Программирование на Python и Objective-C в Mac OS

Программирование на Python и Objective-C под Mac OS и для iPhone / iPod Touch

Как правильно менеджера или менеджеры: Недопустимое название — Викисловарь

Содержание

В должности менеджер или менеджера как правильно

Желаемая позиция — один из самых важных пунктов резюме, на который работодатель обращает внимание в первую очередь, поэтому к формулировке этой графы следует подойти очень ответственно.
В названии резюме принято указывать должность, на которую претендует соискатель. Необходимо правильно обозначить свой статус. Нередко это вызывает трудности у соискателей, и очень часто возникает путаница понятий, поскольку многие кандидаты в резюме называют себя менеджерами, по сути ими не являясь.

Кто может называть себя менеджером?

В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное образование, зачастую полученное в дополнение к основному: инженерному, юридическому, экономическому и т. д. Менеджеры осуществляют квалифицированное управление деятельностью предприятия (высшее звено), его структурных подразделений (среднее звено) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовое звено).

Менеджерами высшего и среднего уровня можно считать директоров предприятий, учреждений и организаций и других линейных руководителей: начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.
Что же касается менеджеров низового уровня, то в условиях развития коммерческих структур, малого и среднего предпринимательства возникла потребность в определении их места и функциональной роли как организаторов этой деятельности, обеспечивающих ее соответствие условиям внешней среды: экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям.

Таким образом, разница между уровнями менеджмента заключается в масштабе, пределах полномочий, ответственности, а также степени детализации выполняемых ими функций.

В чем же отличие?

В западных компаниях менеджером может называться лишь тот, кто действительно осуществляет управленческие функции, а позиция специалиста по продажам часто называется representative – то есть представитель, несмотря на то, что такой сотрудник может вести довольно много клиентов. Зачастую случается и так, что при переходе из белорусской компании в западную люди бывают несколько разочарованы новой трактовкой своей должности. Некоторым удается, правда, договориться, чтобы на визитке был обозначен «менеджер», однако в трудовой книжке, и в штатном расписании, их должность звучит как «представитель».

Точно так же следует различать менеджеров по персоналу и специалистов кадровой службы. В традиционном понимании служба кадров занята исключительно техническими операциями: ведением документации в соответствии с Трудовым кодексом РБ, учетом рабочего времени и движения персонала. Но поскольку кадровики не участвуют в принятии управленческих решений, они не могут влиять на тактику и стратегию работы с людьми. Поэтому в условиях рыночной экономики, где персонал становится мощным фактором, способным ускорить или затормозить развитие фирмы, такой подход оказывается полностью несостоятельным. В этой ситуации все большее внимание уделяется оценке, мотивации и обучению персонала. Происходит расширение внутренней специализации кадровой службы, требующей закрепления отдельных функций за штатными сотрудниками. А главными задачами становятся мотивация квалифицированных специалистов, развитие корпоративной культуры, а также формирование способов подбора грамотной команды. И именно такой тип кадровой службы в настоящее время является наиболее перспективным. В организациях, где учредители понимают значение и ответственность хорошей кадровой службы, ее статус достаточно высок, так как ее деятельность непосредственно влияет на эффективность работы предприятия и его дальнейшие перспективы. Во многих организациях руководитель такой кадровой службы, как правило, принадлежит к высшему управленческому составу. А это и есть менеджер по персоналу.

Или взять, к примеру, такую популярную должность, как менеджер по работе с клиентами. В чем отличие менеджера от специалиста по работе с клиентами? Должностные обязанности вроде бы одинаковые: развитие продаж, эффективное взаимодействие с клиентами и другими подразделениями компании, участие в маркетинговых и рекламных акциях. Разница в том, что менеджеры, в отличие от специалистов, в обязательном порядке руководят группой сотрудников и по результатам работы предоставляют отчеты высшему руководству компании.
Для чего используется подмена понятий

Ашейчик Татьяна, менеджер по персоналу «Атлант-М Британия», отмечает:

«Не удивительно, что в нашей стране происходит смешение понятий «специалист» и «менеджер». Многие отечественные компании строят свой бизнес, перенимая опыт зарубежных. Мы используем термины с английского языка как некую кальку, не всегда задумываясь о том, уместны ли они в той или иной ситуации, то ли имеется в виду. Одни компании намеренно подменяют понятия, другие не могут определить различий в функционале менеджера и специалиста, а третьи вовсе считают эти термины синонимами. Ситуация осложнена и тем, что сегодня выпускники белорусских ВУЗов выходят на рынок труда с записью в дипломе «менеджер-экономист» и твердо убеждены, что даже не имея опыта работы, смогут сразу занять такую позицию. Однако в реальности, работодатели готовы рассматривать подобных кандидатов лишь на стартовые позиции либо на позиции стажеров.
В Международном автомобильном холдинге «Атлант-М» есть четкое разграничение понятий «менеджер» и «специалист». Выделяется 3 уровня менеджмента. Менеджеры высшего звена (ТОП-менеджеры) – директора отделений, регионов, всего холдинга. Менеджеры среднего звена – это руководители отделов, подразделений. Менеджеры такого уровня имеют подчиненных, организовывают их деятельность, повышают ее эффективность, а также занимаются стратегическим планированием. К менеджерам низшего звена в Атлант-М относятся такие должности, как менеджер по продажам автомобилей, менеджер-консультант отдела запасных частей. Несмотря на то, что эти сотрудники не имеют подчиненных, круг их обязанностей и значение для нашего бизнеса достаточно велики. В этом и заключается отличие от специалистов. Однако подчеркну, что компании одинаково нужны как менеджеры, так и специалисты – ведь они составляют структуру организации, где у каждого есть своя роль.
Для того чтобы у работодателя не возникло вопросов, кем вы все- таки хотите быть: менеджером или специалистом – предварительно следует узнать, как принято называть должность, на которую вы претендуете, в конкретной компании, изучив сайт либо задав вопрос менеджеру по персоналу. Я редко сталкиваюсь с кандидатами, для которых принципиальна надпись «менеджер» на бейдже. Чаще всего соискатели интересуются функционалом и объемом задач, которые предстоит решать на новом месте. На мой взгляд, эта позиция является правильной».

Рекомендации

Некорректное указание должности, на которую вы претендуете, может привести к потере времени, проведенного в походах по «ненужным» собеседованиям. Поэтому прежде чем приступить к созданию резюме, следует внимательно изучить вакансии, на которые Вы хотите претендовать, и только после этого приступить к составлению CV. Не стоит пытаться повысить профессиональный статус за счет использования «модных» или заимствованных слов. А главное помните, что решающую роль при принятии решения о приглашении на собеседование играют, прежде всего, Ваши функциональные обязанности и профессиональные достижения.

Менеджер – это наемный работник, занятый профессиональной организаторской деятельностью в органах управления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный субъектом собственности определенными полномочиями. К числу менеджеров относятся линейные и функциональные руководители организации или ее структурных подразделений.
Специалист – это работник, умственный труд которого:
-отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью;
— требует специального образования.

Мысли вслух

Манагер – существо, обитающее в офисе (из необъятных простор интернета).

Не так давно, состоялся вот такой диалог в аське с одной знакомой:

Она — Кто такой манагер? Или что это такое?))

Я — Это менеджер)

Она — А чем отличается менеджер от манагера?

И действительно, чем? Вроде, это одно и тоже. Но я считаю, что все же разница есть. И это разница – ни в том, что обозначают эти слова.

Во-первых, кто такой менеджер?

Менеджер – это управляющий, руководитель предприятия, филиала или какого-либо структурного подразделения и бла-бла-бла… Менеджер – в переводе с англ m anager, т.е. манагер.

Теперь почему же человек, занимающий должность менеджера, например, отвечая на вопрос – кем ты работаешь? – говорит, манагером. Вот тут, наверное, и есть главное различие. Человек, называющий себя манагером, как бы подчеркивает неприязнь к названию своей должности. Откуда она, неприязнь, берется? В наше время, у работника, обязанностью которого является расставлять товар, должность – менеджер чего-то там. Есть и менеджеры по уборке территории, менеджер по открыванию шлагбаума на стоянке и т.д. и т.п. можно продолжать до бесконечности. Заходя в любой магазин, к нам подходит кто? Правильно, менеджер – которому так и хочется сказать: «Какой на фиг ты менеджер, ты сейлз!» При неопределенности функций работника, его называют менеджером. Естественно, тот, кто на самом деле является менеджером (не важно, какого звена) начинает испытывать отвращение к самому слову «менеджер». Ведь какой-то продавец в магазине и управляющий какого-либо подразделения – имеют одну и ту же должность.

Ко всему прочему, нам частенько приходится отвечать на вопрос: «Кем ты работаешь?». Сказать, что я занимаюсь управление того-то….это долго, не всем понятно, проще сказать – «Я менеджер» — коротко и ясно. Но в силу некой причины, о которой говорилось выше, слово «менеджер» заменяется «манагером», и человек как бы начинает стебаться над своей должностью, точнее над ее названием.

Некоторые считаю, что слово «манагер» — ругательное. В смысле манагер – человек занимающийся продажами, например, бытовой техники. Но, это не так.

В России, искаженно само понятие «менеджер» (менеджмент), и, соответственно производное от этого слова – «манагер».

В обще, «манагер» — это прозвище студентов специальности «Менеджмент», придуманное и присвоенное ими же — вот здесь, можете мне верить, сам учусь на финансового манагера)))).

Всего найдено: 33

Добрый день, как правильно написать в деловом письме: «Иванов И.И. согласован на должность. » или «Иванов И.И. согласован в должности . «? Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Лучше: решение о назначении Иванова согласовано с кем-либо .

Добрый день, уважаемые грамотеи! Помогите, пжалста, как правильно: работал НА должности, работал В должности или только ЗАНИМАЛ должность? Есть ли какие-нибудь синонимы?

Ответ справочной службы русского языка

Различается употребление предлогов в конструкциях: принять на должность , но: работать в должности . Вариант занимать должность также корректен.

Как правильно писать заведующий или заведующая, если женщина находится в должности ?

Ответ справочной службы русского языка

Название женской должности — заведующая .

Здравствуйте, любимая Грамота.ру! Скажите пожалуйста, как правильно: быть в должности или быть на должности. Спасибо за ответ!

Ответ справочной службы русского языка

Правильно: быть в должности кого-либо.

Скажите, пожалуйста, как правильно говорить «работая в должности » или «работая на должности»

Ответ справочной службы русского языка

Добрый день! Как правльно: «работать На должности» или «работать В должности «? Спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Правильно: _работать в должности _.

Здравствуйте, эксперты. Подскажите, как правильно будет написать — принят в структурное подразделение НА должность бухгалтера, или В должности бухгалтера? В чем отличие?

Ответ справочной службы русского языка

Правильно: _принят в структурное подразделение на должность бухгалтера_. Различается употребление предлогов в конструкциях: _принять на должность_, но: _работать в должности _.

Здравствуйте! Помогите разрешить спор. Как правильно: «работает в должности менеджера», «работает на должности менеджера», «по должности менеджер»? Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Здравствуйте! Пожалуйста, не оставьте без внимания мое письмо. Нужно ли здесь опустить одно из слов «году»: «начавшееся в 1994 году и продолженное в 1996 году»? Второй вопрос. «Уголовного и(,) отчасти(,) гражданского законодательства…». Нужны ли указанные в скобках запятые? Третий вопрос. Корректно ли следующее: «Основной целью является дача рекомендаций по наиболее правильному толкованию норм УК РФ»? Четвертый вопрос. Подскажи, пожалуйста, правильно ли употреблен второй предлог: «служил в армии в должностях стрелка…»? Или правильно «на должностях»? И почему? Заранее большое спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Уважаемый посетитель! Убедительно просим не повторять вопросы по тридцать раз: это затрудняет работу «Справочного бюро». Надеемся на понимание.
1. Предпочтительно: _начавшееся в 1994 и продолженное в 1996 году_. 2. Указанные запятые не требуются. 3. Предложение корректно. 4. Верно: _ в должности _, такова литературная норма.

Как правильно (т.е. с предлогом или без) написать в справке «работает советником в ЗАО «Икс» или «работает советником ЗАО «Икс»?

Ответ справочной службы русского языка

Если он работает в ЗАО в должности советника, лучше первый вариант.

Восстановлена на своей должности или В должности ? Когда надо выделять запятыми «казалось бы», а когда нет?

Ответ справочной службы русского языка

Правильно: _восстановить в должности _. Выделяется запятыми вводное слово _казалось бы_.

Как правильно-работать в должности или работать на должности?

Ответ справочной службы русского языка

Предприятия выдаёт: КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ СЕРТИФИКАТ ВНУТРЕННЕГО АУДИТОРА, В нём присутствует следующий текст: Ходотаева Ирина Степановна (Фамилия, Имя, Отчество) Обладает необходимыми профессиональными и деловыми качествами для осуществления внутренних аудитов СМК структурных подразделений Д ОАО 198 КЖИ (наименование вида деятельности) в должности начальник ОКК Вопрос: Необходимо ли склонять должность: начальника ОКК или можно оставить в таом виде? Отсутвие привязок к наименованию должности позволяет несклонять её или потребуется знак препинания, например двоеточие!

Ответ справочной службы русского языка

Без знаков препинания слово _начальник_ необходимо склонять: _ в должности начальника ОКК_. Не склоняется слово _начальник_, если перед ним стоит двоеточие или название должности заключается в кавычки.

Как правилино написать «ушел на пенсию в должности . » или «ушел на пенсию с должности . «? Наталья Водолажская

Ответ справочной службы русского языка

Здравствуйте! Как правильно — по окончаниЮ работы или по окончаниИ работы? В метро прочитала: «. приглашает на работу на должности. » — это корректно? Спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Правильно: _по окончании работы, приглашает на работу в должности _.

Менеджер по работе с блогерами: чем занимается, сколько получает и как им можно стать

Эмоциональный интеллект, эмпатия

Работа менеджера по работе с блогерами немного похожа на сеанс семейной психотерапии. Инфлюенсер и клиент — пара, которая не может договориться, а менеджер — психолог, который пытается решить проблемы одного и второго. Нужно уметь понимать людей, их боли, желания и мотивации. Например, чуть ли не каждый день мы сталкиваемся со сложностями в согласовании текста интеграции.

Вот пример таких диалогов:

Слева — диалог менеджера с клиентомСправа — с блогером

В результате мы получаем недовольных клиента и блогера и срыв интеграции. Из этой ситуации можно было выйти, если понять мотивацию клиента, почему он хочет именно такой текст ⟶ объяснить мотивацию блогера и предложить формулировку, которая устроит всех.

Например: «Может быть, попробуем сказать, что это стиральная машина отвечает высоким требованиям Кости, но он не будет категорично заявлять, что эта машинка лучшая?».

Коммуникационные навыки

Здесь мы говорим не о сценариях продаж, а о внимательной и заботливой коммуникации по отношению ко всем участникам проекта.

Пример:

🔴 Доброго времени суток. Пришлите на согласование текст.

🟢 Привет! Судя по нашему таймингу, сегодня мы ждём от тебя* текст на согласование. Подскажи, пожалуйста, какой статус? Получится прислать? Если нет, может быть, мы чем-то можем помочь?

* с блогерами мы общаемся на «ты»

Нацеленность на результат

Как бы банально это ни звучало, но часто приходят ребята, которые работают ради работы: не вникают в процессы и проект, делают то, что им сказали.

Чтобы сделать один пост с блогером, важно понимать, что любое планирование должно строиться от цели и желаемого результата.

Например, мы хотим сделать Instagram-пост с конкретным блогером. Результат — опубликованный пост. Дальше мы представляем себе этот пост в ленте и продумываем, какие вопросы задать для его создания и публикации:

  • делаем видео- или фотопост;
  • что в нём должно быть, показываем продукт в кадре или упоминаем только в тексте;
  • как должна выглядеть картинка или видео;
  • если это видео, то какой будет текст, какой видеоряд;
  • сколько блогеру нужно на создание контента;
  • что нужно сделать, чтобы клиент согласовал этот пост.

