, по-простому, «и та-а-ак сойдет» — здесь обойдемся без комментариев.

А если я справляюсь один?

На начальном этапе достаточно одного человека — он же курьер, он же закупщик, он же продавец. Потом при расширении возникает необходимость в сторонних сотрудниках. И вот уже в штате появляется менеджер, курьер, сотрудник на телефоне, а потом и маркетолог, копирайтер, программист… Со всеми задачами, которые выполняют эти специалисты, вы не справитесь чисто физически. В то же время без них нельзя: вы заметно отстанете от конкурентов.

Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?

1. Бухгалтерия. Здесь лучше сразу, еще на начальном этапе, найти толкового человека и отдать ему бухгалтерию и документацию на аутсорс. Пожалуй, эта часть работы съедает самое большое количество времени, даже если вы имеете экономическое образование. А платить каждый раз агентствам получается слишком накладно. Вам нужен надежный ответственный человек, который будет выполнять эту работу на постоянной основе.
2. Реклама и продвижение. Это целый пласт работ, в котором задействованы рекламщики, пиарщики, SEO-оптимизаторы, маркетологи. Реклама в интернете — дело ответственное, без специальных знаний вы рискуете неэффективно потратить рекламный бюджет. Поэтому лучше заказывать ее специалистам — искать их можно по знакомству или через рекламные агентства.
3. Контент-менеджеры, копирайтеры, редакторы блога помогут вам в наполнении интернет-магазина контентом. Новые позиции появляются постоянно, поэтому контент нужно обновлять. Лучше найдите одного автора и работайте с ним постоянно — и ему стабильно, и вам хорошо. То же самое касается фотографий — мы уже писали, как правильно делать фотографии для интернет-магазина. Лучше, если их будет делать один и тот же человек.
4. Программисты понадобятся тем, кто делал сайт интернет-магазина самостоятельно. Тем, кто воспользовался платформой InSales, эта проблема незнакома: техническая поддержка InSales оперативно и грамотно решает все возникающие вопросы по работе сайта.

Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.

Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция

Вот мы и подошли к самому главному. Предлагаем воспользоваться этой схемой.

Шаг первый

Подготовьтесь к делегированию. Как понять, что пришла пора делегировать полномочия? Все просто: когда вы понимаете, что какая-либо задача стала отнимать у вас слишком много времени — пора отдавать ее другому человеку. Когда вы понимаете, что зарплата, которую вы будете платить этому другому, окупится благодаря вашему освободившемуся времени — пора. Пора.

Продумайте, какие именно задачи вам нужно делегировать и определите человека, который ими займется. Это может быть штатный сотрудник или фрилансер. Оцените, насколько он готов взять на себя эти полномочия. Если сотрудник работает с вами лично — значит, вы приблизительно знаете его потенциал. Если это незнакомый человек — посмотрите его портфолио, рекомендации, попросите выполнить тестовое задание.

Теперь финансовая сторона. Просчитайте, сколько вы на это потратите и насколько это будет целесообразно. Если работу нужно выполнить разово или время от времени — смело заключайте гражданско-правовой договор или договор подряда. Если вам нужен постоянный работник — лучшим выходом станет аутсорс.

Шаг второй

Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время. Не злитесь на сотрудника: это нормально.

Если вы далеки от этой сферы — придется довериться опыту работника. Примите как данность, что с первого раза найти идеального исполнителя может и не получиться. Закройте эту страницу и листайте дальше.

Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.

Шаг третий

Дайте испытательный срок, во время которого отслеживайте, как сотрудник выполняет принятые полномочия. Можно дать тестовое теоретическое задание или сразу послать новичка на поле боя — пусть учится. Как показывает практика, и та, и другая методики дают свои плоды. Советуем внимательно присмотреться к характеру сотрудника и определить, что ему ближе.

Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять. Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл.Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello.com, slack.com и другими. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно.

Шаг четвертый

Обязательно контролируйте работу сотрудника. К сожалению, многие начальники пренебрегают этим пунктом, и новичок с ошалевшими глазами, который сталкивается с массой новых вопросов и задач, вынужден искать помощи у коллег. Не надо так! Никакая теория не сравнится с работой в полях — практикой. Поэтому установите день или час, во время которого получайте обратную связь от сотрудника. Это можно делать как лично, так и удаленно. Спрашивайте его:

• все ли понятно;
• с чем возникают трудности;
• как он видит решение проблемы;
• как вы посоветуете решить проблему;
• какие идеи он может предложить для оптимизации работы.

Вместе подведите итоги и наметьте следующие задачи.

Шаг пятый

Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто «нравится-не нравится» здесь не прокатит.

Критерии может быть следующие:

• прибыль, которую он приносит компании: количество денег, выгодных предложений, новых клиентов, совершенных сделок;
• реальные результаты работника. Если вы оцениваете работу менеджера — проследите, не увеличилось ли количество возвратов товара и жалоб покупателей. Если копирайтера или SEOшника — узнайте, сколько человек подписалось на вас в последнее время и на много ли увеличился трафик. Если бухгалтера — сходится ли дебет с кредитом и не возникает ли к вам претензий у налоговой;
• соответствие результатов целям. Если получается как в песне — «Сделать хотел утюг — слон получился вдруг» — значит, где-то что-то пошло не так;
• качество работы — либо оцените сами, либо предложите оценить экспертам. Например, это могут быть тексты или фото — покажите их знакомому автору или фотографу;
• обучаемость сотрудника: быстро ли схватывает информацию, способен ли к анализу и критическому мышлению;
• самостоятельность: выполнял ли человек работу сам или ежесекундно с вами советовался. Это позволит понять, готов ли он в дальнейшем брать ответственность на себя или предпочтет подстраховаться;
• умение работать в команде. Если человек с легкостью влился в ряды сотрудников — в дальнейшем он решит проблему с помощью коллективного разума, а не будет дергать вас по каждой мелочи. Да и важность хорошего психологического климата еще никто не отменял;
• креативность. Насколько идеи сотрудника яркие и необычные, насколько они позволят вам отстроиться от конкурентов и громче заявить о себе.

А если у сотрудника не получилось?

Что ж, от этого никто не застрахован. Лучше отказаться от услуг работника сразу, чем терпеть неэффективную работу еще долгое время. Только не говорите: «Я же знал, что из этого ничего не получится!» и не начинайте делать все сам. Бороться и искать, найти и не сдаваться, — так говорил герой романа «Два капитана». А вы чем хуже? Капитан собственного бизнеса должен стойко принимать неудачи и искать достойных сотрудников дальше.

И на десерт — правила делегирования Брайана Трейси

Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий.

1. Давайте задачи по возможностям человека. Если перед вами высококлассный специалист — дайте ему сложную задачу, если исполнитель среднего уровня — не нагружайте особо. По Сеньке шапка!
2. Делегируйте полномочия постепенно, не грузите человека сразу всеми задачами, которые ему предстоит выполнять.
3. Установите ответственность сотрудника за выполнение задачи. Не может быть так, что выполнял задачу новичок, а отвечает за это кто-то другой. Такой подход мотивирует и бодрит, прибавляет уверенности в себе. Ведь если не я, то кто же!
4. Четко скажите, какой результат хотите получить. Убедитесь, что вас услышали и поняли.
5. Обсуждайте вместе. Не прячьтесь от сотрудников, обсуждайте работу вместе — это необходимый этап в делегировании полномочий.
6. В то же время не переусердствуйте, не требуйте постоянных отчетов, отпустите вожжи. Дайте человеку почувствовать ответственность за выполнение задачи. Если что-то будет непонятно — подойдет, никуда не денется.

Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст. Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!

Как правильно делегировать полномочия — СКБ Контур

1. Присмотритесь к своей команде

Как правило, в команде несколько типов сотрудников, и каждый хорош в чем-то своем. Кто-то разбирается в технологиях, кто-то в коммуникациях и маркетинге, а кто-то и вовсе универсал. Прежде чем делегировать полномочия, хорошо подумайте, кому именно. «Определите, кому из сотрудников какие полномочия передать, — советует директор по маркетингу PR-агентства Grayling Полина Непряхина. – Для этого нужно хорошо знать свою команду, сильные и слабые стороны того или иного сотрудника, понимать, кто и в какой ситуации окажется наиболее эффективен».

Сергей Баженов, генеральный директор компании «Клеверенс», считает, что делегировать полномочия нужно так, чтобы потом не беспокоиться о том, что этими полномочиями злоупотребляют. «Суть в том, чтобы устранить очередь к руководителю за мелкими решениями и подписями, разгрузить его, — уверен он. – Люди с преступным складом характера все равно найдут щель, а вот добросовестным сотрудникам достаточно просто знать, что руководителю важен этот участок, он за ним следит, беспокоится».  

2. Доверяйте, но проверяйте

«Делегирование — очень важный, чуть ли не единственно эффективный этап для развития подчиненных и в профессиональном, и в личном плане, — говорит Дарья Пантюх, бизнес-тренер и основатель Personal Partner Consulting Boutique. – Он является как сильно мотивационным, так и обучающим, и это совсем не постановка задач». По ее мнению, в первую очередь в данном случае важны решимость и доверие самого руководителя, так как при делегировании вместе с задачами отдается часть полномочий. «Сотрудник сам решает, как именно, с помощью чего он будет выполнять задачу. Важно, чтобы руководитель практически не вмешивался в процесс, — добавляет эксперт. – Единственное, что остается за руководителем, — контроль на ключевых точках выполнения задачи и отслеживание временных рамок».  

Например, вы говорите подчиненному, что надо организовать встречу гостей, пойти в отдел продаж, узнать, что они любят, заказать это в таком-то месте, по такой-то цене — это постановка задачи. Другой вариант: «Надо встретить гостей. Сделай все, что считаешь необходимым на свой вкус и взгляд, главное — уложись к понедельнику. Если будут вопросы, обращайся» — это уже делегирование.

Полноценно внедрив процесс делегирования, руководитель может спокойно заниматься приоритетными делами и на время забыть о телефоне.

