Сотрудник hr: HR-специалист

Угроза «вечной вакансии», сотрудник за миллион и другие неприятности, с которыми помогает калькулятор HR

13 признаков, что сотрудник планирует увольняться (согласно исследованиям)

Перевод статьи 13 Signs That Someone Is About to Quit, According to Research

Статья из Гарвард Бизнес Ревью, авторы

1. Timothy M. Gardner is an Associate Professor of Management at the Jon M. Huntsman School of Business at Utah State University. 
2. Peter W. Hom is a Professor of Management at the W. P. Carey School of Business at Arizona State University

Следите за статьями в нашем телеграм канале HR-аналитики

В тему статьи рекомендую курсы

и 

Услуга Расчет среднего срока жизни сотрудника

Summary

Если вас попросят определить наиболее убедительные признаки того, что сотрудник собирается уволиться, многие менеджеры перечислили бы такие варианты поведения, как ношение одежды для собеседования в офис или оставление резюме. Однако, по мнению Гарднера и Хорна, сигналы гораздо более тонкие. Они определили 13 ключевых моделей поведения, которые сотрудники обычно демонстрируют перед уходом. Хотя ни один фактор не указывает на текучесть кадров, Гарднер и Хорн обнаружили, что чем больше сотрудник проявлял поведение перед увольнением, тем больше вероятность, что он уйдет из организации в течение 12 месяцев. Умение распознавать эти 13 моделей поведения — важный навык для менеджеров и сотрудников, рассматривающих возможность ухода со своих нынешних должностей. Руководители должны использовать эту информацию, чтобы попытаться удержать звездных сотрудников или разработать план на случай возможного ухода. Сотрудник на рынке труда должен осознавать, как его поведение может повлиять на его коллег.

Несмотря на столетние предположения менеджеров и ученых, мы очень мало знаем о том, могут ли определенные сигналы или знаки, показанные сотрудниками, предсказать, собираются ли они уволиться.

Чтобы помочь менеджерам и компаниям выявлять сотрудников, которым грозит увольнение, мы исследовали этот самый вопрос и обнаружили ряд поведенческих изменений, проявляемых сотрудниками — то, что мы называем поведением перед увольнением, — которые являются сильными предикторами добровольного увольнения в течение 12 месяцев после их увольнения. наблюдают менеджеры. Наше исследование было основано на исследовании психологов-эволюционистов Дэвида Басса и Тодда Шакелфорда, показавшего, что романтические партнеры подают сигналы, указывающие на то, совершают ли они неверность. Серия классических исследований психолога Джона Готтмана подтверждает это, определяя, как определенные вербальные и невербальные сигналы, выражаемые супружескими парами во время коротких видеозаписей, могут предсказать их возможный развод.

Но романтическое царство — не единственное место, где могут появляться сигналы. Игроки в покер издают «жесты», которые показывают силу их рук, в то время как игроки в американский футбол читают поведение своих соперников, чтобы решить, как они будут действовать после того, как мяч будет захвачен. Исследования показывают, что преступники научились находить среди них информаторов или тайных офицеров.

Чтобы понять, как теллы могут проявляться на рабочем месте, мы сначала попытались определить большой набор поведенческих изменений, которые демонстрируют сотрудники, которые сигнализируют об их будущей текучести. Мы попросили около 100 менеджеров ответить на следующий вопрос: подумайте на мгновение о коллегах и подчиненных, которые добровольно покинули вашу организацию за последние два года. Чем изменилось их поведение за несколько месяцев до того, как они бросили курить, которые могли бы сказать вам, что они собираются уйти? Мы также попросили 100 сотрудников описать свои собственные изменения в поведении перед уходом с предыдущей работы. Эти запросы выявили более 900 различных вариантов поведения перед увольнением. Респонденты сообщили об относительно необычных поведенческих изменениях (например, «перестали заботиться о своей внешности»; «стали агрессивнее по отношению к другим сотрудникам»), а также о многих обычных (например, «меньшее желание добровольно участвовать в специальных проектах»; «снижение посещаемости. на собраниях персонала »).

На следующем этапе исследования мы отредактировали и сократили список из 900+ моделей поведения до структурированного вопросника из 116 пунктов. Мы провели этот предварительный опрос для трех дополнительных выборок менеджеров. Первая группа менеджеров оценила, как часто предыдущие выпускники придерживались такого поведения перед тем, как уйти. Половина из 116 моделей поведения была исключена, потому что они возникали нечасто (например, «они просили коллег о контактах в других компаниях»; «они демонстрировали внезапные и частые изменения в своем настроении»). Затем мы разослали этот сокращенный опрос другой группе менеджеров, которые оценили, как часто их нынешние подчиненные проявляют эти действия. Затем мы проанализировали эти рейтинги и выделили группу из 13 сильно коррелированных моделей поведения, которые лучше всего отражают склонность сотрудников к добровольной смене кадров в ближайшем будущем. Наконец, мы дважды проверили этот вывод, попросив еще одну группу менеджеров описать поведение своих сотрудников в заключительном опросе из 13 пунктов.

Вот эти пункты:

1. Их производительность труда снизилась больше, чем обычно.
2. Они действовали менее как командные игроки, чем обычно.
3. Они выполняли минимальный объем работы чаще, чем обычно.
4. Они были менее заинтересованы в том, чтобы доставить удовольствие своему менеджеру, чем обычно.
5. Они были менее склонны придерживаться долгосрочных сроков, чем обычно.
6. Они продемонстрировали негативное изменение отношения.
7. Они проявили меньше усилий и мотивации к работе, чем обычно.
8. Они проявили меньше внимания к вопросам, связанным с работой, чем обычно.
9. Они выражали недовольство своей нынешней работой чаще, чем обычно.
10. Они выражали недовольство своим руководителем чаще, чем обычно.
11. Они уходили с работы раньше обычного.
12. Они потеряли энтузиазм по поводу миссии организации.
13. Они проявили меньше интереса к работе с клиентами, чем обычно.

На английском

1. Their work productivity has decreased more than usual.
2. They have acted less like a team player than usual.
3. They have been doing the minimum amount of work more frequently than usual.
4. They have been less interested in pleasing their manager than usual.
5. They have been less willing to commit to long-term timelines than usual.
6. They have exhibited a negative change in attitude.
7. They have exhibited less effort and work motivation than usual.
8. They have exhibited less focus on job related matters than usual.
9. They have expressed dissatisfaction with their current job more frequently than usual.
10. They have expressed dissatisfaction with their supervisor more frequently than usual.
11. They have left early from work more frequently than usual.
12. They have lost enthusiasm for the mission of the organization.
13. They have shown less interest in working with customers than usual.

Самым интересным выводом из этого второго этапа нашего исследования было поведение, которое не выдержало нашего процесса проверки. Обратите внимание, что в 13 основных правил поведения не входят «ношение более элегантной одежды на работу», «оставление резюме на принтере» или «пропуск работы на прием к врачу чаще, чем обычно». Эти и многие аналогичные модели поведения, которые вошли в фольклор менеджеров и являются ключевыми признаками надвигающегося ухода, редко наблюдались или статистически не совпадали с основным поведением, представляющим общую склонность к увольнению. Такое поведение может предсказать будущую текучесть кадров, но не так последовательно, как 13 основных моделей поведения перед увольнением в широком диапазоне рабочих мест, отраслей и географических регионов.

В нашем последнем исследовании мы исследовали, насколько точно 13 основных моделей поведения перед увольнением предсказывают будущую добровольную смену. В январе и феврале 2014 года мы попросили большую выборку менеджеров, работающих в разных компаниях, использовать опрос из 13 пунктов для описания недавних поведенческих изменений случайно выбранных подчиненных. Затем, 12 месяцев спустя, мы снова связались с менеджерами, чтобы узнать, работали ли эти сотрудники по-прежнему или уволились добровольно. После статистического контроля различных характеристик сотрудников, которые могут предсказать будущую текучесть кадров (возраст, срок пребывания в должности, образование и т. Д.), А также личных ожиданий руководителей относительно того, уволится ли сотрудник в следующие 12 месяцев, наша шкала по-прежнему предсказывала уход сотрудника. Чем больше сотрудник демонстрировал 13 вариантов поведения перед увольнением, тем больше у него шансов уволиться.

Есть много способов инвестировать в сотрудников, которых вы опасаетесь потерять: повышение заработной платы, продвижение по службе, специальные проекты и т. Д. Один из способов — использовать так называемые «собеседования с пребыванием». Вместо того, чтобы проводить только собеседования на выходе, чтобы узнать, что заставило хороших сотрудников уволиться, проводите регулярные индивидуальные собеседования с нынешними высокоэффективными сотрудниками, чтобы узнать, что заставляет их работать в вашей организации и что можно изменить, чтобы они не сбились с пути.

Также стоит отметить, что уходящие сотрудники часто берут с собой информацию о клиентах или фирменную информацию о продукте. И, как известно большинству из нас, быстрый уход может оставить брешь в деятельности компании, которая нанесет долгосрочный ущерб. Хотя важно понимать, что нет никакой гарантии, что сотрудники, демонстрирующие поведение, предшествующее увольнению, обязательно уйдут, следует отслеживать нежелательное поведение тех, кто определен как неблагополучный. Планирование преемственности для их ухода может предотвратить убытки, возникающие в результате неожиданного ухода.

А если вы ищете новую работу? Может оказаться трудным скрыть свое собственное поведение. Учитывая негативные последствия текучести кадров, знайте, что ваши менеджеры и коллеги, вероятно, следят за очевидными и незаметными изменениями в поведении, и что ни одно отдельное действие не является бесполезным. Вместо этого модели поведения с течением времени, которые могут показаться вам неуловимыми, могут подсказать вашему начальнику. Мы предлагаем вам продолжать заниматься своей работой, продолжать проявлять энтузиазм по отношению к миссии организации и проецировать постоянный уровень энергии отношений на членов вашей рабочей группы.

