Саботаж на работе: Саботаж на рабочем месте: признаки, причины появления, способы предотвратить и профилактика

Саботаж на рабочем месте: признаки, причины появления, способы предотвратить и профилактика

Неважно, сколько сил и времени компания тратит на привлечение клиентов, персонала и бизнес-партнеров — саботажник может свести результаты на нет хамством, придирками и нежеланием выполнять свои трудовые обязанности. Более того, ему под силу вынудить ценных работников уйти из фирмы. Наконец, если саботажник хитер, он сумеет обвинить коллегу и выйти сухим из воды.

Задача HR-специалиста — не допустить саботажа в компании, а если проблема уже возникла, быстро решить ее.

В подготовке статьи принял участие преподаватель-эксперт

Веселко Елизавета Владимировна

Опыт работы 14 лет, с 2010 года начальник отдела кадров торговой сети, штат 3000 человек. Эксперт в документировании трудовых отношений. Автор учебных программ.

Тревожные симптомы

Мы не будем говорить о явных проблемах, когда сотрудник полностью перестает работать, ломает вещи в офисе или угрожает работодателю. Чаще всего саботаж проявляется иначе:

• Частые, в том числе необоснованные жалобы на коллегу или даже руководителя, придирки, попытки испортить его репутацию любыми способами и «выжить» его с рабочего места.
• Сотрудник плохо работает: постоянно «забывает» сделать что-то важное, не соблюдает регламенты, не хочет сотрудничать с другими отделами.
• Резко падают показатели: персонал срывает дедлайны, качество услуг или продукции снижается, отзывы о компании все хуже.
• Сотрудники проводят слишком много времени вне рабочего места — устраивают долгие перекуры или позволяют себе уходить, никого не предупреждая. Второй вариант — они заняты разговорами или просмотром развлекательных сайтов, а не работой.
• В компании недавно произошли крупные изменения, которые должны были улучшить ситуацию, но руководитель видит резкое ухудшение. При этом сотрудники постоянно жалуются на новую систему, а если ее реализуют конкретные люди (например, консультанты) — на этих людей. Они игнорируют новые требования, ссылаясь на то, что «не понимают их» или «хотят, чтобы все стало как раньше».
• Проверка с помощью тайных покупателей показывает, что без присмотра руководителя сотрудники позволяют себе некорректное поведение — от игнорирования и хамства до попыток отговорить от покупки и перенаправления к конкурентам.

Характерный признак саботажа — вроде бы все работают, а результата нет. Вполне вероятно, что сотрудники только создают видимость работы для руководителя.

Также может быть интересно

Почему некоторые сотрудники намеренно вредят бизнесу

Саботажник — это далеко не всегда человек, который хочет нажиться на чужом бизнесе, т.е. преследует исключительно материальные цели. Чаще причина в другом:

• Сотрудник хочет отомстить коллеге, руководителю или работодателю. Он может быть обижен из-за конфликтов, придирок, интриг. Возможно, кто-то из коллег несправедливо подал жалобу на сотрудника, и в результате его депремировали. Вариантов множество, но все они сводятся к одному — человек испытывает гнев или обиду и начинает саботировать рабочий процесс, чтобы навредить кому-то другому.
• Сотрудник не согласен с политикой компании или ему не нравится корпоративная культура. Он саботирует процессы, связанные с этими моментами. Вовремя заметить и решить эту проблему может руководитель отдела или специалист по корпоративной социальной политике.
• В компании произошли неприятные для персонала изменения — новые обязанности, правила работы, распорядок дня и пр. В таких случаях процесс изменений часто саботирует целая группа людей — иногда все подразделение.
• Сотрудник уверен, что его не ценят, а его усилия не замечают. Проблема особенно часто возникает, когда вместо одного работника повышение получает другой — по мнению саботажника, недостойный новой должности. Еще хуже, если соперник становится непосредственным руководителем недооцененного сотрудника. Предотвратить такую ситуацию может специалист по развитию персонала — уделить внимание, проконсультировать, выстроить план карьеры.
• Сотруднику в принципе не нравится его работа. Раздражают слишком сложные или чересчур простые задачи. Человек считает работу скучной и не понимает, в чем ее смысл. Его раздражает невозможность карьерного роста и дополнительные обязанности.
• Работника не устраивают KPI и регламенты. Он считает их несправедливыми или ненужными и намеренно игнорирует.
• Коллектив не принимает новичка (причины могут быть разные — например, ожидали, что на должность возьмут другого человека). Ему мешают работать, допускают сплетни на его счет, добиваются его увольнения.
• Коллективу не нравится новый руководитель. Типичная ситуация: в сложившуюся команду привели нового начальника, который начал устанавливать свои порядки. Второй вариант — на место руководителя претендовали сразу несколько сотрудников, и те, кого не повысили, чувствуют себя оскорбленными.

Важно уметь отделять конструктивное сопротивление от деструктивного. В первом случае персонал пытается достучаться до руководства и показывает несправедливость требований и правил (например, сотрудники сопротивляются попыткам заставить их работать сверхурочно без доплат). Во втором речь идет о личной обиде и негативном отношении, а цель — именно навредить, «поставить на место».

Следовательно, чтобы выявить саботажника, нужно обращать внимание на «звоночки»: кто недавно был понижен или не получил повышение, на которое рассчитывал, с кем был конфликт у руководства, кто плохо воспринял новость об изменениях в регламентах и пр. Также важно обращать внимание на такие черты характера как мстительность, злопамятность, раздражительность, вспыльчивость. Конфликтных людей опытный рекрутер сможет выявить еще на этапе собеседования.

Как исправить ситуацию

Если признаки саботажа налицо, действовать нужно быстро, но с умом. Конечно, может показаться, что проще всего сразу уволить сотрудника. Но это не так по ряду причин. Во-первых, вы рискуете сгоряча наказать человека, на которого искусно свалил вину саботажник. Во-вторых, если персонал и так не слишком лоялен, такое увольнение может вызвать гнев и сопротивление уже со стороны других работников. Еще хуже, если вслед за уволенным уйдет несколько клиентов. В-третьих, если всё дело в коллективе или в правилах работы, увольнение попросту неэффективно — корень проблемы останется в компании.

И есть еще одна причина. Возможно, человек устроил саботаж ненамеренно. Может, он неправильно понял свои обязанности? Может, никто не объяснил ему, как работать эффективно и как взаимодействовать с другими отделами? А когда он начал допускать ошибки, коллеги сразу побежали жаловаться, даже не пытаясь помочь?

Именно поэтому важно разобраться в ситуации. Поговорите с самим саботажником, его руководителем и коллегами. Постарайтесь выяснить причину и понять, как можно решить проблему. Например, если дело в неудачных управленческих решениях, стоит обсудить этот момент с руководителем подразделения. Если выяснится, что в коллективе процветают интриги и сплетни, директору стоит открыто показать свое отношение к подобному поведению, ответить на интересующие работников вопросы и пресечь таким образом домыслы. Также нужно показать, что анонимные жалобы, доносы и пр. недопустимы, а сотрудник, который хочет испортить репутацию коллеги в глазах начальства, должен быть готов произнести те же обвинения в присутствии этого коллеги.

Подумайте, что вы можете сделать, чтобы вернуть лояльность сотрудника.

Если вы проанализировали ситуацию и поняли, что без увольнения саботажника не обойтись, постарайтесь разойтись с ним мирно, не давайте резких оценок, не стыдите человека перед коллективом. Помните: некорректное поведение может настроить персонал против вас, а в худшем случае вас еще и втянут в трудовой спор в суде.

Также может быть интересно

Профилактика саботажей: что может сделать HR-специалист?

• Рекрутер должен тщательно проверять кандидатов. Его задача — еще на этапе собеседования выявлять конфликтных людей, даже если их берут на должности, где не приходится много общаться с коллегами. Если в компании выявили саботажника, рекрутер может внимательно проанализировать его поведение и черты характера, чтобы в дальнейшем видеть тревожные «звоночки» на собеседованиях.
• Абсолютно все нововведения, которые отражаются на сотрудниках, нужно объявлять заранее. Важно обосновывать их необходимость, четко и ясно рассказывать, что планируется сделать, как нововведения будут проводиться и как повлияют на рабочий процесс. HR-специалист может заниматься работой по этому направлению вместе с руководителем подразделения и генеральным директором.
• Специалисту по управлению персоналом стоит хотя бы время от времени общаться с сотрудниками, включая рядовых. Речь не идет о стандартных опросниках — нужно знать, что действительно важно и интересно работникам, к чему они стремятся, что мотивирует их работать лучше. Словом — держать руку на пульсе.
• Важно доносить до людей особенности корпоративной политики и культуры. Этим может заниматься и рекрутер на этапе собеседования, и специалист по КСО, и HR-менеджер, и директор по персоналу. Главное — чтобы работники понимали и разделяли ценности компании.
• Необходимо помогать новичкам адаптироваться в коллективе. Это забота наставников, руководителей подразделений и специалиста по развитию персонала. Если возникают сложности, HR-специалист может лично сопровождать новичка во время знакомства и общения с коллегами, чтобы видеть и вовремя пресекать некорректное поведение сотрудников.
• Обязательно нужно хвалить сотрудников, отмечать их успехи. Специалист по развитию может добавить к этому и другие способы мотивации.
• Система премирования и нормирования труда должна быть настолько прозрачной и понятной, чтобы сотрудники могли быстро и легко объяснить постороннему человеку, за что они получают премию и каких показателей добиваются. Об этом может позаботиться специалист по нормированию и оплате труда.
• Нужно спрашивать мнение сотрудников по важным вопросам и прислушиваться к этому мнению. Оставлять дверь кабинета руководителя «открытой» — показывать, что каждый сотрудник может прийти и обсудить важный вопрос, не боясь проблем.
• Стоит отслеживать слухи и сплетни в коллективе. Ввести правило: важную информацию, в том числе о проблемах в компании, руководитель всегда сообщает сам и без утайки —- это поможет пресечь домыслы. Открытость должна быть заложена в саму политику компании и корпоративную культуру — это может сделать специалист по КСО.
• Нужно убедиться, что все сотрудники действительно понимают свои обязанности. HR-специалист может поработать над этим еще на этапе адаптации новичка в компании.
• При внедрении изменений наберитесь терпения и научитесь сглаживать острые углы. Некоторым людям нужно несколько месяцев, чтобы привыкнуть к новым правилам и принять их.

Помимо этого HR-специалист может проводить групповые мероприятия с персоналом — тренинги, игры и пр. И еще одна эффективная мера — обучение руководителей подразделений работе с персоналом, профилактике саботажа и выявлению людей, которые вредят бизнесу. HR-специалист может оказать неоценимую помощь руководству в такой ситуации.

Плохой работник — саботаж на работе. Как избавиться от неугодного сотрудника

• Главная
• Статьи
• Недобросовестные и безответственные сотрудники — что делать руководителю

• Как бороться с саботажем на работе?
• Чем отличается плохой работник от хорошего?
• Как реагировать на деструктивное поведение подчинённых?

1. Почему нужно увольнять «плохих сотрудников»

Если вы руководитель, то наверняка сталкивались с деструктивными,
недобросовестными и безответственными сотрудниками, так называемыми «корпоративными чертями».

Какой вред несут руководителю «корпоративные черти»:

• Подрывают ваш авторитет руководителя;




• Распространяют чуждую идеологию, снижающую работоспособность коллектива;




• Снижают мотивацию других сотрудников;




• Вводят в стресс руководителя, что в свою очередь, снижает вашу эффективность, а это уже может сказаться на вашем имидже у руководства,
  и в конечном итоге на вашей карьере, и вашем материальном положении.

И такой сотрудник будет только рад этому. То есть чем хуже будет вам, тем больше будет радоваться он. Чтобы не дать повод для радости такому «чёрту», нужно рассчитать ситуацию на несколько шагов вперёд.

Радикальный метод борьбы с «корпоративными чертями» описан в этой
статье >>>

То есть нужно избавиться от этого человека с минимальным ущербом для вас и для вашего подразделения. Главное здесь не впадать в эмоции, и всё холодно рассчитать.

Ваша выгода, когда вы уволите сотрудника-чёрта:

• Резко вырастет управляемость вашего подразделения;




• Резко снизится сопротивление других сотрудников;




• Вырастет ваш авторитет;




• Увеличится производительность труда остальных сотрудников;




• Вы приобретаете бесценный опыт как руководитель;




• Вырастет ваша уверенность в своих силах, ваша самооценка, что непременно скажется на вашей карьере и материальном положении.

Если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить,
без помощи психолога,
методика для самостоятельной работы с собой описана здесь >>>

2. Качества плохого и хорошего сотрудника

Что показывает статистика? Примерно 10% ваших сотрудников будут себя вести хуже, чем вам бы хотелось. Для краткости назовём их саботажниками, или «корпоративные черти».

Это люди, которые будут всегда вести себя деструктивно. Они всегда будут против, они всегда будут поперёк. Они всегда будут работать плохо, они всегда будут совершать неправильные поступки и оказывать сопротивление изменениям.

Другие 10%, назовём их «ангелами», всегда работают хорошо. Вы, наверное, сталкивались, есть люди, которые физически не могут плохо работать. Их не надо контролировать, если чего-то не знают, они спросят, если они в чём-то не уверены, они выйдут на обратную связь.