3. Будьте точны

Если вы хотите всегда держать ситуацию под контролем, то постарайтесь объяснить сотруднику максимально точно, что вы от него хотите. Не стойте у него над душой, но предоставьте четкий план действий.

Бизнес-тренер Татьяна Бадя (компания TatyanaBadya) делится опытом: «При делегировании следует подробно описать задачу сотруднику, разбив ее на маленькие и понятные шаги. Не «Обзвоните 10 потенциальных клиентов и предложите наши услуги», а «Возьмите список телефонов у Елены и завтра с 10.00 до 11.00 позвоните по первым 10 номерам. Ведите разговор по скрипту №3 (возьмите его в папке «Скрипты») и запишите результаты разговора в Таблицу №5 (папка «Звонки»)». Попросите сотрудника пересказать задачу своими словами — так вы убедитесь, что он понял вас и ничего не перепутает».

Управляющий партнер маркетингового агентства «Биплан» Илья Грошиков считает, что при делегировании полномочий конкретному специалисту нужно обязательно учитывать его план действий, который будет разбит на итерации и этапы.

Стоит прислушаться к предупреждению Сергея Баженова (компания «Клеверенс»): «Если полномочия нельзя четко описать, то вполне возможно, что их и делегировать не получится. В этом случае придется долго и терпеливо искать на важное направление человека с нужными талантами».

4. Помните, что вы также делегируете ответственность

Сотрудник должен понимать, что теперь именно он ответственен за дальнейшие действия. Илья Грошиков (агентство «Биплан») советует обратить внимание на его инициативность и стремление добиваться поставленных целей: «Постарайтесь донести до специалиста, что его полномочия — это не только благо, но и большая ответственность. Спросите, с чего он планирует начать работу и кого собирается привлечь для получения максимального результата. В конце разговора я часто использую фразу, которая служит определенным стимулом к новым свершениям — «Теперь все зависит только от тебя!»». 

Как правильно делегировать полномочия и с какой целью это делают

Когда руководитель занимается рутинными вещами, всем понятно: что-то тут неправильно. И всем также понятно, как это исправить – делегировать полномочия. Однако мало принять такое решение, делегировать нужно уметь. Разберемся, как сделать делегирование эффективным и каковы основные принципы делегирования.

Зачем делегировать полномочия

Основная цель делегирования – разгрузить руководителя, освободить его время. Чем выше руководитель, тем дороже для компании его время, потому что важнее его функции как руководителя. Поэтому топ-менеджер делает ошибку, пытаясь решить все собственными силами, решать как можно больше задач, контролировать все самостоятельно.

Время руководителя не безразмерно: если в мелких компаниях руководитель мог держать под контролем все, то с ростом у компании увеличивается и объем рутины. Поэтому тренинги по управлению, которые учат руководителей правильно расставлять приоритеты по мере развития и роста компании, обязательно включают в себя вопросы делегирования. 

Как правильно делегировать полномочия

Итак, важность делегирования понятна: если не научиться делегировать, то у руководителя элементарно не останется сил на стратегические задачи. Однако в большинстве компаний, где традиционно используется иерархическая структура управления, делегирование является обычным управленческим приемом, который постоянно используется. Только не всегда грамотно. Увы, неумение делегировать иногда создает немало проблем, и это еще одна причина того, что делегированию тренинги по управлению отводят важную роль.

Если составить задачу, подробно ее расписать, качественно объяснить и поставить ее подчиненному – это будет поручение, но не делегирование. Исполняя поручение, человек не берет инициативу в свои руки, а значит, не несет ответственности за выполнение. Потому что ему не давали соответствующих полномочий. Если вы всегда поступаете только так, вы не применяете делегирование. Делегирование связано с властью.

Делегировать – значит наделить человека частью собственной власти, именно поэтому многим руководителям оно дается нелегко. Власть – это ответственность, которую не решаются делить с другими из самых благородных соображений.

Делегировать – значит дать свободу, полномочия. Свобода состоит в том, что исполнитель может сам решать, КАК выполнить задачу, главное – ЧТО должно получиться в результате. При таком подходе исполнитель несет ответственность за свой выбор способа решения и пути достижения результата.

Не всем можно делегировать, но чтобы определить тех, кому можно доверить, надо пробовать. В результате можно найти ответственных людей, благодаря которым наконец удастся высвободить время и уделить его развитию бизнеса.

Алгоритм перехода к делегированию

Перейти в режим делегирования непросто. Если вы делаете это впервые, сотрудники могут не справиться. Так можно разочароваться в каждом из кандидатов и не найти поддержки.

Почему так происходит? Давайте вспомним, что попытка делегировать происходит часто в момент, когда у руководителя совершенно нет времени. Тогда он вспоминает, что есть такой инструмент как делегирование, бросает подчиненному на ходу задачу, подчиненный ее может не понять или не выполнить, руководитель начинает нервничать, зона ответственности размыта, полномочия не определены и так далее.

Но если к делегированию отнестись как к планируемому и планомерному процессу, то все произойдет совершенно иначе. К делегированию лучше приучать постепенно. Об этом размышляет автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло, предлагая освоить 7 шагов на пути к успешному делегированию полномочий.

Нужно шаг за шагом научиться ставить задачи определенным образом и получать ожидаемое выполнение. При успехе постановка задачи усложняется по степени самостоятельности и ответственности. При неудаче можно сделать вывод, что этот сотрудник способен выполнять задачи только определенной степени самостоятельности, либо с ним необходимо еще работать в данном направлении. Все эти шаги необходимо проделать по отношению к подчиненным, которым в будущем планируют делегировать полномочия.

Шаг 1. «Прикажи». Руководитель поручает подчиненному поставить задачу другому сотруднику. Важное условие – поставить четко задачу, не позволяя расспрашивать, почему это нужно делать и почему именно так, важно поставить задачу таким образом, чтобы она была понятна и была выполнена четко согласно запросу.

Шаг 2. «Объясни». Руководитель объясняет подчиненным, почему он принял именно такое решение. Коллективу можно уточнять, сомневаться, высказывать свои мнения. Руководитель не меняет и не пересматривает решение в связи с услышанным, но такая практика укрепляет доверие между сторонами.

Шаг 3. «Посоветуйся». Еще один прием, приближающий успешное делегирование: руководитель советуется с коллективом. Он предлагает определить, как решать задачу, какой путь достижения цели будет оптимальным. Сотрудники вовлекаются в процесс, но решение принимает руководитель.

Шаг 4. «Согласуй». Руководитель предлагает высказаться по поводу решения задачи, выполняя роль координатора и подведя итог обсуждения. Участники принимают решение совместно.

Шаг 5. «Рекомендуй». Руководитель вооружает команду своими рекомендациями и поручает коллективу самостоятельно выбрать пути достижения целей, которые тоже сам формулирует. По результату руководитель делится своими выводами, но решение принимают подчиненные.

Шаг 6. «Разузнай». Подчиненные работают самостоятельно, можно даже без присутствия руководителя. Они обсуждают задание, приходят к решению, которое после них не пересматривается.

Шаг 7. «Передай». Руководитель не участвует в процессе выполнения задачи. Сотрудники выдвигают инициативу, формулируют задачу, выполняют ее и не отчитываются перед руководителем.

Разные тренинги по управлению учат делегировать полномочия своими методами, но ни один не даст знания, как это сделать «одним щелчком». К делегированию полномочий идут поэтапно. Переходя от уровня к уровню, удастся передать часть своей работы коллегам, а в команде останутся только те, на которых можно будет реально положиться, обладающие ответственностью и инициативой. Понимание важности делегирования приведет к тому, что в компании укрепится культура грамотной передачи задач на всех уровнях управленческого аппарата предприятия.

Принципы делегирования

Как знать, что делегирование происходит грамотно? Существуют принципы, которым должно подчиняться делегирование.

Принцип соответствия

Ошибкой делегирования часто бывает нарушение принципа соответствия. Суть ошибки: при передаче полномочий ответственность распределяется неправильно, от чего создается перекос. Степень полномочий соответствует степени ответственности. Если при передаче полномочий ответственность распределяется неравномерно (объем полномочий больше или меньше степени ответственности), значит, принцип не выполняется и делегирование не приведет к ожидаемому эффекту.

Четкое обозначение круга обязанностей

Делегирование предполагает обозначение списка дел и задач, которые можно передавать. Руководитель прежде всего должен определиться с теми задачами, которые он хотел бы или имеет право передавать (которые занимают слишком много времени, не влияют на стратегически важные для компании задачи, не затрагивают ключевые проекты, не содержат конфиденциальную информацию и т.д.). Выбор задач, которые можно делегировать, зависит от индивидуального решения руководителя и от политики компании.

Принцип сходства

Определенным типам сотрудников нужно делегировать определенные типы задач. Это зависит от способности сотрудника самостоятельно решать конкретный тип задач (на усидчивость, творческие, оперативные и пр.), от его загруженности и личной заинтересованности в выполнении такого типа работ. Неправильно было бы решить, что сотрудник, способный принимать делегирование, способен выполнять любые задачи, которые ему могут быть делегированы.

Принцип конкретности

При формулировке задачи необходима предельная конкретика, в идеале – все задачи имеют параметры: сроки, критерии достижения и пр. Задача должна быть понятна при взятии в работу.

Принцип доверия

Успех делегирования зависит от того, насколько доверяют исполнителю. Дайте человеку свободу и избавьте от опеки, и вы удивитесь результату.

Принцип корректности

Только психологический комфорт может позволить человеку раскрыть свой потенциал, поэтому очень важно соблюдать тактичность при постановке задачи и передаче полномочий. Что значит ставить задачи корректно? Приведем примеры корректных и некорректных формулировок при делегировании:

• 
  Некорректно: У меня нет времени на эту работу. Корректно: У меня появилась возможность поручить тебе эту работу.
• 
  Некорректно: Надоела эта рутина. Корректно: Тебе будет полезно научиться это делать.
• 
  Некорректно: Эта работа забирает слишком много времени. Корректно: Я думаю, ты сможешь найти способ оптимизировать это процесс.