Основной принцип управления текучестью заключается в том, что в конечном итоге все уходят. Но «когда» может показаться загадкой. Хотя наше исследование не следует рассматривать как единственный способ идентифицировать сотрудника, готового уволиться, оно указывает на набор моделей поведения, которые, вместе взятые, могут дать ключ к разгадке, и оно не учитывает поведения, которые ошибочно считались подсказками. . Так что в следующий раз, когда вы будете подозревать, собирается ли кто-то уйти, знайте, что вы можете что-то натолкнуть, если будете принимать во внимание правильные индикаторы. 

HR-процессы и кадровый документооборот

Решение включает все возможности для легитимного ведения кадровых процессов и документов в цифровом виде. Электронные подписи обеспечивают юридическую значимость документов, единый архив — удобное структурированное хранение, а цифровое взаимодействие — доступ к системе как в офисе, так и удаленно.

«HR Pro. HR-процессы» — оптимальное решение для участия в эксперименте Минтруда. Компания Directum разработала его в соответствии с требованиями 122-ФЗ и на правах участника эксперимента проверяет решение в «боевых условиях» сотрудниками.

Цифровизируем кадровые процессы и документы

• Проводим предварительный аудит документов.
• Подбираем вид электронной подписи в зависимости от потребностей компании.
• Анализируем способы доступа к системе для сотрудников.
• Готовим соглашения с работниками в соответствии с 63-ФЗ.
• Переводим процессы в цифровой вид с помощью готового решения.

Описание решения

Юридически значимый кадровый электронный документооборот. Работодатель может обмениваться с сотрудниками кадровыми документами в цифровом виде с проставлением электронной подписи (ЭП). Решение «HR Pro: Легкий кадровый ЭДО» поддерживает все виды ЭП и позволяет быстро, в полном соответствии с законодательством перейти на безбумажное взаимодействие со всеми работниками, даже без компьютеров.

Рассмотрение кандидатов. В системе легко организовать встречу кандидата со всеми заинтересованными сотрудниками и согласовать ее итоги. В результате ускоряются бизнес-процессы, и решение по кандидату принимается быстро.

Прием на работу. Создать комплект необходимых документов можно в один клик: трудовой договор, приказ о приеме сотрудника, заявление о присоединении к электронному взаимодействию и согласие на обработку персональных данных. Информация из системы подставляется в текст автоматически.

Переводы и изменение условий труда. Сам работник, его руководитель или сотрудник кадровой службы может отправлять запросы на смену должности, изменение режима работы, размера зарплаты или состава обязанностей работника.

Увольнение. В системе формируется электронный обходной лист и инициируется процесс с участием всех заинтересованных служб: административно-хозяйственного отдела, службы безопасности, бухгалтерии и др.

Кадровые заявления. В решении можно настроить работу с разными типами заявлений. Например, на материальную помощь, выплату пособия, изменение персональных данных.

Обложка решения «HR-процессы»

Трудоустройство сотрудника

Автозаполнение полей в трудовом договоре

Изменение условий труда сотрудника

Ознакомление с приказом по основной деятельности

Английская локализация

Организация отпусков. Сотрудники могут быстро спланировать, оформить и перенести отпуск. Система проверяет параметры отпусков на соответствие требованиям организации и законодательства. Например, система автоматически учитывает праздничные дни при расчете конечного дня отпуска. Благодаря решению можно в один клик сформировать график отпусков и автоматически рассылать уведомления о начале отпуска.

Планирование отпуска

Просмотр отчета

Сводный график отпусков

Перенос отпуска

Массовая выгрузка электронных документов. Выгрузить документы для проверок регуляторов можно в пару кликов. Для удобства документы по кадровым движениям и по отпускам выгружаются отдельно в электронном виде или в виде, подготовленном для печати.

Перечисленные процессы уже входят в стандартную поставку решения, однако круг задач ими не ограничивается. Решение адаптируется под потребности конкретной организации.

Бизнес-эффект

Решение повышает эффективность работы с персоналом:

• для руководителя организации: компания значительно экономит на печати, хранении и транспортировке бумажных документов;
• для директора по персоналу: HR-процессы ускоряются и становятся прозрачными на каждом этапе их жизненного цикла;
• для специалистов кадровых служб: снижаются трудозатраты на прием, увольнение и перевод сотрудников, а также ускоряется поиск кадровых документов по работнику.

Кто в ответе за мотивацию: работник или компания?

Любой руководитель мечтает, чтобы его сотрудники были не только дружным коллективом, но и эффективной командой, которая постоянно работает над достижением поставленных целей. Но мало кто из руководителей умеет создать по-настоящему благоприятные условия для работы,  чтобы сотрудники по собственному  желанию работали с полной самоотдачей, считает Кристина Гурочкина, руководитель группы подбора персонала ИТ-компании «Рексофт».

В свою очередь, каждый сотрудник также мечтает, чтобы их работодатель не забывал о его заслугах и постоянно поддерживал нужный градус мотивации для успешной и комфортной работы.

Классической формой мотивации считается материальное стимулирование. Но это не единственное мерило. К примеру, молодые люди высоко оценят  наличие свободного времени, а те, кто постарше — хорошие условия труда.

Важно понимать, что мотивация — это двухсторонний процесс, требующий эмоциональных вложений как со стороны работодателя, так и от сотрудников.

Все мы понимаем, что заставить человека быть замотивированным,   невозможно. Мотивация – понятие внутреннее и зависит от целей и ценностей человека. И компания или руководитель  может либо понять их и поддержать, либо наоборот – демотивировать. Давайте разберемся, как повлиять на мотивацию коллег.

Многие руководители очень удивляются, когда обнаруживают, что людей в команде мотивируют не только зарплаты. Это не значит, что людям не нужно повышать вознаграждение за их заслуги,  просто необходим баланс нематериальных и материальных методов мотивации – как баланс между инь и янь. Если у вас все сотрудники получают высокую зарплату, это вовсе не значит, что они лучше работают.

Ставьте драйвовые цели и транслируйте их людям

Сотрудникам всегда легче двигаться вперед, когда каждый понимает цель движения компании или проект  — почему именно этим путем они идут, а главное, что им за это будет.

Вы заблуждаетесь, если считаете, что сотрудникам достаточно знать исключительно свои задачи и не обязательно видеть картину в целостном формате. Например, один сотрудник работает, чтобы заработать на свою мечту, и его мотивация ослабится, когда он достигнет цели, другой просто работает и не задумывается, а третий коллега работает в удовольствие, потому что он понимает конечную цель:  он пишет код для новой необычной разработки или делает проект, который поможет выйти заказчику в лидеры рынка.

Если сотрудник не знает глобальной цели, он не сумеет правильно расставлять приоритеты в своих задачах — усилия его расфокусированы, что у некоторых может привести к потере интереса, а то и к имитации бурной деятельности. Знание цели дает ощущения собственного вклада в развитие общего дела, заряд энергии и фокусировку на результат.

Бесцельное и хаотичное движение, отсутствие вовлеченности и понимания перспектив развития компании (а значит, и непонимание своих личных перспектив) — одна из частых причин демотивации и как следствие увольнения зрелых эффективных сотрудников.

Чтобы сформировать цели для сотрудников, необходимо сформулировать миссию и ключевые цели компании. Миссия должна быть глобальной, иметь понятную ценность и вдохновлять команду, а значит совпадать с их целями и ценностями. Опираясь на выявленную ценность, вы будете нанимать «своих» людей. например, цель «Рексофт» — это построение уникальных цифровых решений для своих заказчиков. Каждый наш проект – не коробочный продукт решение, а скорей как вещь из дорогого ателье. Кроме того, в компании царит семейная атмосфера, и руководство «Рексофт» делает все для ее сохранения.

Но допустим, что миссия и цель есть. Теперь их обязательно надо декомпозировать. Цели должны быть измеримы. К примеру, «выпустить Х новых решений, выйти на Y рынков, получить Z прибыли».

Объясните, как работа конкретного сотрудника влияет на достижение общей цели

Это трудозатратный пункт, но он необходим. Уделите время и определите долгосрочные цели сотрудника — его влияние на создание услуги или продукта, покажите, какова его роль в компании, его личную зону ответственности в достижении общей миссии и целей. Также нельзя забывать про краткосрочные цели. Если сотруднику транслировать только глобальную цель, то ему трудно получать удовольствие от результата здесь и сейчас, поэтому важно обозначить ближайшие перспективы. Например, в проектной работе это прохождение определенных этапов, и ощутимое движение дальше. Существует отличная практика пятничных стендапов, где команда проекта делится результатами за неделю, также обсуждают общие и индивидуальные планы на следующую. Это помогает всей команде находиться в одном рабочем и информационном поле.

Важна постоянная поддержка сотрудников

Амбициозные цели обычно требуют решать задачами абсолютно нового уровня, и без обучения и развития сотрудников не обойтись. Нужно осознать: чтобы выйти на новый уровень и справиться с поставленными задачами, требуется время. Переход будет проходить через недоверие и сопротивление – и это нормально.

Необходимо постоянно поддерживать сотрудников, давать им нужные инструменты для решения задач, знания и быть терпеливыми. Взрослые люди учатся на практике, а значит, они будут задавать вопросы, обращаться за помощью и ошибаться. Раздражительность руководителя может нанести вред, демотивировать сотрудников и отбить желание осваивать новые задачи.

Доверяйте и делегируйте

В современных реалиях темпы, с которыми развивается бизнес, несовместимы с низким доверием к сотрудникам. Низкий уровень доверия ведет к бюрократии и микро-менеджменту. Это самая большая статья расходов бизнеса и фактор, который сдерживает компанию в развитии. Доверять – значит быть уверенным в сотруднике. Когда вы доверяете коллегам, вы чувствуете уверенность в их порядочности, профессионализме, способностях. Это их вдохновляет и дает энергию для достижения лучших результатов.

Недоверие работает против команды, так как сильно демотивирует людей. Без доверия невозможно сохранить команду в условиях удаленной работы, с плавающим графиком и распределением труда. По-настоящему делегировать без доверия не получится. Зачастую делегирование дается руководителю с трудом. Однако делегирование задач (даже с допущением ошибок) — непременное условие и самый эффективный драйвер развития потенциала коллектива.