ТОП — 5 самых важных статей для руководителя:

Если они что-то делают, можно быть уверенным, что они приложат все свои старания и не свернут ни шага в сторону. Их можно совершенно не контролировать, если он сказал, что он сделает, то он это сделает.

Совершенно не надо проверять никаких промежуточных этапов, смотреть, на какой они стадии находятся. Сказал, сделаю, значит, сделал. Таких тоже примерно 10%.

Качество работы остальных 80% сотрудников, будет зависеть от качества вашего управления.

3. Деструктивные сотрудники в организации

Почему они всегда против? Это люди, которые поддерживают своё эго посредством сопротивления системам. Человек не умеет, или не хочет добиваться позитивных результатов, действуя во благо. И он научился поддерживать своё эго через сопротивление.

Вот он сумел противостоять системе, он смог не выполнить ваше распоряжение, он смог испортить какой-то корпоративный праздник, он смог, подчинив других своему влиянию, сорвать какую-то работу. Он всё время против, ему хватает энергии быть против.

Те же, которые «корпоративные ангелы», для них высшее удовольствие служить системе. Быть правильным, действовать в соответствии с ожиданиями. Действовать честно. Для них внутренняя требовательность, всегда выше внешней.

Большинство крупных руководителей и владельцев компаний относятся к ним. Они сами требовательнее, чем мир. Они сами ставят рамки внутреннего контроля, вне зависимости проверят ли их, заметят ли их. Они делают больше для себя, чем для других. Для них высшее наслаждение работать честно.

4. Ошибки поведения руководителя

Как правило, руководитель, обладающий амбициями, считает своим долгом биться с деструктивными подчинёнными. Такой ежедневный бой Георгия Победоносца с враждебными драконами.

Ошибка руководителя, что он должен побеждать «корпоративных чертей». Это большая ошибка. Руководитель во-первых, никому ничего не должен, во-вторых, в его обязанности входит управление и получение результата наиболее эффективным образом. А не борьба с окружающими «ветряными мельницами».

Но часто это чисто личностный вызов, и человек, обладающий очень сильным характером, брошенный ему вызов воспринимает: «Я обязан его принять». На самом деле открою вам страшную тайну, не обязан! Ибо сила в безразличии, истинная сила безразлична к своей оценке.

Руководитель, который пытается что-то кому-то доказать, слаб. Ибо зависит от того будут ли приняты его доказательства. Как только вы пытаетесь что-то, кому-то доказать, вы показываете слабость своей позиции. Вы зависимы от того, кому вы доказываете.

У блатных это выражено более ёмко: «Оправдываешься — значит, виноват, много оправдываешься — сильно
виноват».

То есть доказывающий виноват, потому что, пытаясь кому-то что-то доказать, он зависит от того, примут ли его доказательства. А если не примут? Что делать будете? Ещё одно доказательство приведёте?

Тем самым дискредитируете первое, снизите его значимость. Поэтому ни когда, никому не надо доказывать, сила в безразличии. Доказывающий слаб, сильный не доказывает.

Проявление силы — это отсутствие реакции. А ошибочное мнение, что всегда надо реагировать на вызов. Да нет, зачем же реагировать на вызов.

Реагируя на оскорбление, вы показываете, что вас оскорбили, поэтому иногда правильно не заметить оскорбление, и это не признак слабости.

И первая ошибка руководителя, это борьба с «корпоративными чертями». Он считает её своим священным долгом. Эта борьба без победы, потому «чёрт», на то и «чёрт». То есть, фактически воюя с «чёртом», мы работаем на него!

Во-первых, показывая его значимость. Во-вторых, он для чего воюет? Чтобы поддержать своё эго-сопротивление, а мы даём ему этот повод, фактически подливая масла в огонь.

Естественно, мы должны подумать, человек относится к категории чертей, или не относится? Это надо взвесить, проанализировать, посмотреть. Но как только мы поняли, что это деструктивный сотрудник – чёрт, бороться с ним надо перестать.

Во-первых, это бесполезная трата энергии. Во-вторых, это дурной пример остальным, которые, как обычно, как билеты на матч футбольный покупают.

И с утра, и с интересом ждут столкновения руководителя, с каким ни будь «корпоративным чёртом». Такой утренний ритуал, кто-то опаздывает, а кто-то его наказывает. Все остальные с интересом наблюдают за ежедневным шоу.

5. Саботаж сотрудников — что делать руководителю

В принципе руководитель должен понимать одно, он не имеет права допускать деструктивного поведения и саботажа подчинённых. И если он не находит способа, подавить это в два удара, грубо говоря. Он должен искать другое решение, либо увольнять таких работников.

Нет ничего страшнее постоянной войны с саботажниками. Потому что она показывает другим: «Оказывается, можно». То есть это очень плохой урок. Поэтому если сотрудник относится к категории «чертей», то его лучше готовит на увольнение.

Важный момент, руководитель должен подстригать свою команду сам. Есть такое понятие – управляемая текучка.
Вы должны сами, как хороший садовник, просматривать свою команду, и принимать кадровые решения.
До того как ситуация назреет, или как-то перейдёт в радикальную.

6. Как правильно уволить плохого сотрудника

Иногда сотрудник, занимает какое-то место, которое мы не можем оставить вообще без никого. Лучше «чёрт» чем никого.
В таком случае мы должны подумать, как правильно от него избавиться, без ущерба для компании.

И в первую очередь, мы должны принять кадровое решение, но пока человека не трогать.

А вообще, весь персонал компании рекомендую разделить на 4 категории:

1. Категория: «Расстрелять немедленно»

   
   

   Это деструктивные сотрудники, которые должны быть уволены ещё вчера, но почему-то «живы». Уволить немедленно, можно по разным критериям:

   
   

   • профнепригодность;

     
     

   • моральные качества;

     
     

   • личное неудобство.

     
     

   На самом деле, если сотрудник не обладает никакими, очень уникальными ценностями, и его деструктивное поведение мешает руководителю, то руководитель имеет право уволить этого сотрудника к чёртовой матери.

    

   Вы не мать Тереза, и у вас нет социальных функций. Человек должен уметь субординационно уживаться
   с руководителем.

    

   
   
   

   
   Конечно, бывает можно простить всё, но в остальных случаях, когда сотрудник вызывает дискомфорт, он должен быть уволен. Потому что душевный комфорт руководителя весьма важен. Руководитель, постоянно пребывающий в состоянии стресса, будет неэффективен.

 




7. Безответственные, недобросовестные, ленивые, неэффективные сотрудники






2. Категория: «Мысленно с нами, или пока с нами»

   
   

   
   

   Это безответственные, недобросовестные, ленивые, неэффективные сотрудники, которым совершенно очевидно, с нами не по дороге.

   
   

   
   То есть мы видим, что подход человека к делу, динамика его развития нас не устраивают, и есть понимание, что в перспективе он не наш.

   
   Пока в этой дырке есть затычка. Но мы видим, что с учётом наших планов по развитию компании, нашим планам повышения квалификации персонала, с нашими планами отношения к клиентам и т. д.

   
   Мы чётко видим, что человек в эту картину не вписывается. Может и человек он неплохой, но он не годится.

   • Он не хочет учиться;

   
   

   • Он не готов менять свои методики;

   
   

   • Он не готов осваивать новое;

   
   

   • Он не готов менять отношение к клиентам;

   
   

   • Он не готов уделять внимание межличностной коммуникации компании.

   То есть мы видим, что это не лучшее решение на данном рабочем месте, это временное решение. Но очень часто такие временные решения в компании, напоминают тот самый «чемодан без ручки», который таскать давно тяжело, а бросать давно жалко. И очень часто в диалогах с руководителем я задаю вопрос:

   
   

   -Почему этот сотрудник ещё не уволен?
   
   -Ну а как, если бы у меня был лучший, мы бы давно уволили.
   
   -А откуда лучший возьмётся, с трубы спрыгнет?

   
   
   

   То есть ключ принятия кадрового решения, это кадровая заявка. Естественно, мы не сразу меняем, мы отбираем, даём испытательный срок, проверяем в деле.

   
   Кстати, в большой компании, как правило, нет проблем, куда-то взять нужного человека, это гораздо легче, чем без человека обойтись. Всегда есть место погонять человека в испытательном сроке, не трогая этого, не устраивающего нас сотрудника.

   
   

   И вот только проверив, что эта замена лучшая, мы вызываем данного персонажа, прощаемся с ним в соответствии со своими социальными нормами.

   
   Например: «Мы бы в принципе хотели расстаться, сколько времени тебе нужно, чтобы найти работу?»

   
   Или мы говорим: «Уходишь завтра, и давай обсуждать компенсационный пакет, сколько тебе выдать на подъёмные?»

   
   

    

   То есть очень важно уметь уволить не со злости. Потому что иногда бывает, что этот чемодан без ручки,
   мы годами не увольняем, и наконец-то всё достало, и вы с криками «бляха муха» его выбрасываем за ворота и думаем,
   что теперь делать.

   
   

    

   Вот это неправильно, то есть надо уметь увольнять правильно, холодно и расчётливо. В тот момент, когда вы считаете это оптимальным.

   
   Как его уволить? Дать время устроится, выдавать компенсационный пакет, выдавать характеристики? Это ваш личный выбор, ваша этика.

   
   И я всегда спрашиваю — «Сколько она стоит?» Потому что иногда человек говорит: «Ну как же мы его уволим?
   Он в принципе ничего плохого не сделал».

   
   

   Ну да, если вы согласны это оплачивать. То есть отсутствие диверсионных действий против компании оплачивать постоянным окладом, что безусловно, делает вам честь, как доброжелательному человеку.

   
   

   Но тогда может быть отключить человека от коммуникаций, посадить в отдельную комнату, и сказать это наш «социальный крест». И по бюджету так и проводить.

   
   Давайте наймём другого сотрудника, который приносит пользу, а этого будем оплачивать. Это наша совесть, это наш долг, это наш крест.

   
   Только давайте его не будем путать с работающей единицей. Вот этого не надо, потому что толку от него сильного нет, постоянное «слабое звено». Поэтому нет проблем, если вы готовы оплачивать вашу социальную функцию, пожалуйста. На самом деле это финансовое решение.

   
   

   То есть 2-я категория: «мысленно с нами», это категория, которая не решает поставленных задач, если не сегодня, то в перспективе. Поэтому мы должны подать их в кадровую заявку, и искать новых сотрудников. А не превращать компанию в сборище «чемоданов без ручки».

3. Категория: «Хорош на своём месте»

   
   

   Сотрудник уникален, и идеально работает на своём месте. Таких холим, лелеем, ублажаем, облизываем, гладим, мотивируем и т.д. Потому что нужно, чтоб человек сидел на этом месте, и никуда не дёргался.

   
   

4. Категория: «Звёздочки»

   
   

   Бывают истинные и мнимые. Мнимая, это которая полагает, что он брильянт, преувеличивает количество каратов своих. Какая бы звезда ни была мнимая или реальная у неё одна модель поведения. Что делаем со звездой? Во-первых, понимаем это истинная звезда, или мнимая. Во-вторых, решаем, нужна ли она нам.

   
   

   Если звезда нам нужна, то со звездой нужно работать индивидуально. Формируя индивидуальный план облизывания, мотивирования, и построения кадровой карьеры.

   
   Звёзды на месте не сидят, жизнь звезды в компании в среднем полтора года. В среднем через 1.5 года, если звезда не видит, где она будет «звездить» дальше, она будет искать другое место работы. И если звезда вам не нужна в среднем через 1.5 года подавайте кадровую заявку.

    

   
   

   8. Как себя вести с деструктивным сотрудником
   

   
   

   Деструктивные сотрудники, как правило, попадают в категорию №1: «расстрелять немедленно», или в категорию №2. Если нам пока некем заменить этого сотрудника, пусть пока сидит. Мы не боремся с чертями, этого не стоит делать, если чёрт пока нужен, мы переводим не в первую категорию, а во вторую, мы его не трогаем.

   
   

    

   Ибо никогда не беритесь за работу, если у вас нет ресурсов её сделать. И работу не сделаете, и авторитет потеряете.
   Поэтому в ряде случаев очень мудро не лезть с вилкой на паровоз.
   Потому что это не смелость, а глупость.

    

   То есть если вы явно видите, что у вас не хватает ни желания, ни ресурсов человека вправить в нужное поведение, но пока вы не считаете правильным его уволить, игнорируйте его. Но с позиции силы, а не с позиции слабости.
   
   Из позиции силы, это когда сильный человек считает совершенно необязательным обращать внимание на асоциальную модель поведения. Не обращать внимания, не потому, что бояться, а не обращать внимания потому, что собственно, на что обращать внимание?

   
   

   
   

   Человек показывает, что он дурак. Зачем мне ему помогать в этом, и так понятно, что он дурак. И зачастую и окружающие это понимают.

   
   Реакция с позиции силы это когда руководитель игнорирует неподобающие действия, но не потому, что он боится, а потому что это ниже его достоинства, реагировать на глупости. Зачем? Поэтому неважно, как вы реагируете, важно реагируете вы от силы, или от слабости.
   