Из этих вопросов складывается чеклист действий для менеджера.

В подобных кейсах очень помогает визуализация. Как только представляешь себе продукт, можно расписать, из чего он состоит, как выглядит.

Продумывание рисков

Что будет, если клиент не согласует контент? А что произойдёт, если блогер выпустит ролик без согласования? Что случится, если блогер перестанет отвечать?

Это очень хорошая практика, но работают с ней не все. Каждый раз когда продумываем плохие сценарии, чтобы обезопасить себя, клиента, подрядчиков от проблем, всегда есть кто-то, кто скажет: «Давай будем решать проблемы по мере их поступления». Но так не работает.

Проблемы можно спрогнозировать и изначально продумать, что в проекте, процессе или коммуникации может пойти не так. Это поможет избежать неправильного решения, принятого в состоянии паники.

Кто такой флит-менеджер и зачем он нужен бизнесу

Уже прочитано
0%прочитано статьи


Владеть автомобилем — это самостоятельно решать, где его покупать, обслуживать и ремонтировать. Это нести персональную ответственность за свою безопасность и поведение на дороге. Но когда автомобиль дают на работе, всё это в большей степени заботы и ответственность работодателя. Чтобы автопарк не приносил проблем, нанимают флит-менеджера — человека, работа которого так или иначе связана с автомобилями предприятия.

Флит-менеджер — такое же размытое понятие, как сейлз. Организация может нанять недорогого специалиста для решения простых прикладных задач, а может организовать целый отдел из нескольких специалистов, которые будут повышать уровень эксплуатационной безопасности, контролировать соблюдение законодательных норм и формировать на основе полученного опыта транспортную политику предприятия. Поговорим обо всём этом подробно.

Работа с автомобилями и с теми, кто их обслуживает


Во многих организациях работа флит-менеджера ограничивается решением технических задач. С его приходом расходы на содержание автопарка падают как минимум на 15%.


Он закупает автомобили и услуги по их техобслуживанию

Для этого нужно определиться с конкретным производителем и договориться о скидке. На словах просто, но по факту этому предшествует серьезная работа. Флит-менеджер должен разобраться какой марке отдать предпочтение, с кем заключить договор на поставку и техобслуживание. Потом нужно подключить закупщика, который проведет тендер, юриста, который заключит нужные договоры, бухгалтерию и руководство.


Заключает договоры со страховыми компаниями

Перед этим придется разобраться, кто лучше работает, и уже потом проводить тендеры и оформлять документы.


Нанимает подрядчиков для постановки автомобилей на учёт

Эту работу флит-менеджер может сделать самостоятельно, если автомобилей немного.


Контролирует работы подрядчиков

Далеко не все подрядчики добросовестны: могут ставить дешевые неоригинальные расходные материалы, когда по документам оригинальные и дорогие, могут вписывать в смету ненужные работы и заниматься прочим безобразием. Флит-менеджер ставит таких мастеров на место.

Контроль работы подрядчиков

Работа над эксплуатационной безопасностью: с людьми и внутренними документами


Самое дорогое — это жизнь и здоровье человека, но на предприятии всё немного сложнее. Любая травма, полученная сотрудником в рабочее время — производственная. Если кто-то пострадал, руководство понесёт ответственность. Компетентный флит-менеджер способен свести вероятность появления таких неприятностей до минимума. Вот, что он делает:

Например, в автомобиле должно быть минимум две подушки безопасности — в руле и торпедо. Необходимо, чтобы была система курсовой устойчивости и ABS. Автомобиль должен иметь как минимум 4 звезды по результатам теста Euroncap. Все эти требования флит-менеджер заносит в транспортную политику, в которую заглянут, когда нужно будет покупать очередной автомобиль.

И вот вроде бы неплохая машина: недорогая, в хорошей комплектации. Есть подушки безопасности и все необходимые системы, но на сайте Euroncap про неё ни слова. Вывод: машину нельзя брать, она не соответствует требованиям транспортной политики предприятия.

Разрабатывает требования к претенденту на руль и контролирует их соблюдение. Будущий водитель должен обладать действующими правами и проходить медкомиссию, которую обязан организовать работодатель.

По согласованию с кадровиками флит-менеджер может допускать за руль людей с водительским стажем не менее трех лет. Это защитит компанию от тренировок новичков на корпоративных автомобилях. Однако, такой подход не будет работать в FMCG и фармкомпаниях: там нередко работают студенты, за руль часто приходится сажать человека, который только что получил права. Если ввести барьер, будет некому работать.

Флит-менеджер может нанять компанию для проверки сотрудников на адекватность. Рядом с претендентом на руль садится инструктор. Он не смотрит на способность красиво парковаться: важно, чтобы человек не ехал по узкому двору 60 км/ч, не срывался с пробуксовкой там, где нужно спокойно подождать и так далее. Иногда флит-менеджер делает такую проверку лично. По итогам проверки становится понятно, можно ли доверять такому сотруднику автомобиль.

Развивает знания сотрудников в вопросах эксплуатации автомобиля и периодически их проверяет. Флит-менеджер может проводить тренинги, проверять знания ПДД, рассказывать об изменениях в законодательстве.

В некоторых предприятиях флит-менеджеры в буквальном смысле тренируют сотрудников, доводят их действия до автоматизма. Например, на случай, если машина сломается. Медицинский представитель или супервайзер не профессиональный автомобилист, а значит рискует обжечься или лишиться пальца, если попытается решить проблему самостоятельно. Загорелась лампочка, появился странный звук — важно действовать по инструкции: припарковаться, достать телефон и позвонить в транспортный отдел. Капот не открывать и ждать, когда приедет служба помощи на дороге. Чем лучше закрепится навык, тем меньше проблем будет у организации.

План действий при проблемах с автомобилем


Подпишитесь на нашу рассылку и получайте новые материалы из нашего блога первыми!


Подписаться


Вы успешно подписаны на нашу рассылку


Спасибо, что выбрали СберАвтопарк.

Был случай, когда ради повышения безопасности дорожного движения создали и поддерживали внутренний сайт: на него выкладывали информацию об авариях с участием автомобилей из автопарка предприятия. На сотрудников он производил достаточно сильное впечатление: когда видишь искареженную машину коллеги, пропадает всякое желание лихачить и нарушать ПДД.

Разрабатывает меры по контролю за безопасным вождением и внедряет их. Флит-менеджер смотрит на частоту и тяжесть страховых случаев, административных правонарушений. Он может обосновать необходимость телематических устройств и приобрести их. Простое будет следить за превышением скорости, более сложное — с акселерометром, — позволяет выявить водителя с агрессивной манерой вождения. По результатам полученных данных флит-менеджер может обсудить ситуацию с кадровиками, юристами и руководством. Оно в свою очередь попросит флит-менеджера провести беседу, а может даже применит санкции к неосторожному водителю.

Работа с документами и контроль за соблюдением законодательства


Важно, чтобы все документы и должностные инструкции были в полном порядке.


Путевые листы и обязанности водителей. Задачи флит-менеджера здесь могут отличаться в зависимости от того, как организация зарабатывает. Сложнее всего предприятиям, которые оказывают услуги перевозки людей или грузов на коммерческой основе. В их штате трудятся профессиональные водители, а значит организация обязана выполнять ряд требований:

  • Водитель перед каждым рейсом должен проходить предрейсовый медосмотр, а автомобиль — техосмотр.
  • Данные о техосмотре, медосмотре, а также о расходах топлива должны заноситься в путевой лист — документ, который должен быть на руках у каждого профессионального водителя во время работы. Без него сотрудник ГИБДД выпишет штраф на водителя и на юридическое лицо, на которое он работает.
  • Необходимо вести учет путевых листов. Если в ходе проверки находят нарушения, могут запретить к учету ГСМ и ввести другие санкции вплоть до дисквалификации руководства предприятия.


Медосмотр с техосмотром не должны проходить менеджеры по продажам, медицинские представители и прочие сотрудники, которые занимаются рекламой, продажей, ремонтом — чем угодно, только не извозом. Путевые листы могут быть, но только для списания топлива и только если нужно возмещать НДС по топливу. Никто не будет требовать заполнять путевой лист прямо перед поездкой: это можно сделать на основе чеков в конце квартала.


Тем не менее, незаконно называть человека менеджером и сажать его за руль микроавтобуса, который принадлежит организации. По всем правилам такой менеджер хотя бы на полставки должен быть оформлен как профессиональный водитель. Если этого не сделать, появятся те же проблемы, что и у профессионального водителя без путевого листа, требование оформить менеджера как профессионального водителя, а также штраф для организации, на которую зарегистрирован автомобиль 400 000—500 000 ₽.


Чтобы избежать таких неприятностей, флит-менеджеру необходимо грамотно подготовить документы, проследить, чтобы профессиональных водителей оформляли правильно. И проследить чтобы тех, кто не занимается извозом профессионально не наделяли обязанностями, из-за которых у проверяющих органов и сотрудников ГИБДД могут возникнуть вопросы.


Флит-менеджер действует на упреждение: контролирует, чтобы в документах не было ничего лишнего, как и в других случаях работает в связке со специалистами по персоналу и юристами. Чтобы при проверке не было проблем, ни в одном документе не должно быть информации, что менеджер по продажам должен водить автомобиль.


Договоры, должностные инструкции и прочие документы. Передать автомобиль сотруднику для предприятия, значит предоставить в пользование материальную ценность. Всё начинается с приказа руководителя организации: в нём он наделяет сотрудника материальной ценностью в виде конкретного автомобиля. Предприятие, если оно заботится об имуществе, должно заключить с сотрудником договор — один из документов в рамках транспортной политики. В нём подробно расписано как эксплуатировать автомобиль, что должен и не имеет права делать сотрудник. Это может быть быть что-то в тексте приказа или соглашения, а может и полноценного договора.

Формирование транспортной политики предприятия


Результаты работы, о которой я написал выше у хорошего флит-менеджера превращаются в разделы транспортной политики — документа, который помогает предприятию и самому флит-менеджеру не сталкиваться с одними и теми же проблемами в вопросах управления автопарком.


В разделе о статусе работника пишут, кому что полагается. Например, коммерческому директору нужен хорошо укомплектованный представительский седан — он периодически бывает в администрации губернатора, ему нельзя приезжать туда на чём попало. А медицинскому представителю достаточно автомобиля Б-класса, который будет безопасно перемещать его между объектами.


Документ может регламентировать поведение сотрудников в случае, если с машиной что-то не так. Например, запретить открывать капот во всех случаях, кроме необходимости налить жидкость в бачок омывателя.

Запомнить


Если в предприятии есть автопарк, должен быть и флит-менеджер. Он сэкономит гору денег, наведет порядок и избавит от множества проблем с сотрудниками ГИБДД и надзорными органами.


Операционный лизинг СберАвтопарка берет на себя техническую сторону вопроса: флит-менеджеру не придется работать с дилерами, сервисными мастерскими, не придется привлекать закупщиков и проводить тендеры. Специалист сможет поработать над безопасностью вождения, сократить риски появления производственных травм и штрафов.

Понравилась статья?

Поделитесь статьей с друзьями в соц. сети


Содержание

Соглашение об обработке персональных данных

СберАвтопарк защищает персональные данные пользователей и ведет обработку Cookies для персонализации
сервисов. Запретить обработку Cookies можно в настройках Вашего браузера. Пожалуйста, ознакомьтесь с
Политикой обработки персональных данных и Cookies

Закрыть

Взаимодействие менеджера и CRM-системы


То, что поможет наладить бизнес-процесс.


Многие компании сталкиваются с тем, что менеджеры не вовремя вносят данные в систему CRM или вовсе этого не делают. И зря. Ведь программа создана для того, чтобы повысить уровень продаж, оптимизировать маркетинг путем сохранения информации о клиентах.

Чем пугает CRM?


Часто сотрудники офиса продаж не спешат фиксировать данные о разговоре с клиентом. Объясняют это тем, что не хотят тратить время на лишнюю работу. Но руководство компании должно понимать, если CRM не использовать или использовать неправильно, то умная система становится бесполезной программой.


Если в систему вовремя не ввести информацию, то будет невозможно анализировать эффективность работы ваших специалистов, а значит и о повышении продаж говорить не придется. Вы должны быть мудрее.


Покажите своим менеджерам, что не так уж страшно работать в системе. Более того – очень полезно.

Близкое знакомство


Скорее всего проблема в том, что ваши работники плохо знают систему. Они не научились правильно с ней взаимодействовать.


Вы можете бесконечно просить менеджера заполнить все пункты, но он не сделает этого, так как не понимает в какой момент и что именно необходимо вносить. Обучать работе с системой нужно всех новичков компании, даже если у них за плечами большой и успешный опыт в продажах. Донесите до своих сотрудников информацию о том, что близкое знакомство с CRM – это важный и обязательный процесс работы.


Создайте обучающие материалы. Пусть они будут простыми и понятными. В конце концов, ваш продавец должен понимать, когда пора переводить клиента на следующий этап сделки. Когда этот процесс дойдет до автоматизма, успех будет обеспечен.

Все по порядку


Процесс последовательных действий в системе CRM должен быть обязательным требованием. При этом он должен касаться всех менеджеров без исключения.


При использовании CRM очень важны этапы воронки продаж. Они должны не просто присутствовать, а быть правильными. Мы подскажем, как лучше прописать этапы. Попробуйте так:


· Знакомство


· Обучение


· Утверждение


· Оправдание потребностей


· Покупка!


Важно понимать один момент: этапы должны отражать действия клиента, а не менеджера. Скоро вы заметите, что пользы от такого подхода будет гораздо больше.

Правильные выводы


Теперь ситуация в вашей компании изменится в лучшую сторону. Вы узнали причины и страхи ваших менеджеров, из-за которых они не спешат использовать систему CRM. Вы знаете, что должны изменить и как наладить процесс продаж.

Кто такой менеджер и почему менеджмент это профессия?

 

Данная статья, это текстовая версия офлайн семинара Александра Фридмана на тему «Регулярный менеджмент для настоящих профессионалов».

Семинар зацепил несколько интересных и фундаментальных вопросов касающихся менеджмента, как дисциплины и профессии. Из статьи вы узнаете, кто такой менеджер, почему менеджменту можно научится несмотря на то, что это не такая точная научная дисциплина, как физика, химия, математика, и как легко отличить менеджера профессионала от дилетанта.

Из-за качества записи часть вопросов из зала были абсолютно не слышными, но самого ответа лектора достаточно, чтобы понять о чем был вопрос.

Еще замечу, в своем выступлении Александр Фридман объединяет понятия «менеджер» и «руководитель». Это достаточно распространенный подход, в основном эти понятия считают синонимами. Тем не менее Владимир Тарасов в одном из своих выступлений, разграничил их так.

Руководитель — ставит цели, менеджер — организовывает их выполнение. Хорошая аналогия с древнекитайских трактатов, это император (как руководитель) и полководец (как менеджер). Естественно, что часто эти роли совмещаются одним человеком. Но с ростом компании такое разделение труда практически неизбежно.

Далее прямая речь Александра Фридмана. Только для начала примите участие в небольшом опросе.

 

Какие из навыков, необходимых для менеджера, у вас наиболее развиты?

Poll Options are limited because JavaScript is disabled in your browser.