Взаимодействуйте с командой, а не давайте  распоряжения. Интересуйтесь мнением команды. Если задача очень сложная или  крайне важна для бизнеса — это не значит, что вы должны обязательно сделать ее сами. Это дает возможность и  вам,  и сотруднику определенные бонусы: вы выстраиваете с коллегой доверительные отношения (ведь вы доверили сложную задачу), а сотрудник понимает свою значимость в команде. Вам же нужно: оказывать больше поддержки, сделать больше точек контроля, чаще давать обратную связь.

Предоставляйте обратную связь и признавайте заслуги коллег

Первое правило предоставления обратной связи – это своевременность. Давайте оперативную обратную связь по результатам выполненных задач. Если сотрудники не получают регулярную обратную связь по своей работе, они теряют энтузиазм и не ощущают своей ценности.

Кроме того, обратная связь:

• снижает вероятность возникновения ошибки при выполнении новых задач;
• поднимает авторитет руководителя в глазах подчиненных, т.к. демонстрирует заинтересованность руководителя в развитии сотрудников, повышает эффективность их работы;
• побуждает сотрудника к саморазвитию.

Зоны ответственности руководителей и сотрудников

Не нужно забывать, что все-таки руководство и подчиненные в разной степени ответственны за самомотивацию, повышение квалификации и создание внешних условий. Задача работодателя – позаботиться о надлежащих условиях труда для своих сотрудников, дать им чувство безопасности, возможности для развития, то есть необходимо закрыть все базовые потребности и предоставить «поле», где человек видит возможности и не видит препятствий для самореализации.

Но также и сам сотрудник должен понимать свою ответственность за то, что компания вкладывает в него ресурсы финансовые, временные, пополняет его копилку знаний. Взамен компания хочет отдачи от сотрудника в виде вовлеченности в решение задач, которые приводят компанию к поставленным целям и результатам. Ни для кого не секрет, что все хотят работать в компании, которая для них больше, чем просто источник денег.

Мотивация – это важный ресурс, который позволяет компании двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Существуют финансовые и множество нефинансовых инструментов мотивации, сочетание которых каждая организация использует индивидуально. Но важно помнить, что в основе всегда лежит баланс интересов сотрудника и интересов компании.

Главные страхи HR-менеджера

Некоторые из них существуют с давних пор, некоторые были вызваны наступившим
кризисом. Например, несмотря на то, что профессиональный менеджер по
управлению персоналом всегда найдет себе работу, с приходом кризиса
HR-специалисты одними из первых попали под сокращение. Сегодня страх потерять
работу отходит на второй план: согласно опросу, опубликованному Antal Russia,
компании вновь набирают специалистов по рекрутменту и другим областям
управления персоналом. Но в работе менеджера по подбору персонала есть
и другие пугающие сложности.

Страх перед увольнением

Не каждый HR-специалист готов уверенным голосом произнеси: «Вы нам не
подходите». Кто-то долго готовится к тому, чтобы сказать человеку, что
компания больше не может продолжать работать с ним, но все безуспешно.
Представительница мебельной компании рассказывает, что когда она собирается
сказать сотруднику о том, что с ним придется проститься, то у нее поднимается
давление, хотя она работает на должности специалиста по кадрам не первый год.

Увольнение может привести даже к более неприятным последствиям, чем дискомфорт
в психологическом смысле. Некоторые кадровики опасаются разбирательств с
бывшими сотрудниками в суде. Ведь руководители в основном перекладывают
ответственность за сложившуюся конфликтную ситуацию на плечи сотрудника отдела
кадров.

Не тот человек

Для сотрудника HR-департамента крупным риском является принятие на работу не
того кандидата. Сегодня, когда на трудовом рынке оказалось множество
специалистов, «эйчаров» непременно интересует вопрос: почему эти люди были
уволены с прежнего места работы?

В одних случаях люди потеряли работу, так как организация прекратила свое
существование из-за кризиса, либо ее продали, а новые руководители полностью
обновили штат. В других случаях сотрудника могли сократить за плохие личные
результаты работы. Но в трудовой книжке записи у всех одинаковые. Искать
человека заново – это гарантированное недовольство руководителей. А в случае,
если подбор персонала передается на аутсорсинг, то повторную работу специалист
должен будет провести бесплатно.

Ловкий соискатель

Кандидаты сегодня уделяют больше внимания подготовке к собеседованию, чем
раньше. Некоторые обращаются к специалистам за помощью в правильном
составлении ответов, а иногда и в написании их за соискателя, другие проходят
специальные тренинги или просто имеют опыт. Побывавшие не на одном десятке
интервью, отлично знают вопросы и ответы на них.

Эффективная самопрезентация иногда мешает сотрудникам кадрового отдела
отличить хорошего специалиста от подготовленного к собеседованию. Некоторые
соискатели придумывают себе опыт работы и приписывают качества. Многие
кадровики тем больше настораживаются, чем человек лучше рассказывает о себе. И
могут даже отказать кандидату, который затрудняется ответить на вопросы,
касающиеся его недостатков.

Кандидаты шпионы

Следующий страх, обострившийся кризисом – попытки кандидатов подловить эйчара
на ошибке, либо на чем-то еще. Из-за сложности устроиться на работу, люди
стали приходить на собеседования с диктофонами, чтобы при отказе HR отделу
пришлось объяснять, почему, на каком основании они отказали соискателю.
Кадровики поэтому начали подходить к делу радикально: если получается
выяснить, что кандидат пришел на собеседование с диктофоном, то он сразу
получает отказ. Если соискатель с самого начала не доверяет компании, то это
пугает сильнее, чем попытки обмануть.

Сорванные сроки

Российские HR, как и американские коллеги, боятся не закончить проект в
установленное время. Топ-менеджеры часто относятся к отделу персонала
пренебрежительно или не стараются понять специфику его работы. Поэтому
дедлайды и планы работ часто ужесточаются необоснованно.

Несмотря на то, что количество соискателей выросло в разы в связи с кризисом,
найти нужного специалиста не так просто. Директор отдела персонала мебельной
компании говорит, что не все соглашаются работать на наших условиях. Кризиса
уже не так боятся, за любую попавшуюся работу перестали хвататься, поэтому
ожидания в зарплате все чаще превышают возможности и предложения компаний.

Упущенные кадры

Принимая во время кризиса хороших специалистов, кадровики небольших
организаций переживают: не уйдет ли этот сотрудники, когда крупные компании
после кризиса восстановят набор персонала? Ведь, скорее всего, их компанию он
рассматривает в качестве временного пристанища. Всегда есть риск, что
сотрудник найдет новую работу или вернется в прежнюю компанию.

Провальная аттестация

Многих пугает аттестация сотрудников больше, чем самих сотрудников. Сергей
Канин, консультант DeTech, говорит, что каждый HR-менеджер знает страшную
историю про том, что сотрудники одной компании не согласились с результатами
оценки, и руководители компании пожертвовали HR-менеджером, который был
ответственным за проект.

Не тот провайдер

Отдел персонала несет ответственность не только за сотрудников, но и за
консультантов. В случае передачи какой-либо работы – по обучению, оценке,
подбору кадров и т.д. – компания передает на аутсорсинг, то курирует ее именно
HR-отдел. Ошибка в выборе консультантов – один из основных страхов
HR-менеджера.

Буйные коллеги

Кадры встречаются разные. От некоторых можно и в глаз получить, рассказывает
сотрудница металлургического завода, которой не один раз приходилось сообщать
сотрудникам об их переходе на новый график работы или увольнять работников.
Приходится тщательно выбирать интонацию и слова.

Источник:
http://hr-ru.com/2011/11/chego-boyatsya-v-svoej-rabote-menedzhery-po-podboru-personala/

Академия | Как мотивировать проблемных сотрудников

(Managing the Unmanageable: How to Motivate Even the Most Unruly Employee)

Энн Лэйр, Джезра Кей

Career Press © 2011

Эта увлекательная книга найдет свое место на полке любого руководителя. Консультанты по управлению Энн Лэйр и Джезра Кей предлагают простые и действенные способы превратить проблемного сотрудника в ценного члена коллектива.

Проблемный сотрудник

Трудные подчиненные сокращают эффективность работы руководителя на 30%. Если вы не хотите стать одним из тех, кто страдает от проблемных работников, постарайтесь вовремя заметить признаки того, что у вас вскоре могут возникнуть сложности.

• Снижение интереса. Если сотрудник заявляет: “Меня это не особенно заботит” или “Я ожидал от работы совсем другого”, – значит, он теряет интерес к тому, что делает.

• Невоспринятые требования. Если проблема заключается в отсутствии контакта между руководителем и подчиненным, то у последнего будут проскальзывать фразы вроде: “Я не знаю, чего она хочет!” или “Ему невозможно угодить!”.

• Низкая самооценка. Сотрудник, которому не хватает уверенности в себе, может занять оборонительную позицию. В этом случае ждите реплик типа: “Не знаю, почему им взбрело в голову, что это стоит поручить именно мне!”.

• Личные проблемы. Проблемы личного свойства мешают сотруднику сосредоточиться на работе. Если ваш подчиненный жалуется на то, что не может сосредоточиться, возможно, вам следует разобраться в том, что с ним происходит.

“Неуправляемые”: архетипы

Проблемных сотрудников можно разделить на несколько категорий. “Невинная овечка” не способна воспринимать критику и вечно ищет отговорки. “Ворчун” то и дело отпускает язвительные комментарии. “Эгоманьяк” не в состоянии сработаться ни с одним из коллег. “Буря в стакане” постоянно раздает непрошеные советы и жалуется по поводу

и без повода. “Шут гороховый” не может серьезно относиться к проблемам. “Спаситель человечества” помогает всем вокруг, забывая о собственных обязанностях. “Запасной игрок” любой ценой пытается избежать ответственности. “Сплетник” создает напряженность в коллективе. “Сачок” отлынивает от работы. “Грубиян” сыплет оскорблениями направо и налево. И наконец, “Человек-невидимка” постоянно опаздывает или вовсе не является в офис и никогда не сдает работу в срок.

“5 П”

Вы сможете добиться ответственного отношения к работе от большинства проблемных сотрудников, применив пошаговую стратегию из пяти пунктов:

1. Перевоспитать или прогнать? Оправданно ли с финансовой точки зрения тратить время на проблемного работника или выгоднее нанять на его место нового человека? Если вы все же решите наставить трудного подчиненного на путь истинный, это потребует от вас немалых усилий. Человек может измениться, если будет знать, что вы в него верите.