   Реакция от слабости: «А что же я мог сделать? Он мне публично бросил вызов». Ну и что? Он бросил, можно не поднимать.

   
   Просто проигнорировать вызов, можно хмыкнуть. Можно посмотреть на человека насмешливо, можно пожать плечами, перевести взгляд на других и продолжать разговор. И тем самым убить человека. Потому что он ожидал реакции, а реакция не последовала.
   

   На что реагировать? Как говорится, встаньте на белую бумагу, вас плохо видно. Там какие-то реплики, какие-то фразы, какие-то действия. Можно быть выше этого, но выше от силы, то есть вы заметили, так удивились, но не отреагировали.

   
   

   Такая интересная модель поведения описана в книге «Пётр1». Там есть такой эпизод, когда к царевне Софье прибегает некий его соглядатай, и говорит, что Пётр сбежал в исподнем из Преображенского. На что она ответила фразой, такой как ролик: «Вольно же ему по лесу голяком бегать».

   
   

   И в ряде случаев такая реакция на чьё то поведение, она очень помогает. Вольно же человеку дураком себя выставлять. А на что реагировать? На то, что человек показал, что он дурак, так это его проблемы.

   
   Почему я на это должен тратить время? Зачем? Ну ему же надо было указать… На что? На то, что он неправильно себя ведёт… Зачем?
   

   Ну вот иногда подчинённые спрашивают:

   
   

   -А почему ты его не одёрнул?

   
   

   Снисходительный взгляд руководителя, посмотреть в ответ, и спросить:

   
   

   -Одёрнул? В смысле
   
   -Ну он же вот так вот сделал?
   
   -Ну да, и что?

   
   

   И подчинённый уже начинает, что-то понимать, ну ваш там друг или приближённый.

   
   

   -Ну вот он же при всех так сказал…
   
   -Ну да, и что?
   
   -Но ведь надо было, что-то делать?
   
   -Зачем?

   
   

   И подчинённый думает, действительно зачем? И потом можно спросить подчинённого, который, как правило, об этом остальным расскажет. Спросить:

   
   

   -А вот как ты считаешь, это было умно с его стороны?
   
   -Да нет, ну что вы?

   
   

   Ну вот собственно и ответ. Зачем реагировать на глупые поступки. Зачем предавать глупым поступкам общественный резонанс.

    

   И вот если нужно уволить такого сотрудника, то правильно будет делать это безэмоционально. Самое
   страшное безэмоциональность, безэмоциональность признак силы.

    

   А вот если руководитель начинает эмоционально говорить: «Потому что он совершил поступок несовместимые с честью компании, и так будет с каждым, и это наглядный пример и т.д.».

   
   Это признак слабости. Руководитель показывает, что он задет, задет сильно, возмущён. То есть его зацепили, и он боится, что остальные будут вести себя так же. И вот это страх.

   
   
   Как самостоятельно избавиться от страха, описано здесь.
   
   

   Признак силы, это когда идёт короткий комментарий, что человек уволен за поведение несовместимое с этикой компании. Точка.

    

   
   
   

   9. Как увольнять сотрудников — видео

   
   
   
   

    

   Александр Левин

   
   
   

    

   Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

    

   
   

   
   Возможно, вам также будет интересно:

    

   
   
   
   Комментарии для сайта Cackle
   

    

   
   
   
   

Простые методы саботажа на рабочем месте / Хабр

Обновление классики

В 1944 году

Управление стратегических служб

, предшественник послевоенного ЦРУ, озаботилось актами саботажа против врагов США. Среди рабочих документов управления, рассекреченных и опубликованных ЦРУ, есть замечательный документ под названием

«Полевое руководство по простому саботажу» (PDF)

. Это руководство посвящено не каким-то бомбам; многие советы направлены на то, как сочувствующие союзники способны подорвать производительность труда и моральное состояние на предприятии. Вот выдержка из этого руководства.

1. Менеджеры и контролёры. Для снижения морального духа и производительности будьте обходительны с неэффективными работниками; давайте им незаслуженные повышения. Эффективных работников следует дискриминировать, незаслуженно жаловаться на их работу.

2. Сотрудники. Работайте медленно. Подумайте о том, как увеличить количество действий, необходимых для выполнения задачи: используйте более лёгкий молоток вместо тяжёлого; пытайтесь использовать маленький гаечный ключ вместо большого.

3. Организации и конференции. Когда возможно, передавайте все дела в комитеты для «дальнейшего изучения и рассмотрения». Пытайтесь сделать комитеты как можно более крупными и бюрократическими. Проводите конференции, когда нужно сделать много критически важной работы.

4. Телефон. В офисе, гостинице и на местной телефонной станции задерживайте телефонные звонки, давайте неправильные номера, отключайте людей «случайно» или забывайте отключить, чтобы линия оставалась занятой для других.

5. Транспорт. Сделайте железнодорожные путешествия настолько неудобными, насколько возможным для персонала врага. Выдавайте два билета на одно и то же место в поезде, чтобы породить «интересные» споры.

Некоторые из этих методов саботажа стали обычной практикой на рабочих местах в наши дни. Часто сложно понять, где заканчивается некомпетентность и начинается злой умысел: красота организаций состоит в том, что у большинства из них нет эффективной иммунной системы против таких преднамеренных излишков некоментентности.

Так что неделю или две назад я решил задать (в твиттере) вопрос, как выглядела бы современная версия такого руководства, если нужно саботировать конкурентную ИТ-компанию или хайтек-стартап? Очевидный ответ: «Отправить к ним своих самых плохих менеджеров, чтобы они довели до банкротства незадачливого врага». Но какие реальные правила они должны внедрить для наилучшего эффекта?

1. Очевидно, инженеров и программистов (которым требуется время для глубокой концентрации) следует постоянно держать в курсе всех событий на предприятии. Так что следует сделать открытую планировку офисов (openspace) обязательной для всех.

2. Команды лучше, чем индивидуальные разработчики, и каждый должен быть осведомлён о ценном вкладе сотрудника на соответствующей позиции. Поэтому давайте объединим каждого программиста с менеджером по продажам — желательно, работающим на телефоне за тем же столом — и будем сравнивать их на основе совокупного вклада каждой пары в ежеквартальную прибыль (stack ranking).

3. Забота отдела кадров — убедиться, что никто не раскачивает лодку. Любой, кто пытается сообщить о злоупотреблениях или пожаловаться, мутит воду. Вы знаете, что нужно делать.

4. Старшие менеджеры должны быть «победителями» (в соответствии с моделью Джека Уэлча), см. stack ranking выше. Так что следует давать повышение менеджерам, которые проявляют энергию, вдохновляют и обладают харизмой, чтобы рисковать.

5. Работники постоянно должны быть сконцентрированы на работе. Поэтому следует ввести правило чистого стола — любые личные вещи, оставленные на столе или в кубикле, в конце рабочего дня сбрасываются в мусорную корзину. На самом деле, можно пойти дальше и установить правило общих компьютеров (hot desking), то есть определить средние параметры, которые подходят для абсолютного большинства рабочих компьютеров, и установить их на каждом ПК и на каждом рабочем месте.

6. Все рабочие окружения должны быть виртуализированы и перемещены на корпоративный файл-сервер для безопасного хранения. Как только мы выясним, сколько нам нужно виртуальных машин, то можем избавиться от лишнего оборудования — избыточность расточительна.

7. Программистам не нужен рутовый/админский доступ к их окружениям для разработки. С другой стороны, маркетологи должны получить права на управление системами CRM, так что им следует выделить глобальные админские права по всей сети.

8. Все коммуникации в компании будут проходить через корпоративную систему электронной почты и мгновенных сообщений собственной разработки. Отдел IT Services будет плотно загружен работой по портированию клиента PocketPC 2006 Second Edition на Android 2.2 и Windows Vista; он скоро должен быть выпущен, на этом этапе от оборудования iPaq и Windows XP можно отказаться. (Здесь есть дополнительное преимущество: помешать разработчикам затягивать в офис свои системы Linux и Mac).

9. Летучие совещания следует назначать на каждое утро, чтобы отдел разработки поделился своими мыслями для общей осведомлённости о ситуации. Чтобы гарантировать каждому возможность высказаться, каждый участник совещания получит строго определённое время для выступления. Если им нечего сказать, остальным следует сохранять молчание и ждать до окончания времени, чтобы поощрить медленно думающих сотрудников.

10. Если проект запаздывает, то все сотрудники должны перейти в режим смертельного овертайма и напрячься, пока работа не закончена, отбросив собственные проекты и заменив задачи в случае необходимости. Если смертельный овертайм не приносит результат в заданное время, то в качестве меры наказания обычное кофе в столовой следует заменить на кофе без кофеина.

Высказывайте в комментариях свои мысли, как ещё проводить саботаж ИТ-компании, чтобы это выглядело реалистично, как будто мы хотим повысить производительность труда.

Саботажник в коллективе. Что делать руководителю?

Иногда руководителям приходится сталкиваться с разрушительным явлением: наличие в коллективе саботажника. Всем недовольного, критично настроенного человека. У саботажников есть ряд отличий, и, если Вы когда-нибудь сталкивались с такими людьми в работе, наверняка сможете легко привести примеры.

САБОТА́Ж – злостное, преднамеренное расстройство или срыв работы при соблюдении видимости выполнения её, скрытое противодействие исполнению, осуществлению чего-либо.

Роль саботажника – это роль неформального лидера – борца за правду. Правда у саботажника своя, и непременно идущая вразрез со стратегией руководства. Саботажник не стесняется говорить всем вокруг, в кулуарах или открыто, как ошибочно действуют руководители. Диапазон недовольства и критики, как правило, широк: от низкой зарплаты и «нечеловеческих» условий труда до неумения руководства строить и вести бизнес, маркетинг, привлекать клиентов… Саботажник, конечно, отлично знает, как делать правильно, но вот беда – руководство настолько непонятливо, что даже не прислушивается к его полезным советам! Поэтому остается одно. Настраивать коллег против руководства и получать от этого удовлетворение своих амбиций.

Как правило, саботажник – это не новичок, а, напротив, опытный сотрудник, ценный для компании. Более того, в большинстве случаев он отлично ладит с клиентами, и тем самым не дает руководству просто себя уволить. Также он является «наставником», формальным, или по собственной инициативе, для более молодых, которые благодарно впитывают мировоззрение своего опытного и понимающего жизнь коллеги.

Цель саботажника – увеличение своего влияния в коллективе, создание сильной оппозиции руководству. Но зачем?

А вот здесь все просто. Чтобы удовлетворить свои властные амбиции! Есть такие люди, мотивированные властью. Ради увеличения своей зоны влияния они готовы на многое. Казалось бы, человек же и не о себе, о коллегах переживает, что у них такая зарплата маленькая! Но только попробуйте удовлетворить претензии саботажника! Например, повысьте его отделу зарплату, и вы обязательно увидите, у саботажника найдутся другие причины для недовольства: недостаточно подняли, подняли, но доллар вырос, в туалете бумага не в цветочек… у саботажников-борцов перечень претензий не закончится никогда, как в «Сказке о Рыбаке и Рыбке». Потому что цель не получить желаемое, а влиять на других. Принцип «разделяй и властвуй» никто не отменял, и саботажник использует его в полной мере, стремясь настроить коллектив против руководства и возглавить обиженных.

Какие последствия «деятельности» этих людей? Подорванный моральный дух коллектива.  А это дорогого стоит. Эффективность работы – это всегда эффективность команды, а команда, обозленная и недовольная, высоких результатов не даст. Вся их активность с рабочих мест перемещается в курилки-кулуары, где идет обсуждение тягот работы и несправедливости. Саботаж заразителен. Он отравляет компанию, не давая развиваться и добиваться успеха. А саботажникам не нужен успех, им нужна власть через саботаж.

Что делать, если у вас есть такой сотрудник? Есть несколько вариантов.

1. Не игнорируйте. Отрицание наличия такого сотрудника – это путь к усугублению ситуации. По доброй воле он свою деятельность не прекратит. Время будет работать против Вас.
2. Поговорите с ним. Вскройте его мотивы. Узнайте, в чем его позитивное намерение, ради чего, какой высокой цели он настраивает коллектив на негатив? Скорее всего, он будет все отрицать, но, вероятно, насторожится и снизит «обороты».
3. Попытайтесь сделать его союзником. Обсудите общность ваших целей, постарайтесь перевести оппозиционера в соратники. Это наиболее выгодный путь решения проблемы, но наименее вероятный, поскольку саботажники стремятся к единоличной власти, вы для них, по сути, конкурент. Если бы саботажник хотел открытого конструктивного диалога, он бы его начал в формате конструктивных предложений, а не кулуарных претензий.
4. Усильте свои лидерские позиции. Взгляните на Вашу работу с командой. Достаточно ли Вы уделяете времени формированию командной работы? Вероятно нет, иначе вы бы были в своей компании и формальным, и неформальным лидером одновременно. Предпринимайте меры по усилению Вашей лидерской роли.
5. Попрощайтесь. Цена прощания с саботажником может быть высокой: расстроена его «паства», потеряны клиенты, возникает вакансия, которую нужно закрыть, и пока еще неизвестно, кем именно… Но яд, расточаемый этим человеком может быть намного опаснее, чем временные трудности. Это радикальный шаг, однако мы знаем случаи, когда опытные руководители выбирали именно его, и не жалели о выборе.