При делегировании уместны такие фразы: я уверен, что у тебя получится; я доверяю тебе; я заметил, что коллеги прислушиваются к тебе; ты хорошо справляешься с задачами такой сложности.

Что думают о делегировании топ-менеджеры

Искусство делегирования постигают по-разному. Кто-то нарабатывает навыки делегирования, проходя тренинги по управлению, кто-то учится на собственных ошибках. Вот что говорят о делегировании топ-менеджеры разных компаний:

• 
  Делегирование – это возможность развития сотрудников.
• 
  Это путь к профессиональному росту.
• 
  К делегированию способен мудрый руководитель, который не боится конкуренции.
• 
  Эффективно при делегировании ставить задачи чуть сложнее тех, которые сотрудник ранее выполнял.
• 
  Состояние готовности лучше всего узнавать на совещаниях, а в процессе дать подчиненному полную свободу.
• 
  Руководитель и подчиненный, которому делегируются полномочия должны быть честны между собой. Это важное условие делегирования.
• 
  Важно определить критерии оценки, которые не менялись бы в процессе и в зависимости от обстоятельств.

Делегирование полномочий – это навык

Всему можно научиться. Делегирование полномочий – это один из управленческих навыков, который можно развивать. Его освоение принесет пользу:

• 
  руководителю, у которого станет больше времени,
• 
  компании, развитием которой будут заниматься руководители, которые оптимизировали свое время,
• 
  сотрудникам, которые совершенствуют свой профессионализм и учатся быть ответственными за происходящее в компании.

Чтобы быть хорошим лидером, нужно научиться хорошо делегировать полномочия

Одним из самых сложных переходов для руководителей является переход от до к с ведущим . Как новый менеджер, вам может сойти с рук работа. Соратники и начальники могут даже восхищаться вашей готовностью «засучивать рукава» при выполнении тактических заданий. Но по мере того, как ваши обязанности становятся более сложными, разница между эффективным лидером и крупным индивидуальным сотрудником с титулом лидера становится до боли очевидной.

В краткосрочной перспективе у вас может хватить выносливости, чтобы вставать раньше, оставаться позже и перевыполнять требования, с которыми вы сталкиваетесь. Но обратное уравнение сокращения ресурсов и увеличения спроса в конечном итоге догонит вас, и в этот момент то, как вы вовлекаете других, устанавливает потолок вашего лидерского влияния. Верхний предел возможного будет увеличиваться только с каждым сотрудником, которому вы дадите право вносить свой лучший вклад в ваши общие приоритеты. Точно так же ваша сила уменьшается с каждой инициативой, за которую вы без надобности держитесь.

Хотя это может показаться трудным, повышение вашего влияния требует от вас принятия неизбежного парадокса лидерства: вам нужно быть более важным и менее вовлеченным. Когда вы оправдываете свое удержание на работе, вы путаете, что включает с важным . Но это не одно и то же — так же, как занятость и продуктивность не обязательно равны. Ваше участие — это сочетание возможностей, поручений и решений, которые вы делаете в отношении выполняемой вами работы. Насколько вы вспомогательны или важны для успеха этого портфеля, зависит от того, насколько решительно и мудро вы активируете тех, кто вас окружает.

Это означает формирование мыслей и идей других вместо того, чтобы диктовать их планы, иметь желаемую точку зрения, но не быть обязательным промежуточным звеном, и видеть, как ваши собственные приоритеты воплощаются в жизнь благодаря вдохновенным действиям других.

На первый взгляд этот совет может показаться здравым смыслом; это то, что должны делать лидеры мотивации. Однако слишком многие из нас постоянно находятся в состоянии перенапряжения, что подпитывает инстинктивную реакцию на «защиту» работы. Этот инстинкт выживания в конечном итоге ослабляет наше влияние, оказывая постоянное ограниченное воздействие на других.

Чтобы узнать, виноваты ли вы в том, что слишком много держитесь, ответьте на этот простой вопрос: если бы вам пришлось взять неожиданный выходной на неделю, развились бы ваши инициативы и приоритеты в ваше отсутствие?

Если вы ответили «нет» или не уверены, возможно, вы более вовлечены, чем необходимы. Чтобы поднять потолок своего лидерского потенциала, вам необходимо расширить свое присутствие за счет действий других. Независимо от того, какой метод делегирования вы предпочитаете, вот четыре стратегии, которые, как я нашел, работают для руководителей на всех уровнях.

Начните со своих причин. Когда людям не хватает понимания того, почему что-то имеет значение и как они вписываются в это, их меньше волнует. Но если вы дадите им контекст о том, что поставлено на карту, как они вписываются в общую картину и в чем уникальность этой возможности, вы повысите личную значимость и шансы на реализацию. Вместо того, чтобы приводить просто бизнес-обоснование, сделайте так, чтобы делиться своими доводами. Вы не можете мотивировать кого-то проявлять заботу, если не можете объяснить причины, по которым это важно для вас, поэтому этот важный шаг закладывает основу для эффективного партнерства.В противном случае вы оставляете людей делать собственные выводы о том, что вы просите их сделать и почему. Риск рассогласования наиболее высок во время первого разговора, поэтому убедитесь, что вы сформулировали свои причины с самого начала.

Вдохновляют свою приверженность. Людей воодушевляет то, что возможно, но они берут на себя обязательства только тогда, когда понимают свою роль в достижении этого. После того, как вы определили работу, уточнили объем их вклада и убедились, что он соответствует их возможностям, внимательно сообщите о любых дополнительных ожиданиях для полного понимания.Это очень важно, когда у вас есть точный результат или методология. Они не могут читать ваши мысли, поэтому, если готовый продукт должен быть дотошным, дайте такой же четкий ответ. Как только ясность будет установлена, подтвердите их интерпретацию (лично или, по крайней мере, голосом, чтобы избежать неправильной интерпретации электронной почты). «Но я сказал им, как я хотел, чтобы это было сделано!» не будет причиной падения мяча; это будет просто свидетельством того, что вы не подтвердили их понимание и не вдохновили их на приверженность.

Занимайтесь на нужном уровне. Важно оставаться вовлеченным, но степень имеет значение. Вы должны поддерживать уровень вовлеченности, достаточный для предоставления согласованного сочетания поддержки и подотчетности. Однако при неправильном сочетании возникают риски: если вы слишком вовлечены, вы можете сознательно или непреднамеренно управлять окружающими на микроуровне; слишком невмешательство, и вы можете пропустить критические моменты, когда поддерживающий комментарий или жизненно важная обратная связь были бы важны. Чтобы выбрать свое место, просто спросите людей, какой уровень соответствует их стилю.Это не только проясняет частоту точек соприкосновения, которые они сочтут полезными, но также дает им автономию в том, как делегированная работа будет продвигаться вперед.

Потренируйтесь говорить «да», «нет» и «да, если». Это искусство и наука избирательности. Успешные инвесторы не тратят свои деньги на каждую возможность, которая появляется на их пути, поэтому мы должны в равной мере распоряжаться своим временем. Начните с тщательной оценки каждого запроса, который появляется на вашем пути, и согласовывайте запросы с наиболее ценным вкладом, который вы умеете делать лучше всего.Для тех запросов, которые основаны на этом таланте, вы говорите да и выкладываете время и внимание для непосредственного участия. Но для тех запросов, которые не совпадают, вы говорите да, если… и сразу же указываете других людей для достижения целей посредством их прямого участия. Вы по-прежнему можете советоваться, мотивировать и руководить, но вы важны как катализатор, а не как мускулы, выполняющие тяжелую работу. Такой проницательный подход может означать делегирование одних задач другим, переговоры о сокращении вашего прямого вклада или просто сказать нет , обосновывая экономическое обоснование того, почему ваши усилия и внимание будут иметь большее влияние в другом месте.

Чтобы проиллюстрировать эти стратегии в действии, рассмотрим Анику. Слова «нет» не было в ее словарном запасе, и в результате она участвовала во всех командных приоритетах. По мере того как спрос продолжал расти, Аника больше не могла быть полностью вовлеченной во все дела. Но так как она поставила свою территорию посередине, различные инициативы начали застаиваться. По мере того как члены ее команды бездельничали, ожидая, пока она потратит драгоценное время на то, чтобы проконсультироваться, просмотреть или одобрить различные вопросы, их разочарование росло.Аника оказалась на грани выгорания, столкнувшись с потенциальной потерей доверия к своей команде.

Первым шагом для Аники было оспаривание определения ее лидерского мандата. До этого момента она определяла свою основную ответственность следующим образом: «Я отвечаю за выполнение работы». Размышляя над этим, она осознала, что это мышление деятеля, которое снизило потолок ее потенциального воздействия. Доказательством этого было то, что в последние месяцы ее сверстники были вовлечены в различные стратегические беседы и возможности развития бизнеса с высшими руководителями, но Аника, у которой не было ни энергии, ни пространства для этих усилий, не использовала эти возможности, чтобы продемонстрировать свой потенциал.

Она осознала, что ее сосредоточенность на выполнении работы не только удерживала ее от общей работы по руководству, но также была источником разочарования среди ее младших сотрудников. Хотя это было неудобно, она хотела дать им больше веревки. Поскольку Аника считала своим долгом развивать других — повышать квалификацию, обеспечивать ощутимый лидерский опыт и т. Д. — она ​​пересмотрела свой лидерский мандат, чтобы не быть вовлеченным и не быть существенным: «Я веду людей, приоритеты и проекты — в этом порядке — и работа будет выполнена, потому что правильные люди сосредоточены на правильных задачах.”

С этим обновленным видением ее следующим шагом была переоценка своего портфолио. Она посмотрела в свой календарь на две предыдущие и две недели вперед, затем подсчитала часы, посвященные каждому усилию (например, на собраниях, рабочих сессиях и конференц-звонках). Закончив подсчет времени, она оценила каждый пункт по 10-балльной шкале, чтобы оценить, насколько важна инициатива для общего успеха команды.