2. Побеседуйте. Поговорите с проблемным сотрудником начистоту. Прежде чем назначить встречу, ответьте самому себе на 10 вопросов. В чем проблема? Каковы ее причины? Как она повлияла на выполнение работником своих обязанностей? Как его поведение влияет на весь коллектив? Какие действия вы уже предприняли, чтобы решить проблему? Привело ли это к позитивным изменениям в поведении проблемного сотрудника? Когда вы сможете с ним поговорить? Какую основную мысль вы хотите до него донести? О чем вы хотели бы у него спросить? По каким критериям вы будете судить, была ли беседа успешной? Перед тем как начать разговор, оговорите условия, к примеру, договоритесь о том, что он будет строго конфиденциальным.

3. Проясните условия игры и роли игроков. Ваши сотрудники полагают, что им все известно о собственной роли в организации и о ваших ожиданиях. Однако они могут и ошибаться. Четко назовите цели, к которым стремится компания и каждый из ее сотрудников. Убедите подчиненного, что готовы оказать ему любую необходимую поддержку. Пусть поставленные вами цели будут ориентированы на результат, ведут к выполнению четко поставленной задачи, приносят сотрудникам чувство удовлетворения. Ваши цели должны быть конкретными, измеримыми, одобренными всеми участниками, актуальными и ограниченными во времени.

4. Посодействуйте сотруднику. Помогите трудному подчиненному самому решить стоящие перед ним проблемы. Чтобы изменить его отношение к работе, вы должны вести себя, как настоящий педагог, – задавать наводящие вопросы, не обвинять и не давать готовых решений. Дайте ему возможность приобрести дополнительные навыки, обеспечьте всеми необходимыми ресурсами.

5. Простимулируйте ответственное отношение. Следите за участком работы, за который отвечает ваш трудный подчиненный. Обращайте внимание на то, как идут дела в тех областях, где он обещал исправиться. Не забывайте о деталях. К примеру, если вы ждете от него доклада, поясните, какого объема он должен быть и какие темы в нем следует осветить. Точно обозначьте, когда работа должна быть представлена и в каком именно виде. Чем более подробно вы ставите задачу, тем проще будет вашему сотруднику выполнить ее так, чтобы вы были удовлетворены.

Пример: Дженни Невинная Овечка

Дженни Невинная Овечка не желает признавать собственные ошибки. Она была замечательным бухгалтером, но месяц назад что-то изменилось. Клиент у нее оказался виноват в ее собственном промахе, коллега – в том, что предоставил ей неточную информацию для передачи клиенту, а компьютер – в ее собственной ошибке, которая обошлась фирме в тысячу долларов. Наконец, когда ей поручили провести презентацию, она опоздала на час с лишним, а появившись, вела себя как ни в чем не бывало.

Чтобы решить проблему с Дженни, вы должны сохранять спокойствие. Не упрекайте ее, держите свои чувства под контролем. Оцените, насколько она полезна для компании. Стоит ли приносимая ею польза времени, которое вы тратите на решение создаваемых ею проблем, и денег, в которые обходятся фирме ее ошибки? Прикиньте, сколько раз вам уже пришлось говорить с ней или обсуждать с другими ее поведение. В итоге решите, стоит ли ее перевоспитывать или все же лучше с ней расстаться.

Если ваш сотрудник заявляет: “Вы вечно меня во всем обвиняете, это несправедливо!” –

спросите его: “Каким именно образом мы можем объективно оценить ситуацию?” Когда он говорит: “Если бы все остальные делали свою работу как следует, у меня не было бы проблем!” – отвечайте: “Как, по-вашему, скажется на коллективе, если один из сотрудников перестанет выполнять свою долю работы?” На реплику: “А вы что, никогда не делали ошибок?” – реагируйте так: “У меня было много ошибок. Но сейчас речь идет о выполнении вами своих обязанностей, давайте вернемся к этой теме!”

Пример: Белла Спаситель Человечества

Белла – руководитель крупных проектов. Она регулярно приносит в офис что-нибудь вкусное, по поводу и без повода осыпает коллег комплиментами. Однако, помогая всем

и каждому, она забывает о собственной работе. Джереми, шеф Беллы, любит ее за преданность коллективу, но он предпочел бы, чтобы прежде чем помогать другим, она успевала выполнять свои обязанности. Беллу нельзя назвать совершенно неуправляемым сотрудником, однако то, что она постоянно не успевает закончить работу, означает дополнительную нагрузку для всех остальных.

Чтобы помочь Белле войти в правильный рабочий ритм, Джереми применил стратегию “пяти П”. Высоко оценив ее значимость для коллектива, он на протяжении шести месяцев прилагал все возможные усилия, чтобы помочь ей измениться. Джереми полагал, что разговор с ней пойдет гладко, но он ошибся. Белла последовательно отметала все его замечания: “Я люблю, когда на работе меня окружают счастливые люди, и трачу время, чтобы мои коллеги были довольны жизнью”. Однако Джереми был настойчив, и Белла в конце концов согласилась, что ее попытки всех облагодетельствовать мешают ей полноценно исполнять обязанности руководителя проектов.

Затем Джереми обсудил с Беллой ее роли в компании – формальную, как руководителя проектов, и неформальную, как души коллектива. Чтобы помочь ей найти правильное соотношение этих двух ролей, он придумал “балансир”. Джереми нарисовал обычные детские качели в виде доски на шарнире, один конец которой был поднят в воздух, а другой опирался о землю. Он объяснил, что если Белла тратит избыточно много времени на одну из ролей (то есть кладет слишком большой вес на один конец “качелей”), от этого страдает другая. Теперь главной целью было найти равновесие. Эта аналогия помогла Белле понять, как соотносятся две ее роли в коллективе. Тем не менее она все еще не хотела ничего менять. Джерри попросил ее предложить свое решение. Подумав, она сказала, что больше не хочет работать руководителем проектов, а предпочла бы работу с людьми, и попросила перевести ее в отдел кадров. Джереми перевел ее в кадровую службу с понижением в должности, и это решение удовлетворило обе стороны.

Если проблемный сотрудник спрашивает: “Почему я не могу заниматься тем, что считаю нужным, когда у меня есть свободное время?” – поинтересуйтесь: “А какую пользу вы принесете этим коллективу?” Если он жалуется, что его недооценивают, уточните: “Какие именно ваши достижения не получили должного признания?” Если он заявляет: “Я полностью выполняю все, чего требует должностная инструкция, почему вы ждете от меня чего-то еще?” – задайте вопрос: “А что именно говорится в вашей должностной инструкции?”

Пример: Эндрю Буря в Стакане

Инвестиционная компания пригласила менеджера-суперзвезду по имени Эндрю для создания фонда помощи молодым африканским компаниям. Проработав над проектом год, он сумел привлечь множество первоклассных инвесторов. Кроме того, за этот год он неоднократно летал в Африку, в результате чего создал список самых перспективных новых компаний. Однако за несколько месяцев до начала проекта руководство компании решило его приостановить. Эндрю был в шоке. Он не понимал, почему было принято такое решение, и то и дело публично громогласно выражал свое недовольство.

В конце концов Шерил, начальница Эндрю, встретилась с ним с глазу на глаз. Личные встречи отнимают больше времени, чем другие методы работы с подчиненными, однако являются лучшим решением в сложных ситуациях – когда нужно избежать взаимных обид или же требуется сообщить сотруднику неприятную информацию. Шерил начала беседу с искренних извинений. Она признала собственные ошибки в планировании, не сваливая ни на кого вину и приняв на себя ответственность за действия компании. После этого она рассказала, в какой роли компания теперь видит Эндрю. Встреча с Шерил дала Эндрю возможность излить свое недовольство, обсудить нововведения и принять изменившуюся ситуацию. Если ваша суперзвезда становится “Бурей в стакане”, общаться с ней следует открыто и честно, особенно если в компании ожидаются большие перемены.

Разрешение конфликтов

Если вам предстоит напряженный разговор, используйте следующие приемы:

• “База для компромиссов”. Составьте список случаев, когда у вас были конфликты по поводу поведения сотрудника. Напишите, каких поступков вы ожидали от подчиненного в каждой из ситуаций, и как он повел себя на деле. Вместе подумайте, как можно было бы приблизить его поведение к вашим ожиданиям.

• “Список ошибок восприятия”. Проанализируйте разницу между тем, как вы сами формулируете свои мысли, и тем, как их интерпретируют слушатели. Помогите проблемному подчиненному понять, как коллеги воспринимают его слова. Вместе с сотрудником вы можете подумать над тем, правильно ли каждый из вас передает свою мысль.

• “Устное признание достижений”. Чтобы помочь проблемному сотруднику улучшить показатели, признавайте его успехи и давайте объективную оценку в четких и конкретных выражениях. Помните о том, что похвала – это всегда обобщение, а реалистичная положительная оценка дается лишь конкретным достижениям. Не расточайте похвал вроде: “Ваша сегодняшняя презентация привела всех в восторг!” Лучше сформулируйте одобрение более конкретно, сказав: “Графики, которые вы подготовили для сегодняшней презентации, были очень убедительно сделаны и отлично проиллюстрировали вашу идею”.

Увольнение без проблем

Перед тем как уволить подчиненного, попробуйте изменить его поведение с помощью принципа “5 П”. Отведите на это шесть месяцев. Если дело не двигается, сотрудника придется уволить. Перечитайте инструкции, действующие в компании, пообщайтесь с отделом кадров. Записывайте все факты, даты и происшествия, связанные с проблемным поведением работника. Общайтесь с ним по этим вопросам регулярно и откровенно.

Никогда не принимайте решения об увольнении сотрудника во время первого разговора о его неприемлемом поведении. Если все же дошло до увольнения, обсудите это в личной беседе. Будьте откровенны и сразу переходите к делу. Проявите участие: в конце концов, к тому, что случилось, вашего сотрудника могли привести самые разные обстоятельства. Сообщение об увольнении начните так: “В связи с тем, что мы уже не раз обсуждали, компания приняла следующее решение”.