Моральный дух и командная работа – это то, что помогает преодолевать трудности и давать исключительные рабочие результаты. Команду нужно создавать, формировать, иначе она сформируется сама, стихийно, и возглавит ее очередной саботажник-оппозиционер. 

Будьте бдительны, уважаемые руководители, и пусть Ваши команды будут сильными и успешными!

Автор: Ольга Петрова, бизнес-тренер

Если Вы хотите более детально проработать вопрос управления персоналом, приглашаем Вас принять участие в тренинге «Эффективное управление персоналом в медицинском центре»

Похожее

Саботаж в трудовом коллективе. Часть 1. Механизм развития саботажа

Бывает, что некий человек составляет проблему целой организации: не просто плохо работает, но подводит коллег в самый неподходящий момент – да еще плетет интриги, сталкивая сотрудников. В чем причина такого поведения, как предотвратить его руководителю, как уберечься от опасности со стороны саботажника его коллегам и наконец – может ли он сам исправиться? Об этом – наша беседа с православным психологом иереем Сергием Торнаги.

— Для начала выясним: что такое саботаж и чем он отличается, например, от обычной некомпетентности?

— Часто саботажники не только плохо работают сами, но и разлагают коллектив, постоянно ведя какие-то интриги, сплетничая, клевеща, ссоря сотрудников и руководство. Отличие саботажника – в том, что причина его поведения коренится в глубоких психологических проблемах. Впрочем, нельзя разделить людей на саботажников и тех, кто застрахован от опасности стать таковыми. В определенной ситуации, при формировании несправедливых отношений в коллективе, в результате психологического выгорания, саботажником может стать любой, если не сможет себя духовно защитить.

— Каковы же причины появления такого психотипа, как саботажник?
— Часто человек, ставший саботажником, сам себе не рад, но не может понять, в чем его беда, потому что его проблема укоренена еще в детстве и вытеснена из сознания. Это может быть застарелая душевная травма, приводящая к инфантильному поведению на работе. Один из примеров: ребенку не хватало родительского внимания – и в качестве компенсации сформировалось желание вызывать агрессию, чтобы хотя бы таким образом заставить замечать себя. Сначала человек провоцирует на гнев родителей, а затем и начальствующих или тех, чье внимание ему очень хочется получить. Бывает и так: при разводе родителей или другом несчастье ребенок судорожно ищет его причину. Из-за своей эмоциональной и интеллектуальной незрелости малыш автоматически приходит к выводу о том, что это он виноват, он недостоин счастья и любви. Это нестерпимое чувство. С него начинается умение лгать – сначала себе, а затем и окружающим. Принцип психологической рационализации приводит к тому, что маленький человечек с возрастом находит какую-нибудь надуманную причину своей «ущербности». К ней добавляется внутренний протест против людей, свободных от этого чувства ущербности. Интересно, что враждебное чувство сочетается с притяжением к таким людям, с жаждой получить их общение, кажущееся недоступным. Конечно, это «охота за тенями». Человек не понимает себя, своего внутреннего конфликта, не замечает, что в этом конфликте причина его проблем, а потому не видит путей выхода из него и только озлобляется, а чтобы оправдать себя, находит доводы, чем так плохи ненавидимые им люди.

— Какие еще психологические причины могут быть у саботажа?

— Недостаток либо избыток любви в детстве – из-за них человек постоянно нуждается в повышенном внимании и любви к себе. Но мы приходим на работу не строить отношения друг с другом, не требовать любви и давать ее, а работать. Каждый должен быть проинформирован об этом и не сметь перешагивать через границы другого. Еще одна проблема — нахождение не на своем месте: человек не имеет способностей к своей профессии, хотя и является специалистом. Когда он видит, что кто-то успешенее – него, это раздражает. Заметим, что человек с психологическими проблемами может и не быть саботажником, но вполне успешно работать и быть достойным членом коллектива.

Худ. Ф. Солнцев. Кулачный бой. 1836 г.

— Саботажник не просто плохо работает, но еще и постоянно ссорится со всеми?

— Встречаются те, кто просто плохо выполняет свои обязанности и в интригах не участвуют. Таких просто увольняют, и они замыкаются, к примеру, на жалости к себе. А есть люди, которые любят скандалы. Когда адреналин в избытке выбрасывается в кровь, они чувствуют, что им стало легче, поскольку в этот момент исчезают все переживания. Поэтому некоторые любят бой, драку, риск. А кто-то любит ругаться. Во время скандала они избавляются от страхов, деструктивных переживаний, а потом адреналин разлагается и наступает релаксация. Если же возможности явно скандалить нет – внутреннее противоречие, о котором мы говорили выше, заставляет мстить по-тихому. Вести двойную игру, изображая дружескую расположенность, осложняя жизнь объекту притяжения, зависти и ненависти. Таким осложнением может быть некачественное, незавершенное или полное неисполнение своих обязанностей.

— Постоянный подвох со стороны саботажников вызывает неприязнь к ним?

— Да. Но оставаться в эмоциональном вакууме тоже тяжело, поэтому они используют лесть и ложь. Встречается еще одна категория людей, противодействующих рабочему процессу напрямую или через нервирование сотрудников. Часто они имеют социально неприемлемые пороки и, по описанной ранее схеме, вольно или невольно мстят окружающим.

— Может ли саботажник оказаться на начальственной должности?

— Это случается – главным образом, продвижение по служебной лестнице удается представителям того типажа, который сам выполняет свои обязанности, но стравливает и лишает возможности спокойно работать других. Апостол Павел писал, что люди злонамеренные «изобретательны на зло» (Рим. 1:30), и саботажники благодаря своей изворотливости часто добиваются постов руководителей среднего звена. Иногда оказываются и в ранге заместителя руководителя – особенно если тот предпочитает «царствовать, но не управлять», не входит сам во взаимодействие с рядовыми сотрудниками, а значит, позволяет отрезать себя от коллектива и смотрит на него глазами помощников. Саботажники-интриганы нередко прибегают к лести и различным материальным услугам начальствующим, чтобы, имея за своей спиной их авторитет власти, терроризировать коллектив искусственными конфликтами. В ход идут все доступные уму порочные средства: от перетолковывания в негативном ключе поступков и слов сотрудников до прямой клеветы. Чтобы скрыть свою вину в малопродуктивности рабочего процесса, саботажник будет постоянно предлагать начальству очередные жертвы, занимаясь их увольнением и моральным уничтожением якобы на благо дела. Так он не только избежит наказания, которое, следуя словам Священного Писания: «Прогони кощунника и удалится раздор, и прекратятся ссора и брань» (Притч. 22:10) должен был произвести начальник, но и получит признательность руководителя, который будет чувствовать себя обязанным манипулятору.

Худ. И. Босх. Игра в наперсток

-А подчиненные такого зама руководителя – саботажника оказываются в самом невыносимом положении…

— В них пытаются выработать психологию рабов, и, к сожалению, не Божиих. А, как известно, единственная форма сопротивления, доступная рабу — скверно делать свою работу. Таким образом, саботажниками становятся и они. Саботаж порождает саботаж.

— В итоге работа парализуется?

— Запускается самозаводящийся механизм ненависти между подчиненными, подчиненных к руководству и в ответ – начальства к сотрудникам. Война всех против всех вызывает потоки лжи, клеветы и иных инструментов интриг. Причина проста. Управляющий центр невольно продемонстрировал своими действиями, что цель предприятия – не конечный продукт, а победа одних лиц над другими. На войне, как известно, не бывает нравственного отношения к врагу. Обман – это путь войны, война – путь обмана (Сунь-цзы. Искусство войны). Становится очевидным, что в этой ситуации саботажем могут заниматься и те, кто не имеет особых психологических травм. Особенно если практикуются несоразмерные или беспричинные наказания и безосновательные поощрения. Всем очевидно, что «Всякое царство, разделившееся само в. себе, опустеет; и всякий город или дом, разделившийся сам в себе, не устоит» (Мф.12, 25), поэтому описанное положение вещей вряд ли вызовет у кого-нибудь оптимизм в отношении результативности такого коллектива.

— Даже благочестивые работники могут начать совершать безнравственные поступки?

— Да, если не заметят подвоха и не смогут противостать общей атмосфере греха, чтобы, в первую очередь, защитить свою душу. Они могут не делать чего-то вопиющего, но едко высмеивать противника, демонстрировать невербальное пренебрежение к словам оппонента или начальника и т.д. Решительность и разнообразие саботажа зависит от уровня выгорания сотрудника. Это явление мы уже рассматривали прошлый раз.

— Как же защитить свою душу, как не превратиться в саботажника, оказавшись в такой среде?
— Необходимо отметить, что, несмотря на разлагающую политику руководства и действия саботажников, являющихся рядовыми сотрудниками, нравственно зрелые члены коллектива могут своевременно опамятоваться. Редко, но бывает такое. Благо Святые Таинства дают осознанным христианам шанс сохранить свою душу в любых обстоятельствах. Они могут поддерживать друг друга; здраво обсудив происходящее, научиться строить коммуникации между собой и выполнять свои обязанности по возможности честно. При таком развитии отношений среди подчиненных, вокруг руководства, если оно деструктивно, формируется вакуум, что не улучшает ситуации в целом, лишь отсрочивает крах учреждения. Но для верующих сотрудников это все равно спасительно, как в стратегическом плане – в деле достижения Царствия Небесного, так и в тактических задачах – в достижении духовно-психологического благополучия.

— Достаточно трудно сохранить душевное здоровье, вращаясь в конфликтном коллективе и не допуская себя до проявлений неприязненных эмоций…

— Подавленный гнев вреден, он разрушает организм, но выброс гнева также разрушает душу, а заодно – и отношения с окружающими, а значит — ведет к новым стрессам. Поэтому важно отсекать помыслы – то есть еще на дальних подступах к стрессу включаться в богообщение. А богообщение нейтрализует любой стресс. Чем чаще мы молимся, тем более мы живучи в этом мире, потому что молитва помогает не поддаваться страстям, эмоциям, иллюзиям.

Беседовала Алина Сергейчук

Что делать, если коллеги из зависти устраивают на работе саботаж? — Психология эффективной жизни

На работе мы, как правило, проводим огромную часть своей жизни. Зачастую такой львиный кусок времени не достается даже семье. Естественно, каждому хочется не просто реализоваться в профессиональном плане, но и иметь хорошие отношения с коллегами, чтобы сотрудничать было приятно еще и в чисто человеческом аспекте.

Поэтому очень часто я слышу вопросы, как общаться с людьми в коллективе? Особенно если человек успешен, ему хочется вместе развивать общее дело, но есть другие сотрудники, которые, по его словам, ему открыто завидуют. Отношения в целом нормальные, без явных конфликтов, но их саботаж тормозит работу и ухудшает общий эмоциональный фон. И меня спрашивают, как же преодолеть неконструктивную зависть?

Начните решение проблемы с формулировки, кому из коллег что необходимо, у кого какие цели. Увы, если выполнять работу — только в ваших интересах, то вам и делать. Если это надо вашему руководству, значит, нужно аккуратно сманипулировать так, чтобы ваше руководство само их заставило работать. Если же речь идет о негативных последствиях, и возникают вопросы про недоделки, за которые не с кого спросить конкретно, потому что не справился коллектив в целом, то это проблема отсутствия нормальной организации труда, так как у вас нет четкого разделения обязанностей.

Нет смысла думать, что все вам завидуют, поэтому саботируют общее дело. Скорее всего, коллеги не хотят нормально работать, потому что им это неинтересно, мало платят за такой объем или просто лень. Вот не хотят люди работать, и все тут, не надо искать корни проблемы в личных отношениях или зависти. Вы лучше проанализируйте, а как вообще строится у вас этот проект? Нельзя ли выполнить свой объём работы, показать начальству личные результаты, а остальных оно пусть само стимулирует шевелиться пряником или кнутом?

Когда работающий человек, который с радостью развивает проект, смотрит на сидящих рядом бездельников, тормозящих процесс, он ошибается, что их мотив — зависть к нему, таком умному и успешному. Скорее всего, ими правит инфантильность, лень, унылая пассивность, депрессивное состояние, отсутствие жизненной энергии и интереса к делу, желание делать поменьше, а иметь побольше.

Вероятно, людям этот проект сто лет не нужен, они не хотят никаких результатов, им неважна работа, и при этом они еще бы хотели, чтобы вы тоже не шевелились и их не трогали. Они хотят, как любой инфантил, быть царем, королем и ничего для этого не делать. Большинство подобных неразвитых личностей твердо уверены, что директор ничего не делает, только любит секретаршу, и за это ему платят десятки тысяч долларов. Так он бы тоже смог секретаршу любить, и даже как-то поактивнее, чем тот директор. Такие инфантильные сотрудники искренне не понимают, за что руководство получает деньги.

Они считают, что другим всё достается незаслуженно, без какой-либо работы, как манна небесная с неба падает. Этот тип людей практикует высказывания по типу «да ей просто повезло!». Даже доходит до того, что такие люди всерьез пишут мне, что просто так «звезды сложились», что у меня уже четыре изданных книги. По их мнению, эти сотни страниц как-то сами себя написали и сами себя издали, а мне просто повезло, что ФИО автора на обложке книги именно мне достались, а не были найдены на улице и присвоены мимо проходящим бомжом.