Это упражнение в две колонки быстро выявило несколько несоответствий, когда Аника тратила слишком много времени и энергии на приоритеты, которые не входили в пятерку лучших.Это были кандидаты в делегацию, поэтому ее следующим шагом было рассмотрение уникального сочетания навыков и потребностей в развитии каждого члена команды, чтобы найти разумное решение относительно того, кто может взять на себя больше ответственности. Некоторые инициативы можно было бы полностью передать, в то время как другие можно было бы разбить на несколько более мелких частей, чтобы привлечь других без полной передачи ответственности.

Помня об этих новых заданиях, она посвящала 15–20 минут подготовке к каждой беседе.Она придумала, как рассказать о причинах перемен, а также о том, как вдохновить их на приверженность. При наличии восьми членов команды это были значительные затраты времени на и без того перегруженный график, но Аника признала это краткосрочными затратами для создания долгосрочных выгод.

За короткий период времени Аника стала значительно меньше заниматься деталями, но она оставалась важной для цели и импульса каждой критической инициативы. Иными словами, ее влияние было вездесущим, но узкое место исчезло.

Наконец, с дополнительной пропускной способностью, которую она создала для себя, Аника была обеспокоена тем, что ее склонность к коленному рефлексу говорить «да» может быстро свести на нет достигнутые успехи. Таким образом, продвигаясь вперед, она взяла на себя обязательство применять стратегию: да , нет или да, если к новым запросам, чтобы не ослаблять свое влияние через участие в областях, которые не соответствовали ее желаемому росту. и личный бренд. И чтобы обеспечить объективную перспективу, Аника попросила коллегу действовать для нее в качестве постоянного звукового сопровождения, когда факторы были неоднозначными, а правильный ответ не был очевиден.

Если помнить об этих четырех стратегиях, устранять изломы, как это сделала Аника, и становиться умелым в расширении прав и возможностей других, чтобы они могли делать все, что в их силах, это укрепляет вашу способность выполнять работу за счет вклада других. С этим импульсом вы сможете сосредоточиться на вторичном потенциале вашего целенаправленного сотрудничества: использовать каждую делегированную задачу как возможность для развития других. Затем, со временем, они тоже могут стать более важными и менее вовлеченными.

8 способов, которыми лидеры успешно делегируют свои полномочия

Для многих лидеров делегирование кажется чем-то, что они знают, что должны делать, но не делают.Руководители высшего звена часто борются с тем, чтобы понять, что они могут делегировать, что было бы им действительно полезно, или как делегировать ответственность, а не только задачи, или какие обязанности могли бы послужить возможностью обучения и роста для других нижестоящих. Прежде чем лидеры смогут успешно и эффективно делегировать свои полномочия, им необходимо понять собственное сопротивление. Возможно, они не хотят делегировать полномочия, потому что не хотят отказываться от контроля, или они не хотят выглядеть так, как будто они бездельничают. Чтобы старший руководитель начал делегировать полномочия и придерживался его, ему необходимо учесть эти чувства, бросить вызов своим собственным предположениям о том, «что, если», и попробовать небольшие эксперименты с делегированием с низким уровнем риска, чтобы увидеть, коренятся ли его предположения в истине или в истине. его собственное стремление к безопасности.Правильное делегирование помогает лидерам максимально использовать свои ресурсы, гарантируя, что они сосредоточены на своих высших приоритетах, развивая членов своей команды и создавая культуру, в которой делегирование не просто ожидается — оно встроено в культуру.

В своей книге Скрытая ценность: как великие компании достигают выдающихся результатов с помощью обычных людей авторы Джеффри Пфеффер и Чарльз О’Рейли утверждают, что появляется все больше свидетельств того, что делегирование большей ответственности за принятие решений повышает производительность, моральный дух и приверженность. из которых влияют на корпоративную культуру.Исследование Gallup 2015 года, посвященное предпринимательским талантам 143 генеральных директоров из списка Inc. 500, показало, что компании, возглавляемые руководителями, которые эффективно делегируют полномочия, растут быстрее, генерируют больше доходов и создают больше рабочих мест.

По словам Джона К. Максвелла, автора книги Развитие лидеров вокруг вас : «Если вы хотите делать несколько мелких вещей правильно, делайте их сами. Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать полномочия ».

Тем не менее, для многих лидеров делегирование кажется чем-то, что они знают, что должны делать, но не делают.И препятствие часто начинается сверху. Руководители высшего звена часто борются с тем, чтобы понять, что они могут делегировать, что было бы им действительно полезно, или как делегировать ответственность, а не только задачи, или какие обязанности могли бы послужить возможностью обучения и роста для других нижестоящих. Кроме того, у руководителей высшего звена (как и у других сотрудников организации), возможно, не было образцов для подражания, чтобы показать им, как успешно делегировать полномочия. И, конечно же, существует предполагаемый риск для репутации.Будет ли делегирование заставлять их выглядеть так, будто они не знают своего дела или просто расслабляются?

Вы и ваша команда Серия

Сделано больше работы

Когда старшие руководители организации не могут или не хотят делегировать полномочия, страдает культура. В своей книге Искусство быть необоснованным автор, филантроп и генеральный директор-миллиардер Эли Брод пишет: «Неспособность делегировать полномочия — одна из самых больших проблем, с которыми я сталкиваюсь с менеджерами на всех уровнях. ”

Прежде чем лидеры смогут успешно и эффективно делегировать свои полномочия, они должны понять свое собственное сопротивление. В статье «Иммунитет к изменениям: как преодолеть его и раскрыть потенциал в себе и своей организации » профессора Гарвардской высшей школы образования Роберт Кеган и Лиза Лэхи предлагают лидерам сформулировать свою цель, а затем описать поведение, которое препятствует их усилиям. Например, старший руководитель отдела продаж может захотеть делегировать последующие звонки крупным клиентам своему отделу продаж, но понимает, что он не обновлял свои записи в базе данных CRM, или он может просто иметь привычку делать последующие -up звонит сам до того, как члены команды успевают добраться до них.

Кеган и Лэхи затем предлагают лидерам изучить такое поведение и спросить себя, как бы они себя чувствовали, если бы поступили наоборот. Что, если своевременное обновление базы данных CRM означает отказ от других, более важных действий? Что, если отказ от звонка клиентам означал, что они чувствовали себя проигнорированными или неуважаемыми и ушли в другое место? Эти опасения активируют «эмоциональную иммунную систему», которая пытается отразить чувство страха, подавленности, потери контроля и разочарования.Чтобы старший руководитель начал делегировать полномочия и придерживался его, ему необходимо учесть эти чувства, бросить вызов своим собственным предположениям о том, «что, если», и попробовать небольшие эксперименты с делегированием с низким уровнем риска, чтобы увидеть, коренятся ли его предположения в истине или в истине. его стремление к безопасности. Кроме того, члены команды, которым делегированы задачи, должны провести аналогичный процесс, чтобы выявить свои проблемы и оспорить свои собственные предположения о том, что может случиться, если они возьмут на себя новые задачи, роли и обязанности.

Как только лидер начал менять свое мышление, самое время изменить поведение. В своей собственной работе в качестве тренера по лидерству я выделил восемь практик лидеров, которые успешно делегируют полномочия:

1. Они выбирают правильного человека — и не всегда важно, кто сможет это сделать. Кому нужно развивать эти навыки? У кого есть емкость? Кто проявил интерес? Кто готов к вызову? Кто воспримет это как награду? Успешные делегаты также объясняют, почему они выбрали человека, который возьмет на себя задачу.
2. Они четко понимают, за что отвечает человек, и насколько они обладают автономией. В книге « Драйв: удивительная наука о том, что нас мотивирует», Дэниел Пинк пишет, что люди часто хотят автономии в отношении задач, команды, техники и времени. Успешные делегаты позволяют членам своей команды точно знать, где у них есть автономия, а где нет (пока).
3. Они подробно описывают желаемые результаты. Это включает в себя определение четких ожиданий в отношении результата («что это такое»), того, как задача вписывается в общую картину («почему мы это делаем») и критериев для измерения успеха («как она должна выглядеть, если она сделана хорошо». »).
4. Они следят за тем, чтобы у членов команды были ресурсы, необходимые для выполнения работы, будь то обучение, деньги, материалы, время, личное пространство, скорректированные приоритеты или помощь других.
5. Они устанавливают контрольные точки, вехи и перекрестки для обратной связи, так что они не контролируют и не отстают от руководства.
6. Они поощряют новые творческие пути членов команды к достижению целей. Делегатору важно отказаться от своей привязанности к тому, как что-то делалось в прошлом, чтобы они могли предлагать, распознавать и вознаграждать новые подходы, которые работают.
7. Они создают мотивирующую среду. Успешные делегаты знают, когда подбодрить, наставить, вмешаться, отступить, скорректировать ожидания, стать доступными и отпраздновать успехи.
8. Они терпят риски и ошибки и используют их как возможности для обучения, а не как доказательство того, что им вообще не следовало делегировать полномочия.

Правильное делегирование помогает лидерам максимально использовать свои ресурсы, гарантируя, что они сосредоточены на своих высших приоритетах, развивая членов своей команды и создавая культуру, в которой делегирование не просто ожидается — оно встроено в культуру.

Как эффективно делегировать: 9 советов менеджерам | HBS Online

Делегирование — жизненно важный управленческий навык. Но для некоторых это труднее всего реализовать на практике.

Есть несколько причин, по которым менеджеры могут уклоняться от делегирования работы. Они могут:

• Думаю, что на объяснение задачи уйдет больше времени, чем на ее самостоятельное выполнение
• Хочет чувствовать себя незаменимым для своей команды, будучи хранителем специальных знаний
• Наслаждайтесь выполнением определенных проектов, поэтому не переназначайте их
• Чувствовать себя виноватым из-за того, что добавлял больше работы в список дел другого сотрудника
• Отсутствие уверенности или доверия к тому, кому нужно передать проект на
• Считаю, что они единственные, кто может делать работу правильно

Какой бы ни была причина, важно продолжать оттачивать навыки, поскольку отказ делегировать полномочия может иметь негативные последствия.Вы не только перегрузите свой график и расставите приоритеты для неправильных задач, но и ваши сотрудники упустят ценные возможности обучения и роста.