  • Планирование 14%, 46 голосов

    46 голосов 14%

    46 голосов — 14% из всех голосов

  • Контроль 13%, 43 голоса

    43 голоса 13%

    43 голоса — 13% из всех голосов

  • Мотивация и удержание сотрудников 11%, 36 голосов

    36 голосов 11%

    36 голосов — 11% из всех голосов

  • Лидерство 10%, 33 голоса

    33 голоса 10%

    33 голоса — 10% из всех голосов

  • Ведение переговоров 9%, 30 голосов

    30 голосов 9%

    30 голосов — 9% из всех голосов

  • Управление через совершение поступков 8%, 28 голосов

    28 голосов 8%

    28 голосов — 8% из всех голосов

  • Ораторские способности 7%, 22 голоса

    22 голоса 7%

    22 голоса — 7% из всех голосов

  • Внедрение инноваций 6%, 20 голосов

    20 голосов 6%

    20 голосов — 6% из всех голосов

  • Управление через создание условий 6%, 20 голосов

    20 голосов 6%

    20 голосов — 6% из всех голосов

  • Наказание сотрудников 5%, 16 голосов

    16 голосов 5%

    16 голосов — 5% из всех голосов

  • Идеологическое управление 4%, 14 голосов

    14 голосов 4%

    14 голосов — 4% из всех голосов

  • Делегирование 4%, 13 голосов

    13 голосов 4%

    13 голосов — 4% из всех голосов

  • Управленческая борьба 2%, 8 голосов

    8 голосов 2%

    8 голосов — 2% из всех голосов

  • Рекрутинг сотрудников 2%, 7 голосов

    7 голосов 2%

    7 голосов — 2% из всех голосов

Всего голосов: 336

Голосовало: 62

07.11.2020

×

Вы или с вашего IP уже голосовали.

 

Содержание

 

 

Короткие вопросы без коротких ответов

 

Есть короткие вопросы, на которых нет коротких ответов. Банальный пример – как работает телевизор? Есть короткий ответ, чтобы не нахамить? Ну, это не ответ, это шутка. На самом деле это не ответ. Или «Как летает самолет?» — вжж. Понятно, да? Ну, это хамство.

Поэтому и в менеджменте есть такие короткие вопросы, на которые коротких ответов нет. И иногда руководители этим крайне возмущаются, потому что он, видишь ли, задал самый главный вопрос, а ему говорят: «Коллега, ну ответ займет часа четыре. Или хамить придется». Как надо проводить преобразование? Осторожно. Хороший ответ? Да. Информативный? Можно идти делать? Нет. Понятно, да? Ну, этот вопрос достаточно крупный. К примеру.

Я буду стараться отвечать. Просто иногда не серчайте, если на короткий вопрос столь же короткого ответа не будет.

Далее. О чем будем говорить? Чем я занимаюсь? Что-то вы про меня слышали, что-то нет. Коротенечко. Александр Фридман, консультант, бизнес-тренер, в профессии 23 года, возраст 57 лет, проживание город Рига, живу там всю жизнь, родился в Одессе. Это коротко.

Консультант, бизнес-тренер. Как бизнес-тренер я обучаю руководителей профессиональному менеджменту. Разделяю два аспекта – управление компанией и управление сотрудниками. Метафорически для меня это примерно также, как управление кораблем и управление командой корабля – вещи связанные, но не совсем одинаковые. Я, пока вы не перебиваете, буду тему разворачивать со своего угла. Договорились? Ну вот ещё раз, я фактически оставляю место для любых подач.

 

Что такое профессиональный менеджмент

 

Я употребил термин «профессиональный менеджмент». А что это такое? Сначала вообще, что такое менеджмент? — Дисциплина об управлении. В чем проблема? Дисциплина – это концептуальная. То есть, в отличие от математических дисциплин, эта штука не доказывается и не имеет единого сущего.

То есть нету таблицы умножения, нету таблицы Менделеева, нету закона Ома для участка цепи. И когда мы видим 15 метров книг со словом «менеджмент», мы можем взять всё, что нам понравится, взболтать, соединить, взять свое. Понятно, да? Всегда речь идет о взгляде кого-то на менеджмент.

Что преподаю я? Свой взгляд на менеджмент. Насколько он оригинален? Настолько, насколько ещё царь Соломон сказал: «Всё было». То есть я не гарантирую, что продаю какой-то особливый взгляд. Но у меня всё-таки авторский подход, потому что несомненно я базируюсь на каких-то вещах, которые считаю базовыми.

Но, естественно, у меня есть привычка — я не перепеваю. То есть я не беру талантливую одну книгу, по ней готовлюсь и выдаю за своё. Мне это просто не интересно. Синтез. То есть я анализирую чужие вещи, конечно, вношу туда что-то свое, взятое в процессе консалтинга. В итоге получается, можно сказать, авторская методика, но нельзя сказать, что она особливая, оригинальная и полностью не содержит каких-то повторов.

 

Кто такой менеджер

 

Что такое руководитель? Когда мы говорим менеджмент, мы говорим управление. В английском, я не силен в английском, но какие-то вещи там есть интересные. «To manage» – довольно интересный глагол, даже напрямую его трудно перевести. И он не означает «я управляю», а скорее по смыслу он ближе к такому жаргону «я рулю». Потому что “I manage” – это я управляю, контролирую, держу в своих руках, обеспечиваю результат. Такой, сложносочиненный термин на самом деле, да?

И можно себе представить, что менеджмент – это дисциплина, предназначенная, чтобы получить то, что само собой бы не произошло. Менеджмент – это как некое катализирующее воздействие на что-то, что должно получиться больше, чем получилось бы само собой.

Есть подчиненный, есть руководитель. Руководитель для меня – это профессия. То есть это не божий дар, это не карма, это не крест, не голгофа и так далее. Это профессия. С одной стороны, это хорошо, с другой – не очень.

Что хорошего в том, что это профессия, как вы думаете? Вот, хорошего то, что можно научиться. Любую профессию можно освоить. Правда к любой профессии могут быть способности и противопоказания. Могут? Да.

Понятно, что со способностями профессию с одной стороны осваивать легче, с другой стороны способности, бывает, мешают работе. Не сталкивались?

Например, способный мальчик через какое-то время начинает получать плохие оценки. Не сталкивались? Почему? Потому что он исчерпал ресурс способностей, а заниматься не привык.

Бывает спортивный человек от природы, но выше второго разряда нигде не пошел. Не сталкивались? Почему? Он не привык упираться. Он привык так «хоба!», всех впечатлять спортивностью, брать третий разряд, брать второй. А дальше скучно, дальше пахать надо. А мальчик не привык пахать. Он идет в другую секцию, там быстро получает третий разряд. Идет в третью секцию. И так он по жизни собирает цветы, а пахать он не привык. Кстати есть тут, кто спортом занимался более-менее? Ага, понимаете, о чем идет речь, да?

Поэтому не всегда способности гарантируют успех. И вот хорошего в профессии то, что её можно освоить. На каком уровне? Коллеги, будет смешной вопрос. Я знаю, что есть поговорка «если только захотеть, можно в космос полететь».

Вопрос, каждый ли может стать чемпионом мира в каком-то виде спорта? Нет? Да? Кто за? Опускаем. Кто нет? Но этот вопрос большинством не решается. Всё-таки нет. Почему? Да нет, желание есть, способности есть, тренер нужен, ситуация должна совпасть. Жеребьевка, в конце концов. Пахать не все хотят.

Пахать не все хотят. Ну допустим, хочу пахать. Все равно не факт, да? Чемпион – это лучший. Кто-то проиграет, совершенно верно. Понимаете, не каждый может стать чемпионом, как бы это не грустно было. Не каждый. И иногда это действительно сочетание самого невероятного сочетания – и повезти должно, и тренер должен попасться, и волевые качества должны быть, и спортивность какая-то.

И чем дальше в лес, тем толще партизаны. Чем дальше ты проходишь, тем больше таких же, как ты. Они ничуть не хуже. И они могут быть лучше. Они тоже лучшие из лучших. И где-то ты можешь и срубиться. Нет? Да. Конечно можно говорить: «Главное захотеть». Не главное. Тот тоже хочет не меньше. И хрен его знает у кого хотелка будет больше. А вот каждый ли может стать перворазрядником? Да. Может быть кто-то быстрее, может быть кто-то дольше. Понятная идея, да?

И вот то же самое в профессии – каждый может стать профессионалом, не каждый может стать великим менеджером с большой буквы. Каждый ли может стать Биллом Гейтсом, условно? Нет? Ох блин, а я хочу! Ну, хотеть не вредно. Может получится, может нет. Идея понятна, да?

Каждый ли может стать великим менеджером с большой буквы, как советуют различные книги? Нет. Но это не повод не становиться профи. Вот так я это понимаю. То есть практически каждый может стать профессионалом, не каждый может стать великим менеджером. Но это не повод страдать. Профи.

 

Когда нужен профессиональный менеджмент

 

В каком случае нужен профессиональный менеджмент? Вы знаете, в том же случае, как и профессиональный спорт. Стучишь во дворе мяч, нужен ли профессиональный спорт? Да нет. Играешь в песочнице, нужен ли сопромат? Да нет. Складываешь навес на дачном участке для лопат, сопромат тоже не нужен. Здравого смысла и рук, торчащих не из жопы, тоже достаточно. Как-то сложишь пару столярных инструментов.

Двухэтажный дом? Уже сложнее. Ну, построить можно, жить в нем будет неуютно, если только здравый смысл. Четырехэтажный дом, боюсь, и построить не получится, да? Вот так. А где нужен профессионализм? Там, где ресурс здравого смысла перестает работать. На мой взгляд профессионалы начинаются там, где здравый смысл не дает результатов.

По мере развития бизнеса мы попадаем в ситуацию, когда мы обречены на профессионализм. Потому что структура со здравым смыслом вырастает настолько, что перестаёт быть управляемой, требуется профессиональный подход.

Второй аспект, по которому компанию может принудить сильно обратиться к профессионализму, это рынок. Потому что пока мир прост, лопаты цветут три раза в год, можно особо не париться. Здравого смысла хватает, амбиций хватает, куража хватает, умения действовать хватает, умения встать с дивана хватает. А потом начинается игра посложнее. Не каждый уважает ваше право первой ночи, что вы там застолбили какую поляну. Конкуренция, етить её налево через маковку, сложности какие-то.

Понятно, значит две оси – развитие рынка, развитие бизнеса. По этим двум осям рано или поздно компания прилетает туда, где здравый смысл позволяет сложить исключительно навес для лопат. Максимум, расписать его под хохлому, не больше.

Противопоставление рынка – это теория и практика. Наверное, приходилось слышать фразу: «Это всё теория». Ну, под словом «это всё теория» подразумевается, что то, что вы говорите – всё фигня, практического значения не имеет, у меня всё по-другому.

На самом деле, опять не буду оригинален, теория без практики безусловно мертва. Потому что даже подробнейшая инструкция по чистке картошки с силой приложения ножа в ньютонах и углом приложения ножа в градусах не заменят пары почищенных ведер. Ну, плюс иногда волшебный пендаль. Когда у тебя сначала картошка получается большая и грязная, а потом маленькая и чистая. Ну, через какое-то время определяешь, как держать нож. Инструкция – инструкцией, жизнь – жизнью.

С другой стороны, практика без теории обычно несколько туповата. Потому то практика без теории – это интуитивный уровень. А интуитивный уровень… Есть одна категория людей, у которых интуитивный уровень выше профессионального. Этих людей принято называть гениями.

Гений – человек, у которого врожденные способности таковы, что он всегда лупит в десятки. Причем неизвестно откуда достает решения. Не сталкивались с такими людьми? Он действует как бы иррационально для прямой логики, он действует за пределами понимаемых алгоритмов, он сочетает несочетаемое, он ставит на уши часто совершенно известные преставления. Но это гений.

Это единственный человек, у которого интуитивный результат… Потому что гений часто не может объяснить свой результат, он говорит: «Туда». «Как ты догадался». «Очевидно» — говорит гений, что тут непонятного. Ну да, после того как он ткнул пальцем, стало очевидно. Но ткнуть пальцем может только он.

А в остальных случаях уровень любителя всегда будет хуже, чем профессионала, смотрим спорт. Да? Понятно.

В чем проблема? Проблема в том, что гением, увы, можно только родиться. Либо вы гений, либо нет. А как быть с поговоркой «в каждом спит непризнанный гений»? Спит, в каждом. Хрен знает, кто там проснется и когда. Поэтому я никогда не оспариваю. Мне часто говорят: «ну в каждом же спит непризнанный гений». Я говорю: «Верю. Но кто его знает, кто там спит».

Иду я, допустим, по социально опасному району ночью, подходят ко мне четыре джентльмена на предмет «закурить». Тут бы какая во мне гениальность и прорезалась. Например, гений маскировки – раз и растворился.

Второе, что неплохо? Неплохо, если бы в меня вселился Брюс Ли и я бы, так сказать, объяснил людям пагубности их намерений. Неплохо, если появится гений просветитель. Я скажу людям, что они идут по неправильному пути и они впечатленные пойдут каяться в ближайший монастырь. Да?

Но вдруг во мне проснется гений поэт. Удастся ли мне их поразить рифмой? Помешает ли это нормальному развитию событий в этом районе, да? Я немножко прикалываюсь, но идея понятна, да? Хрен его знает, кто там во мне спит и кто там проснется в нужный момент. Поэтому я всегда верю, что в каждом спит непризнанный гений. Только я говорю, что не рассчитывал бы, что в нужный момент проснется нужная ипостась.

Ну, например, нет бабок. Тут бы гений финансист, или гений переговорщик для привлечения инвесторов или просто волшебник какой, пару мешков зеленого. Но да… ку-ку, гений, выходи. А в ответ тишина, он вчера не вернулся из боя. Поэтому ты либо гений, либо нет.

И годам к 20 неплохо бы разбираться гений ли ты, а если да, то в какой области. Потому что потом ждать гения, это уже называется инфантилизм. Шансов под елкой дождаться деда мороза с подарками дождаться гораздо больше. Поэтому гением, увы, можно родиться. А профессионалом наоборот – только стать. Нельзя родиться профессионалом, можно стать.

Получается, если вы не родились гениями, то у вас выбор простой – любитель или профессионал. Идея понятна, да? Ну, как говорит Михаил Михайлович Жванецкий, мой любимый гуру менеджмента:«Ты гений, иди домой». Иди домой и понимай иронию. Поэтому гениев учить бессмысленно, только сбивает тонкие настройки.

Остается выбор между профессионалом и любителем. Любитель – это комплементарное обозначение дилетанта. Одно дело сказать «я дилетант», другое дело сказать «я любитель». Любитель как бы чуть пафоснее. И вот между профессионалом и любителем, увы, у нас выбор есть.

Моя первая книга, она почему называется «Вы или вас»? Такая многослойная позиция – либо вы делаете выбор, либо выбор делает вас чуть позже, на следующем витке. И вот очень важно уметь правильно делать выбор и понимать, между чем и чем ты выбираешь. Ты выбираешь судьбу.

Ты выбираешь судьбу профессионала, а его место там, где он решил. Как в бусидо, воин выбирает место боя, так и профессионал, он выбирает, где его место. И профессионалу не нужна халява, совпадение звезд. Ну, он не отказывается от удачи, но у профессионала всегда что? Успех, а не удача.

Фортуна – дама капризная. Везет, говорят, достойным. Кто уверен в своем везении, а это можно проверить в первом же казино с получки. Ты можешь иногда заниматься этим, ездить по Монте Карло с бокалом во фраке. Зачем мучиться с бизнесом, согласитесь, если везет. Надо получать от жизни.

Там, где везет, пусть там и везет, чтобы красивы было. Зачем, чтобы везло в автосервисе? Не, я ничего против автосервиса не имею, наоборот, у меня Willgood, может быть кто-то знает, коллеги, с которым я когда-то работал, которые фактически используют регулярный менеджмент. То есть это основано на системе.

Поэтому профи, будем говорить о профессиональном управлении. Как отличить профессионала от прочих двуногих? Допустим прихожу я к вам наниматься на работу, у меня красивое резюме, вы знаете, что человек нигде не выглядит так блестяще, как в резюме при поисках работы.

А ещё есть поговорка «ищешь волшебника, купишь сказочника». Очень многие ищут бетменов, не сталкивались? Почитайте объявления «требуется…». Там нужны бетмены. Есть даже определение «бетмен». Бетмен – это сотрудник, умеющий достигать 100% результата в условиях отрицательного значения ресурсов, с преодолением сопротивления внешней среды и собственной компании, получая от того небывалый кайф.