Так что нет смысла переживать, якобы вам завидуют потому, что вы такая необыкновенная особа, и все только и желают оказаться на вашем месте. Нет, они не мечтают оказаться на вашем месте. Они хотят быть на месте президента, и при этом ничего не делать. А вы для них так, мелкая рыбешка.

Саботаж — это, как правило, инфантильное желание ничего не делать, отсутствие мотивации, а зависть тут ни при чем.

В работе же, убрав иллюзии о зависти, трезво оцените:

— насколько вы влиятельны и умеете убеждать коллектив;

— какая именно у вас есть власть: психологическая, идейная, организационная, административная;

— что за рычаги влияния можете использовать;

— насколько вы в состоянии повлиять на коллег с помощью начальства.

Если вы не найдёте никаких рычагов влияния, поищите способ отказаться от проектов, где вы зависимы от инфантильных людей. Хорошо, если вам удастся договориться с руководством сделать часть проекта под личную ответственность и показать ваш собственный результат. Возможно, вы сумеете убедить начальника о необходимости такой оценки вашей работы.

Если же и ваши начальники не умеют влиять на саботаж подчиненных, и вы сами не смогли организовать объективную оценку вашего вклада в работу, имеет смысл задуматься о смене коллектива. Возможно, в другой компании среди активных мотивированных людей ваша карьера и профессиональное развитие пойдут вперед семимильными шагами.

Ведь наше окружение — очень важная часть нашего счастья и успеха. Постарайтесь окружить себя теми, рядом с кем хочется расти и развиваться. И смена работы — будет шагом в верном направлении.

От редакции

Можно ли еще на этапе собеседования понять, что токсичные отношения в этом коллективе — обычное дело? Как прощупать почву и не попасть в ядовитую обстановку, рассказывает HR-специалист, гострайтер Лиза Тинан: https://psy.systems/post/toksichnyj-kollektiv

Часто сам факт того, что люди нам завидуют и не умеют справляться с этим чувством, толкает их на неэтичные поступки. О том, как наши границы нарушают из зависти и других побуждений, рассуждает Ольга Спиридонова: https://psy.systems/post/pyat-priznakov-chto-vam-pora-otstaivat-svoi-granici.

Серьезные конфликтные ситуации в рабочей обстановке нельзя пускать на самотек. Как эффективнее всего «разруливать» конфликты и кто должен этим заниматься, рассказывает психолог, конфликтолог Олег Иванов: https://psy.systems/post/razreshenie-konfliktov-na-rabote

как уберечь бизнес от потерь 26.09.2019

По статистике центра противодействию киберугроз CERT, около 47% пострадавших от саботажа фиксируют ущерб в размере до 500 000 грн (около 20 000 долларов). А десятая часть жертв саботажа теряет и вовсе гигантские бюджеты: так 9% компаний в результате нарушений рабочих процессов сотрудниками потеряли от 1 до 5 миллионов долларов. А 2% организаций лишились более 10 миллионов долларов.

Остановимся подробнее на саботаже в гостиничной среде.

Нарушение рабочего процесса можно разделить на умышленное и неумышленное. Для того, чтобы определить его вид, руководителю необходимо ответить (в первую очередь, себе) на вопрос: «Прописаны и настроены ли все процессы?». Согласитесь, если процесс не описан, то и нарушать нечего. Когда задания озвучиваются устно, каждый работник понимает его по-своему. Также часты случаи, когда на объектах подчиненные следуют заведенной на объекте практике, где у каждого свое понимание «хорошо/плохо», «грязно/чисто». Поэтому очень важно, внедрить стандарт оценки каждого процесса. Если простыми словами, то необходимо вписать понятный шаблон выполнения работником его функций. Тогда работнику не нужно ежедневно выбирать из массы вариаций определенный алгоритм действий. Как правило, у каждого сотрудника есть 5-6 ситуаций, с которыми он сталкивается ежедневно. Пошагово зафиксировать их не так уж и сложно.

Неумышленный саботаж

Неумышленный саботаж менее опасен, чем спланированное нарушение. Как правило, он возникает в ситуациях незнания. Сотрудник опасается последствий своих решений, так как не уверен в границах своих полномочий и в том, что будет, если обстоятельства складываются за пределами прописанных (или озвученных) ситуаций.

Проблема решается достаточно просто: необходимо понять уровень компетентности человека на занимаемой им должности. Для этого и необходимы стандарты: каждый сотрудник должен понимать, какой объем работы ему предстоит выполнить и объективно оценить может ли он сделать это качественно.

Когда все алгоритмы прописаны, становится очевидным и то, чего не хватает сотруднику. Если есть недостаток навыков или знаний, значит его можно отправить на курсы или обучить самостоятельно.

Умышленный саботаж

Этот вид саботажа опаснее, так как он продуман, подготовлен, скрыт.

В этом случае сотрудники создают свою систему внутренней коррупции. Или же им удобно работать, «не заморачиваясь» с лишними отчетами и данными, дополнительными фиксациями. Когда мы, как управляющая компания, что-то анализируем, нам важны показатели из разных источников, которые сопоставляем, чтобы получить цельную картину. Многим сотрудникам откровенно не нравится заполнение отчетов. Они находят различные причины: не успел, «запара», забыл, не работал интернет и т.д.. Знакомо, да? То есть, они выбирают свое личное удобство. И второй подвид умышленного саботажа: когда работник имеет персональные или денежные выгоды. Это так называемые «левые» поселения или апгрейды, когда нет учета проведенных операций.

Я всегда прошу, чтобы меня информировали о каждой необходимости апгрейда от гостя, — говорит управляющий гостиницей сети Ribas Hotels Group Петр Стоянов. — Порой селятся «опытные» постояльцы, которые изначально покупают самый дешевый номер и по приезду начинают «находить» довольно субъективные причины для переселения в более дорогой номер. Разумеется, это не массовая ситуация, а — индивидуальные случаи. И не нужно исключать случаи, когда действительно баг на стороне отеля. К примеру, у нас был случай, когда в номере категории «Стандарт» было указано наличие двуспальной кровати. А на деле в номере была полуторная. Мы узнали об этом уже когда гость приехал. Оказалось, что во время обновления мебели из 12 номеров в трех номерах остались полуторные кровати. То, что не внесли эти параметры в описание номера, было полностью нашей оплошностью, с который мы тут же согласились и предложили гостю другой номер.

Как бороться с умышленным саботажем сотрудников

С умышленным саботажем бороться сложнее, потому что его скрывают. Это целая схема, в которую, как правило, замешаны сотрудники из разных департаментов.

По неутешительной статистике более в 30% случаев о неправомерных действиях сотрудника по отношению к компании знает определенные члены его окружения. Помним, что это весьма усредненные данные, но для полноты картины все же примем к сведению, что около из числа посвященных в планируемые провокации, около 65% составляют коллеги злоумышленника; 20% — друзья; 14% — семья.

Возьмем к примеру, заселение гостей, которое не проводят по «шахматке» и не отражают в документах. Это так называемое «левое поселение». В этой схеме участвуют двое: администратор и горничная. Вот они и входят в те 65%. Если администратор делает это, предварительно не договорившись с горничной, то злоупотребление очень легко выявить. Мы знаем, что номер убирается при выезде гостя из отеля. Если какой-то из номеров был убран повторно хотя по данным в него никого не заселяли, мы понимаем, что в номере происходило нечто, что привело к необходимости уборки. Простой опрос горничной, которая была на смене мгновенно проясняет ситуацию.

Еще один из инструментов контроля и борьбы с саботажем — строгий учет. Бывали случаи, когда гости что-то сломали в номере, а горничная не обнаружила этого при экспресс-осмотре номера при их выезде. После каждой уборки горничная отмечает, какой вид уборки она сделала: стандартный, повторный, по просьбе гостя или после ремонта. Так мы понимаем причину и целесообразность ее действий.

Учет помогает вскрыть болевые точки, внимательно их осмотреть и принять правильное решение по их устранению. Конечно, у строгого ведения учета есть и другая сторона медали — можно излишне загрузить сотрудника заполнением отчетности, что тоже плохо.

Чтобы понимать тонкую грань между необходимым уровнем учета и тотальным контролем я практиковал следующее: выделял на работу с каждым сотрудником один рабочий день, в течение которого все время находился с ним. Был сторонним наблюдателем: фиксировал, как он выполняет свою работу, на что затрачивает время, — делится опытом П. Стоянов, управляющий отелем сети Ribas Hotels Group. — Затем мы составили карту его рабочего дня, определили его пики и уровни спада. Цель: чтобы я получил максимум информации о его работе и результатах, а он был минимально загружен, отчитываясь передо мной.

Допустим, я максимально разгрузил своего линейного работника, когда в отеле заезд-выезд. Никогда в этот период я не звоню и ничего не выясняю. Мой звонок может отвлечь, они поставят неправильный приоритет в своей работе, что приведет, как минимум, к снижению продуктивности. Главный их приоритет — поселить гостя и получить оплату. Если я позвоню и начну спрашивать данные отчетов или цифры по текущей загрузке, администратор начнет распыляться и не сработает эффективно ни со мной, ни с гостем.

Именно поэтому крайне важно, чтобы руководитель подробно изучил все процессы на своем объекте и в работе своих подчиненных. Это поможет ему безошибочно ориентироваться в том, когда, где, от кого и в какое время сотрудник может дать исчерпывающую информацию.

Случаи умышленного саботажа

Самая большая статья расходов во многих объектах — это зарплаты. Как правило, именно на этой категории руководители пытаются сократить расходы. Соответственно, сокращают зарплату.

Есть два варианта развития событий:

• Работник доказывает свою ценность и просит большую оплату труда.
• Сотрудники соглашаются на то, что предлагают, но самовольно снижают уровень своей ответственности и эффективности на местах. Это частая практика и на сезонных и круглогодичных объектах. Например, они могут сообщить, что за некую дополнительную услугу (бассейн, внеочередная смена белья и др.) необходимо доплатить, хотя услуга или процедура внесена в стоимость номера.

Как правильно наказывать за саботаж?

Система наказания плохо работает. Если дать человеку адекватную альтернативу злоупотреблениям, с большой долей вероятности он выберет законную альтернативу.

Я всегда сравниваю прозрачный учет, инструкции с прожектором. Проще всего проворачивать сомнительные делишки, когда «темно»: не все данные вносятся, если и вносятся то нерегулярно. Это порождает темные пятна, неосвещенные закоулки, где можно припрятать мелкие «левые» поступления.

Однако, когда подчиненные выполняют свою работу добросовестно, острее реагируют на непорядочные действия коллег. У них возникает вполне оправданное недовольство. И они сами порой пресекают злоупотребления, — подчеркивает управляющий.

Включите прожектор

Поэтому включайте «прожектор»: создавайте неблагоприятные условия для образования «темных углов».

Конечно, нужно быть готовым и к тому, что при ярком свете «прожектора» некоторые сотрудники отсеются сами, потому что понимают — не смогут более злоупотреблять своим положением.

Наказывать нет смысла. Лучше мотивировать на что-то хорошее. Пусть лучше сотрудники развиваются благодаря продуманной системе материальной или нематериальной мотивации.

Два проверенных и надежных способа добиться успеха в работе

Есть несколько способов добиться успеха в вашей компании.

Вы можете много работать, проявлять инициативу, быть надежным и заслуживающим доверия.

Или вы можете заставить других выглядеть плохо и уютно перед вашим начальником.

Менеджеры более чем в два раза чаще саботируют других, чтобы они лучше выглядели на работе. Мужчины чаще, чем женщины, прибегают к саботажу или двуличному саморекламе, чтобы продвинуться вперед. А притворяться, что нравится начальник или коллега, и воровать чужие идеи — одни из самых популярных неискренних приемов, которые люди используют для продвижения вперед.

Это согласно опросу 1000 штатных сотрудников, проведенному в июле 2019 года компанией Propeller Research от имени Reflektive, платформы управления людьми, базирующейся в Бостоне и Сан-Франциско.

«Степень и частота преднамеренного саботажа на работе вызывают беспокойство, но поучительны», — сказала Рэйчел Эрнст, вице-президент Reflektive по вопросам успешности сотрудников. «Люди, в том числе менеджеры, люди и поэтому подвержены ошибкам».

Мотивы для саботажа

Каковы основные тактики саботажа других на работе? Согласно опросу, притворяться, будто коллега получает информацию, встречаться с коллегой перед большим собранием, чтобы украсть его идеи, и утаивать важную информацию от коллеги перед встречей.

Утаивание информации равносильно саботажу, потому что «любой, кто будет выступать без такого же уровня знаний по рассматриваемой теме, будет инвалидом, будет уязвим, [будет] выглядеть глупо и недостаточно информированным», — сказал Дэвид Льюис, президент и генеральный директор OperationsInc, HR-аутсорсинговая и консалтинговая компания из Норуолка, штат Коннектикут,

Мотивом саботажа может быть конкуренция, амбиции или месть, сказал Льюис, у которого есть собственный опыт саботажа.