Бесплатная электронная книга: как стать более эффективным лидером

Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

Что такое делегирование и почему оно важно?

Делегирование относится к передаче ответственности за определенные задачи от одного человека к другому.

С точки зрения управления, делегирование происходит, когда менеджер поручает своим сотрудникам определенные задачи.Делегируя эти задачи членам команды, менеджеры высвобождают время, чтобы сосредоточиться на более важных делах, сохраняя при этом вовлеченность сотрудников с большей автономией.

Согласно исследованию Gallup, руководители, которые преуспевают в делегировании полномочий, приносят на 33% больше доходов. Эти руководители знают, что в одиночку не справятся, и заставляют свою команду решать задачи, которые, как они уверены, они выполнят, — в свою очередь, расширяют возможности сотрудников, поднимают моральный дух и повышают производительность. В процессе генеральные директора высвобождают свое время, чтобы сосредоточиться на деятельности, которая принесет максимальную прибыль и приведет к росту компании.

Вот девять способов более эффективного делегирования полномочий для развития высокопроизводительных команд.

9 советов по делегированию для менеджеров

1. Знайте, что делегировать

Не все задачи можно делегировать. Например, анализ производительности или любые кадровые вопросы должны выполняться вами. В конце концов, найм подходящего таланта и знание сильных и слабых сторон каждого сотрудника в конечном итоге поможет вам лучше распределять результаты и передавать ответственность соответствующим членам команды.

Однако некоторые другие повседневные дела не требуют вашего надзора. Есть ли задача, которую вы регулярно выполняете, несмотря на то, что знаете, что ваш коллега лучше подготовлен для ее выполнения? Поможет ли передача проекта другим сотрудникам повысить их карьеру? Если есть кто-то, кто мог бы сделать работу лучше, или вы думаете, что это может быть момент для обучения, делегируйте. Это покажет вам доверие и ценность своей команды, а также даст вам время сосредоточиться на более стратегических проектах.

2. Используйте сильные стороны и цели своих сотрудников

У каждого сотрудника должны быть цели, над достижением которых они работают, и в рамках этих целей есть возможности для делегирования.Например, у вас есть непосредственный подчиненный, который хочет получить управленческий опыт. Есть ли стажер, которым они могли бы начать руководить, или четко определенный проект, выполнение которого они могут владеть собственностью? Тип работы, которую вы делегируете, может повлиять на их план профессионального развития.

Для других задач в вашей команде, вероятно, есть кто-то с определенным набором навыков, необходимых для достижения желаемого результата. Используйте это и используйте сильные стороны своих сотрудников. Когда у кого-то больше шансов на успех, он более мотивирован и вовлечен, что в свою очередь приносит пользу всему бизнесу.

Связано: Как стать лучшим менеджером

3. Определите желаемый результат

Просто перекладывать работу на чужую тарелку — это не делегирование полномочий. Проекты, которые вы передаете, должны иметь надлежащий контекст и четко соответствовать целям организации.

«У вас должна быть реальная ясность цели», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Кевин Шерер в онлайн-курсе «Основы менеджмента». Это включает согласование того, «как выглядит хорошее» и в какие сроки, а также «метод измерения достижений».”

Прежде чем кто-либо приступит к работе над проектом, он должен знать, что ему нужно завершить и к какому сроку, включая показатели, которые вы будете использовать для измерения успешности его работы.

4. Обеспечьте необходимые ресурсы и уровень полномочий

Если человеку, которому вы делегируете работу, требуется специальная подготовка, ресурсы или полномочия для выполнения порученного проекта, ваша роль как менеджера — предоставить все три. Настроить кого-то на невыполнимую задачу расстроит обе стороны; ваш коллега не сможет достичь желаемого результата, и тогда вам, вероятно, придется снова включить эту работу в свой список дел.

Здесь также нужно бороться со стремлением к микроменеджменту. Рассказывая коллеге пошагово о том, как вы будете выполнять задачу, а затем контролировать каждую часть процесса, он не сможет учиться или приобретать новые навыки. Вместо этого сосредоточьтесь на желаемой конечной цели, почему задача важна и помогите устранить любые пробелы между результатом и их текущим набором навыков.

5. Установите чистый канал связи

Хотя вы хотите избежать микроменеджмента, вы все же хотите установить канал связи, чтобы человек, которому вы делегируете полномочия, чувствовал себя комфортно, задавая вопросы и сообщая о ходе работы.

«У вас должен быть какой-то способ общения, чтобы человек, которому вы делегировали, мог вернуться к вам и сообщить», — говорит Sharer в курсе «Основы управления». «У вас должен быть какой-то путь, чтобы увидеть, как идут дела. Это не «выстрелил и забыл». То есть: «Я просто даю вам задание, и я больше не беспокоюсь о нем. У нас должен быть способ отслеживать прогресс по пути, чтобы я не мешал вам ».

В этом может помочь настройка регулярных проверок и предоставление обратной связи на протяжении всего проекта.

6. Учет сбоев

Этот шаг особенно важен для перфекционистов, которые избегают делегирования полномочий, потому что думают, что их путь — единственный способ выполнить работу. Вы должны допускать неудачи — не потому, что ваши сотрудники могут потерпеть неудачу, а потому, что это позволит экспериментировать и дать возможность людям, которым вы поручаете задачи, принять новый подход.

Если вы открыты для новых идей и подходов к работе, вам будет легче делегировать полномочия, когда это возможно.

7. Будьте терпеливы

Как менеджер, у вас, вероятно, более многолетний опыт работы в своей области. Из-за этого задача, которую вы можете выполнить за 30 минут, может занять у сотрудника целый час при первом выполнении.

У вас может возникнуть соблазн воздержаться от делегирования определенных задач, зная, что вы можете выполнить их быстрее, но будьте терпеливы со своими сотрудниками. Вспомните, как вы впервые выполнили конкретную задачу в начале своей карьеры. Вы, вероятно, были не так эффективны, как сейчас; ваши навыки тайм-менеджмента улучшились.

По мере того, как вы продолжаете делегировать полномочия, а ваши сотрудники лучше знакомятся с задачами, которые необходимо выполнить, вы заметите, что работа со временем будет выполняться быстрее.

Связано: 7 Стратегии улучшения ваших управленческих навыков

8. Отправьте (и попросите) обратную связь

В дополнение к отслеживанию прогресса вы также должны предоставлять своим сотрудникам обратную связь после того, как задачи, которые вы делегировали, будут выполнены.

Если задача не была выполнена по назначению, не бойтесь высказывать конструктивную критику.Ваши сотрудники могут принять эту обратную связь и внести изменения в следующий раз, когда будет назначена аналогичная задача. С другой стороны, не забывайте оставлять положительные отзывы и выражать признательность, когда задача была выполнена хорошо.

Чтобы обеспечить эффективное делегирование полномочий, вы также захотите попросить свою команду дать вам обратную связь. Спросите своих сотрудников, предоставили ли вы четкие инструкции, и определите, есть ли что-нибудь, что вы можете сделать, чтобы лучше делегировать полномочия в будущем.

9. Дайте кредит там, где он должен быть

После того, как вы делегировали задачи и они были доведены до конца, похвалите тех, кто выполнил работу.

«Признание того, что успех достигается благодаря вашей команде, не только правильно, но и дает дополнительное преимущество, поскольку делает вас более заинтересованными, что делает вас еще более успешными», — пишет исполнительный директор HBS Online Патрик Муллейн для Richtopia. «Это нелогично, но не претендуя на успех для себя, вы добьетесь большего количества побед в будущем».

Чем больше вы благодарите и доверяете тем, кому поручили работу, тем больше вероятность, что они захотят помочь вам в других проектах в будущем.

Оттачивание навыков делегирования

Делегировать нелегко; это навык, который нужно практиковать и оттачивать со временем. Но чем лучше вы научитесь согласовывать нужных людей с правильными задачами и обязанностями, тем эффективнее вы станете в своей работе в качестве менеджера.

Вы заинтересованы в дальнейшем улучшении своих управленческих навыков? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как это сделать. Кроме того, изучите наш восьминедельный онлайн-курс «Основы управления», который предоставит вам реальные инструменты и стратегии, позволяющие преуспеть в принятии решений, внедрении, организационном обучении и управлении изменениями.

Этот пост был обновлен 2 июня 2021 г. Первоначально он был опубликован 14 января 2020 г.

Как эффективно делегировать задачи (и почему это важно)

Один из моих любимых олимпийских видов спорта — это эстафета на треке. Бегунам невероятно легко дотянуться до дубинки на скорости 20 миль в час, оставаясь на своей дорожке. Но на самом деле то, что они делают, чрезвычайно сложно. И это очень похоже на эффективное делегирование.

Делегирование звучит легко — и те, кто умеет это делать, делают это легко, — но эффективная передача эстафеты требует большого доверия, общения и координации.Тем не менее, если вы научитесь делегировать полномочия — и у вас это хорошо получится, — все в вашей команде выиграют.

Содержание:

Почему важно делегировать полномочия?

Как лидер, делегирование полномочий важно, потому что вы не можете и не должны делать все самостоятельно. Делегирование расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и способствует профессиональному развитию. А лидерам это поможет узнать, как определить, кто лучше всего подходит для решения задач или проектов.

Конечно, делегирование задач может облегчить вашу рабочую нагрузку, но, по словам доктораСкотт Уильямс, профессор менеджмента в Государственном университете Райта, делегирование полномочий — это гораздо больше, чем просто избавление от дел.

Во-первых, люди, которые работают на вас, смогут развить новые навыки и получить знания, которые подготовят их к большей ответственности в будущем.

«Делегирование также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению», — пишет Уильямс. «Сотрудники, которые чувствуют, что им доверяют и уважают, как правило, более привержены своей работе, своей организации и, особенно, своим менеджерам.”