Разница поколений с точки зрения руководителя

Сегодня в одном офисе могут работать представители разных поколений. Именно вы как руководитель можете помочь этим совершенно разным людям объединиться в сплоченную команду. Чтобы найти общий язык с подчиненными, принадлежащими к тому или иному поколению, используйте понятные им речевые обороты и не забывайте об их жизненных ценностях и предпочтениях.

Об авторах

Рекомендации Энн Лэйр о том, как создавать многонациональные разновозрастные коллективы, появлялись на страницах Newsweek и в эфире CNN. Джезра Кей, президент компании Speak Up for Success, обучает руководителей компаний принципам общения.

HR и рекрутинг. Pyrus Help

В этом блоке вам доступны готовые шаблоны форм Заявка на поиск сотрудника, Оценка компетенций, Бронирование переговорной.

Заявка на поиск сотрудника

С помощью этой формы руководители смогут быстро и удобно сделать заявку на поиск нового сотрудника в HR-отдел.

Из чего состоит шаблон

Шаблон включает форму, в которой есть все необходимое для поиска и первичного отбора кандидата: 1) данные о структурном подразделении, должности будущего сотрудника, его руководителе, желательном сроке закрытия вакансии; 2) пожелания относительно графика работы и размер его заработной платы; 3) требование к образованию, опыту работы и ключевым компетенциям кандидата.

Как настроить маршрут

1 этап. Выбор ответственного HR-специалиста

После создания заявки выберите ответственного сотрудника отдела подбора персонала и сделайте его единственным участником заявки.

Подробно о маршрутизации в формах Пайрус

Кому дать доступ

Предоставьте доступ всему отделу подбора персонала. Рядовые сотрудники будут Участниками формы, а руководитель ее Администратором.

Оценка компетенций

Удобная форма для комплексной оценки компетенций сотрудников и достижения ими поставленных целей.

Что входит в шаблон

В шаблон входит одна форма, в которой собраны все поля, необходимы для всесторонней оценки прогресса сотрудника за определенный период: поставленные цели дата, квартал, самооценку, резолюции непосредственного руководителя и вывод HR-специалиста.

Как настроить маршрут

1 этап. Самооценка

На этом этапе сотрудник формулирует свои цели и производит самооценку.

2 этап. Оценка руководителя

На данном этапе в свою очередь, оценивает успехи своего сотрудника

3 этап. Оценка HR-специалиста

Сотрудник HR-службы подводит итоги оценки с учетом полученной информации.

Кому дать доступ

Доступ к форме следует предоставить всем сотрудникам компании, а администратором назначить специалиста HR.

Бронирование переговорной

Что входит в шаблон

В одной форме собрана информация, необходимая для своевременного бронирования комнат для совещаний, планирования их занятости и оповещения всех участников. Все бронирования отражаются в реестре формы, что позволяет контролировать процесс и избегать накладок.

Подсказка: вы можете назначить или запланировать встречу в Zoom прямо из формы бронирования, нажав на специальных значок:

А потом заполнить форму и завершить бронирование корпоративной онлайн-комнаты.
Подробнее о том, как назначить встречу в Zoom.

Как настроить маршрут

В шаблоне есть один этап, на который добавляются все участники встречи.

Кому дать доступ

Всем сотрудникам компании следует дать права Менеджера формы, чтобы они могли видеть реестр заявок и планировать свои встречи.

Что человеческие ресурсы делают для сотрудников?

Когда дело доходит до решения проблем сотрудников, отдел кадров может быть надежным другом.

Отдел кадров (HR) является неотъемлемой частью всех организаций, и объем его работы не ограничивается только управлением административными функциями. Он также активно работает над защитой интересов сотрудников и созданием для них благоприятной рабочей среды. Он служит связующим звеном между ожиданиями работодателя и потребностями сотрудников, так что сохраняется прекрасный баланс.

Для новых сотрудников отдел кадров — первое контактное лицо. Он принимает на работу новых сотрудников, знакомит их с их командой и помогает с первоначальной документацией и оформлением документов. Он также обрабатывает специальные запросы сотрудников, такие как подача заявления на длительный отпуск. Кроме того, отдел кадров обучает сотрудников политике компании, чтобы они знали о преимуществах, доступных для них, и о типе поведения, ожидаемого на рабочем месте.

В этой статье мы описали различные способы, которыми HR-отдел помогает сотрудникам.Мы также перечислили передовые методы, которым должны следовать сотрудники при обращении в отдел кадров.

Что такое отдел кадров?

Отдел кадров, также известный как отдел кадров, представляет собой бизнес-подразделение, которое курирует функции, связанные с трудоустройством, такие как набор персонала, расчет заработной платы, управление компенсациями, прием на работу, управление производительностью и выход. Отдел кадров помогает предприятиям обеспечить соблюдение трудового законодательства и нормативных актов, которым они обязаны следовать. Некоторые из них — это Закон о равных возможностях трудоустройства, Закон о защите информаторов, Закон о труде и Закон о семейных и медицинских отпусках.

Почему отдел кадров важнее, чем когда-либо?

Со временем менеджеры по персоналу стали стратегическими партнерами в создании производительной рабочей силы и снижении уровня выбытия сотрудников. В 2019 году около 90% менеджеров по персоналу имели сильный голос при принятии стратегических решений в своей компании, по сравнению с 80%, зафиксированными в 2018 году.

В результате этого растущего достоинства отдел кадров стал решительным представителем интересов сотрудников. Менеджеры по персоналу теперь имеют более высокое право голоса в формировании политики компании в пользу благосостояния сотрудников.

Что делает отдел кадров для сотрудников?

Хотя отдел кадров в основном управляет такими функциями, как набор персонала и расчет заработной платы, он также отвечает за создание благоприятной рабочей среды и помощь сотрудникам, когда это необходимо.

В этом разделе мы перечислили шесть способов, которыми HR-отдел помогает сотрудникам.

1. Создает благоприятную рабочую среду
2. Разрабатывает и пересматривает политику в области занятости
3. Проводит вводные занятия
4. Организует программы обучения и повышения квалификации
5. Обрабатывает запросы вне рамок менеджеров
6. Помогает сотрудникам в экстренных случаях

1.Создает благоприятную рабочую среду

Одна из основных задач HR-команды — сделать рабочее место оптимальным для продуктивности сотрудников. Благоприятная рабочая среда дает сотрудникам уверенность в том, что они могут говорить о проблемах, которые их волнуют. Ниже перечислены три основных способа, с помощью которых отдел кадров создает положительную культуру на рабочем месте.

Поддерживает разнообразие в масштабах всей организации: На современных рабочих местах работают вместе сотрудники разных религий, рас, физических способностей и пола.В таких условиях справедливое и равное отношение ко всем сотрудникам является не только важным, но и юридическим обязательством компаний. Отдел кадров разрабатывает программы повышения осведомленности, создает кодексы поведения, модерирует диалоги между сотрудниками и работодателями и отслеживает данные о сотрудниках (проекты, рекламные акции и т. Д.), Чтобы обеспечить одинаковое отношение ко всем сотрудникам.

Защищает информаторов: О ненадлежащем поведении на рабочем месте и мошенничестве часто не сообщается, потому что жертвы или заявители чувствуют страх или опасаются возмездия.В этих случаях отдел кадров выступает в роли надежного доверенного лица. Сотрудники могут сообщать о своих проблемах, не раскрывая свою личность. Таким образом, они защищены от риска потерять работу или стать жертвой за раскрытие информации.

Проводит опросы сотрудников: Опросы сотрудников позволяют менеджерам по персоналу оценивать уровень удовлетворенности и ожидания сотрудников. Эти опросы помогают отделу кадров собирать информацию о вещах, которые важны для сотрудников — о болевых точках, ожиданиях и областях, в которых можно улучшить.Они также помогают менеджерам измерять эффективность существующих процессов и оценивать влияние новых политик.

2. Разрабатывает и пересматривает политику в области занятости

Еще одна важная роль отдела кадров — разработка политик в отношении сотрудников. Кадровая политика делает больше, чем просто помогает предприятиям соблюдать федеральные законы о занятости и труде. Они также обеспечивают основу для реализации процессов, связанных с трудоустройством, например, как управлять домогательствами на рабочем месте. Руководящие принципы формирования этих политик устанавливаются законом, высшим руководством и отделом кадров.

Ниже приведены ключевые политики в области занятости, которые входят в компетенцию отдела кадров:

• Политика противодействия преследованию
• Антидискриминационная политика
• Политика отсутствия на работе
• Политика льгот
• График работы офиса
• Политика оплаты труда сотрудников
• Политика поведения сотрудников
• Политика безопасности и здоровья сотрудников

Отдел кадров также пересматривает эти политики на основе обновленных нормативных требований. Например, если Департамент труда изменяет количество ежегодных отпусков для сотрудников, отдел кадров соответствующим образом обновляет политики, чтобы обеспечить соблюдение требований.

3. Проводит вводные занятия

Хорошо продуманная программа ориентации заставляет новых сотрудников чувствовать себя желанными гостями. Эти вводные занятия организует и проводит отдел кадров. Он информирует новых сотрудников о ценностях и культуре работы их организации. Он также помогает в адаптации, например в документации, настройке рабочей станции и представлении команды.

4. Организует программы обучения и повышения квалификации

В зависимости от бизнес-требований сотрудников могут попросить повысить квалификацию или переподготовку, чтобы они могли более эффективно выполнять свои обязанности.Отдел кадров организует программы обучения и развития, чтобы помочь сотрудникам приобрести новые навыки и отточить существующие. Эти программы — которые могут быть обязательными или необязательными — не только снабжают сотрудников знаниями, необходимыми для выполнения и продвижения своих функций, но и способствуют их индивидуальному профессиональному росту.

5. Обрабатывает запросы, не входящие в компетенцию менеджеров

Есть несколько видов деятельности, в которых менеджеры не могут напрямую помогать членам своей команды, и такие запросы должны направляться через отдел кадров.Например, сотрудник, желающий подать заявление на возмещение стоимости обучения для получения высшего образования, должен будет напрямую связаться с отделом кадров.