Итак, бетмены. Бетменов нам не нужно, нам нужны люди, которые будут работать так, как ими управляют. Потому что для меня это аксиома – люди работают так, как ими управляют. Во всех смыслах качество работ полностью зависит от качества управления. Но по умолчанию отбор важен, потому что из дерьма пулю лепить трудоемко. Существует такое понятие как рентабельность управления. То есть каждым можно управлять, не каждым нужно. И мы должны рассуждать так.

 

Как отличить менеджера профессионала от любителя

 

Вот есть сотрудник Александр Фридман, — не важно, это директор, клерк — и я должен всё время мысленно соотносить ТТХ Александра, то есть тактико-технические характеристики и издержки на управление. А какие издержки на управление мы можем иметь? Время. Технологии. Может за ним дрон надо запускать, чтобы он не слился куда-то.

Так вот, ТТХ Александра Фридмана в сочетании с издержками. Время, технологии, в конце концов нервная энергия. И руководителю нужно всё время в уме соотносить насколько характеристики объекта соответствуют издержкам на управление. И если эти издержки выше, чем в среднем по компании и не окупаются соответствующими ТТХ, и плюс Александр Семенович не демонстрирует положительной динамики либо в очевидном росте ТТХ, либо в очевидном снижении издержек, руководитель должен задуматься, по карману ли ему такой господин, или надо им украсить рынок труда. Потому что иначе прибыли не видать. Управление должно быть рентабельным, согласны?

Руководителю гораздо легче, чем учителю. Если учитель обязан всех учить, кто попал в класс. Он не может уволить неслуха. То руководитель, к счастью, не обязан держать всех, кого судьба занесла на его территорию.

А если, допустим, он одержим идеей социальной ответственности бизнеса, то я советую всех гоблинов собрать на отдельную территорию и пустить по отдельному балансу эксперимент социальный, а в бизнес всё-таки брать людей, управление которыми обеспечивает должную рентабельность.

Это логично коллеги? Ну да, чтобы божий дар с яичницей не мешать. Главное благие дела с бизнесом не совмещать, потому что иначе это может оказаться… Чтобы творить благие дела, надо где-то зарабатывать.

Я не призываю к цинизму, я призываю к рациональности. И если мы ведем бизнес, как бизнес – да. Если мы можем нарушить принципы рентабельности в сторону уступок правильным характеристикам по каким-то причинам, то опять это должно окупаться, хотя бы там за счет низких налогов, я вот о чем.

Есть такое правило, «чтобы оказывать благо, надо его иметь». Если у меня нет денег, я не могу социальное предпринимательство сделать рентабельным, то не очень понятно, как оно будет жить. Математика – страшная наука. Это к вопросу прибыли, убытков. Либо это есть, либо этого нет.

Итак, Александр Фридман вступает к вам на работу. У меня есть прекрасное резюме, 15 лет стажа в управлении, всё красиво. Профессионал я или любитель? Ну, допустим, вы меня спрашиваете: «Александр, вы профессионал?». Что я отвечу? Скромно шаркнув ножкой скажу: «Я полагаю, да. Ибо… Ну, вы читали». Все-таки профессионал я или любитель? Как отличить профессионала от любителя?

Давайте попробуем набросать признаки, не против?

 

1. Стабильный результат

Я бы его оценивал 100% минус форс-мажор. Ну, бывает у каждого, правда? Но у профессионала в пропорции бывает редко.

Ну есть отдельная категория – дети понедельника, жопорукие. У вас случайно нет таких в компаниях? Надеюсь, что нет. Им каждый день не везет, против них ополчилось мироздание, у них что-то с кармой явно. Они никогда не виноваты, но мир стоит стеной.

Кстати, между прочим, врожденная невезучесть – нормальный повод для увольнения, я считаю. Мне приходилось в консалтинговых проектах разговаривать с директором, директорами, и я так и говорил: «Иван Петрович, ну действительно, смотрю вам не везет в последнее время?». «Да». «Ну это повод расстаться.

Потому что я перед собственниками отвечаю за объекты. Я не могу человека с такой везухой держать на объекте, понимаете? Завтра произойдет нечто, Фукусима пополам с вашим челябинским метеоритом в одном флаконе, при вашем-то счастье, дорогой».

Человек обычно растерян, спрашивает что делать. Я говорю: «Не знаю, может карму в каком-то месте почистить. Я не специалист. Я, к сожалению…». Человек говорит: «Да я правда говорю, что мне не везет». Я говорю: «Так я верю». Да, потому что кто-то из великих сказал «что если ты считаешь, что проблема находиться снаружи тебя, то это твоя главная проблема». А человек, судя по всему считает, что вы не при чем. Ну да ладно.

Итак, результат 100% минус форс-мажор. Я говорю: «Вот, эта компания на 30% что-то повысила, это на 20% что-то повысила под моим скромным патронажем». Ну да, может оно и так. Но все равно интересно разобраться, а моя доля там какова.

С одной стороны, я при всем причастен явно, но с другой стороны может быть рыночная конъюнктура, может суперпродукт, правда? Я же это не принесу с собой. Я же с собой только ручки, ножки и головку принес, правда? И вам интересно, а вот с этим успехом грандиозным на прежнем рабочем месте, собственно, какая моя доля.

А как это определить? А? Ну, пример, как минимум, поинтересоваться какими методами вы действовали, чтобы получить этот сказочный прирост. Ну хотя бы да, что вы использовали, какой метод. «Мы разработали суперстратегию». А как вы её разработали? Ну, вам надо понять, за мной методика или шлейф удачи.

Согласны? Потому что за профессионалом всегда что? Метод. На то он и профессионал. Далее что может ещё получиться?

 

2. Результат достигается оптимальным способом

Часто говорят «минимальными затратами». Я говорю: «Нет, оптимальными». Потому что как раз профессионал всегда знает, когда экономить, а когда не стоит, на чем экономить, а на чем не стоит. Профессионал четко балансирует стоимость долгосрочных и краткосрочных целей, и затрачивает ровно те ресурсы, которые для этого необходимы.

Кстати, избыточное рвение, битва за результат говорит либо о реальной перегрузке и нехватке ресурсов, либо отсутствии профессионализма. Потому что профессионалы никогда не бьются.

А профессионал что? Как бы спокойно работает, замечали? А вот битва, когда вечно из всех мест дым идет, в первую очередь для меня свидетельствует что нехватку технологий кто-то попытается скомпенсировать бешенной энергией и тупой массой. Потому что когда есть технологии, обычно никто не бьется.

И когда есть хорошие мастера единоборств, там тоже неинтересно бой проходит обычно – стоят двое, потом стоит один. Что было? А бог его знает, что-то было. И никаких тебе воплей, криков, грозных выпадов. Раз-да, всё. Потом на замедленном просмотре видно, что было. И опять всё спокойно.

 

3. Профессионал всегда может описать методику получения результата

Причем очень важно, он не просто болтает и демонстрирует интеллект, а описывает физически понятные вещи. Может стратегия, может тактика. Он говорит об инструментах осознанно.

То есть в чем принципиальное отличие профессионала от говорящего попугая? Говорящий попугай может красиво говорить, хорошо показывать, но говорящий попугай никогда не понимает физики действия.

Есть такое понятие «выученные знания», а есть «осознанные знания». В чем разница? Выученные знания хорошо транслируются и никак не объясняются. А профессиональные знания, они осознанны, то есть человек может объяснить почему этим ключом, а не этим, почему этой отверткой, а не этой. Профессионал знает не только что делать и как делать, но и знает почему. И вот для меня это величайший признак профессионализма.

«Мы выбрали такую ценовую политику». А почему? «Ну мы её посчитали самой лучшей». Ну несомненно, раз вы её выбрали. А всё-таки как вы её выбирали? Понятно, да? Мне интересно, человек попал в десятку из-под ноги случайно в кувырке?

Это здорово, но я боюсь гадальщиков. Мне интересно. Это профессионал? Значит он объясняет: «Мы сравнили вот это, вот это, вот это. Измерили вот это, посмотрели на вот-то и предположили, что такой подход обеспечит наилучший результат. Потом мы это проверили». Понятно, да? Вот так разговаривает профессионал. То есть у него есть ответ почему и видно, что он не просто демонстрирует интеллект, а может объяснить логику.

И вот по этому тесту обычно руководители экзамен не сдают. То есть вы меня спрашиваете: «Александр, вы профи?». Я говорю: «Да». «Умеете управлять?». «Да». «Опишите методику». Упс, геймовер. Ну, я конечно попытаюсь выгрузить пару гигабайт информации о менеджменте, типа что-то слышал, что-то читал. Но вы же не дурак и отличите демонстрацию интеллекта от описания методики, правильно?

Поэтому не надо проводить этот экзамен, его 9 из 10 кандидатов не зададут в принципе, потому что большинство руководителей всё-таки любители. Успешные, удачливые, состоятельные любители. Это не плохо и не хорошо, это факт.

Стоит ли завтра всем вешаться? Да нет, каждый сам выбирает кем быть. Можно ждать от жизни сильного сигнала, когда что-то глубоко войдет и повернется несколько раз в какую-нибудь точку доступа. А можно предвидеть, что такой момент наступит и за год начать к нему готовиться. Как быть? Не знаю, я советов не даю. Я так, раскидываю возможности. Понятна идея?

На мой взгляд рано или поздно возможности бизнеса на способностях сильно подходят к концу, начиная с текущего периода. Потому как вроде роста экономики бурного 2001-2008 пока не предвидится, и вряд ли появится, по крайней мере в ближайшие годы.

Поэтому идея медведя, надо переспать с этим. Но переспать с этим можно, вопрос проснемся ли. Потому что типичная ошибка руководителей – в лихую годину надо переждать, станет легче.

Не станет, бизнес – дорога в один конец, то есть будет становится сложнее. И выживут, простите за прогноз, профессионалы. Ну, безусловно зависит от рынка. Есть такое понятие «фрагментированный рынок», то есть много мелких, непрофессиональных игроков невысокого уровня. Там безусловно можно долго жить. Но опять же, если рынок достаточно объемный, кто-то его построит – либо вы, либо кто-то.

 

Базовые компетенции менеджера

 

Руководитель – это профессия. У любой профессии есть инструменты. Инструменты руководителя принято называть компетенциями. И для меня метафорический образ руководителя – это многорукий Шива. Не в том плане, что он пашет за всех, а в том плане, что большинство управленческих задач решается набором компетенций.

И вот у нас сегодня был семинар про власть, там тоже мы выясняли, что актуальные вопросы, которые человека интересуют, они решаются набором компетенций, а не одним абсолютным оружием универсального действия.

Ну ведь любой профессионал работает, как правило, несколькими инструментами, правда? Очень редко есть профессии, где один универсальный инструмент. Они есть такие. Вышивальщица, там иголка. Но и то разные иглы существуют, да и разные нитки. Это кажется, что она сидит тупо тыкает, но кто подходил к этой профессии посильней, там ой как всё не так просто. Это так, дилетанту кажется «а что там делать?». В общем ничего.

Поэтому компетенция, и их нужно несколько. Я рассуждаю так, чем большим количеством компетенций руководитель владеет профессионально, тем выше его управленческая квалификация. Логично? И конечно компетенций много, и единого списка по компетенциям нет в принципе. Но у меня есть свой, который не лучше и не хуже других.

И в конце концов можно спросить с чего начинать и чем заканчивать? Вы знаете, я считаю, что есть три базовых компетенции, которыми должен владеть любой руководитель, любого уровня, будь он там самое первое лицо.

Это компетенции планирования, делегирования и контроля. Я их считаю базовыми, потому что именно профессиональное владение этими компетенциями, а вовсе не лидерство, обеспечивает точность управления.

Лидерство хорошо, когда нужно людей увлечь и всё решает энтузиазм. Чтобы всех поджечь, чтобы все ринулися, тут конечно нужен лидер, желательно харизматик. Но самое страшное, когда воодушевлённые звери разбивают морду о сопромат.

Никто не уловил? Ну дай бог никогда не поймать, потому что увы, смелость, наглость, энергичность, она не всегда катит против железобетона. И в ряде случаев нужны шахматы, а не борзота. Как-то так.

И когда мы говорим «профессиональное владение компетенцией», вы меня спрашиваете: «Александр, так вы умеете делегировать?». Я говорю: «Конечно». «Отлично, описывайте методику». И тут, собственно и всё, да?

Ну, что-то я там крякну конечно. Но вы же точно отличите описание методики от… Есть знакомые, может быть, автослесари? Вот спрашиваешь: «Как снять колесо». Расскажет? Да, и будет понятно, что он не демонстрирует, что он слышал. Он говорит: «Надо сначала вот так. Зачем? Ну тут это, колесо, тут гайка». Он опишет.

А чем руководитель отличается? Поэтому я сторонник достаточно материалистического подхода к менеджменту, системного, когда обязанности, компетенция, методы владения компетенциями, они описаны и их можно повторить.

Но может возникнуть несколько вопросов. А как же импровизация? Конечно, коллеги. Скажите, а если мы абстрагируемся от профессии руководителя и, допустим, возьмем профессию токаря. Начиная с какого разряда, токарь имеет право импровизировать?

С 5-го, наверное, может с 6-го. То есть не с низшего. Мы рассуждать, наверное, так можем. Кто имеет право на импровизацию? Человек, который настолько хорошо знает правила, что имеет право решить в какой ситуации, для чего, насколько от этих правил отступить.

Правда? А дилетант не имеет права на импровизацию, он базы не знает, матчасти. У меня бог не дал слуха, играть я не умею ни на чем. Вот если мне сейчас поставить рояль, и я начну бить по клавишам, вы скажите: «Александр Семенович, вежливо выражаясь, что вы делаете?». Я скажу: «Импровизирую». Вы скажите: «Александр Семёнович, это не называется импровизация. Это называет какофония. И то, из уважения к вам».

Да, импровизировать может хороший музыкант, который канонически освоил беглую игру. Есть те, кто умеет играть на инструментах. Я прав? Какая к черту импровизация, если я не знаю ни нот, не умею, ничего. Это не импровизация, это издевательство над инструментом и теми, кто слушает.

Импровизировать имеет право хороший мастер. Кто ж против импровизации? Но импровизация идет после, а до этого идет, простите, любительство. У вас многие занимались спортом, руки подняли. Допустим взять ваш вид спорта.

И очень часто любитель что-то делает неправильно, хотя энергично, да? Но можно ли сказать, что он импровизирует? Нет, он не умеет базового. Импровизировать может тот, кто освоил базу, школу, твердо это поставил, отработал на пять. И теперь он получает право на отклонения.

И кстати, во всех единоборствах первая фаза искусства, когда ученик обязан СЛЕПО выполнять то, что ему диктует учитель. То есть ты не имеешь права импровизировать сразу. Ты должен сначала что-то освоить. Потом ты имеешь права что-то сопоставлять.

И я считаю, что в управлении то же самое. Мы часто начинаем с импровизации, но на самом деле, это просто любительство от незнания. Правда, честно, способный человек действую интуитивно будет попадать в квадраты, правда? Ну человек способный к каким-то единоборствам будет махать от природы, хорошо будет махать. Но все равно это далеко от профессионализма. Профессионализм часто предполагает некие как бы нелогичные для дилетанта решения.

Банальный пример. В переговорах желающий убедить дилетант что делает? Начинает говорить больше, громче. А профессионал, желающий убедить, что делает? Слушает. Задает вопросы. Старается понять отношение к предмету, причину отношения к предмету. А уже потом думает, что сказать.

Но достаточно часто вопрос звучит так – как его убедить, что ему сказать? То есть для нас убедить – синоним сказать, презентовать. Интересно? А мы то с вами понимаем, что убеждение надо начинать с понимания, а не с говорения. Вот. Вот такая идея.