Почему менеджеры не могут делегировать полномочия

Хотя преимущества делегирования очевидны и многочисленны, многие менеджеры по-прежнему не могут эффективно делегировать. Реальность такова, что существует несколько мифов и заблуждений о делегировании полномочий, которые могут заставить некоторых лидеров опасаться перекладывать работу на других.

Они думают, что делегирование — это просто передача работы кому-то другому

«Менеджеры часто ошибочно принимают делегирование за передачу работы», — пишет Харви Маккей, основатель MackayMitchell Envelope Co.«Таким образом, они не делают этого и в конечном итоге тратят свое время, а также время и ресурсы компании».

«Делегирование

может стать шансом сделать рабочие нагрузки более управляемыми, но, более того, оно может предоставить действительно ценные возможности обучения для ваших сотрудников», — отмечает Маккей.

Делегирование — не признак слабости; это признак сильного лидера.

Они думают, что могут сделать это лучше

Одно исследование показало, что два психологических процесса заставляют людей неохотно делегировать работу:

• эффект самоулучшения , который представляет собой тенденцию менеджера оценивать рабочий продукт тем выше, чем больше он / она участвует в его производстве
• эффект веры в надзор , когда люди склонны думать, что работа, выполняемая под контролем руководителя, лучше, чем работа, выполняемая без такого надзора

Следите за этими предубеждениями в своей работе.Они могут быть признаком того, что вам нужно сосредоточиться на укреплении доверия в своей команде.

Они нервничают по поводу того, чтобы их отпустить

Отпустить все может быть непросто, но важно признать, что вы не можете делать все самостоятельно.

«Отказ от того, чтобы быть« экспертом », требует огромной уверенности и перспектив даже в самых здоровых условиях», — говорит Кэрол Уолкер, президент Prepared to Lead — консалтинговой фирмы, которая занимается развитием молодых лидеров.

Напоминайте себе, что ваша команда хочет делать хорошую работу и быть успешной, как и вы.Если ваши сотрудники добиваются успеха, вы добиваетесь успеха.

«Я узнал, что люди редко подведут вас, если поймут, что ваша судьба в их руках, и наоборот», — говорит Маккей.

Они обеспокоены тем, что делегирование полномочий займет больше времени, чем просто выполнение работы

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что на то, чтобы научить кого-то выполнять задачу, может потребоваться больше времени, чем на то, чтобы просто выполнить ее самому.

И хотя это может быть правдой в первый раз, когда вы делегируете задачу, со временем количество времени, которое вы должны посвятить этой задаче, уменьшается, потому что вам вообще не нужно ею заниматься.

Представьте, что вам понадобится восемь часов, чтобы объяснить кому-нибудь задачу, которую вы должны выполнять каждую неделю. Обычно на выполнение задачи уходит час.

По прошествии восьми недель после того, как вы научили кого-то выполнять эту задачу за вас, вы окупите время, потраченное на тренировки, и теперь у вас будет дополнительный час каждую неделю.

С этим дополнительным часом вы можете сосредоточиться на более важной работе, такой как стратегия, коучинг или развитие — то, что должны делать лидеры.

Как определить, когда делегирование уместно

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что лидеры не уверены, какие задачи им следует и не следует делегировать. В рабочей нагрузке каждого менеджера — особенно новых менеджеров — есть вероятные задачи, которые вы должны выполнить, и задачи, которые вы должны делегировать.

Карьерный и бизнес-стратег Дженни Блейк рекомендует провести аудит ваших задач, используя приведенные ниже правила, чтобы выяснить, какие из ваших задач следует делегировать:

• Tiny: Крошечные задачи — это небольшие задачи, на выполнение которых требуется совсем немного времени, но со временем они накапливаются.Это могут быть вещи, которые может делать помощник: планирование встреч, бронирование рейсов для деловых поездок или удаление спама / маркетинговых писем из вашего почтового ящика.
• Утомительно: Утомительные задачи — это бессмысленные задачи, такие как копирование и вставка информации о потенциальных клиентах из вашего инструмента автоматизации маркетинга в вашу CRM. Утомительные задачи требуют небольшого количества навыков и могут быть легко делегированы.
• Требует времени: Задачи, требующие много времени, — это возможность разбить работу на более мелкие части и делегировать часть работы другим.Если вы регулярно выполняете задачу, которая занимает много времени, ищите возможности передать части этой задачи другим.
• Обучаемый: У вас есть задачи, которые вы могли бы легко научить выполнять кому-то другому? Если задача полностью обучаема — если она не требует опыта, который можете предоставить только вы, — это достойный кандидат для делегирования.
• Terrible at: Может быть, у вас нет дизайнерских навыков, поэтому на создание графики для сообщений в блогах у вас уходит в шесть раз больше времени, чем у профессионального дизайнера.Лучше поручить эту задачу кому-то, кто лучше подготовлен для выполнения работы быстро и качественно.
• Зависящий от времени: Может быть, было бы лучше, если бы вы справились со всеми задачами, относящимися к проекту, зависящему от времени, но если у вас не будет времени выполнить все это самостоятельно, пришло время найти способы чтобы делегировать часть этой задачи другим членам вашей команды.

Кроме того, вам может потребоваться делегирование задач, которые вы любите выполнять, но больше не являются частью вашей работы.

Если вы недавно перешли на руководящую роль, у вас могут быть любимые проекты, когда вы были индивидуальным сотрудником, но если теперь выполнение этих задач является чьей-то работой, пора делегировать и научить этого человека делать это за вас.

Хотите эффективно делегировать задачи?

Попробуйте MeisterTask

Учить больше

Как эффективно делегировать задачи

Вот несколько советов, которые помогут вам эффективно делегировать полномочия, чтобы ваша команда распределяла рабочую нагрузку и добивалась прогресса, приносящего пользу всем.

1. Выберите подходящего человека для работы

Чтобы быть хорошим руководителем, нужно понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников и их предпочтения. Если вам нужно делегировать задачу, для выполнения которой потребуется много усилий, не делегируйте ее тому, кто очень предпочитает работать в одиночку. Делегируйте это тому, кто предпочитает сотрудничество.

Если вы провели аудит, рекомендованный в разделе выше, у вас может быть список задач, которые вы хотите делегировать.Вы можете подумать о том, чтобы сесть со своей командой, просмотреть список и позволить людям самостоятельно выбирать задачи, которые им больше всего интересны.

Предоставление людям возможности выбирать задачи, которые им делегированы, — еще один способ укрепить доверие и воодушевить вашу команду.

2. Объясните, почему вы делегируете

Если вы неожиданно поручаете задачу кому-то, это действительно помогает, если вы предоставите контекст того, почему вы возлагаете на него эту ответственность.

«Когда вы выбираете людей для делегирования, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти», — говорит Алекс Кавулакос, основатель Muse. «Помогите им увидеть в каждой делегированной задаче возможность взять на себя больше ответственности или развить новые навыки».

3. Предоставьте правильные инструкции

Каждый хороший делегат предоставляет основную и важную информацию без микроменеджмента. Стивен Кови, автор книги 7 навыков высокоэффективных людей , предлагает делегировать результаты, а не методы:

«Например, скажите:« Вот что мы делаем.Вот что нам нужно. Я хочу, чтобы вы получили продажу », а не« Отслеживайте потенциальных клиентов », — говорит Кови.

Сообщите сотрудникам свои цели или вехи, которых вы надеетесь достичь, и позвольте им решать проблему по-своему. Не ищите совершенства или микроменеджмента; кто-то другой может выполнить задачу иначе, чем вы. Пока вы получаете желаемый результат, ничего страшного.

4. Предоставление ресурсов и обучения

Вы должны убедиться, что у человека, которому поручено задание или проект, есть инструменты и ресурсы, необходимые для достижения успеха.

«Хорошее практическое правило тренировок:« Я делаю, мы делаем, ты делаешь »(т.е. смотри, как я это делаю, а потом давай сделаем это вместе, теперь ты попробуй)», — говорит Кавулакос.

Убедитесь, что, когда вы делегируете задачу, у человека есть инструменты и навыки, необходимые для выполнения задачи, или что он дает возможность поработать над этими навыками.

Например, если вы просите кого-то использовать какой-либо инструмент, который он никогда раньше не использовал для выполнения задачи, убедитесь, что у него есть план сначала ознакомиться с этим инструментом.

5. Делегировать ответственность * и * полномочия

Вероятно, вы были в ситуации, когда вам было поручено что-то, но вы не чувствовали себя полностью уполномоченными принимать решения. В результате работа заходит в тупик, вам приходится просить о помощи, а задача отнимает больше времени как от сотрудника, так и от менеджера.

«Менеджеры, которые не могут делегировать ответственность в дополнение к конкретным задачам, в конечном итоге обнаруживают, что отчитываются перед своими подчиненными и выполняют часть работы, а не наоборот», — пишет Мартин Цвиллинг, основатель и генеральный директор Startup Professionals.

Создавайте среду и культуру, в которых люди чувствуют, что они могут принимать решения, задавать вопросы и предпринимать необходимые шаги для завершения работы.

6. Проверить работу и оставить отзыв

Нет ничего хуже, чем менеджер, который делегирует что-то сотруднику, а затем обвиняет сотрудника, когда что-то идет не так. Не будь этим менеджером.

Проверьте работу, которую вы поручили своим сотрудникам, когда она будет завершена, убедитесь, что они выполнили ее правильно, и поделитесь с ними всеми отзывами, необходимыми для улучшения при выполнении задачи в будущем.

7. Скажи спасибо

Когда кто-то выполняет порученную вами задачу или проект, проявите искреннюю признательность и укажите на конкретные вещи, которые он сделал правильно или хорошо.

Записывая эти особенности, вы даете людям план действий, которые им следует делать, чтобы добиться успеха.

«Это простейший шаг, но для многих он один из самых сложных, — говорит Цвиллинг. «Это вызовет лояльность, принесет реальное удовлетворение от проделанной работы и станет основой для наставничества и оценки эффективности.”