«Я работал в фирме в начале своей карьеры, где основатель и генеральный директор уходили на пенсию и решили не выбирать своего преемника, оставив вакуум власти для разборки руководителям», — вспоминал Льюис.«Появилось четыре кандидата, и каждый, пытаясь получить должность генерального директора, в некоторой степени подорвал остальных».

Роберта Чински Матусон — президент отдела кадровых решений в Нортгемптоне, штат Массачусетс, и автор книги Внезапно в деле (Nicholas Brealey Publishing, 2011). У нее тоже есть опыт саботажа.

«Большинство организаций, в которых я был или с которыми работаю, имеют высокую политическую подоплеку, — сказала она, — и чтобы продвинуться по службе, вы должны играть определенную роль, и не все играют хорошо.»

[Набор инструментов только для членов SHRM: Введение в дисциплину кадровой этики и корпоративную социальную ответственность и устойчивость ]

Уютные отношения с начальником

Мужчины в три-четыре раза чаще, чем Исследование показало, что женщины саботируют коллегу, ведущую к проверке эффективности.

«Трудно сказать, почему мужчины более склонны, чем женщины, ослаблять коллег в своих интересах», — сказал Эрнст.

Чински Матусон не уверена, что понимает, что мужчины саботируют коллег по работе больше, чем женщины.

«Я видела, как многие женщины саботируют своих коллег», — сказала она.

На вопрос о том, что они делали за несколько недель до проверки эффективности, чтобы повлиять на результат, многие респонденты ответили, что притворились, что им нравится начальник, хотя они этого не сделали, пошли на обед или выпили со своим начальником, предложили их ошибки были чьей-то ошибкой или работали дольше и усерднее, чем обычно.

Но чтобы никто не пожалел обманутого менеджера, знайте, что менеджеры более чем в два раза чаще саботируют коллегу, чтобы выглядеть лучше, как показал опрос.

Самая распространенная тактика саботажа среди менеджеров:

• Разговор о коллеге за его или ее спиной: 26 процентов опрошенных менеджеров признали это, по сравнению с 14 процентами сотрудников.
• Утаивание информации перед встречей: 18 процентов опрошенных менеджеров заявили, что сделали это, по сравнению с 7 процентами сотрудников.
• Проведение предварительной встречи с целью украсть идеи коллег: 16 процентов менеджеров заявили, что использовали эту тактику, по сравнению с 5 процентами сотрудников.

Как тренер для руководителей, Чински Матусон заставлял клиентов признаваться в том, что они сделали, чтобы саботировать других.

«По мере продвижения по службе становится все меньше и меньше мест, за которые вы соревнуетесь», — сказала она. «Так что, если вы хотите получить одно из этих мест, вы должны быть немного более беспощадными».

Как защититься от саботажа на рабочем месте

Стать жертвой недобросовестного саботажника на рабочем месте может вызвать укус, особенно если преступник хочет получить вашу работу, похвалить ваши идеи или выставить вас некомпетентным.

Хорошие новости? «Никогда не бывает слишком юным или слишком старым, чтобы научиться бороться с (саботажниками)», — сказала Ребекка Вайнгартен, исполнительный, корпоративный и карьерный тренер из Нью-Йорка. Ниже эксперты советуют, как эффективно бороться с саботажем на рабочем месте:

Знайте, с чем вы имеете дело: «Диверсанты на рабочем месте бывают самых разных форм и размеров, — сказала Мэри Хладио, президент Ember Carriers Inc., фирмы, занимающейся вопросами эффективности организации. «То, что стимулирует такое поведение, может быть незначительным, или это было их образцом действий на протяжении всей их карьеры.К саботажникам относятся сплетники и распространители слухов, указатели пальцем, бездельники, угожители, избегающие, принижающие и откровенные хулиганы. С ростом безработицы появился новый вид саботажников: тот, кто из страха потерять работу занял позицию «лучше вы, чем я, так что позвольте мне помочь», — предупредил Вайнгартен.

Не будьте наивны: Будьте осторожны с тем, кому вы жалуетесь, доверяйте и говорите о своих амбициях. Человек, с которым вы разговариваете, может запугаться, завидовать или бояться своего положения.

Проверьте себя: Столкнувшись с возможным саботажем, сначала посмотрите в зеркало и внимательно подумайте о неприятной возможности того, что проблема в вас, — предложил Хладио. «Если вы не уверены, проконсультируйтесь с коллегой, которому вы доверяете. Если проблема не в вас, продолжайте ».

[one_half] [one_half last = ”да”]

Определение различных диверсантов

По словам Мэри Хладио, президента Ember Carriers Inc., один из способов борьбы с саботажниками — это их понимание.Что их мотивирует? Какой они тип личности? Вы можете разделить их на три общих категории:

· Ситуационный: конкретная ситуация или обстоятельство затрудняет работу этого человека. Стресс становится огромным фактором для человека, который находится в сложной ситуации. Узнайте, что происходит в его или ее мире (профессионально и лично), что может повлиять на его поведение.

· Преднамеренно: Некоторые люди считают, что необоснованность или подлость приводит к эффективности.Поскольку никто никогда не прекращал свое поведение и результаты были достигнуты, они чувствуют себя оправданными.

· Сложно: они всегда были такими. Их укоренившееся поведение — часть их личности. Только событие, изменившее жизнь, или терапия могут исправить эту черту.

[/одна половина]

Не сердитесь: Работа с трудными людьми сопряжена с эмоциональными проблемами, поэтому сначала сделайте глубокий вдох и постарайтесь нейтрализовать свои эмоции. Сделайте паузу, прежде чем ответить, и не опускайтесь до их уровня.Чем больше вы можете контролировать свои эмоции, тем больше у вас контроля.

Противостоять саботажнику: Провести краткое, но предметное обсуждение с саботажником. Спросите, почему он или она решили вести себя именно так. «Вы получите наилучшие результаты, если будете прямолинейны, прямолинейны и настойчивы», — сказал Хладио.

Поднимитесь еще на один или два (или три) уровня: Если вашему руководителю кажется, что его не беспокоит саботажник на рабочем месте, обратитесь к его или ее боссу. Будьте осторожны, чтобы не жаловаться на то, как саботаж влияет на вас; скорее обращайтесь к тому, как это влияет на производство рабочих мест.

Оставьте бумажный след: Бумажный след вашей работы мешает кому-либо заявить о рабочей идее / концепции / проекте как о своей собственной. Салли Хейвер, старший вице-президент Ayers Group, сказала: «Крайне важно архивировать соответствующие электронные письма, создавать резервные копии баз данных и т. Д., Чтобы в случае разногласий вы были защищены».

Найдите новую работу: Если все попытки справиться с саботажем на рабочем месте терпят неудачу, иногда уйти становится единственным выходом, сказала Патрисия Донован, заведующая отделом рассмотрения жалоб в Университете Буффало.«Если вы это сделаете, не делайте этого, не сказав ответственному лицу, почему вы уходите. Будьте спокойны, рассудительны, честны и прямолинейны. … Будьте настолько профессиональны, информированы и умны, как они говорят, что вы не такие », — посоветовала она. «Тогда улыбнись и vayamos . У тебя есть дела поважнее, чем сократить ее, работая с (саботажниками) «.

Лару Новик

Саботаж на рабочем месте: 5 способов сохранить доброе имя и хорошо выспаться

Когда менеджеры и коллеги атакуют

В U.С., большинство рабочих тратят на работе примерно 34,5 часа в неделю. Это составляет примерно пятую часть вашего времени в неделю, не считая времени, которое мы проводим дома с работой — в портфелях, ноутбуках или в наших сердцах .

Да, некоторые из нас редко уходят; мы забираем свою работу домой в наших сердцах и умах из-за ненужного стресса, манипуляций, лжи и другого плохого поведения со стороны наших менеджеров или коллег.

Конечно, уже после 17:00, но вас все еще не устраивают слухи о вас в офисе.Или, возможно, вы изо всех сил пытаетесь найти способ доказать , что проблем с вашим рабочим продуктом не было день назад, прежде чем ваш коллега что-то изменил. Вы не знаете, что они сделали и как они это сделали, но вы знаете, что они виноваты.

Вы подверглись саботажу на рабочем месте.

Саботаж на рабочем месте — отстой, но в нашем учебнике, Библии, есть решения, которые могут помочь. Прежде чем мы углубимся в подробности, давайте поговорим о том, что такое саботаж на рабочем месте , а не .

Товарищ по команде, если вы:

• • Приходить на работу поздно, поздно возвращаться с обеда, рано уходить с работы…
  • Выполняете свою работу ровно настолько, чтобы сказать, что вы были «там»…
  • Занятость в рабочих «переулках» всех остальных…
  • Постоянно нуждаюсь в коллеге, который воспользуется вашей слабостью или «прикрывает меня»…
  • Известен тем, что приносит руководству больше проблем, чем решений…

… и вам кажется, что вас саботируют на работе? № Вас не саботируют — вы просто не выполняете свою работу как «для Господа» (Колоссянам 3: 23-24) и не чувствуете давления, чтобы измениться. На вас не «нападает враг», вы сами — саботируете себя. Нехорошо быть прижатым и утонченным из-за вашего сопротивления выстроиться в очередь и появиться на работе как дитя Всевышнего. Помните:

Вы не можете саботировать посредственность, лень или непослушание.

А теперь вот несколько советов для тех из вас, кто работает на высшем уровне и сталкивается с внешним саботажем на рабочем месте:

1.Осознайте, что вы сражаетесь не против плоти и крови.

Верный способ проиграть любую битву — сразиться не с тем врагом. Имея дело с саботажем на рабочем месте, мы, как последователи Христа, настраиваемся на неудачу и / или неэффективность, когда неверно определяем своего истинного врага.

Я понимаю — трудно смотреть на этого сотрудника или менеджера и не указывать пальцем прямо на них . Но мы должны помнить, что есть «властители тьмы и духовного зла на высотах» (Ефесянам 6:12), которые таятся повсюду в нашей жизни.И что может быть лучше для дьявола, чтобы вести войну, чем то, где мы проводим 20% или более нашего времени, место, которое представляет собой основу нашего существования и финансов?

Каким бы оскорбленным и злым вы ни были, примените кровь Иисуса к духовному злу и Божью благодать к своему коллеге или руководителю. Встаньте полностью одетые в доспехи Божьи против начальств — Господь запретит пожирателю вашего мира за дело (Малахия 3:11). Молитесь о спасении вашего обидчика, чтобы Бог изменил их сердца, исцелил их от повреждений, которые говорят им, что плохо обращаться с другими — это нормально.

2. Не говори много на работе.

Одна из худших вещей, которую вы можете сделать, столкнувшись с саботажем на рабочем месте, — это рассказать другим на работе о том, что, по вашему мнению, происходит. Худшее, что вы можете сделать следующая , — сказать неправильному человеку или людям на работе. Поговорим о добавлении бензина в огонь!

Сейчас самое безопасное место для ваших слов — в ушах Бога . Скажите Богу, что вы на самом деле чувствуете, где болит — не все на работе, кто будет слушать.Принесите свою истерику Господу — Он справится с этим! Если Бог дает вам разрешение, поговорите с мудрым доверенным лицом на работе или вне ее. Да, нам всем иногда нужно выпустить воздух, и удерживание вещей внутри может негативно повлиять на ваше физическое, психическое и эмоциональное здоровье. В течение этого сезона подумайте ясно и определите, кто заслужил право быть вашим советником.

3. Не отвечайте контрразведкой.

Никогда не используйте внутреннюю информацию о своем коллеге или менеджере против них как форму возмездия.Помните, что так ведется бизнес в мире, и люди не поймут, почему вы не наносите ответный удар — но мы не платим злом за зло . Команда Иисуса побеждает зло добром (Римлянам 12: 17-21).

Итак, если тому, кто вызывает у вас проблемы, когда-либо понадобится помощь, и у вас есть для этого средства или знания — помогите ему! Проявите любовь и доброту к своему врагу . Они не будут знать, что их поразило, но они будут знать, что вы поразили их не тем, что они заслужили.И за это Бог вознаградит вас.

4. Изучите протокол своего работодателя для разрешения конфликтов.

Ваш отдел кадров — это просто ресурс. Найдите своего представителя отдела кадров и попросите конфиденциального совета о том, как разрешить конфликт. Обычно существует какой-то протокол или процесс, помогающий сотрудникам справиться со своими проблемами. Во время разрешения конфликта будьте открыты ко всему, что вы могли бы сделать лучше — может быть какое-то недоразумение или неправильное восприятие вашего обидчика, которому нужна третья сторона, чтобы помочь разобраться.Будьте честны и сохраняйте спокойствие в процессе.

5. Изящно поклонитесь.

Вы уволены. Вы чувствуете себя побежденным, возможно, оскорбленным, и кажется, что они победили. Это нечестно. Тем не менее, даже в том, что выглядит как ваш « L », держите голову высоко и уходите с изяществом и честностью.

Видите ли, товарищ по команде, то, что выглядит несправедливым поражением, на самом деле является подготовкой для вашего блага (Римлянам 8:28). Является ли освобождение от работы последним домино для вас, чтобы наконец применить свои знания и навыки, чтобы начать успешный бизнес?