Если мы говорим «гений», для меня это условный термин, это некое врожденное наличие способностей. Гений, его вообще нельзя мерить обычным инструментом. Кстати, очень многие учебники по бизнесу, они описывают путь гениев, правда не полностью.

И в чем проблема? Его нельзя повторить. Потому что, если вы гений, без иронии, вы пойдете своим путем, вы никогда не будете копировать чужой. А если вы не гений, то на пути гения вы сломаете шею, потому что гения нельзя повторить, он иррационален. Повторить можно профессиональные вещи. Поэтому я верю во всё. Но я точно знаю, что я не гений. Поэтому у меня выход – либо быть любителем, либо профессионалом. Я этот выбор для себя сделал.

 

Ответы на вопросы слушателей

 

Скажите, пожалуйста, а в регионах как лучше всего обучиться управлению?

А.Ф: Вы знаете, я не хочу сейчас хамить, ну выбрать источник. Есть в регионах семинары, есть дистанционное обучение. Если вы меня спросите, какая методика лидерства лучше всего, я скажу Владимир Константинович Тарасов.

Это моё глубокое убеждение, я считаю его человеком мирового уровня. Хотя он не называет свои методики лидерскими, но я считаю, что он говорит о лидерстве. Он учит руководителя, вообще человека, мыслить правильно. А когда ты правильно мыслишь, мир начинает быть адаптивным.

Но это по лидерству. А по остальному, ну в регионах, не регионах, есть же всюду семинары. Я так рассуждаю. Если я правильно понял вопрос. К вам приезжают, вы приезжаете куда-то, онлайн есть что-то.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Да, давайте отвечу. Потренируем пространственное воображение, ну чтоб не рисовать. Немножко устал просто. Давайте себе представим ось, вертикальная ось, называемая ось значимости. И она развивается от нуля, до максимального.

Горизонтальная ось, ось уровня корпоративной иерархии или масштаба деятельности. Иерархия – руководитель нижнего звена, мидл, топ, директор, генеральный. А масштаб деятельности, ну допустим я директор, но может я директор небольшого бизнеса или директор крупной компании. Так вот, существует абсолютно жесткая зависимость – значимость экспертной квалификации максимальна на уровне нижнего уровня управления и падает до достаточно небольшого по мере движения роста в иерархии и увеличения масштаба деятельности.

То есть грубо говоря, если руководителю группы экспертная квалификация крайне необходима, управленческая менее необходима, то уже руководителю среднего звена менее необходима экспертная квалификация, более необходима управленческая квалификация. Если директор – ещё.

То есть поэтому значимость экспертной квалификации падает по мере роста, а значимость управленческой квалификации резко растет по мере роста. Это не значит, что она нулевая. То есть когда человек приходит в другую сферу, это не значит, что он может управлять ни в чем не разбираясь, хотя управленческий парадокс так и звучит – руководителю необязательно разбираться в том, чем он управляет.

Но это скорее шутка. Но разбираться ему нужно не на экспертном уровне, а на уровне «знать, чтобы руководить». А эту квалификацию он освоит в любом бизнесе, если обладает управленческой квалификацией.

Это конечно немножко иногда обидно для экспертов, потому что на определенном моменте руководитель должен выбрать всё-таки, как он хочет развиваться. Если он хочет продолжать экспертную карьеру, быть специалистом в первую очередь, то ему надо выбирать или какой-то узко специализированный бизнес, или какой-то участок работы, где нет необходимости руководить масштабом.

Может быть кто-то сталкивался с тем, что человек финансист и открыл собственную компанию. И как только он открыл компанию, оказывается, собственно финансами он заниматься не может, если это компания. Если он фрилансер, сам дежурный, сам дневальный, то тогда нет управления. А вот если он хочет открыть компанию, собрать там 5 специалистов, то окажется, что если у него на финансовые вопросы прямые останется процентов 20 времени, сильно повезло.

Так? Так. А остальное время чем он должен заниматься? Управлением. Руководитель получает результат руками сотрудников. Руководитель может себе позволить не работать, но не может позволить не управлять. Мы не будем в филологический ступор впадать, что управление тоже работа.

Работать, мы будем использовать термин Адизеса, производство-результат. Например, я директор компании и своими руками выстраиваю табличку Excel. Это производство-результат. Я, директор компании, лично что-то вбиваю куда-то руками. Это производство-результат, это не управление. Так вот, руководитель может себе позволить ничего не делать с точки зрения производства результата, но он не имеет права не руководить.

Понятно? Потому что его основанная задача управлять. А если не управляете вы, управляют вами. Отказ от управления, по сути, означает передачу управления на волю судьбы, а люди работают так, как ими управляют.

И у профессионального руководителя не бывает плохих подчиненных. Потому что одни работают так, как нужно, другие на пути к этому благословенному состоянию. Я это называю встали на путь исправления под вашим мудрым руководством, разумеется.

Вы их направили, дали им направляющую, обратную связь. Сказали: «Александр, необходимо учиться крестиком вышивать». А я говорю: «Да вот как-то я не найду времени, а вы мне говорите». А вы мне ласково говорите: «Александр, вы не поняли. Разъясню. Если вы хотите работать в нашей компании, то вам необходимо научиться вышивать крестиком. Я бы очень хотел, чтобы вы у нас остались, но к этому ведет один путь». И вы знаете, какая у меня мотивация появляется сразу большая? Примерно так.

Ссылка на плохих подчиненных – это роспись в профессиональной непригодности. Понятно, да? Потому что люди работают как ими управляют.

Знаете, такая передача есть 100 к 1. И там есть наиболее вероятный ответ. И вот, если поймать 100 руководителей среднестатистических, я уверен, что присутствующие здесь исключение, и спросить их что главное, чтобы люди хорошо работали, 95 из 100 ответят — мотивация.

Ну действительно мотивация. Во-первых, мотивация бывает нескольких видов. Сначала спрошу, приходилось ли вам сталкиваться с людьми, которые плохо не умеют работать в принципе? Кроме как в зеркале, в принципе приходилось? Я к тому, что вы человеку даете задание, если он его принимает, оно будет сделано, раз, вовремя, два, в соответствии с ТЗ, три.

И говорите человеку: «Александр, только смотрите, как следует». Александр вежливо жмет плечами: «А что бывает по-другому?». Там четкое пацан сказал – пацан сделал. Бывает другой подход пацан не сделал – пацаны поймут.

Не даром злобные экспаты придумали русофобскую поговорку, что такое результат по-русски – отсутствие результата плюс интересный рассказ. Никто не сталкивался в своём бизнесе? А рассказ о чем обычно? О борьбе с трудностями. Борьба всегда героическая, сотрудники льют кровь, пот, исходят на дерьмо, но врагов, зараза, больше было. И вот в итоге рассказ в стиле «мы писали, мы писали, наши пальчики устали, а корабли лавировали, лавировали, но так и не вылавировали», да? Ну да ладно.

У этих людей нравственно-этическая мотивация. То есть требования человека к себе всегда выше, чем требования внешней среды. Там интересные такие казусы. Человек расстраивается, вы спрашиваете: «В чем дело?». «Ну тут я не совсем хорошо сделал». Вы говорите: «Петрович, нормально, незаметно же». А он на вас смотрит, как на дебила – при чем тут заметно-не заметно, он то знает, что это нет так.

«Ну, никто не заметит, не расстраивайтесь». Он опять на вас смотрит: «При чем тут не заметит? Не в этом же дело. Я же знаю, что это не так, как могло бы быть». Речь идет не о перфекционизме. Он понимает, что пришлось скосить, там был не тот материал. Он этим расстроен и ему совершенно плевать, заметит это кто-то, не заметит, скажет ему – он сам не доволен. В чем проблема таких людей? Их очень мало. От социально репрезентативной выборки 10%. То есть из ста десять. А из пяти бог его знает сколько, может ни одного, может трое – как повезет. Часто процентаж на рабочем месте исчерпывается самим руководителем.

Поэтому иногда руководителю очень трудно понять нормального человека. Он все время совершает противную ошибку по принципу «если бы мне так сказали, то я бы пошел, нашел, откопал, посмотрел». И он всё время думает, что другие будут также действовать. Он управляет как собой. Никто не ловился на это.

Проективная ошибка – большая опасность. Нельзя управлять другими как собой. Не потому что вы хуже или вы лучше, а они хуже или они лучше, они просто другие. Они нормальные, у них нет нравственно-этической мотивации, может не быть. Человек с нравственно-этической мотивацией – это подарок судьбы, он плохо работать не умеет в принципе. Он увольняется, он до последнего дня работы сдаст все дела, дерьмо под ковром никогда не оставит. Не потому что вас боится или благодарен, плевать он на вас хотел, у него руки так не повернутся.

Второй вид мотивации – это мотивация к достижению. И такому человеку нужно награждение. Деньги, бранзулетки, карьера, машина – не важно. Я без иронии говорю, человеку нужно от мира какую-то бранзулетку. У него мотивация к достижению, ему нужно награждению. Он будет хорошо работать, потому что хочет что-то получить.

И всё бы хорошо, кабы не одна проблема, с которой возможно вы тоже сталкивались. Вы сталкивались, что люди не хотят зарабатывать деньги? При этом, как ни странно, хорошо жить хотят, получать готовы, а вот потеть нет. Причем мы не имеем в виду пахать на износ, а банально потрудиться.

Ну да, у меня есть знакомые, которые говорят: «Александр, как ты форму поддерживаешь?». Я говорю: «Банально — физика, еда, сон». «Ну вот я полгода в зал хожу, никакого толку». Я говорю: «А тренироваться не пробовал? Ну это я так, оговорка по Фрейду».

Меня всегда впечатляет, когда человек на тренажере читает книгу. Я себе представляю, когда я плаванием занимался или в армии попробовал бы я книгу читать в процессе. Даже легко представляю, чем бы это закончилось. Но человек ходит в зал. Я не могу сказать, что это бесполезно, релакс как минимум. И люди не хотят зарабатывать. Получать хотят, хорошо жить хотят, зарабатывать не хотят. То есть даже деньгами их не сдвинуть с места.

И мотивация к избеганию. Вот три человека могут прекрасно работать. один, потому что у него нравственно-этичная мотивация. Второй, потому что хочет определенных бранзулеток. А третий, потому что не хочет звездюлей. Да. И руководитель должен на своей территории использовать все три вида мотивации.

Мотивация к достижению — это не только деньги, это и удовольствие от достижения целей, от прочего. Но понимаете, как быть, у нас работают разные люди. Конечно в идеальном мире у нас будут работать исключительно люди с нравственно-этичной мотивацией.

Вопрос как дожить до этого состояния. И в чем проблема, что во многих книгах, хороших книгах, надо мелким шрифтом писать «если у вас работают высокопрофессиональные, высокоэтичные и высокомотивированные люди, действуйте так, как здесь написано». Во всех остальных случаях будет жопа.

Но на книге нет оговорок, а мы любим красивые книги. Они, в общем-то правильные, но там тоже не всегда мелкий шрифт читаем, правильно? Поэтому в системе координат обязательно должен быть элемент принуждения.

Принуждения не надо бояться. Принуждение конечно не должно переходить в унижение, чмырение, глумление, опускание, дискриминацию, дискредитацию, сегрегацию и прочие неприятные вещи. Но давайте, коллеги, говорить откровенно, любой распорядок дня – это элемент принуждения, нет? Любое правило уличного движения – это элемент принуждения, разве нет?

Когда вы устанавливаете распорядок, что рабочий день начинается в 9 и подкручиваете к нему историю, что в 9 означает, что без 5 минут 9 Александр Фридман сидит полностью готовый к работе совершив весь утренний променаж (туалет, сигареты, не знаю, что у него там ещё). А без 5 минут 9 я как бы сижу на низком старте.

Вот как в спорте. Когда считается, что готов к забегу? Вот когда… да? Вот тут «Пау» и побежал. Да? А не начинаешь в этот момент надевать трусы или часы, потому как не совсем верно. Это принуждение? Да. Оно ограничивает мою свободу. Оно задает мне критерии плохо-хорошо. Оно позволяет руководителю вежливо спросить «какого хрена?», ну или более вежливо «Александр, с чем связано то, что вы игнорируете правило №28 не смотря на вашу роспись за знакомство с оным?». Это принуждение? Да.

Поэтому руководитель должен не бояться заниматься в том числе принуждением, делать это профессионально. И в принципе учиться воздействовать на сотрудников тем способом, которым это необходимо для достижения результата. Идея понятна, да? Потому что без должного количества ограничений работа не поучится.

Кстати, должны ли люди обязательно приходить на работу вовремя? Не знаю. Но судя по этому приказу должны. Если вы считаете, что нет – отмените приказ. Но пока он есть, должны. Имеет ли право Александр опоздать? Нет. Ну ладно, есть поговорка «один раз не водолаз», кажется так в рифму, да? То есть один раз можно. Но руководитель не желает, чтобы был второй раз.

Он подходит к Александру после первого раза и говорит: «Александра Васильевич, у вас всё в порядке?». Александр говорит: «Да». «Ну просто вы опоздали сегодня. Я хотел бы убедиться, что всё нормально». Я говорю: «Не-не, всё хорошо. Там трамвай, паровоз».

Руководитель ласково говорит: «Хорошо-хорошо, всё нормально». Я понимаю, что у меня одно окошко сгорело. Потому что руководитель действует по принципу «раз, два, три, четыре». Раз – случайность, два – тенденция, три – закономерность, четыре – традиция. И профессиональный руководитель когда вмешивается? На случайность, чтобы не возникла плохая тенденция, потому что тогда мочить придется. А нам же не нужно мочить, правда?

Понимаете, правила игры устанавливает руководитель. Сотрудник ожидает, что эти правила будут вменяемы, соответствовать какой-то ситуации, не будут противоречивыми. Вменяемыми, это, кстати, не означает 8-часовой рабочий день. Потому что на мой взгляд те, кто хочет работать исключительно 8 часов, лучше поступает на работу в государственный музей, там даже тапочки дают. Опять же, коты ходят, всё хорошо. Я не шучу.

Но, требовать лишнего не стоит. Но если для конкурентоспособности требуется работать столько, сколько нужно, а начинать вовремя не просто фишки для, а это связано с технологиями, то я считаю, если вы поступили ко мне в компанию, то я обязан осведомить вас о таких правилах. Я должен сказать вам «коллега, у нас на территории такие правила. Мы начинаем в 9. А работаем столько, сколько нужно, потому что мы находимся в жестком конкурентном потоке, у нас такие цели.

На мой взгляд правильная дисциплина – дисциплина спортивной команды. Там тоже распорядок дня, там определенные тренировки, но не просто так, чтобы… как это сказать… «Хочу, чтобы ты заколебался, вежливо выражаясь». Не в этом цель. А цель в том, чтобы был результат.

У вас в праве принимать или не принимать эти идеи. То есть я не сторонник сверхурочных, я не сторонник тупой дисциплины. Дисциплина должна быть разумной. Что такое разумная дисциплина? Чем отличается от тупой?

Разумная дисциплина предполагает, что все требования имеют обоснованные причины, лишних требований нет. А вот тупая дисциплина — это как раз вот: «Почему так рано уходишь? Я много сделал. Мог бы ещё сделать». Мог бы, но почему должен? Я сделал норму, я не обязан сидеть. Ну, в принципе.

И часто вы не замечаете, что я сделал норму, вы не замечаете, что остаются те, кто нихрена не делают, а наказываете тех, кто делает хорошо и не хочет сидеть. Ну, не вы лично, так бывает, к сожалению. Тупая, это тупая дисциплина. Вот я ответил на ваш вопрос. То есть сверхурочные не самоцель, но вообще-то в бизнесе работать до 5 только при условии, что вы всё делаете и вам достаточно.

Вы сказали управление должно быть рентабельным. Какие-то методики, расчеты этой рентабельности?

А.Ф: Вы знаете, ответа сразу нет. В менеджменте вообще мало метрологии. Руководитель должен наблюдать свою территорию и составлять какую-то статистику, потому что, когда речь идет об интеллектуальном труде, с секундомером стоять бестолку.