Отдел кадров решает такие проблемы и предлагает план действий. Например, в вышеупомянутом случае он может передать запрос заинтересованного сотрудника руководству, получить одобрение, а затем проконсультировать сотрудника о процессе и необходимой документации.

Возмещение медицинских расходов, внутренние объявления о вакансиях, зачисление на льготы и оценка эффективности — это некоторые похожие запросы, с которыми команда HR помогает сотрудникам.

6. Помогает сотрудникам в экстренных случаях

Иногда сотрудникам приходится иметь дело с личными чрезвычайными ситуациями. Они могут столкнуться с неотложной медицинской или семейной ситуацией, требующей немедленного или запланированного отпуска, который, возможно, даже придется продлить.

Во время чрезвычайных ситуаций отдел кадров является правильным контактным лицом и обучен реагировать на такие запросы сотрудников. Для получения одобрения он проводит обсуждения с менеджерами по отчетности сотрудников. В зависимости от серьезности ситуации он даже разрабатывает гибкие планы возврата к работе.

Следующие шаги: лучшие практики обращения в отдел кадров

Теперь, когда мы поняли, как команда HR помогает сотрудникам, давайте взглянем на передовые практики, которым сотрудники должны следовать при обращении в отдел кадров.

• В случае сомнений сотрудники должны обратиться к политике управления персоналом: Если проблема выходит за рамки обязанностей отдела кадров, отдел кадров откажет в прямом вмешательстве. Например, если управление компенсациями не осуществляется отделом кадров, он не сможет помочь.Поэтому важно выяснить объем работы HR-отдела, прежде чем обращаться за помощью, и хороший способ сделать это — обратиться к кадровой политике.
• Сотрудники должны быть готовы, если решение не в их пользу: Интересы отдела кадров в первую очередь совпадают с интересами работодателя. Например, если пересмотр заработной платы сотрудника может снизить прибыльность, менеджеры по персоналу не будут обрабатывать запрос. Таким образом, важно понимать, что взаимодействие с персоналом не всегда приводит к благоприятным результатам для сотрудников.
• По критическим вопросам сотрудники ДОЛЖНЫ обращаться в отдел кадров: О критических проблемах, таких как домогательства, гендерная или расовая дискриминация, необходимо немедленно сообщать в отдел кадров. Сотрудники должны задокументировать все детали, собрать доказательства и свидетелей, а затем напрямую обратиться в отдел кадров.

Если вы считаете, что мы упустили лучший метод, который должен был быть включен в этот список, сообщите нам об этом в разделе комментариев ниже. Кроме того, если вы ищете кадровое решение для своего бизнеса, вы можете посетить наш каталог программного обеспечения для управления персоналом.

Что такое вовлечение сотрудников в HR?

В целом, вовлеченность сотрудников в HR помогает гарантировать, что все сотрудники будут чувствовать себя вовлеченными и уполномоченными делать все возможное.Доказано, что сотрудники, которые чувствуют себя вовлеченными, не только более продуктивны и довольны своей работой, но и более лояльны к компании и более стремятся внести свой вклад в общий успех бизнеса.

Что такое отношения с сотрудниками (и чем они отличаются от HR)?

В июле 2020 года директор и главный хранитель музея Монреаля был уволен после того, как сотрудника сообщили о психологическом насилии , которое создало враждебную рабочую среду. Проблемы выявились после того, как несколько сотрудников уволились в течение года, а условия на рабочем месте были изучены привлеченными экспертами по взаимоотношениям с сотрудниками.

Без вмешательства музей мог бы заработать репутацию работодателя, которого следует избегать, а сотрудники могли бы получить длительный эмоциональный ущерб. Отношения с сотрудниками — неотъемлемая часть каждого рабочего места, но знаете ли вы, что именно?

Что такое отношения с сотрудниками?

Согласно BambooHR, « отношения с сотрудниками. (ER) относится к усилиям организации по созданию и поддержанию позитивных отношений со своими сотрудниками.”

ER программ стремятся к:

• Установление доверия, уважения и признательности между сотрудниками и руководителями / работодателем
• Решать вопросы между сотрудниками и руководителями / работодателем
• Обеспечьте физически и эмоционально здоровую рабочую среду для сотрудников

СВЯЗАННЫЙ: Что такое программное обеспечение для работы с сотрудниками?

Чем занимаются специалисты по связям с сотрудниками?

Для достижения своих целей специалиста по взаимоотношениям с сотрудниками должны разработать программу , которая сочетает в себе потребности сотрудников и их организации.Но что это означает на практике? За обычную неделю специалист по скорой помощи может:

• Поощряйте менеджеров и сотрудников к ежемесячным встречам один на один, чтобы способствовать открытому общению
• Разработайте и отправьте сотрудникам форму обратной связи относительно предлагаемого изменения политики
• Отметить сотрудника с особым достижением в общекорпоративном электронном письме (например, достигнуть цели продаж, получить отличные отзывы клиентов)
• Подумайте, как показать сотрудникам, что организация заботится о них (например,грамм. праздничная вечеринка, закуски на территории, бюджет на профессиональное развитие, бюджет на велнес)
• Проведение выходных интервью
• Сбор и анализ данных о сотрудниках
• Рассмотрение жалоб сотрудников
• Создание планов вознаграждения сотрудников и управление ими

СВЯЗАННЫЙ: 11 Мощные преимущества программного обеспечения для взаимоотношений с сотрудниками

Отношения с сотрудниками и человеческие ресурсы

Отношения с сотрудниками — это одна из функций HR в организации.Задачи ER могут быть выполнены командой HR или выделенным персоналом.

Специалисты

ER обычно сосредоточены на улучшении опыта сотрудников. Они делают это, прислушиваясь к отзывам и применяя их осязаемым образом, оказывая профессиональную и эмоциональную поддержку сотрудникам и поддерживая связь между сотрудниками и руководством.

Отдел кадров отвечает за эти задачи, а также за набор новых сотрудников, обеспечение безопасности на рабочем месте, управление заработной платой и соблюдение политик компании.

Хотите сделать свое рабочее место более безопасным и повысить качество обслуживания сотрудников? Щелкните здесь , чтобы узнать, как программное обеспечение для работы с сотрудниками может помочь вам управлять рисками.

HR и ER работают рука об руку, чтобы обеспечить сотрудникам безопасную и приятную работу. Оба важны для эффективной программы.

На какой стороне в действительности находится HR?

Искусство Ричарда Смита

Может быть, над вами издеваются. Возможно, ваш менеджер не играет по правилам. Или, может быть, вы чувствуете, что работодатель обращается с вами несправедливо. Куда обратиться за помощью?

HR — это больше, чем просто отдел по найму и увольнению.За кадром HR — один из самых загруженных отделов любой организации. Помимо управления всем, от администрирования льгот до трудового законодательства, HR также является основным отделом для решения проблем с отношениями с сотрудниками, когда дело доходит до конца.

Но HR когда-нибудь на вашей стороне? Можете ли вы действительно доверить HR бороться за свой угол и справедливо относиться к вам? Или специалисты по персоналу не более чем болваны генерального директора, которые игнорируют вашу борьбу и действуют только в интересах производительности и прибыли?

«Никогда не доверяйте HR — они работают на вашу компанию, а не на вас»

По словам Brazen, HR определенно не на вашей стороне.По крайней мере, если это не в интересах компании. Фактически, они категорически заявляют, что «HR работает на вашу компанию, а не на вас», и предупреждают сотрудников, чтобы они никогда не предполагали, что их разговоры с HR являются конфиденциальными.

Это лишь одна из многих вещей, которые, по их словам, сотрудники должны знать о HR, но HR никогда не признают. И согласно опросу, который мы провели в Твиттере, похоже, что многие люди согласны.

Только 15% людей, ответивших на наш опрос в Твиттере, считают, что HR на стороне сотрудника
Конечно, такую ​​статью легко отклонить как сенсационную и провокационную кликбейт.Но даже Forbes сообщает, что сотрудникам следует обращаться к человеческим ресурсам только в крайнем случае. В их статье говорится, что, хотя вашему HR-отделу действительно нужно время, чтобы выслушать ваши опасения, это не обязательно означает, что они примут меры или будут на вашей стороне. Если конкретный менеджер добивается результатов, HR вполне могут упустить из виду любую тактику запугивания, которую они используют.

Хорошие специалисты по управлению персоналом должны понимать, что защита сотрудников также защищает их организацию

Я могу согласиться с тем, что сотрудники отдела кадров «работают на компанию».Но почему это должно означать, что они должны встать на «сторону» компании? Согласно TotalJobs, в обязанности директора по персоналу входит забота об условиях труда, равных возможностях и благополучии персонала. На мой взгляд, специалисту по персоналу не имеет смысла игнорировать все это, чтобы обеспечить небольшую краткосрочную выгоду для компании. И кажется, я не одинок.

TotalJobs утверждает, что забота об условиях труда и благополучии персонала — это работа отдела кадров.
Адвокат по трудоустройству и советник по персоналу Чарльз Кругель говорит, что с юридической точки зрения отдел отдела кадров не обязан принимать сторону сотрудника.Тем не менее, он сразу же указывает на то, что у самой компании есть юридические обязательства перед сотрудником, и что зачастую работа отдела кадров заключается в том, чтобы обеспечить выполнение этих обязательств.

Другими словами, HR может встать на сторону работодателя, фактически борясь за права сотрудника. Или, как выразился специалист по карьере Трент Сильвер из Nerdster, «HR обязан всегда защищать организацию. Но иногда HR делает это, защищая отдельных лиц внутри компании и помогая организации избежать судебных исков или PR-катастроф.”

HR честнее, чем вы думаете, но справедливо сказать, что им нужно работать над своей репутацией

Но HR когда-нибудь на вашей стороне? Я имею в виду, что на самом деле на вашей стороне — не только потому, что они беспокоятся о судебных процессах или кошмарах пиара? Хотелось бы так думать. Я поговорил с консультантом, спикером и будущим автором Перри Тиммсом, который помог мне понять, почему этот вопрос возникает так часто.