Для меня именно этот сценарий был ступенькой в ​​мою обетованную землю.После того, как меня несправедливо уволили, меня перенаправили в другое подразделение компании. Именно в этой области руководство будет искать человека с моими знаниями и навыками и давать мне повышение со всеми наворотами и желаемой зарплатой! Меня саботировали, чтобы меня нашли в нужном месте и в нужное время !

Вы позволите саботировать себя вплоть до , вашей обетованной земли? Ключ к успеху — выйти из своего плена с достоинством и с добрым именем.

Итак, что такое Play Call?

В разгар саботажа на рабочем месте сосредоточьтесь на почитании Бога. Делайте то, что Он говорит делать, как и когда Он говорит делать это. Это позволяет вам получить лучшее от Бога в этом испытании. Таков план — из вашей борьбы выходит добро!

Спите спокойно по ночам, зная, что Бог силен спасти (Софония 3:17). Он в огне вместе с вами — защищает вас от дыма и пламени. Власть принадлежит Богу , а не менеджменту, не лжи, не попыткам саботировать вас.Храните песню в своем сердце, как и Господь поет над вами.

Визуальный бонус

Нужен знак того, что Бог не забыл вас, что Он поможет вам на вашей работе? В разгар моего отказа и ощущения себя брошенным, вот заметка, которая осталась на моем новом столе, когда случилось № 5 (см. Выше).

Теперь это твое. Поверьте — Бог сдерживает Свои обещания!

Как бороться с саботажем коллег | Работа

Автор: Chron Contributor Обновлено 9 октября 2020 г.

Работа с коллегой, который делает все возможное, чтобы вы плохо выглядели, может быть стрессовым и разочаровывающим опытом.Хотя вы можете вести себя так же враждебно, как и предатель, важно защитить свою репутацию, оставаясь спокойным и профессиональным. Если вы отреагируете эмоционально, ваш босс может решить, что вы виноваты не меньше, чем ваш коллега. Разработайте стратегию, которая поможет вам справиться с саботажем на работе и не даст им навредить вашей репутации.

Проактивный подход

Определите факторы, которые обычно провоцируют атаку. Когда вы знаете, что заводит вашего коллегу, вы можете подготовить стратегию, которая остановит саботаж на работе.Например, вы можете обнаружить, что ваш коллега завидует, если вас попросят представлять свой отдел на важном собрании или если вам поручают работать над ключевым проектом. Опрос, проведенный Обществом человеческих ресурсов в 2019 году, показал, что коллеги готовы саботировать других, чтобы добиться успеха на работе.

Используйте полученную информацию для создания плана. Если ваш коллега прервал вашу презентацию на предыдущих встречах и публично оспорил ваши заявления, будьте готовы.Предвидьте любые возражения и подготовьте ответы, которые поддержат вашу позицию. Когда вы спокойно объясняете свою точку зрения фактами, ваш коллега может быть вынужден отступить.

Участвуйте в диалоге

Расскажите своему коллеге о его поведении в неконфронтационной манере. Скажите ему, что вы заметили, что у него возникла проблема с вашей работой, и вы хотели бы понять его опасения. Скажите, что вы ожидаете, что он придет к вам с проблемами, вместо того, чтобы поговорить с вашим руководителем или публично озвучить жалобы и критику.Независимо от того, признает он свое поведение или нет, вы предупредили его, что знаете, что он саботирует вас, и что вы не боитесь реагировать на его поведение.

Хвалите своего коллегу, когда он хорошо выполняет свою работу. Хотя может быть трудно найти что-нибудь хорошее, чтобы сказать о нем, постарайтесь отметить его работу. Если он рассматривает вас как поддерживающего коллегу, вероятность того, что он продолжит свое поведение, снизится.

Поговорите с другими

Коллега, которому нравится саботировать ваши усилия, может иметь репутацию такого поведения.Обратитесь к коллегам, у которых были проблемы с коллегой в прошлом, и спросите, как они справились с саботажем.

Поговорите со своим руководителем, если вы не можете остановить саботаж. Спокойно объясните, что вас беспокоит, не оскорбляя коллегу. Объясните факты и попросите совета у своего руководителя. Американская психологическая ассоциация описывает издевательства как умышленное психологическое или физическое насилие. Вы можете подать жалобу на условия работы, если ваш коллега саботирует вас.

Защитите себя на работе

Примите меры для предотвращения саботажа. Защитите свой компьютер паролем, чтобы ваш коллега не мог получить доступ к документам и изменить их. Сохраняйте копии электронных писем, служебных записок и писем. Возьмите домой копии важных документов, если вы опасаетесь, что ваш коллега может украсть или спрятать их.

Формируйте отношения с другими сотрудниками вашей компании. Когда другие сотрудники знают, что вы добросовестный сотрудник, они с меньшей вероятностью поверят в ложь, которую распространяет предатель… и с большей вероятностью поддержу вас.

Не удивляйтесь, если предатель вернется к своему прежнему поведению после того, как на какое-то время прекратил саботаж. Сотруднику, который прибегает к саботажу как способу справиться, может быть трудно иметь дело с коллегами каким-либо другим способом.

Как не дать боссу саботировать вас | Работа

Автор Chron Contributor Обновлено 9 июля 2021 г.

Достаточно сложно, когда коллега подрывает вас на работе, но когда начальник — человек, который может вас уволить — подрывает вас, это создает более сложную ситуацию.К формам запугивания на рабочем месте относятся саботаж или вмешательство в работу, препятствующее выполнению работы, словесные оскорбления и действия, которые запугивают или угрожают.

В настоящее время законы немногих штатов защищают сотрудника от жестокого обращения со стороны начальника, но есть способы, которыми сотрудник может сохранить свою работу и оставаться психически и эмоционально здоровым, имея дело с трудным начальником.

Поговорите со своим боссом

Поговорите со своим боссом в неконфронтационной манере и объясните свое восприятие и наблюдения, рекомендует исполнительный тренер Мэй Буш.Возможно, вы сможете работать вместе, чтобы исправить проблему. Разговор с начальником может быть полезным. Он может даже не знать, что издевается над вами, или вы можете обнаружить, что неправильно понимаете его стиль управления. В любом случае ваш босс будет знать, что у вас двоих есть проблема, и, надеюсь, будет более чутко относиться к вашим будущим отношениям.

Документ о домогательствах и издевательствах

Ведите подробный журнал проблемных инцидентов. Отметьте дату, время, подробности каждого происшествия и имена свидетелей.Запишите имена свидетелей. Если возможно, ответьте на словесное оскорбление по электронной почте и сохраните копию ответа начальника, если он предоставит доказательства инцидента.

Попытайтесь выяснить, почему

Узнайте, почему вы считаете, что ваш начальник саботирует вас или ведет себя плохо. Если вы стали объектом преследования из-за незаконных критериев, таких как возраст, пол, раса, национальность или инвалидность, у вас могут быть законные основания для возбуждения иска о дискриминации.

В этом случае следуйте политике компании в отношении подачи жалоб на дискриминацию или преследование через свой отдел кадров.Если вы не выполните этот процесс, суд может решить, что компания не была уведомлена о проблеме, и отклонит ваш иск.

В некоторых случаях вы можете обнаружить, что ваш начальник не знает размера вашего вклада. Обучение вашего руководителя тому, что вы делаете, может помочь ему больше доверять вам и начать отступать, советует ThoughtLeaders.com.

Поговорите с коллегой или другом

Обсуждение своих мыслей и чувств по поводу ситуации с кем-то, кому вы доверяете, может помочь вам почувствовать себя лучше.Кто-то из нейтральных людей может предложить понимание, на которое вы не обратили внимания. Вы можете довериться семье, друзьям, сотрудникам отдела кадров или консультанту Программы помощи сотрудникам. Обеспечьте сотрудников документацией и объясните, что происходит.

Отдел кадров может инициировать расследование и помочь найти решение. Программа помощи сотрудникам должна предоставлять бесплатные и конфиденциальные консультации, чтобы помочь вам разобраться с вашим начальником и с тем, какое влияние на вас оказывают рабочие проблемы.

Встреча с адвокатом

Если вы решите поговорить с адвокатом, принесите с собой документацию обо всех инцидентах и ​​ваших попытках решить проблему.Покажите юристу копию процесса рассмотрения жалобы вашей компании. Адвокат по трудоустройству проконсультирует вас, если ваши права были нарушены, и обсудит с вами возможные варианты.

Что делать, когда коллега пытается саботировать вашу карьеру

45-летний ИТ-специалист (назовем его Дэйв) и его коллега оба претендовали на повышение. «Это было желанное место с компенсацией около 400 000 долларов», — объясняет профессиональный тренер Конни Танасулис-Черрахио. «Сотрудник начал сажать Дэйву в голову разные вещи, например:« Мне кажется, это говорит менеджер »или« Я слышал, как кто-то это сказал.Дэйв, и без того неуверенный в себе парень, начал распутываться. Он там больше не работает и сейчас ищет новую работу ».

На рабочем месте вы столкнетесь с хорошими, плохими и уродливыми, — говорит Танасулис-Черрахио, соучредитель SixFigureStart, фирмы по профессиональному обучению. «Некоторые сотрудники действительно хороши, и вы можете на них рассчитывать. раз. Некоторые из них плохие, что означает, что они просто не знают, что делают, и совершают ошибки. Другие уродливы, что означает, что они хотят тебя достать.”

Галерея: Что делать, когда коллега пытается саботировать вашу карьеру

9 изображений

Мы не говорим о коллеге, который берет на себя вашу работу или время от времени отталкивает вас в офисе, — говорит Дэвид Парнелл, консультант по правовым вопросам, коуч по коммуникациям и писатель. «Карьерный саботаж — это совсем другое животное, которое обычно коренится в макиавеллизме, мести или злобе.«Основные намерения коварны и весьма опасны, — говорит он.

Александр Керульф, международный писатель и спикер о счастье на работе, говорит, что если коллега постоянно утаивает критическую информацию, опровергает ваши идеи на собраниях, пускает слухи о вас, отказывается помогать или давать советы или пытается выставить вас в плохом свете. перед боссом — вам нужно быть начеку. «Происходит что-то ужасное, — говорит Танасулис-Черрахио.

Другие признаки саботажа могут быть в разработке: вы не получаете повышения по службе или обязанностей, которые, по логике , должны были получить; холодное или отвращенное поведение со стороны руководства, которое (казалось бы) возникло из ниоткуда; внезапное и необъяснимое отчуждение со стороны отдельных сотрудников или даже целых группировок; или необоснованное и постоянное поведение kind со стороны кого-то, кто прежде был отчужденным, амбивалентным или даже агрессивным, говорит Парнелл.

Почему коллега может попытаться разрушить вашу карьеру?

«Одна из причин заключается в том, что на большинстве рабочих мест личные достижения превыше всего ценятся», — говорит Керульф. «Человек, который получает бонус, почти всегда тот, кто добивается наилучших результатов для себя, а не тот, кто изо всех сил старается помочь другим. Это поощряет конкуренцию и заставляет людей сдерживать других ».

Другие могут попытаться разрушить карьеру коллеги, потому что чувствуют угрозу.«Возможно, они напуганы вами и вашими талантами», — говорит Танасулис-Черрахио. «Они могут прямо захотеть получить вашу работу, а выставление вас в плохом свете может позволить им залезть в дверь».

Кьерульф добавляет: «Если кто-то испытывает трудности на работе и чувствует себя неуверенно на своей работе, он может отреагировать, также попытавшись унижать других».

И, наконец, у нас есть подлые люди. «У них нет сочувствия и, следовательно, они не испытывают угрызений совести по поводу саботажа коллеги, если это продвигает их планы», — говорит Керульф.

К счастью, на большинстве рабочих мест это встречается нечасто.

Парнелл считает, что большая часть сообщений о «саботаже» — это не что иное, как рационализация, самоограничение или прямое отрицание недостатков. «Защита нашей самооценки является высшим приоритетом на подсознательном уровне. Когнитивный диссонанс вращается вокруг личных неудач, и часто более приемлемо переложить вину на эфир, а не на свои колени ».

Танасулис-Черрахио говорит: «Я думаю, что это исключение, когда кто-то изо всех сил пытается разрушить вашу карьеру.Но, к сожалению, случается с ничего не подозревающими людьми, которые много работают и думают о других лучше всех ».

В фотографиях: что делать, когда сослуживец пытается саботировать вашу карьеру

Если вы подозреваете, что коллега пытается разрушить вашу карьеру, вот что вам нужно сделать:

Не допускайте дурных намерений. «Я считаю, что мы должны быть предельно осторожны и никогда не предполагать дурных намерений с самого начала», — говорит Керульф.«Если этот коллега игнорирует вас, он может саботировать вас — или, может быть, он просто очень занят, или у него плохой день»

Дайте людям повод для сомнений. Если мы все не доверяем другим, мы в конечном итоге создаем ужасно несчастливую бизнес-культуру. Вы должны быть абсолютно уверены в том, что ваш коллега пытается навредить вашей карьере, прежде чем вы пойдете дальше.

Будьте начеку. Если на работе происходят любопытные вещи — например, вы не получили обещанного повышения или коллеги начинают вести себя по-другому вокруг вас, — вам нужно подумать, может ли кто-то найти вас (или вашу работу).