Но если у вас работает 5 человек, допустим в одной должности, то я думаю, что вам не зазорно понаблюдая за ними, решить, кто работает хорошо и взять его за какой-то условный шаблон. И тогда уже оценивать. По-другому я не знаю как. То есть все нормы обычно мало чего стоят. То есть я рекомендую руководителям привыкать больше к качественному анализу, пониманию для себя кто работает хорошо, а кто не очень. Как-то так.

Компания, когда со старта развивается, набирают компетенцию, наступает момент, когда уже более профессиональные люди. Приходится ли расставаться с теми, кто начинал? И как безболезненно?

А.Ф: Минимальные потери, если 30% вырежете, считайте, что повезло. Я не шучу. Переход с корпоративного уклада на корпоративный уклад — всегда кровь и часто сопротивленцами становятся лучшие. Почему? Потому что они настолько хороши на предыдущем этапе, что им совершенно не хочется становиться учениками с нового. Там они гранды.

Представьте себе условно, что вы гребную галеру хотите перекроить в барк, парусное судно. Значит матросу приходится переучиваться, но они классные гребцы. Им совершенно не хочется опять идти в ученики, многим часто. Поэтому, когда вы начинаете преобразование, надо просто быть готовым. И если что, никогда не выбирать — люди или преобразование.

То есть с одной стороны вы стремитесь максимум сохранить генофонд, вы готовы помочь, но вы не готовы, чтобы люди вели себя деструктивно. Чендж-менеджмент, внедрение изменений, это тот вопрос, на который нет короткого ответа.

И очень неплохие книги Джона Коттера. Коттер «Впереди перемен», есть на русском хорошие книги. Но это серьезная кровавая работа, которая редко удается даже западным компаниям. И поэтому надо быть готовым.

Если вы не готовы резать, не надо начинать. Ну, резать не самоцель, просто люди должны четко понимать, в компании будет внедряться вот это с ними или без них. Разумеется, донести это надо максимально мягко, я говорю о сути, а не о форме.

То есть форму можно распиарить как угодно – вовлекать всех, вывозить куда-то, танцевать, бить в кимвалы, в бубен во всех смыслах. То есть любые шаманские игрища – да ради бога. По сути, руководитель должен все равно приходить к тому, что «либо с нами, либо одно из двух. Извините, что грустно».

Для того, чтобы выстраивать сразу систему, нужно выбрать какую-то систему координат. И я рекомендую покопаться, не полениться, найти теорию Ларри Грейнера. Мужичок в 72-м году написал, на мой взгляд, статью по значимости сопоставимую с работой Энштейна.

Он дает такую тему «теорий организационного развития». К Адизесу с этой теорией я отношусь очень философски. Ко всяким историям спиральных динамик тоже очень философски. Я беру за основу Грейнера — достаточно профессиональная, короткая теория. Я к тому, что когда вы начинаете бизнес, очень важный момент, если вы понимаете все этапы, то вы сможете по слабым сигналам понимать, к чему нужно готовиться, если взять внешние источники. Можно строить дом по частям. Но если вы знаете весь проект, то вы можете начинать с любого места, понимая, что вот здесь, здесь, здесь вы будете переходить дальше.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Лучше. Ну если есть такая возможность. Иногда такой возможности просто нет. Потому что когда компания идет на стартап, я это называю этапом пляжного волейбола, там всех держит общая идея, которая потом увы неизбежно рассасывается к чертям собачьим.

Это всё можно описывать, за 80 часов там всё прогнозируемо. И выскочить из этого шансов столько же, как из закона Ома для участка цепи. То есть ни грамма. Когда ты понимаешь в рамках какой теории находишься, то ты спокойно идешь, стараешься подобрать. Но на старте, давайте откровенно, не всегда есть ресурсы.

Кроме того, на старте иногда как раз и нужны шустрые, которые готовы метнуться туда, метнуться сюда, не боятся неизвестности, готовы лететь под любой мяч. И вот тут очень важно, когда компания пошла вверх, понимать где прежние ресурсы её начинают давить вниз.

Ведь есть такое понятие в бизнесе — газель, то есть быстрорастущая компания, демонстрирующая невиданные успехи. Интересный вопрос. Можно спеть на манер Аллы Пугачевой «куда уходит детство», куда ушли газели. Куда они потом деваются? Дай бог, чтобы 1 из 100 газелей выросла серьезным бизнесом.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Есть, но опосредованно, потому что все эти пугалки «Поколение X, поколение Y, поколение Z» … безусловно, каждое поколение отличается от предыдущего. Кроме того, каждое поколение недовольно следующим. Наши дедушки порицали наших мам, или бабушки. Наши мамы там… ну понятно. Но на самом деле я далек от того, что…

Кто говорит, что поколению Z, Y ничего не нужно. Я вижу, что полно очень самодостаточных, целеустремленных людей в любом поколении. Другой вопрос, что ими надо уметь управлять. В хорошем смысле уметь. Да, они часто не приемлют того, что приемлют наши папы. Но, собственно, а кто просит ими так командовать?

Кто просил голову отключать. Но это не значит, что им вообще ничего не нужно. Я встречаю в консалтинге компании, состоящие из молодых ребят. И извините, это такие зубастые отменные люди, которым интересно, которые вовсе не геймеры, как их надо описывать, надо в офисе игровые комнаты устраивать.

Ага, и памперсы заодно завозить, потому что они поссать будут забывать, простите, выйти. Я говорю, может проще не брать дебилов на борт? Пускай они играют где-нибудь в другом месте и просто отбирать людей. Конечно есть. Это не проблема, это задача, требующая решения. Я считаю, что большие возможности фриланса, открытый рынок.

Уже отсутствие ценности «я 40 лет работаю в одной компании» просто делает людей более чувствительными к ошибкам, более свободными в своих перемещениях. Чем это можно компенсировать? С моей точки зрения, профессионализмом управления. Как-то так.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Нет. Дело в том, что культура в моей картинке (в моей, потому что есть разные версии) – следствие совокупностей стилей управления. И как раз, когда профессионалы управляют, формируется правильная культура. То есть культура – это следствие.

Бесполезно влиять на культуру, как на культуру. Культура – следствие. А культура формируется именно от… Есть руководители в компании, есть первое лицо, есть другие люди. Вот собственно они определяют культуру. А празднование дней рождения, корпоративный флаг и мессия приколоченная на входе, влияют примерно, как ноль целых хрендесятых процента. Поэтому этим можно заканчивать.

Когда в компании есть профессионалы, то можно всё заполировать красивой вывеской и обдумыванием, как мы будем праздновать юбилей компании. Но само по себе это нихрена не даст. Не более чем. Потому что мне иногда говорят: «Вот, проводить ли корпоративы? Это культуру формирует». Я говорю: «Она не мешает корпоративу?». «Нет». «Проводите». Пользы от этого тоже большой нет. Ну раз уж есть такая традиция, всё нормально, пьяных, убитых, порезанных нет, то продолжайте проводить, какие проблемы. Только не ждите от этого ничего. Такая идея.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Вы знаете, спорный вопрос, потому что отсутствие текучки кадров может являться признаком сытых котов и отсутствием требовательности. Поэтому всегда надо смотреть, что является причиной отсутствия текучки.

Сытый, пьяный нос в табаке. Можно особо не напрягаться, неплохо получать. Какой дурак отсюда уйдет? Поэтому сам по себе факт текучки, отсутствие текучки без разницы. Меня всегда интересует другой вопрос – кто приходит, кто уходит.

И кроме того, есть понятие «управляемая текучка», когда руководитель, периодически оценивая рентабельность управления и движуху, спокойно расстается с людьми. Периодически, это не значит, что раз в квартал надо кого-то пришибить для порядка. Это глупо, очень. Хотя некоторые рекомендуют. Просто сотрудник должен понимать, что с одной стороны ему многое даётся, с другой стороны многое спрашивается.

А руководитель постоянно оценивает рентабельность управления. Это не значит, что он сразу будет убивать, увольнять. Нет, он сначала предложит, скажет: «Александр, вообще хотелось бы, чтобы вы обратили внимание на». А Александр должен понимать, что это благо.

Потому что раз такое говорит руководитель, то он видит во мне что? Перспективу. Иначе он мне просто лоб зеленочкой пометил и не разговаривал. Че разговаривать с мясом? Он же человек у меня рациональный, руководитель? Поэтому он раз говорит, значит видит перспективу. Я тоже должен понимать, что рекомендация обратить внимание на вышивание крестиком, это вот что на самом деле означает, да? Что это необходимо для твоей должности, для нашей работы.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Коллега, для меня ответ очевидный, причем не факт, что на год. Я год возьму в кавычках. Понимаете, долгосрочное планирование уместно, когда мы можем устроить долгосрочные прогнозы.  Сегодняшний рынок весьма турбулентен.

Но высокая турбулентность рынка для меня это не повод отказа от планирования, это повод увеличения качества планирования и повышения частоты планирования. Чем больше неопределённо будущее, тем точнее и чаще нужно планировать. И тем более короткие отрезки нужно ставить, потому что иначе быстро меняется. Как в свое время говорил господин Черчилль: «Строить слишком долгосрочные планы слишком недальновидно».

Поэтому ответ «да». Конечно помогает при условии, что есть ещё другие методы. Если говорить о векторной диаграмме регулярного менеджмента, то цель помогает держать курс, но потом идет делегирование, идет контроль. И все люди начинают двигаться счастливо, к нужным целям.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: С моей точки зрения да. Без субординации поле власти разваливается. От нарушения субординации вреда больше, чем пользы. Ну коллеги, сразу, мы говорим о профессиональном менеджменте и не об этапе стартапа.

Потому что когда стартап, там какая к черту субординация? Там ты, папа, мама, я – спортивная семья. Там другая логика и это правильно. Здесь вопрос в том, что на каком-то моменте без субординации всё развязывается и руководитель в свое подчинение получает весь нижний этаж, а это чревато.

Вы рассказывали, что руководитель желательно чтобы был профессионалом в нескольких сферах, компетентен. Как определить, что руководитель компетентен в той или иной сфере, или нет. Какой-то параметр?

А.Ф: Вы знаете, параметра нет. У меня есть старый призыв учить матчасть. И я выделяю два уровня квалификации – знать, чтобы руководить, уметь, чтобы делать.

Например, если я генеральный директор, то я должен знать, маркетинг, логистику, финансы, продажи. Ну и там ещё чего, если там есть ещё чего знать на уровне, чтоб руководить теми, кого я привлекаю на работу. Потому что иначе альтернатива – это горячая молитва. Ну, что мне попадется высокопрофессиональный, высокоэтичный, высокомотивированный человек, который не разведет меня, пользуясь моим лоховством. Это только горячая молитва и великая удача.

Сколько я этими техниками к сожалению, не владею, то я предпочитаю советовать разбираться в этих отраслях. А как понять, разбираетесь ли вы? Ну, например, попробуйте написать сочинение «как я представляю маркетинг», «как я представляю логистику», сравнить с каким-то каноническими трудами. Ну как-то так.

Неразборчивый вопрос из зала.

А.Ф: Это не много меняет ситуацию. Это не меняет базовых вещей. Делегирование остается делегированием, планирование. Другой вопрос, что когда человек старше вас, нельзя делать две ошибки.

Первая, нельзя делать ошибку «ща я вас построю, уродцы», чтобы типа поняли кто пришел и не дай бог не усомнились. А вторая идея, позволить себя построить. Это вторая ошибка, избыточная почтительность, когда вас под плинтус запинывают.

Поэтому тут как раз господин Тарасов очень полезен – уместное достоинство, уважительное отношение, и, извините, жесткое блокирование любой попытки панибратства или разговора с высока. Для этого существует переговорные техники, интонации и умение универсальным движением брови, цитируя Стругацких, объяснить человеку, что у него сейчас есть один вариант переходить. Как-то так, тренируйтесь. Пожалуйста.

Но, ещё раз говорю, есть базовое управление и конечно есть некие проекции. Потому что можно сказать, отличается ли мужской коллектив от женского? Конечно. И что? Отличается ли мужской коллектив в 20 лет от мужского коллектива в 40 лет? Тоже отличается. Отличается ли мужской коллектив с высшим образованием от мужского коллектива с тюремной отсидкой. Тоже отличается.

То есть нет числа сегментации. Но понятно, что это нюансы. Но если ты умеешь жарить яичницу в принципе, то не один ли тебе хрен какая сковородка. Если ты в принципе не умеешь жарить яичницу, то проходить курсы жаренья яичницы на кухне 2 кв.м. в улице Солнечной 35, квартира б, на сковородке фирмы Тефаль, вот эта идея для меня очень странная. На оливковом масле таком-то, да?

Но это сильно изыскано. Я бы научился вообще жарить в принципе, научился отличать оливковое масло от машинного, куриные яйца от бараньих, ну а дальше как-то бы все и пошло. А потом, глядишь, при попадании на улицу солнечную как-то бы всё и сложилось. Ну не с первой яичницы, так с третьей. Как-то так.

И если позволите, такое очень маленькое короткое напутствие, надо же напоследок поумничать.

Первое. На мой взгляд действительно, не каждый может быть чемпионом, каждый может быть профессионалом. И когда вы выбирает путь профессионала, вы становитесь хозяином жизни. Во всех смыслах – будь вы фрилансер, будь вы наемный сотрудник, будь вы владелец бизнеса.

Потому что либо ты профессионал, либо ты, вежливо, любитель. Профессионал всегда в цене, профессионалов никогда не хватает, профессионал выбирает себе место. Профессионал не позволит себе работать плохо. Если он работает в какой-то профессии, он становится в ней профессионален. То есть профессионал – хозяин жизни. Любитель, ему всегда нужна удача, всегда нужно хорошее место, удачное стечение обстоятельств. Хорошие подчиненные и так далее.

Поэтому подумайте о том, чтобы стать профи. Это возможно. Не каждый может стать великим менеджером, каждый может стать мастером спорта, кандидатом. Было бы желание.

И второе. Ваши подчиненные не виноваты в том, что вы чего-то не знали. Если у кого-то появилась мысль из моих слов: «Вот я завтра приду и …», то зря. Всё, что они делали до сих пор, они творили под вашим мудрым руководством. То есть они действовали либо с вашего попустительства, либо благодаря вашему благословению.

Согласитесь, им предъявы кидать непочтенно. Логично? Поэтому я считаю, что каждому надо дать шанс. Может человек не очень хорошо работал, потому что вы не очень хорошо им управляли. Но шанс не может длиться вечно, ибо деньги кончатся. Вспоминаем Салтыкова-Щедрина, «всякому безобразию свое приличие». Кроме того, действует закон кошки. Если что-то выглядит, как кошка, бегает, как кошка, мяукает, как кошка – это кошка.

Почему ещё не стоит увольнять всех людей? Вы будете учиться управлять правильно. Согласитесь, что вам нужны партнеры? Потому что если завтра вы всех уволите, неизвестным новым способом подберете себе профессионалов, то при вашем уровне управления через месяц вы будете в той же самой жопе.

Ах, простите, в том месте, где находитесь. Значит поэтому те люди, которым вы сегодня платите, должны послужить науке, я считаю. Это рациональность или цинизм? Я считаю, что рациональность. Правильно? Правильно.

Потому что домашних надо жалеть. Ну а остальным как повезет. Потому что на ком-то надо всегда тренироваться, не так? В хорошем смысле этого слова. Но без фанатизма. Тренировка с фанатизмом опасна для всех. Поэтому руководитель двигается спокойно, постепенно, оттачивает свои навыки. Понятная идея, да?

Источник: YouTube

Онлайн обучение >> курсы по менеджменту, курсы по лидерству, курсы по антикризисному управлению, курсы по бизнесу, курсы по переговорам, курсы по продажам.