Согласно данным Барометра доверия Edelman, доверие в организации находится на рекордно низком уровне.Изображение предоставлено: Саймон Хит
«Организационное доверие находится на рекордно низком уровне, как анекдотично, так и согласно исследованиям, содержащимся в Барометре доверия Эдельмана», — объясняет он, повторяя свои недавние замечания на конференции CIPD’s Future of Work. «Но вера в то, что HR нельзя доверять, — по крайней мере, на мой взгляд, — это немного искаженный взгляд на вещи. Я видел много случаев, когда HR упорно боролся на заднем плане, чтобы обеспечить справедливость в спорах или решениях, которые касаются не только защиты организации, но и обеспечения справедливого исхода.Люди редко видят эти встречные примеры, потому что они не попадают в заголовки. Например, когда HR выступил посредником в безвозвратных отношениях на рабочем месте или защитил стороны от нанесения ущерба судебным разбирательствам. Возможно, дело в том, что лучшая безопасность — это менее заметная … но если бы HR немного лучше управляли своим публичным имиджем и репутацией в отношении справедливости на рабочем месте, тогда, я думаю, мы бы гораздо меньше увидели этот стереотип ».

Тиммс говорит, что HR играет ключевую роль, выступая в качестве распорядителя организационной справедливости. И в идеальном мире они должны смелее брать на себя ответственность и отдавать должное за сохранение как можно большей гармонии между людьми и организацией. Давайте не будем игнорировать скандалы, о которых пишут заголовки, а вместо этого давайте уравновесим их против многих миллионов людей, у которых есть поддерживающие, профессиональные и справедливые коллеги из отдела кадров.

… есть ли вообще чья-то сторона?

Может быть, мы здесь упускаем суть. Кен Фи — глава отдела организационного развития и управления персоналом Sense Scotland — крупной благотворительной организации, управляющей более 1000 сотрудников и 500 волонтеров.Когда я спросил его, на чьей стороне, по его мнению, находится HR, он ответил, что я задаю совершенно неправильный вопрос.

«HR несет ответственность перед коллективной организацией», — говорит он. «Я всегда помню о том, чтобы быть справедливым по отношению к людям, но я также должен помнить о потребностях других людей в этой организации — людей, которых, возможно, нет в комнате».

Фи объясняет, что вместо того, чтобы действовать как посредник между двумя «сторонами», HR должен способствовать принятию конструктивных решений, которые подталкивают все стороны к единому набору целей.Он говорит, что людям нужно перестать думать об организациях с точки зрения «нас» и «них» — есть только «мы», и это организация в целом.

«HR обслуживает организацию, — поясняет Фи, — но в организацию входят все. Не только генеральный директор, не только менеджеры, но и каждый отдельный сотрудник ».

Пять ключевых моментов, которые следует извлечь из этой статьи

Невозможно применить одно правило к каждой организации. Я абсолютно уверен, что некоторые отделы кадров действительно действуют как болонки генерального директора, в то время как другие выполняют гораздо более благородную роль распорядителей справедливости в организации.

Но после разговора со всеми, упомянутыми в этой статье, я определенно смотрю на этот вопрос в новом свете. И есть пять вещей, которые я хотел бы, чтобы вы вынесли из этой статьи:

1. Многие люди беспокоятся о том, что HR всегда будет на стороне власть имущих
2. Это не всегда правда, но это мнение редко оспаривается, потому что сотрудники отдела кадров не делают достаточно, чтобы управлять своей общественной репутацией.
3. Хотя у HR нет юридических обязательств встать на какую-либо конкретную сторону, они все же должны защищать права отдельных лиц — так как это, в свою очередь, может защитить интересы компании
4. Если компании состоят из «сторон», то сотрудники отдела кадров должны придерживаться сбалансированного подхода и стремиться поддерживать справедливый уровень организационной справедливости.
5. Однако мы могли бы преуспеть, если бы потеряли менталитет «мы» VS «они» — организация состоит из всех, а не только людей, находящихся у власти.

Если вы думаете, что я пропустил что-то важное, то не бойтесь оставить комментарий и поправить меня.

HR-услуги: поддержка и инструменты, которые вам нужны

HR-услуги Часто задаваемые вопросы

Узнайте больше об услугах по персоналу и о том, почему они важны для успеха вашего бизнеса.

Что такое кадровые службы?

Работодателям, которым требуется помощь с человеческими ресурсами, доступно множество видов услуг:

• Служба поддержки отдела кадров
  Эта технологическая платформа включает службу поддержки, которая позволяет отвечать на разовые вопросы и выполнять повседневные обязанности отдела кадров и соблюдения нормативных требований штата или государства.Предоставляются пошаговые инструкции по передовой практике, необходимые формы и документы, а также соответствующие политики.
• HR-аутсорсинг
  Все, что вы получаете с помощью службы поддержки HR, включено в HR-аутсорсинг, плюс специальная группа специалистов, которые могут выполнять некоторые или все административные обязанности от вашего имени.
• Услуги стратегического консалтинга
  Специалисты по персоналу помогут вам выявлять критические проблемы и использовать практические идеи для стимулирования роста бизнеса по всему спектру управления человеческим капиталом (HCM), включая соответствие нормативным требованиям, стратегию талантов, управление изменениями и коммуникации.
• Профессиональная организация работодателей
  PEO предоставляют комплексные услуги по аутсорсингу, которые управляют человеческими ресурсами, выплатами сотрудникам, соблюдением нормативных требований и расчетом заработной платы. Такое соглашение считается совместным трудоустройством, что означает, что PEO по контракту разделяет определенные обязанности и риски работодателя с клиентом.

Что такое услуги для сотрудников отдела кадров?

Из всех кадровых услуг зарплата и льготы являются наиболее важными для сотрудников. Организации, соревнующиеся за таланты, знают об этом и регулярно обновляют свои преимущества, чтобы удерживать ценных сотрудников.Помимо конкурентоспособной зарплаты, ваш отдел кадров может обратиться к сотрудникам, предложив:

• Польза для здоровья
• Пенсионные планы
• Семейный отпуск
• Гибкие возможности работы
• Преимущества профессионального и карьерного роста
• Программы погашения студенческих кредитов

Какие области HR?

Управление персоналом включает в себя отслеживание рабочего времени сотрудников, управление льготами и открытый набор, контроль ориентации и обучения, обработку платежных ведомостей и налоговую декларацию, а также управление пенсионными планами.

Что такое оптимизация персонала?

Оптимизация процессов управления персоналом требует, чтобы вы понимали своих людей — что они делают, как они это делают и почему. Для этого вам необходимо правильно проанализировать свои данные:

1. Соберите нужные данные
   Используйте инструмент аналитики, который соберет достаточно данных, чтобы предоставить широкие и полезные сведения, даже если вы не знаете, как их использовать в краткосрочной перспективе.
2. Поймите, что означают данные
   По-настоящему эффективная HR-аналитика — это не просто объединение большого количества разных данных.Вам нужно смотреть на свои знания о кадрах в контексте ваших бизнес-целей.
3. Приведите данные в действие
   Принимайте решения на основе данных, чтобы улучшить свои политики, операции, финансы и многое другое.

Сколько существует типов HR?

Возможности

HR подпадают под одну из двух ролей. Во-первых, это ежедневное администрирование, которое включает в себя обработку заработной платы и налогов, заполнение отчетов, соблюдение нормативных требований, управление данными и обновление политик. Поскольку они могут повторяться и отнимать много времени, некоторые компании предпочитают передавать эти задачи на аутсорсинг.

Вторая роль HR — планировать более масштабные стратегические цели, такие как привлечение талантов, повышение вовлеченности и удержания, применение лучших практик, оценка успеха и создание культуры успеха. Благодаря партнерству с поставщиком услуг по начислению заработной платы или профессиональной организацией работодателей (PEO) у специалистов по персоналу появляется больше времени, чтобы сосредоточить свои усилия на этих крупных проектах.

5 способов, которыми HR могут включить развитие сотрудников в организационную культуру

Ками Андерсон, писатель ProProfs, делится пятью действенными советами по созданию культуры высокой производительности.

Отдел кадров играет решающую роль в любом бизнесе. HR не только помогают предприятиям найти достойных кандидатов, которые работают с энтузиазмом и энтузиазмом, но также решают различные другие задачи, такие как ведение документации, компенсация, помощь в отношениях и вопросы производительности сотрудников. Помимо выполнения этих задач, они несут ответственность за создание рабочей культуры, которая вдохновляет сотрудников вносить реальный вклад в успех своей компании. Таким образом они дают сотрудникам возможность расти и узнавать новое.Если вы тоже являетесь специалистом по персоналу, вам необходимо знать несколько простых, но эффективных способов создания плодотворной рабочей культуры в своей компании.

Пакеты управления человеческим капиталом (HCM) для быстрорастущих предприятий: полное руководство [Руководство для покупателей]

Ваша система HCM контролирует триединство привлечения талантов, управления и оптимизации — и, в конечном итоге, несколько критически важных результатов производительности. Выбор подходящего решения для вашей организации….

Скачать

Проводить постоянное формальное обучение сотрудников

Проведение формального обучения сотрудников — довольно очевидный способ помочь вашим сотрудникам расти и добиваться отличных результатов. Обучение не только помогает им улучшить свои знания и навыки, но и позволяет им преуспевать во всем, что они делают. Это также дает возможность и мотивирует сотрудников работать еще сильнее и выходить за рамки того, что от них ожидается.

Обучать новых сотрудников вполне логично, поскольку нужно убедиться, что они полностью раскрывают свой потенциал и легко адаптируются к рабочему месту и культуре работы.Более того, вы действительно должны проводить постоянное обучение для всех сотрудников. Таким образом, они всегда могут быть в курсе всех корпоративных изменений и рыночных тенденций, а также передовых методов и стратегий для постоянного улучшения своих усилий и обеспечения их окупаемости в долгосрочной перспективе.

Это совсем не должно быть сложной задачей, так как вы можете посоветовать инструкторам использовать программное обеспечение LMS и создавать онлайн-программы обучения, которые позволят сотрудникам постоянно учиться и расти. Добавьте геймификацию в онлайн-курсы обучения, чтобы дополнительно мотивировать своих сотрудников, и создайте базу знаний, к которой сотрудники могут получать доступ 24/7 и учиться в удобном для них темпе.