«Саботаж — это обычно расчетливая стратегическая методология», — говорит Парнелл. «Сплетни, развитый метод безопасного уравновешивания власти альфа-лидеров, обычно является оружием саботажника. К сожалению, из-за неписаных социальных договоров на рабочем месте, люди, которые сплетничают, слышат их последними. Так что, если саботаж находится у вас на пороге, и вы не занимаетесь активным поиском, вы легко можете его пропустить. Лучший способ исправить это — настроить свой радар на признаки сплетен, ориентированных на вас.”

Доверьтесь коллеге. « Поговорите с коллегами, которым доверяете, — говорит Керульф. Не ругая коллегу, который, по вашему мнению, пытается навредить вашей карьере, объясните, как вы видите вещи, и спросите их мнение. «Может быть, вы совершенно не в своей тарелке, и, надеюсь, они смогут вам это сказать».

Танасулис-Черрахио соглашается. «Здесь жизненно важно иметь объективное ухо».

Делайте заметки. Ведите записи о том, что происходит, чтобы все было ясно, на случай, если вы в конечном итоге поговорите о ситуации со своим начальником или отделом кадров, — говорит Танасулис-Черрахио.Также сохраните все связанные электронные письма.

Бросьте вызов виновному. Как только вы обнаружите, что являетесь целью, считайте, что вас предупредили, и примите меры, чтобы уменьшить любой ущерб, — говорит Парнелл. «Один из лучших способов защитить себя — это снисходительность. Вина, сочувствие и сочувствие являются мощными мотиваторами, и самый прямой способ извлечь их — подружиться со своим саботажником и получить положение в его лагере. Хотя на первый взгляд это может показаться слабым, некоторые из самых могущественных наций в мире используют именно этот метод, чтобы проникнуть и победить врага.По словам Майкла Корлеоне: «Держите друзей ближе, а врагов — еще ближе».

Керульф предлагает вам сказать что-то вроде: «Я заметил, что всякий раз, когда я отправляю вам электронное письмо с просьбой о помощи, вы никогда не отвечаете. Кроме того, на собраниях нашего отдела вы очень резко критикуете мои идеи. плохо. Мы можем поговорить об этом? »

Не саботируйте саботажника. Если вы подозреваете, что кто-то пытается саботировать вашу карьеру, будьте большим человеком.«Не будьте тем человеком, который саботирует других, — говорит Керульф. «Сделайте своим приоритетом быть рядом с коллегами, всегда быть готовыми помочь, дать совет и помочь им лучше работать и получать от нее больше удовольствия, независимо от того, как они к вам относятся. Если мы все будем придерживаться такого подхода, мы создадим более счастливые и прибыльные компании ».

Отнесите своему менеджеру или в HR . Если ничего не помогает и вы не можете решить проблему самостоятельно, обратитесь к своему менеджеру или в отдел кадров.

Держите ваши варианты открытыми. Если ситуация токсична и не улучшается, возможно, вам не стоит там быть. «Умный человек всегда имеет обновленное резюме и всегда находится в сети, чтобы найти лучшие должности», — говорит Танасулис-Черрахио.

В фотографиях: что делать, когда сослуживец пытается саботировать вашу карьеру

–

Следуйте за мной в Twitter, Forbes и Google+.

Саботаж на рабочем месте — это внутренняя работа

Специалисты по персоналу много слышат за закрытыми дверями от людей на всех уровнях организации.

Так что справедливо предположить, что специалисты по персоналу лучше всего видят общую культуру и различные субкультуры, существующие в определенных отделах. Руководители отдела кадров знают, когда группы сотрудников мотивированы, а когда нет; они знают, когда присутствие и личность работника поднимают планку для других и вдохновляют их на работу.

Они также знают, когда чьи-то действия или отношение действуют как тормоз, и, вероятно, обладают отличными методами, чтобы подчеркнуть положительные моменты и обуздать отрицательные.

И они также знают, что бывают случаи, когда отделы работают неэффективно, даже когда команда состоит из искренних, трудолюбивых сотрудников, искренне заботящихся о интересах компании. Люди могут жаловаться друг другу и HR на то, что решения принимаются неправильно, что они не могут выполнять свою работу вовремя и что отдел в целом не так продуктивен, как должен быть. Однако никто не может точно определить проблему.

Послушный диверсант

Многие организации нанимают так называемых «послушных саботажников».”

Давайте возьмем Майкла в качестве примера. Он разговаривает с потенциальным (и потенциально важным) клиентом, который хочет, чтобы он изменил несколько положений предлагаемого контракта. Майкл считает этот запрос разумным и провел свое исследование, и он знает, что сможет продать этому клиенту множество дополнительных услуг в будущем.

Он хочет одобрить изменения, но не может. Правила гласят, что его босс должен выйти, а его босс в отъезде. Поэтому он объясняет ситуацию и говорит, что вернется к потенциальному клиенту.

Но этот клиент должен до конца дня выбрать выигравшую ставку. Майкл не может ответить до завтра и теряет сделку.

Компании любят таких сотрудников, как Майкл, — людей, которые постоянно делают то, что должны. Они обеспечивают бесперебойную и предсказуемую работу.

Но послушный саботажник не позволяет личным суждениям преобладать над процессами — например, ожиданием одобрения начальника за счет заключения нового важного контракта — которые по какой-либо причине в настоящий момент не работают.

— Боб Фриш, Роб Галфорд и Кэри Грин

Вот тогда-то и нужно заподозрить простой саботаж: люди ведут себя хорошо, логично и умно, но на самом деле постепенно подрывают все усилия.

Мы не говорим о людях, которые притворяются хорошими сотрудниками, но намеренно работают незаметно, чтобы замять работу. Мы говорим о людях, которые искренне верят, что поступают правильно (и которые во всех отношениях выглядят так, как будто они поступают правильно), но наносят ущерб эффективности вашей организации.

Простой саботаж в той или иной форме существует в каждой организации, и он похож на вирус, который при своем распространении подкрепляет обычно безобидную деятельность. Если его не остановить, он может повредить компании изнутри так же сильно, как неожиданный конкурент или рыночный сдвиг извне. Специалисты по персоналу должны уметь распознавать его существование, распространять информацию и предлагать организации способы идентифицировать его, выявить (не обвиняя), справиться с этим и предотвратить его. У HR-руководителей есть одна из самых эффективных точек зрения, чтобы искоренить это.На карту поставлено здоровье компании.

Как мы узнали о простом саботаже

Мы не задумывались о том, как хорошие сотрудники — даже отличные — могут непреднамеренно нанести вред организации, пока соавтор Боб Фриш не обнаружил рассекреченный правительственный документ США под названием «Простое полевое руководство по саботажу», выпущенный в 1944 году. Написанное под эгидой генерала Уильяма «Дикого Билла» Донована в разгар Второй мировой войны, руководство представило широкий спектр легко реализуемых тактик саботажа; он был напечатан на нескольких языках и переправлен в тыл врага сторонникам союзников.

Большая часть руководства была посвящена физическим актам саботажа — разрезанию покрышек, разжиганию огня грудой замасленной тряпки и короткому замыканию электрических систем. Но раздел был посвящен тому, чтобы создавать проблемы в офисах, чтобы их не поймали, в частности, замедляя или даже задерживая процессы принятия решений, сбивая встречи с толку и в целом ослабляя организационную инфраструктуру противника под видом хорошего или даже образцового поведения.

Эта тактика была разрушительно разрушительной, и, читая ее, Фриш был поражен представлением о том, что те же самые акты саботажа, вероятно, широко используются и сегодня.Фактически, он подозревал, что непреднамеренные акты «простого саботажа», идентичные тем, которые перечислены в руководстве, вероятно, действовали как разъедающий агент во многих, если не в большинстве организаций.

Мы провели опрос и опросили десятки руководителей высшего звена. Наше исследование подтвердило мысль Фриша: простой саботаж может разразиться и нанести серьезный ущерб любой организации.

Тактика

Управление стратегических служб, военное разведывательное управление США, выявило восемь таких форм поведения в разделе руководства «Простой саботаж», посвященном организациям:

1. «Настаивайте на том, чтобы делать все через« каналы ».«Никогда не позволяйте сокращать пути, чтобы ускорить принятие решений».
2. «Произносите« речи ». Говорите как можно чаще и как можно подробнее. Проиллюстрируйте свои «точки зрения» длинными анекдотами и рассказами о личном опыте. Не бойтесь сделать несколько уместных «патриотических» комментариев ».
3. «По возможности передавайте все вопросы в комитеты для« дальнейшего изучения и рассмотрения ». Попытайтесь сделать комитеты как можно больше — не менее пяти».
4. «Как можно чаще поднимайте не относящиеся к делу вопросы.”
5. «Торгуйтесь точными формулировками сообщений, протоколов, резолюций».
6. «Вернитесь к вопросам, решенным на последнем заседании, и попытайтесь вновь открыть вопрос о целесообразности такого решения».
7. «Отстаивайте« осторожность ». Будьте« разумными »и призывайте своих коллег« быть разумными »и избегать поспешности, которая в дальнейшем может привести к затруднениям или затруднениям».
8. «Будьте обеспокоены правомерностью любого решения — поднимите вопрос, находится ли такое действие, которое предполагается, находится в юрисдикции группы, или оно может противоречить политике какого-либо высшего эшелона.”

Большинство специалистов по персоналу могут узнать некоторые из них. Они могут думать, что могут легко определить виновных и пресечь непреднамеренный саботаж. Но возможно ли это на самом деле?

Возьмем, к примеру, тактику обращения к неуместным вопросам. Руководители отдела кадров могут назвать людей, которые известны своей способностью добавлять случайные или личные истории в любой разговор. Но эти люди не диверсанты. Их легко обнаружить и обычно легко закрыть. («Стив, мы хотели бы услышать о вашем курятнике, но сейчас не время.Пойдем дальше. »)

Саботаж происходит в этом случае, когда поднимаемый вопрос кажется актуальным. Диверсанты думают, что то, что они говорят, имеет отношение к делу, а их серьезность только помогает обосновать свою правоту. Они ведут себя хорошо, но сбивают с толку обсуждение.

Вот пример. Когда кто-то говорит: «Давайте учиться на ошибках других», он собирается провести сравнение между тем, с чем команда имеет дело сейчас, и тем, с чем другая команда имела дело (неправильно) в прошлом.Проблема в том, что слишком часто люди, проводящие такие сравнения, ставят яблоки против апельсинов.

Скажем, есть план ежегодного ретрита. HR назначил встречу для обсуждения групповых сессий. Все начинается хорошо, но затем коллега рассказывает об очень плохо организованной отраслевой конференции, которую недавно посетили несколько человек в комнате.

Если не обратить внимание на простой саботаж, он может навредить компании изнутри так же сильно, как неожиданный конкурент или рыночный сдвиг извне.

Группа начинает говорить об этом мероприятии, а участники объясняют, как они были сбиты с толку, пытаясь найти определенные сеансы из-за плохой вывески, как трудно было слышать выступающих из-за громких событий, происходящих в комнатах, разделенных только перегородками, и как это сложно. должен был общаться во время еды из-за большого количества людей с других конференций, использующих то же оборудование.

Провести вскрытие чьих-либо действий интересно, поэтому люди, в том числе руководитель отдела кадров, работают с энтузиазмом.Скоро 20 минут проходит. Поставленная задача не выполнена в отведенное время, поэтому необходимо перенести ее.

Однако никто не чувствует себя плохо, потому что группа подняла несколько потенциальных вопросов о месте проведения, чтобы обсудить их с людьми, которые определяют место и логистику. И никто не перестает задумываться о том, нужны ли эти данные людям, занимающимся размещением и логистикой.

Еще один распространенный способ саботажа по неактуальности? Поднимите животрепещущий вопрос.Обычно в этом случае непреднамеренный саботажник считает, что спасет положение, подняв критически важную тему.

Они могут прийти на собрание, посвященное программе лояльности компании, и сказать что-то вроде: «Я только что увидел результаты нашего опроса об обслуживании клиентов, и у нас есть проблема, о которой нам нужно поговорить сейчас».

Возможно, обслуживание клиентов в упадке, но есть ли в зале нужные люди, чтобы говорить об этом и принимать решения о том, что делать? Возможно нет.А как же программа лояльности?

Умножьте эти два случая на восемь тактик, а затем на десятки (или сотни, или тысячи встреч или сообщений), которые происходят в организации ежедневно, и станет ясно, насколько коварным и всеобъемлющим может быть простой саботаж.

Простой саботаж в той или иной форме наносит ущерб организациям. Благодаря своей природе — и человеческой природе — так будет всегда. Но опытные руководители отдела кадров могут эффективно бороться с этим и минимизировать его последствия.Признание этого — первый шаг.

Роберт М. Галфорд, Боб Фриш и Кэри Грин являются соавторами книги «Простой саботаж: современное практическое руководство по выявлению и искоренению повседневного поведения, подрывающего ваше рабочее место». Гэлфорд — управляющий партнер Центра ведущих организаций; Фриш — управляющий партнер, а Грин — партнер Strategic Offsites Group. Комментарий ниже или по электронной почте [email protected]. Следите за новостями Workforce в Twitter на @workforcenews.