Связанные материалы >> кто такой предприниматель, кто такой HR менеджер, кто такой рекрутер, кто такой продакт менеджер, кто такой проджект менеджер, продуктовая аналитика, продуктовая стратегия, продуктовое мышление, продакт менеджмент, проджект менеджмент, регулярный менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

Профессия: Менеджер :: ЛУЧШИЕ КАДРЫ

Валерий Чемеков, канд. психол. наук, партнер компании «Лучшие кадры», Москва

Подходит ко мне работник с вопросом: «Вот скажи, кто я?». Отвечаю: «Менеджер». Он, озадаченно: «Да, я знаю. Все мы менеджеры, и дед мой был менеджером…». Он хотел понять, а в чем он специалист, в чем его уникальность? Действительно, менеджер — «базовая» и массовая профессия бизнеса. Она настолько распространена, что порой кажется, что она и не профессия даже, а «подложка» для множества профессий и занятий в бизнесе, базовый навык, необходимое условие для успешной работы в бизнесе.

Как это называется?

Менеджер происходит от английского глагола to manage, что, в частности, означает, а раньше означало только это — удаваться, справляться, сладить. То есть, менеджер — тот, кому удаются дела.

Сегодня это означает управлять, руководить. И если не людьми, то процессом — владеть ситуацией, находить решения, справляться с задачей.

На заре отечественного капитализма менеджерами называли всех подряд и даже клерков, например, менеджер по продажам, менеджер склада, менеджер по информационным технологиям. Видимо, такое название должности передавало работнику посыл быть самостоятельным, эффективным, ответственным за свои решения.

Конечно же, чаще всего менеджерами называют руководителей, причем, в западной традиции менеджеры — руководители высшего звена (точнее, топ-менеджеры), они опираются на слой среднего менеджмента (мидл-менеджмент), а те — на руководителей нижнего звена (супервайзеров).

В нашей традиции менеджер — обобщенное название руководителей любого уровня, а также обозначение некоторых специфических должностей, может, и не имеющих подчиненных, но решающих организационные задачи: менеджер по работе с персоналом, менеджер по продажам, менеджер по рекламе и т. д.

Кто становится менеджером?

Есть специализированные вузы, которые готовят управленцев «в чистом виде», чья профессия — руководить. Но, как мы говорили, управлять — необходимое, но недостаточное условие. Надо знать предметную область, в которой осуществляется управление. Поэтому, например, Государственный университет управления готовит управленцев в сферах государственного и муниципального управления, политических технологий, туризма, культуры и развлечений, здравоохранения и спорта, транспорта, топлива и энергетике, строительстве, машиностроении и других. Менеджмент является также предметом многих других университетов, которые готовят также специалистов в различных областях.

И даже современный стандарт высшего управленческого образования, который реализуется в программах МВА (Master of Business Administration), сегодня предполагает специализацию: кадровую, финансовую, маркетинговую и т. д.

Но мы с вами знаем, что менеджерами становятся специалисты и без специального образования — в ходе своей карьеры. Когда работники проявляют способности руководить и эффективно справляться с поставленными задачами, их выдвигают на руководящие должности.

Какими качествами надо обладать, чтобы быть успешным в этой профессии?

Существует много моделей личностных профилей менеджера.

Однако все они едины в одном: центральным качеством считается способность к лидерству, то есть умение вести людей за собой, вовлекать их в решение общей задачи, заботиться о членах команды, быть полезным большинству. Как сказал один из известных специалистов менеджмента: «Менеджер — тот, кто делает вещи правильно, а лидер — тот, кто делает правильные вещи».

Это качество заметно проявляется довольно рано, еще в школе, например, в общественной работе или в общении, когда вокруг кого-то формируется «команда», следующая за ним всюду.

Важнейшая функция и «главная работа» руководителя — принятие решений. Способность принимать решения — это не только решительность, это еще и продукт аналитической, интеллектуальной работы, ведь важно, чтобы это решение было верным. Тесно с умением принимать решения связано целеполагание — способность ставить цели перед собой и перед подчиненными. Принятые решения диктуют постановку целей и задач перед подчиненными.

Еще один блок качеств — коммуникативные качества. Это не обязательно общительность, но способность вступать в контакт и поддерживать его с любыми людьми, умение убеждать, противостоять конфликтам и управлять ими в борьбе за лидерство.

Важным для успешного менеджера является стрессоустойчивость. Источников стресса в работе менеджера много: многозадачность, давление ответственности, выполнение работы в срок, конфликты, противостояние давлению проверяющих органов и конкурентов и многое другое.

Стоит ли говорить о том, что важны также умение контролировать себя и других, способность брать ответственность и держать слово.

Как строится карьера в этой профессии?

Менеджерами становятся в результате карьеры в качестве специалиста — менеджер «вырастает» из специалиста. В какой-то момент времени специалисту предлагают повышение или он сам инициирует вопрос о замещении должности руководителя. Заняв эту позицию, человек не сразу становится менеджером, он, как правило, учится «на ходу», решая поступающие задачи и отвечая на вызовы новой должности.

Продвигаться по иерархической лестнице вверх можно только успешно решая все более сложные и амбициозные задачи, принимая на себя все больше ответственности.

Уровни менеджеров в организациях разного масштаба могут выглядеть примерно так:





 Небольшая организацияСредняя организацияКрупная организацияХолдинг, группа компаний
Примерное наименование должностиМенеджер по продажам и т.пРуководитель группы, отдела, управленияРуководитель департамента, Заместитель генерального директораГенеральный директор, Президент
Основная задача, рольРешение задач собственного участкаРешение задач подразделения, управление людьмиРешение задач бизнеса в рамках своих полномочийРешение задач бизнеса
ПодчиненныеНет Рядовые работники или руководители подчиненных подразделенийРуководители подчиненных подразделенийРуководители департаментов или Генеральные директора бизнес-единиц холдинга

Чем выше должность менеджера, тем шире его сеть контактов как внутри организации, так и вне ее. Современный генеральный директор взаимодействует не только с непосредственными, но и с прямыми подчиненными, нередко он бывает знаком с рядовыми работниками и общается с ними без административных барьеров.

С целью занять высшие должности руководитель, как правило, стремится приобрести степень МВА (Master of Business Administration). Это не только возможность получить образование, но и включиться в сообщество амбициозных лидеров, что открывает новые карьерные возможности для выпускника МВА.

Каждый педагог может точно определить, кто обладает качествами лидера, а кто — склонен подчиняться. Он также может понять, направляет ли лидер свои усилия на правильные вещи и ведет ли свою «команду» верным путем. Ребят с негативной лидерской направленностью следует уводить с этого пути, вовлекая их в работу школы, кружков, развивая их лидерские задатки, удерживая их инициативность в русле позитивных ценностей. Лидерские качества молодого человека способствуют более точному профессиональному позиционированию, поскольку у таких людей ярче проявляются интересы и познавательная активность.

Как переводить менеджер, директор, специалист на английский?

Перевести названия должности — любопытная задача. Особенно если учитывать, что варианты перевода нужно подбирать в зависимости от организационной структуры.

Организационно-правовые формы компаний, даже если и называются одинаково, имеют отличия в разных юрисдикциях. Следовательно, названия должностей относятся к реалиям (неотъемлемы от культуры) и переводятся с учетом особенностей страны, в которой компания ведет работу.

Более того, так как компании частные и никакой стандартизации в этой области нет, каждая компания создает свою собственную структуру, со своими названиями, которые, по мнению владельца или совета директоров, наилучшим образом отражают функциональность должности (или больше всего льстят тому, кто эту должность занимает).

Типичная организационная структура небольшой компании в России и в англоязычных странах выглядит так

Россия

Генеральный директор

Директор (Начальник) отдела

Менеджер (Специалист)

США (и Великобритания*)

CEO

Director или Vice President (VP)

Regular employees (supervisors, specialists, representatives, associates, clerks)

*— отличия между странами в иерархии минимальны, но могут отличаться названия должностей.

Вероятно, вы уже заметили разницу, но давайте рассмотрим все должности по порядку.

Генеральный директор — General Director или CEO?

Генеральный директор американской или крупной международной компании, как правило, именуется Chief Executive Officer (CEO). В Великобритании используется его аналог Managing Director. Director General используется для обозначения генерального директора в ряде других стран, например, в Испании. А для России уже устоялся термин General Director — именно этот вариант перевода считается самым адекватным.

Что делать с другими «директорами» (по закупкам, по продажам и так далее)?

Если в компании, кроме генерального директора, есть еще другие директора, то их можно смело переводить как Director. Это адекватный перевод, такие структуры компаний встречаются и в англоговорящих странах. Но в США, например, на подобной позиции часто можно встретить Vice President (VP), а вот директор филиала, это, как правило, Branch Manager.

Комментирует носитель американского варианта английского языка:

Если компания достаточного размера, чтобы в ней были подразделения (divisions), а не только отделы, глава подразделения обычно называется Director или Vice President. Директор филиала, действительно, – Branch Manager, а вот с направлениями совсем по-разному: от Team Lead до VP, в зависимости от размера компании и мнения ее владельца/совета директоров по вопросу.

Хорошо, а «руководитель», «начальник» и «заведующий» переводятся по-разному?

Как правило, эти три термина взаимозаменяемы. Здесь речь чаще всего идет об отделах и подразделениях компании, поэтому адекватный перевод — Manager. Но все, как всегда, зависит от контекста: подходящими по смыслу могут быть и Head, и Direсtor, и Manager, и даже Leader.

Если термин “руководитель” используется в значении “директор компании” (так бывает в некоторых справках), лучше перевести его как Company Director.

А как быть с «заместителем директора»?

Говоря о должностях всевозможных заместителей, люди чаще всего выбирают между «Deputy» и «Vice». Выяснилось, что даже носители не всегда чувствуют разницу между ними и порой спрашивают о точном значении этих слов. Поэтому нам пришлось провести небольшое исследование, и вот что выяснилось:

  • Deputy Х – сотрудник, назначаемый должностным лицом Х, которому Х может передавать свою власть и свои полномочия. Таких сотрудников в компании может быть много.
  • Vice Х – сотрудник, чаще всего избираемый советом директоров, имеющий свои собственные обязанности и являющийся вторым по старшинству сотрудником компании. Таких сотрудников, как правило, немного.

Таким образом, логичнее всего называть заместителя словом Deputy. Соответственно, чтобы перевести название такой должности, достаточно добавить к должности директора слово Deputy.

Как переводить ИО и ВРИО?

Кроме заместителей есть еще сотрудники, «исполняющие обязанности».
В английском есть два варианта: «Interim» и «Acting».

  • Interim X – сотрудник одинакового с Х ранга, временного замещающий освобожденного от должностных обязанностей Х. Часто таких сотрудников нанимают специально для замещающей работы на должности, они получают все полномочия Х, и впоследствии им может быть предложено занять должность Х на постоянной основе.
  • Acting X – сотрудник более низкого по отношению к Х ранга, временно замещающий Х, находящегося в отпуске/командировке/на больничном и т.д. Чаще всего, такие сотрудники не получают всех полномочий Х, а только самые необходимые.

Некоторые предлагают переводить ИО как acting, а ВРИО как interim. Однако однозначно сопоставить два русских термина с двумя английскими не представляется возможным. Почему? Потому что для этого нужно найти однозначные определения ИО и ВРИО и четко понять разницу между ними, тогда как эти понятия не прописаны в ТК РФ и их толкования разнятся даже на сайтах, посвященных юридическим и кадровым вопросам. Чаще всего путаница возникает в части совмещения текущей и занимаемой должностей, и на разных сайтах дается разная информация о том, кто же все-таки совмещает свою должность с замещаемой, а кто полностью переходит на последнюю: ИО или ВРИО.

Поэтому для перевода на английский язык часто достаточно ориентироваться на определения acting/interim и выбирать нужный термин. Более того, на практике acting встречается чаще.

Ну вот с менеджером точно все просто, есть же прямой эквивалент (на самом деле, нет)

В мировой практике Manager — это руководитель младшего звена (менеджер по проектам). В русском языке и в рамках реалий нашей страны есть описательный термин «топ-менеджер», который на английский передать сложно. Все же обычно руководителей высшего звена, которые в иерархии идут сразу после владельца или совета директоров называют Vice President, Director, Head of Department.

Также в России термин «менеджер» часто применяют для обозначения обычных сотрудников умственного труда, которые управленцами не являются. В англоязычной традиции таким должностям обычно соответствует сlerk или associate. Но часто бывает так, что «менеджер» используется и в традиционном понимании, чтобы обозначить людей с управленческими функциями. Поэтому при переводе мы исходим из описания должностных обязанностей в резюме или уточняем вопрос у клиента.

Пожалуй, самый яркий пример — это отделы продаж в русских компаниях, где абсолютно всех сотрудников отдела называют менеджерами по продажам. Так уж сложилось. Поэтому при переводе лучше уточнить, был ли на этой должности кто-то в подчинении. Если нет, то лучше перевести как sales representative. Если был, то можно переводить как sales manager.
руководитель бюро Андрей Гук

А «специалист» и «сотрудник»?

Здесь с переводом сложнее. Перевод слов «специалист» и «сотрудник» очень сильно зависит от контекста. В основном эти должности можно перевести как specialist или professional, но иногда для сотрудников государственных органов или вообще всех тех, кто связан с обработкой и выдачей документов, подойдет officer или controller (например, HR officer — сотрудник отдела кадров).

А иногда лучшим выходом будет вообще опустить термин и оставить только вид деятельности. Хороший пример: специалист по аналитике данных — Data Analyst.


Для вашего удобства мы подготовили сводную таблицу с нашими вариантами перевода должностей. Таблица пополняется.

Директор

ДолжностьПеревод на английский
Административный директорAdministrative Director
Арт-директорArt Director
Генеральный директорCEO, President или General Director
Директор отделаHead of Department (часто Vice President; но если речь идет о большом магазине с отделами, то Department Manager),
Директор магазинаStore Manager
Директор по безопасностиSecurity Director (или Vice President of Security)
Директор по закупкамProcurement Director (или Vice President of Procurement)
Директор по качествуQuality Director
Директор по логистикеDirector of Logistics (или Vice President of Logistics)
Директор по маркетингуMarketing Director (или Vice President of Marketing)
Директор по персоналуHR Director
Директор по продажамSales Director (или Vice President of Sales)
Директор по производствуChief Operations Officer или COO (именно так чаще всего, но можно и Operations Director, а также Vice President of Operations)
Директор по развитиюDevelopment Director (или Vice President of Development)
Директор по экономикеDirector of Economic Development
Директор проектовProject Manager (или Head of Projects, Project Director встречается редко)
Директор направленияBusiness Unit Director
Директор территорииArea Director
Директор филиалаBranch Manager
Директор школыSchool Principal
Исполнительный директорExecutive Director
ИТ директорCIO или IT Director
Коммерческий директорCCO или Commercial Director
Креативный директорChief Creative Officer
Операционный директорOperations Director
Технический директорTechnical Director
Управляющий директорManaging Director (или Vice President of Operations)
Финансовый директорChief Financial Officer или CFO (реже — Financial Director и Vice President of Finance Department)

Руководитель

ДолжностьПеревод на английский
Руководитель группыTeam Lead
Руководитель компанииCEO, President или даже Owner (если владелец один)

Менеджер

ДолжностьПеревод на английский
Административный менеджерAdministrative Manager
Бренд-менеджерBrand Manager
Ведущий менеджерSenior Manager
Главный менеджерSenior Manager
Контент-менеджерContent Manager
МенеджерManager (если должность руководящая) или Representative (если должность не руководящая)
Менеджер по закупкамProcurement Specialist (если в компании нет других менеджеров по закупкам, можно Procurement Director, потому что Procurement Manager почти не встречается)
Менеджер по ключевым клиентамKey Account Manager
Менеджер по логистикеLogistics Manager
Менеджер по маркетингуMarketing Manager
Менеджер по персоналуHR Manager
Менеджер по продажамSales Manager
Менеджер по работе с клиентамиCustomer Support Manager
Менеджер по развитиюDevelopment Manager
Менеджер по развитию бизнесаBusiness Development Manager (хотя, например, в США это довольно редкая должность)
Менеджер по рекламеAdvertising Manager
Менеджер по связям с общественностьюPR Manager
Менеджер по туризмуTourism Manager
Менеджер проектаProject Manager
Офис-менеджерOffice Manager
Персональный менеджерPrivate Client Specialist (Personal Manager обычно используется в значении «личный помощник звезды шоу-бизнеса»)
Старший менеджерSenior Manager
Старший менеджер по продажамSenior Sales Manager
Территориальный менеджерArea Manager
Топ-менеджерExecutive Officer

Специалист

ДолжностьПеревод на английский
Ведущий специалистSenior Specialist
Главный специалистSenior Specialist
ИТ специалистIT Specialist
Специалист отделаSpecialist of Department
Специалист по документооборотуDocument Controller
Специалист по закупкамProcurement Expert (или Buyer)
Специалист по кадрамHR Specialist
Специалист по недвижимостиReal Estate Specialist
Специалист по охране трудаHSE Specialist
Специалист по персоналуHR Specialist
Специалист по продажамSales Representative (или Sales Associate)
Специалист по рекламеAdvertising Specialist
Старший специалистSenior Specialist
Технический специалистTechnical Expert

5 признаков того, что у вас не получится стать менеджером

В своем исследовании «Состояние американского менеджера» Gallup обнаружил, что половина (50%) всех американцев бросили работу, чтобы «сбежали от своего менеджера в какой-то момент своей карьеры».