Улучшение межведомственной командной работы

Поощрение совместной работы между отделами может иметь огромное положительное влияние на вашу организацию в целом . Когда каждая команда работает в полном единстве, они действительно могут творить чудеса для компании. Каждый из них является важным звеном в машине компании, поэтому их следует поощрять к совместной работе как таковых.

Например, служба поддержки клиентов точно знает, каковы основные проблемы клиентов и как они хотят удовлетворять свои потребности.Поскольку они находятся в прямом контакте с клиентами, им следует тесно сотрудничать с вашей командой по разработке продуктов, чтобы они могли поделиться знаниями, необходимыми для удовлетворения потребностей клиентов.

То же самое и с отделами продаж и маркетинга, поскольку, объединив свои усилия, они могут значительно улучшить общение с клиентами и потенциальными клиентами и построить с ними прочные отношения.

Для эффективного достижения целей вашей компании каждая команда должна быть взаимозависимой.Ваша работа как специалиста по персоналу — объединить все команды и обеспечить их совместную работу как единую команду. Поэтому следите за тем, чтобы все сотрудники общались и посещали встречи и брифинги других команд, потому что так они все четко увидят, как они влияют на всю организацию, что может быть основным мотиватором для дальнейшего обучения и развития.

Поощрять как наставничество, так и коучинг

Сегодня сотрудники, особенно представители поколения миллениума, ожидают, что их менеджеры также будут играть роль наставников.Они не хотят, чтобы им просто говорили, что делать, а хотят, чтобы кто-то помог им преодолеть любые препятствия, чтобы они могли работать лучше и вносить реальный вклад в компанию.

Вот почему вы должны поощрять менеджеров быть одновременно наставниками и тренерами, когда сотруднику требуется дополнительная помощь для правильного выполнения своих задач. Им следует регулярно спрашивать сотрудников, сталкиваются ли они с какими-либо проблемами и нуждаются ли они в помощи в решении каких-либо проблем, а также спрашивать их, о чем они, возможно, хотели бы узнать больше, чтобы продолжать совершенствоваться и расти.

Не только проявление такой заботы может вызвать у сотрудников лояльность и заставить их оставаться на связи со своей работой, но также может значительно улучшить их навыки, что на самом деле является основной причиной коучинга и наставничества. Поддержка и обмен знаниями чрезвычайно стимулируют сотрудников к росту и достижению максимальной производительности.

Подробнее:
8 лучших практик для перекрестного обучения сотрудников

Повысьте умственные способности сотрудников

Мягкие навыки исключительно важны для эффективного развития сотрудников, но они редко рассматриваются как таковые.При обучении сотрудников HR редко ставит мягкие навыки в список приоритетов, потому что они в основном сосредоточены на том, чтобы каждая команда была должным образом обучена, чтобы выполнять все повседневные операции так хорошо, как они могут.

Однако мягкие навыки могут значительно улучшить общение и сотрудничество между командами, что может создать невероятную культуру работы и помочь сотрудникам работать в большой гармонии. Помогая им развить эмоциональный интеллект и улучшить их социальные и коммуникативные навыки, они полюбят свое рабочее место и будут искренне удовлетворены своей работой.

Вы можете нанять эксперта для обучения навыкам межличностного общения, но использование мощи программного обеспечения LMS также может помочь. Вы или конкретный менеджер или инструктор можете создать онлайн-тренинг для мягких навыков, который научит сотрудников эффективно общаться и быть в полной сплоченности друг с другом.

Помогите своим сотрудникам в личном развитии

Личное развитие ваших сотрудников имеет такое же значение, как и развитие их технических навыков и навыков межличностного общения.Если вы поможете им стать лучше на более личном уровне, вы напрямую повлияете на их профессиональное развитие.

Это потому, что они будут выполнять свои задачи намного лучше, если они будут выполняться лично. Окажите свою поддержку, предложите помощь, выслушайте их и признайте их, и вы заставите их почувствовать себя увиденными и услышанными. Поощряйте их за достижения и отличную работу, и вы мотивируете их работать еще усерднее. Когда они почувствуют поддержку и оценку, они будут счастливы и сделают все, что в их силах, чтобы еще больше проявить себя на работе.

Постоянное развитие сотрудников имеет жизненно важное значение для успеха вашей компании, поскольку ведет к их постоянному росту и мотивирует их принимать новые вызовы и превосходить даже их собственные ожидания . Как специалист по персоналу, вы обязаны следить за тем, чтобы сотрудники продолжали учиться и расти. Поэтому следуйте вышеупомянутым советам, и вы не только увеличите вовлеченность и удержание сотрудников, но и создадите блестящую культуру работы, которая вдохновляет на обучение, высокую продуктивность и успех.

Отношения с сотрудниками — UF Human Resources

Обзор

Employee Relations стремится стать надежным ресурсом для всех сотрудников Университета Флориды, а также стратегическим партнером для руководителей, менеджеров и руководителей факультетов. Мы работаем над созданием среды, в которой все сотрудники могут быть продуктивными и успешными в достижении своих профессиональных и карьерных целей, и к ним относятся справедливо и уважительно. Чтобы наилучшим образом помочь сообществу UF, в отделе по работе с сотрудниками есть представители в нескольких вспомогательных точках, и мы все вместе стремимся обеспечить справедливое и последовательное соблюдение политик и правил университета.

В частности, Служба по связям с сотрудниками обеспечивает консультации, руководство и надзор за служебной аттестацией, дисциплинарными процессами, жалобами сотрудников, производственными травмами и компенсациями рабочим, профсоюзными контрактами и эффективными отношениями между менеджером и сотрудником.

Отдел по связям с сотрудниками также курирует процесс расследования жалоб о дискриминации, домогательствах и нарушениях правил или политики UF и выступает в качестве консультанта с нанимающими органами по вопросам о том, как поступить с результатами таких расследований.

Наши усилия основаны на желании продемонстрировать наши основные ценности во всей работе, которую мы выполняем.

Аттестация

UFHR представил «UF Engaged» осенью 2019 года как новый подход к оценке персонала, призванный поощрять регулярную обратную связь, а не оценку раз в год. UF Engaged обеспечивает организованную основу для четких, своевременных и содержательных бесед между сотрудниками и их руководителями.

UF Руководит руководителями и сотрудниками для обсуждения трех основных задач:

1. Документирование сильных сторон, событий и достижений
2. Укажите области, в которых можно повысить хорошие показатели или где необходимо улучшение
3. Определите цели, необходимые для развития профессиональных навыков и возможностей роста.

Структура UF Engaged состоит из структурированных ежеквартальных проверок в течение года в годовщину вступления сотрудника в должность. Эта структура распределяет рабочую нагрузку лидера в течение года и позволяет избежать единой «установленной даты» для проверки, поощряя постоянное участие, а не ежегодное мероприятие.

Цель UF Engaged — укрепить отношения между сотрудником и руководителем, признать превосходство и при необходимости перенаправить усилия сотрудников.Это также побуждает лидеров быть более осознанными и обдуманными в отношении обратной связи, которую они дают. UF Engaged — это сокращенный, гибкий процесс, который позволяет чаще обсуждать актуальные и актуальные темы за меньшее количество времени.

Furloughs

Отпуск — это временный неоплачиваемый частичный или полный отпуск в форме добровольного или обязательного отсутствия на работе. Полный отпуск — это продолжительный отпуск без сохранения содержания, продолжающийся один или несколько периодов оплаты труда.Частичный отпуск — это отпуск без сохранения содержания, назначаемый в часах или днях, и не является полной потерей заработной платы в течение периода оплаты. Узнайте больше об отпусках.

Компенсация рабочим

Информация о праве на получение компенсации, ставках, отчетности и многом другом.

Порядок рассмотрения запросов и подачи жалоб сотрудниками

Сотрудники могут быть обеспокоены возможными нарушениями политики, несправедливыми или ненадлежащими действиями или ненадлежащим поведением в своих областях работы, которые не могут быть решены через их надзорные каналы.На этой странице представлена ​​информация о различных способах, которыми сотрудники могут добиваться разрешения проблем в своей области работы, и о том, как подать жалобу на другого сотрудника, который, по их мнению, может быть причастен к нарушению политики или неправомерному поведению.

Запросы, управляемые руководством

Мы сотрудничаем с руководителями и специалистами по связям с персоналом в университете, чтобы решать широкий круг вопросов и проблем, связанных с отношениями с сотрудниками. Руководители UF могут запросить мнение и руководство, если подозревают, что в их районе может возникнуть потенциальная проблема взаимоотношений с сотрудниками, даже при отсутствии неофициальной или официальной жалобы.В этих ситуациях следователю скорой помощи может быть поручено провести расследование, которое может включать интервью с сотрудниками отдела, чтобы дать администрации отдела четкое представление о проблеме на рабочем месте. Точно так же руководители и представители по связям с персоналом могут обращаться за советом относительно интерпретации или применения политики или постановления UF, недисциплинарных подходов к обучению или консультированию или передового опыта в документации. Сотрудники отдела по работе с сотрудниками также поддерживают партнерские отношения с руководителями и специалистами по связям с персоналом, которые хотят решить более общие проблемы, связанные с рабочей средой, профессионализмом или коллегиальностью в своих областях.

Дисциплинарные процессы

Хотя большинство сотрудников никогда не прибегают к дисциплинарным взысканиям, важно, чтобы все сотрудники и руководители понимали основной процесс и возможные результаты, связанные с дисциплинарными взысканиями. Эта страница предлагает руководителям и сотрудникам основную информацию о дисциплинарных процессах для различных типов сотрудников UF. Регламенты, влияющие на дисциплинарные процессы, включают, но не ограничиваются:

Союзные контракты

Все текущие коллективные договоры (КД) и любые дополнения размещены на странице «Договоры Союза».

Свяжитесь с нами

Если у вас есть вопросы или опасения по поводу вашей рабочей среды, пожалуйста, свяжитесь с главным офисом по связям с сотрудниками или с дополнительным офисом по связям с сотрудниками. Наша контактная информация доступна на странице «Контакты».

.