Преимущества обучения делегированию

Если вы правильно делегируете полномочия, вы можете повысить доверие и приверженность своих сотрудников, повысить производительность и убедиться, что нужные люди выполняют задачи, которые им лучше всего подходят.

Так что не бойтесь передавать эстафету. Может потребоваться некоторая практика, чтобы стать отличным делегатом, но если вы будете работать над этим, вы все пойдете дальше.

Первоначально опубликованный в марте 2017 года, этот пост был обновлен, чтобы предоставить дополнительную информацию о том, как определить, какие задачи следует делегировать, и добавить еще несколько советов по делегированию.

Вам также может понравиться:

Хотите эффективно делегировать задачи?

Попробуйте MeisterTask

Учить больше

7 стратегий для лучшего делегирования полномочий и выполнения большего количества задач

Независимо от того, являетесь ли вы руководителем группы, предпринимателем или занимаете аналогичную руководящую должность, делегирование будет основным ключом к максимальной производительности и сохранению рассудка в сжатые сроки или большие рабочие нагрузки. Проблема в том, что многие предприниматели и лидеры не знают, как эффективно делегировать полномочия, или не хотят этого делать, если в этом нет крайней необходимости.

Делегирование задач — это навык, который, как и любой другой навык, можно со временем изучить и улучшить. Применяйте эти семь стратегий делегирования на практике и наблюдайте, как растет эффективность вашей организации:

1. Научитесь отпускать. Самая большая проблема, с которой сталкивается большинство новых боссов и лидеров, — это неспособность отказаться от собственной работы. Иногда они чувствуют себя настолько преданными своему делу, что отказываются позволять другим людям помогать. В других случаях они опасаются, что никто другой не обладает навыками или способностями, необходимыми для эффективного выполнения работы.

В любом случае, ваша первоочередная задача — научиться отпускать. Начните с малого, делегируя только самые мелкие задачи, и постепенно продвигайтесь вверх. Узнайте больше о своей команде и повысьте доверие между вами и вашими коллегами. Делайте маленькие шаги и знайте, что в конечном итоге вам придется отказаться от своей работы, если вы хотите, чтобы ваша команда была успешной.

2. Установите твердую систему приоритетов. В рамках процесса освобождения начните разработку системы приоритетов для задач.Конечно, эта система будет варьироваться в зависимости от вашего опыта, вашей отрасли и типов задач, с которыми вы обычно справляетесь, но создайте по крайней мере четыре категории в зависимости от степени усилий, требуемых для выполнения задачи, и уровня навыков. Категория с наивысшей квалификацией должна содержать задачи, которые вы держите на своей тарелке, в то время как категории с более низкой квалификацией могут быть назначены другим. Степень усилий должна указывать на то, какие задачи более важны для делегирования — например, поручение кому-либо ответственности за выполнение сложных задач с низким уровнем навыков сэкономит вам много времени.

Установление твердой системы приоритетов поможет вам понять характер ваших задач и эффективно делегировать их.

3. Используйте сильные стороны своих рабочих. Как лидер, вы должны изучить тонкости своих товарищей по команде. Вы должны знать сильные и слабые стороны каждого человека, включая его или ее текущий и потенциальный диапазон навыков. При делегировании взгляните на свою команду и назначьте задачи тому, кто обладает наибольшим количеством соответствующих навыков для этой задачи.Это кажется очевидным выбором, но слишком много руководителей делегируют полномочия тому, у кого самая легкая рабочая нагрузка или она наиболее удобна.

Также важно быть последовательным. Например, делегирование задач одного и того же типа одному и тому же человеку в конечном итоге повысит его способности к этим задачам.

4. Всегда прилагайте инструкции. Даже если процесс задачи кажется вам очевидным, обязательно включайте инструкции в каждую задачу, которую вы делегируете. Если у вас есть определенные предпочтения относительно того, как будет выполняться задание, укажите эту информацию.Если у вас есть строгие сроки или этапы, которые нужно выполнить, четко обозначьте их.

Добавление подробностей и простых инструкций с самого начала позволит избежать большинства пробелов в общении и позволит эффективно выполнять ваши задачи. Это проактивная стратегия, которую оценят и вы, и ваши сотрудники.

5. Не бойтесь обучать новым навыкам. Отсутствие в вашей команде человека, способного выполнить определенную задачу из вашего списка дел, не означает, что работа не может быть делегирована.Большинству навыков можно научиться — некоторым легче, чем другим, — поэтому не бойтесь преподавать в рамках процесса делегирования.

Хотя выполнение ваших первых нескольких задач займет больше времени, чем сэкономит вам (так как вам нужно обучить выбранного сотрудника), считайте это вложением. Передав эти навыки, вы откроете дверь к тому, чтобы в будущем поручать этому человеку все похожие задачи, что в конечном итоге сэкономит больше времени, чем вы потратили на обучение.

6. Доверяй, но проверяй. Как только задача будет делегирована, доверьте своему товарищу по команде выполнение ее на своих условиях. Это позволит человеку выполнять работу так, как он считает нужным. Однако не бойтесь время от времени вмешиваться и проверять, выполняется ли задача по плану. Например, если неделю назад вы выполнили задание, которое должно быть завтра, поверьте, что ваш сотрудник в курсе дел, но отправьте электронное письмо с быстрой проверкой, чтобы убедиться, что этот человек не наткнулся на какие-либо препятствия.

Это способствует укреплению доверия и уважения в вашей команде и помогает предотвратить перерывы в общении или взаимопонимании.

7. Используйте петли обратной связи, чтобы улучшить дальнейшее делегирование. Обратная связь — самая важная часть процесса делегирования, и она работает в обоих направлениях. Если ваши сотрудники хорошо справились с поставленной вами задачей, сообщите им об этом, публично поблагодарив их и искренне похвалив их. Если они потерпели неудачу, не бойтесь дать им конструктивную критику.

С другой стороны, предложите своим сотрудникам поделиться своими мыслями о том, как вы делегируете полномочия — это важный шанс для вас определить, достаточно ли вы предоставляете информации или назначаете ли нужные задачи нужным. люди.

Делегирование не всегда легко, и процесс не всегда однозначен, но чем раньше вы начнете, тем быстрее вы разовьете опыт, чтобы делать это эффективно. Поймите, что процесс никогда не будет идеальным, но учитесь на собственном опыте и вносите постоянные корректировки для улучшения.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как эффективно делегировать ответственность

Как менеджер, у вас бесчисленное количество обязанностей, которые временами могут быть непосильными, но именно поэтому у вас есть команда.Необязательно делать все в одиночку. Многие новые менеджеры борются с этим переходом, чувствуя, что они по-прежнему должны выполнять все незначительные задания в своем списке дел. Однако, чтобы быть эффективным лидером, важно научиться искусству делегирования полномочий.

Независимо от того, получили ли вы повышение или какое-то время управляли командой, вы должны понимать, что эффективное делегирование полезно для продуктивности вашей команды, а также для вашей, и даже может помочь вашей команде освоить новые навыки при формировании корпоративной культуры. доверия.

Что такое делегирование?

Делегирование — это когда менеджеры используют свои полномочия для передачи ответственности другим на своем рабочем месте, например своим прямым подчиненным или коллегам. Делегирование задач важно, потому что стратегическое планирование более высокого уровня, за которое вы отвечаете, требует времени и энергии. У вас не будет ни того, ни другого, если вы увязли в своей работе.

Например, представьте, что вы — директор по маркетингу, контролирующий рассылку электронной почты группе клиентов. Прежде чем кампания может начаться, необходимо написать ее содержание, разработать графику и составить список адресов электронной почты.Затем кампанию необходимо добавить в программное обеспечение для электронного маркетинга, такое как iContact или Mailchimp. При делегировании задач для этой кампании хороший менеджер должен отправить подробные инструкции по электронной почте или через инструмент делегирования. Обязательно укажите в инструкции свое видение и цели. В этом примере следующие сотрудники идеально подходят для помощи в проведении кампании:

• Графический дизайнер: Разрабатывает изображения для использования вместе с содержимым электронной почты
• Копирайтер: Пишет и редактирует контент, включая тему
• Специалист по маркетингу : Извлекает список адресов электронной почты из источника, такого как Salesforce, или другого инструмента управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

После того, как каждый член вашей команды выполнил поставленную задачу, он должен отправить его вам для проверки.Затем вы собираете все вместе и планируете развертывание кампании по электронной почте.

3 элемента делегирования

Есть три основных аспекта делегирования ответственности, известные как элементы делегирования:

1. Полномочия: Это относится к праву руководителя направлять сотрудников для выполнения определенных задач в рамках компетенция своей команды. Это означает, что руководитель имеет власть над подчиненным. Перед назначением задач менеджерам необходимо использовать свои полномочия для оценки навыков своих подчиненных и знать, что иногда подчиненным требуется обучение.Как авторитетный человек вы также должны вести себя как лидер и избегать микроменеджмента.
2. Ответственность: Это обязанность подчиненного для успешного выполнения возложенных на него обязанностей. Фигура руководства передает подчиненному определенный уровень доверия для эффективного выполнения задач.
3. Подотчетность: Для успешного делегирования подчиненные должны нести ответственность за порученные им задачи. С помощью инструмента делегирования или без него подчиненные должны предоставлять менеджерам обновленную информацию о своем рабочем процессе.Менеджеры также должны нести ответственность за направление, которое они предоставляют; если направления не ясны, менеджеры не могут рассчитывать на успех подчиненных.

Что нужно делать менеджерам при делегировании задач

1. Используйте инструменты делегирования.

Чтобы упростить управление работниками и отслеживание сроков без микроменеджмента, вы можете использовать программное обеспечение для управления проектами для эффективного делегирования. Несколько таких программ — Asana, Basecamp и Trello.

2. Освоить основные навыки делегирования.

При делегировании вам необходимо четко выражать свои ожидания и видение стоящих перед вами задач. Хорошее, четкое общение, включающее подробные инструкции, имеет большое значение. При отправке электронных писем о делегировании попробуйте использовать призыв к действию в строке темы (например, «Требуется проверка вычитки информационных бюллетеней»). В теле письма изложите свои ожидания, включая крайний срок. Наряду с отличным общением и четкими ожиданиями ценные навыки делегирования включают оказание поддержки и последующие действия.Всегда сообщайте своей команде, когда она хорошо работает, и благодарите ее.

3. Обучайте.

Не всегда можно предположить, что подчиненные что-то знают или могут понять. Ваша работа как авторитетного лица — обучать своих сотрудников новым навыкам. Чем больше знают ваши сотрудники, тем больше они могут избавиться от вас позже.

3 типа задач, которые вы должны делегировать

1. Утомительные задачи, которые не влияют на рост

Все, что вы и члены вашей команды делаете, важно для общего функционирования бизнеса.Однако покупка товаров, ввод данных, организация файлов, делопроизводство и другие административные задачи — не то, что способствует росту вашей компании. Обычно это простые задания, не требующие большого опыта, и, хотя вы можете легко выполнить их самостоятельно, вы сэкономите время, делегировав их своим сотрудникам.

«Часть моей работы в качестве менеджера — обеспечить равномерное распределение рабочей нагрузки для своевременного получения результатов», — сказал Дэн Уэстморленд, директор по входящему маркетингу в Vice.«Ошибка №1 в области делегирования, которую допускают менеджеры, — это недостаточное делегирование».

Однако, добавил он, это не относится к более сложным, зависимым от ролей задачам, таким как наем новых специалистов или надзор за финансовыми делами. Делегирование поможет вам сэкономить время на выполнение этих обязанностей.

«Всегда помните об общей картине, решая, какие задачи передать своей команде», — сказал Майкл Паррелла, генеральный директор iLoveKickboxing. «Задачи, на которые уходит много времени, могут отвлечь вас от того, что только вы можете сделать для развития своего бизнеса.»

2. Задачи, лишающие вас страсти

Когда вы были на более низком уровне, чем сейчас, у вас, вероятно, были определенные задачи, на выполнение которых у вас не было мотивации. Поскольку вы заплатили свои взносы, теперь вы можете рассчитывайте, что ваша команда возьмет на себя те же самые задания.

«Моя работа как провидца — сохранять энтузиазм и привносить эту страсть в команду», — сказал Паррелла. чистая прибыль моего бизнеса ».

Однако вы не хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя опустошенными.Хотя вы можете передать некоторые из этих обязанностей своим сотрудникам, чтобы уменьшить свое умственное и эмоциональное напряжение, убедитесь, что вы не просто перекладываете стресс на них.

«Если вы не уверены, кому передать задачу, представьте задачу группе ваших коллег и открыто спросите, кто лучше всего с ней справится», — сказал Уэстморленд. У разных работников разные интересы; то, что требует от одного человека, может быть прогулкой по парку для другого.

3. Задачи, которые кто-то другой может выполнять лучше вас

Быть лидером автоматически не делает вас подходящим человеком для проекта.У ваших сотрудников есть свои таланты, некоторые из которых могут восполнить ваши пробелы, поэтому вы должны быть достаточно скромными, чтобы увидеть и признать, что кто-то другой может лучше справиться с задачей, чем вы.

«Ваша работа как менеджера — развивать людей», — сказал Уэстморленд. «Делегирование — это средство, с помощью которого вы проявляете самое лучшее в людях, которые у вас есть. У каждого сотрудника есть свой уникальный набор навыков, индивидуальность и сильные стороны. Эффективное использование их уникальных рабочих личностей приведет к повышению общей эффективности и людей преуспевают в работе, которую им нравится делать.»

Делегирование может быть трудным для менеджеров и владельцев бизнеса, но оно важно для продуктивности. Как руководитель, вы не можете делать все самостоятельно. Вместо этого научитесь полагаться на свою команду и доверять им выполнение работы. . В результате вы увидите, что ваша компания может добиться гораздо большего, не утомляя вас.

Дополнительная информация от Сэмми Карамелы и Николь Фэллон. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

8 шагов для эффективного делегирования задач и начала работы

Вы, наверное, слышали, что лучший способ добиться чего-то — сделать это самому.Хотя это хороший совет для некоторых аспектов жизни, вы обнаружите, что постоянное его соблюдение на работе может быть контрпродуктивным.

Обычно у менеджеров проектов много дел. Они ведут переговоры с клиентами, обеспечивают своевременную доставку продукции и стараются изо всех сил без проблем добиться успеха. В этих обстоятельствах руководителям проектов необходимо расставить приоритеты для задач и сосредоточиться на наиболее важных задачах, а также снизить свою нагрузку за счет эффективного делегирования задач.

Делегируя ответственность за несущественные и повторяющиеся задачи членам вашей команды, вы можете сосредоточиться на важной части и одновременно обучать будущих менеджеров.

Эли Броуд, единственный человек в мире, который построил несколько компаний из списка Fortune 500, говорит: «Неспособность делегировать задачи — одна из самых больших проблем, с которыми я сталкиваюсь с менеджерами на всех уровнях». Кроме того, Институт корпоративной производительности провел исследование, в ходе которого выяснилось, что около 46% опрошенных компаний обеспокоены навыками делегирования полномочий своих менеджеров и считают, что это имеет решающее значение для производительности.

Боссы нередко воздерживаются от процесса делегирования из-за плохого опыта в прошлом. Многие менеджеры считают, что они не могут доверять своим сотрудникам самостоятельную работу и сохранять приверженность достижению удовлетворительных результатов. Имея эффективную систему подотчетности и распределения обязанностей, менеджеры могут исправить эту ситуацию и гарантировать, что все будут участвовать.

8 шагов к эффективному делегированию задач на работе

Делегирование задач — важный набор навыков управления проектами для любого руководителя проекта.Вам нужно научиться делегировать задачи кому-то еще в команде и как это отслеживать.

Вот несколько советов о том, как разделить рабочую нагрузку с командой и повысить продуктивность работы.

1. Тщательно выбирайте человека для работы

Опытные менеджеры соотносят уровень ответственности с квалификацией сотрудника. Они знают членов своей команды и понимают их предпочтения. Когда членам команды поручают задачи, которые им интересны, они обязательно работают лучше, чем ожидалось.

2. Сосредоточьтесь на цели

Передавая задачу, убедитесь, что вы сосредоточены на нужных вам результатах, а не на мелочах. Джордж С. Паттон, знаменитый генерал армии США, сказал: «Не говорите людям, как что-то делать, говорите им, что делать, и позвольте им удивить вас результатами».

3. Будьте открыты новым идеям

Как руководитель проекта, последнее слово в направлении проекта будет за вами. Однако рекомендуется вовлекать команду в принятие некоторых решений.Даже если они предлагают другой подход, чем вы имели в виду, цените их вклад и будьте достаточно гибкими, чтобы принимать лучшие предложения.

4. Дайте возможность вашей команде принять решение

У вас, должно быть, были задачи, в которых вы чувствовали, что у вас связаны руки, потому что вы не можете принимать никаких решений. Избегайте того, чтобы ваша команда чувствовала это. Если вы делегируете задачи своей команде, дайте им достаточно полномочий для принятия решений и предпримите необходимые шаги для выполнения ваших требований.

Окружающая среда, расширяющая возможности, является достаточным мотиватором для членов команды, который побуждает их выходить за рамки служебного долга.

5. Поддерживать систему проверки

Решайте вместе со своей командой и выделяйте время каждую неделю, чтобы проверить, как продвигается ваша команда. Поговорите с ними о проблемах, с которыми они сталкиваются при выполнении поставленной задачи, и о том, как они могут действовать.

6. Мотивируйте свою команду

Предполагается, что мотивированные сотрудники будут более продуктивными на работе. Как руководитель проекта вы можете мотивировать свою команду, предлагая им определенные стимулы. Ежемесячно проверяйте эффективность и узнавайте своих лучших сотрудников.Признание — отличный мотиватор, который обеспечивает последовательность и способствует здоровой конкуренции в команде.

7. Обучайте будущих лидеров

Делегируя задачи, вы обучаете членов своей команды будущим менеджерам и специалистам по управлению проектами. Обучайте их и будьте хорошим наставником. Даже если они ошибаются, не умаляйте их и не предлагайте конструктивной критики, чтобы они могли стать лучше в будущем.

8. Научитесь говорить «Спасибо»

Нет ничего хуже команды, которую недооценивают.Когда участник успешно выполнит порученное вами задание, обязательно проявите искреннюю признательность и укажите на то, что он сделал правильно. Это вызовет лояльность в вашей команде и даст им подтверждение, необходимое для продолжения безупречной работы.

Знайте, когда делегировать задачи своей команде

В управлении проектами успешное делегирование не означает, что вы отказываетесь от всех аспектов проекта и начинаете в зависимости от членов команды. Напротив, это означает, что вы расширяете возможности своей команды и укрепляете ее уверенность, возлагая на нее ответственность за небольшую часть проекта.Это может быть повторяющаяся задача или что-то, с чем, по вашему мнению, конкретный участник лучше справляется.

Однако слишком большое делегирование может сделать ваш конечный продукт непоследовательным, поэтому вы должны знать, где провести черту, чтобы сохранить контроль. Если вы не знаете, достаточно ли эффективно вы делегируете задачи, не волнуйтесь. Ты не одинок.

Мы составили список общих вопросов, которые вы должны задать себе, которые помогут вам понять текущее состояние вашей команды, когда речь идет о части делегирования задач.

1. Вы регулярно проводите дополнительные часы в офисе, в то время как ваша команда вовремя уезжает из дома?
2. Ваша работа состоит из нескольких пунктов, которые нельзя начать без вас?
3. Вы регулярно делаете то, что у вас не получается?
4. Выполняете ли вы регулярно задачи, которые кажутся намного ниже вашего уровня оплаты?

Если вы ответили утвердительно на вышеуказанные вопросы, возможно, вы не умеете эффективно управлять задачами или делегировать задачи.