Мы уже говорили об этом раньше, но хочется повторить: сотрудники уходят из менеджеров, а не из компаний. А плохой менеджер может заставить сотрудников уходить волнами.

Хороший менеджер может оказать огромное влияние не только на благополучие, но и на вовлеченность и производительность своей команды, как отметил бывший генеральный директор Intel Энди Гроув в своей классической книге High Output Management:

К сожалению, плохой менеджер может иметь прямо противоположный эффект, как говорит Гроув.Плохой менеджер может подавить вовлеченность и мотивацию, снизить продуктивность и, как правило, испугать всю команду, приходя на работу.

В том же отчете Gallup они обнаружили, что «на менеджера приходится , по крайней мере, 70%, отклонений в вовлеченности сотрудников». В случае плохого менеджера это снижение вовлеченности приводит к увеличению текучести кадров среди множества других проблем:

Что такое плохой менеджер?

Стать менеджером — это такой же карьерный сдвиг, как и выбор профессии, которую вы хотите изучать в школе.Это требует изучения новых навыков и принятия на себя различных обязанностей.

Как бы вам ни хотелось думать, что у каждого из ваших менеджеров самые лучшие намерения, они могут совсем не подходить для управления.

Часто вокруг нас появляются признаки того, что кто-то не подходит для того, чтобы стать менеджером. Тем не менее, им легко устроиться на работу из-за денег, престижа или просто неизбежности, потому что они существуют достаточно долго.

Сегодня мы рассмотрим некоторые из наиболее распространенных признаков того, что кто-то может оказаться плохим менеджером, и последствия игнорирования этих признаков.

Продвигайте членов команды осторожно!

Узнайте больше о влиянии менеджеров на удержание своих команд здесь (Часть 1) и здесь (Часть 2).

1) Они делают это из-за денег, а не из-за реальных должностных обязанностей

Во многих компаниях единственный способ продолжать получать повышение и «продвигаться» по карьерной лестнице — это перейти к руководству. Это заставляет людей задуматься о менеджменте, даже если они не в восторге от перспективы стать менеджером.

Хотя деньги могут быть частью рабочей мотивации любого человека, это серьезный предупреждающий знак, что вы можете сделать неправильный выбор менеджера, если его главная мотивация такова.

Последствие: Если кто-то взял работу за деньги, он, скорее всего, скроется от проблем, которые могут привести к его увольнению. Кроме того, они вряд ли признают, что есть проблемы, и попросят о помощи, поскольку беспокоятся, что это будет стоить им столь желанной финансовой поддержки.

2) Они не любят общаться с людьми

Не каждый хочет проводить свои дни, помогая решать проблемы людей, прислушиваясь к проблемам других и развивая людей.Если им это не нравится, им, вероятно, не следует быть менеджером.

Это особенно опасно для членов команды. Недавнее исследование Gallup показало, что менеджеры, которые не проявляют активного интереса к своим сотрудникам, имеют команды, которые почти полностью не задействованы, и большинство из них даже активно отключаются и увольняются:

Последствия: Без взаимопонимания нет доверия, сочувствия или откровенности в ваших отношениях с их командой. Проблемы будут накапливаться и расти, пока не взорвутся, потому что команда не придет к ним, когда их легко исправить.Это приводит к тому, что менеджер постоянно находится в режиме реактивного управления и расстраивает свою команду.

Хотите узнать и сохранить привычки отличных менеджеров, которые хорошо ладят со своими людьми? Тогда подпишитесь на бесплатную пробную версию Lighthouse здесь.

3) Они не хотят отказываться от работы индивидуальных сотрудников

В частности, инженерам и другим людям, занимающим творческие должности, может быть трудно отказаться от индивидуальной работы. Легко захотеть занять новую должность менеджера и продолжать выполнять множество «забавных» индивидуальных задач.

К сожалению, это простой способ быстро изменить все свои управленческие обязанности. А поскольку менеджеры устанавливают приоритеты и делегируют задачи, легко переложить всю лучшую работу на себя.

Последствие: Если они попытаются выполнить всю работу сами, их команда не получит необходимой помощи. Команда также может обидеться на своего менеджера, если он постоянно берет «хорошую работу» и оставляет им менее желательные задачи. Есть причина, по которой говорится: «Лидеры едят последними.”

4) У них нет установки на рост

Мышление о росте — это идея, что можно изучить любой навык. Никто не может быть просто «естественным», а другие обречены никогда не преуспевать в этом. Это требует тяжелой работы, но, приложив усилия, каждый может научиться и улучшить свое мастерство.

Ваши лучшие сотрудники будут иметь установку на рост, часто осваивая новые навыки. Продвигать кого-либо с противоположным мышлением (фиксированным мышлением) — это огромный риск. Их отношение влияет не только на них, но и на их команды.

Последствия: В первую очередь, менеджер с фиксированным мышлением лично пострадает, потому что ему нужно многому научиться в качестве менеджера, чтобы не принимать во внимание свою потребность в изучении нового.

Хуже того, это фиксированное мышление будет множиться в их команде, поскольку члены их команды не будут расти, им может наскучить работа, они будут разочарованы тем, что их заставляют делать одно и то же все время, и в конечном итоге уйдут в поисках возможностей для роста. за пределами вашей компании.

5) Они ненавидят свою работу

Если кто-то явно недоволен на работе, то повышение его до менеджера просто создаст плохого менеджера. Скорее всего, они по-прежнему останутся недовольными, ворчливыми и немотивированными сотрудниками, которые теперь распространяют такое отношение на свою команду.

Эффект от этого был отражен Gallup в большем количестве своих исследований в том, что они называют «каскадным эффектом», который показывает, что у не вовлеченных менеджеров есть команды, которые с большей вероятностью также не будут вовлечены:

Последствия: Помимо того, что причиняет вред каждому члену команды, подавая пример пренебрежения к работе, это вредит вашему росту; как плохой менеджер может эффективно нанять, если он не умеет продавать, почему работать здесь — это здорово?

Как компании могут избежать повышения по службе плохих менеджеров?

Во всех этих случаях больше всего страдает команда плохого менеджера.Один плохой менеджер может повредить удержанию не только менеджера, но и всех, кто ему подчиняется, что может стоить вам сотен тысяч долларов или больше, чтобы заменить всех.

Это решение маловероятно, так как же избежать появления плохих менеджеров в своей организации?

1) Создайте путь роста для отдельных участников

Если единственный способ для сотрудников продвинуться по карьерной лестнице в вашей компании и получить повышение заработной платы — это стать менеджером, вы продолжите привлекать людей к должностям, которые им не нужны.

Вы должны создать путь для отдельных участников, если хотите устранить эту проблему. Как пишет Рэнд Фишкин, генеральный директор SEOMoz:

«Меня беспокоит, что значительная часть этого выраженного желания исходит не из истинной страсти к обязанностям управляющих, а вместо этого существует , потому что они хотят повысить свою карьеру и / или влияние и считают, что это только путь.

Когда люди увидят, что их глубокий и растущий индивидуальный опыт сотрудников ценится и может быть использован еще больше по мере их продвижения, вы обнаружите, что они больше не будут рассматривать роли в управлении людьми.

2) Продвигайте на основе уровня способностей и интереса к навыкам работы с людьми

Это может показаться очевидным, но удивительно, сколько компаний просто сделают кого-то менеджером, потому что он им нравится, или они являются отличным индивидуальным сотрудником.

Для достижения успеха требуются разные навыки, и даже самый лучший человек может быть настроен на неудачу без посторонней помощи.

Начните развивать своих сотрудников, чтобы они стали менеджерами. * до * вам необходимо их продвигать.Простым вещам, таким как сочувствие и навыки общения с людьми, легко научиться, сначала руководя небольшими проектами, руководя стажерами и читая замечательные книги, такие как «Как заводить друзей и влиять на людей».

3) Сделайте так, чтобы менеджер мог решить, что это не им

Люди могут думать, что хотят быть менеджерами, но когда они начинают выполнять свою работу, они чувствуют себя несчастными. К сожалению, трудно признать это, особенно если это означает понижение в должности и / или сокращение заработной платы.

К сожалению, менеджеры в этой ситуации чувствуют себя смущенными и лишенными поддержки, поэтому, чтобы сохранить лицо, они переходят на роль отдельного сотрудника в другой компании.

Возвращение в роль IC — это хорошо для всех.

Если вместо этого у плохого менеджера есть изящный способ перейти на другую роль, которая ему больше подходит, вы щадите его команду не меньше, чем помогаете ей. В противном случае либо команда уходит / переводится, либо менеджер уходит (или в особо плохих ситуациях и то и другое происходит сразу).

У Дейла Карнеги есть отличная история о том, как GE оставила блестящего инженера, который потерпел неудачу в качестве менеджера:

«Штайнмец, гений первой величины в области электричества, потерпел неудачу в качестве главы расчетного отдела.Однако компания не посмела обидеть человека. Он был незаменим и очень чувствителен.

И дали ему новый титул. Они назначили его инженером-консультантом компании General Electric (новое название работы, которую он уже выполнял) и позволили кому-то другому возглавить департамент.

Штайнмец был счастлив ».

Позволив Штейнмецу сохранить лицо и перейти к важной роли внутреннего директора, они пощадили команду, которая не любила подчиняться ему, и предоставили ему изящный способ остаться в компании.Это тип действий в поддержку лидерства, который вам почти ничего не стоит и помогает собрать лучшую команду.

Знать, чего следует избегать, — это первый шаг. А теперь давайте поговорим о том, что нужно искать, чтобы вы могли заполнить свою команду и компанию хорошими менеджерами.

3 признака, что из кого-то получится хороший менеджер

Мы рассмотрели некоторые из основных признаков того, что кто-то плохой менеджер. Мы также рассмотрели способы защитить себя от повышения по службе плохих менеджеров.

Помимо этого, какие признаки, которые вы можете найти, помогут вам определить сотрудников, которые хорошо подходят для управления? Как узнать, станет ли кто-нибудь хорошим лидером?

Знание того, чего не хочет в будущем менеджере, важно, но если все, что вы делаете, это избегаете тех, вы не делаете все возможное, чтобы продвигать нужных людей.

Это три знака противоположного спектра; вот признаки того, что кто-то может стать хорошим менеджером:

1) Они проявляют сочувствие к своим товарищам по команде

Лидеры — слуги.Это первое и, возможно, самое важное, чему может научиться новый менеджер.

В то время как до сих пор вы, возможно, привыкли сосредоточиваться на работе с информационным сообществом, вам, как менеджеру, нужно сместить свое мышление с индивидуального вклада на то, как вы можете увеличить продуктивность своей команды.

Другими словами, все дело в том, как сделать их лучше, а также поддержать их.

Способность заботиться о товарищах по команде — отличительная черта хорошего лидера. Если кто-то постоянно демонстрирует своими действиями, что думает о своих товарищах по команде и помогает всем расти и совершенствоваться, это признак того, что из него получится отличный лидер-слуга.

Сочувствие vs. сочувствие: признак хорошего лидера

Этот пост от Inc. хорошо объясняет разницу между средним человеком, испытывающим симпатию, и потенциальным лидером, проявляющим сочувствие:

«Согласно Мерриам-Вебстер, сочувствие — это« чувство, что вы понимаете и разделяете чувства и эмоции другого человека ».

В то время как сочувствие включает в себя чувство жалости к кому-то, сочувствие требует от нас сделать еще один шаг, и оно длится дольше.Вот пример:

Представьте, что ваш коллега попал в трудную ситуацию; допустим, он теряет близкого члена семьи в результате несчастного случая. Мы естественно испытываем к нему симпатию. Мы можем даже написать открытку или как-нибудь выразить эти чувства. Однако по большей части мы продолжаем жить.

Но , когда мы проявляем сочувствие, мы тратим больше времени на то, чтобы вспомнить, как мы себя чувствовали. Мы думаем о том, как это повлияло на нашу работу, наши отношения с другими.

Далее, мы пытаемся конкретно представить, как чувствует себя наш коллега в этой ситуации. Мы понимаем, что он (как и каждый человек) справится с травмой по-своему ».

Лидерам важно пройти эту дистанцию, чтобы понять, что происходит в головах членов их команды. Чем лучше они понимают, через что они проходят (хорошее или плохое), тем лучше они могут поддержать их наилучшим образом.

Такой подход имеет значение, потому что, когда люди чувствуют поддержку, понимание и психологическую безопасность, они лучше выполняют свою работу.

Чтобы узнать больше о важности лидерства с сочувствием и способности ставить других на первое место как способ построения взаимопонимания и доверия, нет лучшей книги, чем классическая книга Дейла Карнеги «Как заводить друзей и оказывать влияние на людей».

2) Они хорошие слушатели

Вы когда-нибудь встречали человека, который не переставал говорить о себе? Вы говорили «вместе» тридцать минут, но они ни разу не задали вам ни единого вопроса?

Хороший лидер противоположен этому: он понимает, что умение слушать — важнейшая часть эффективного лидерства.Без эффективного слушания вы не сможете понять, что не так, вы можете неверно истолковать ситуацию и не сможете понять свою команду.

Хорошие слушатели задают хорошие вопросы.

Ключевой частью этого является умение задавать эффективные вопросы. Как лидеру, вам нужно бесконечно интересоваться своей командой.

Задав правильный вопрос в нужный момент, вы сможете раскрыть суть проблемы, побудить члена команды открыться и установить взаимопонимание или получить ценную обратную связь, которую вы можете использовать для совершенствования в качестве лидера.

Вопросы — это линза, увеличивающая силу слушания. Вы можете позволить разговору пойти куда угодно или задать правильный вопрос, чтобы полностью понять ситуацию.

Однако правильные вопросы и желание слушать — не единственное, что помогает сделать человека хорошим слушателем. Вы должны довести дело до конца.

Разговоры без действий бессмысленны и утомительны. Чтобы этого избежать, практикуйте активное слушание, повторяя то, что, по вашему мнению, вы слышали, и убедитесь, что они согласны с тем, что вы говорите.

Затем речь идет о том, чтобы делать заметки и действовать, чтобы довести до конца то, что вы услышали, чтобы человек знал, что стоит потрудиться, чтобы поговорить с вами. Об этом легко забыть, но от этого зависит то, как люди относятся к разговору с вами в отношениях между менеджером и членом команды.

Если вы видите, что член команды умеет задавать вопросы так же хорошо, как и делиться мнениями, делает заметки и выполняет свои обещания, то у него есть веские признаки того, что он может быть хорошим слушателем и менеджером.

Чтобы узнать больше о силе вопросов и любопытства как средства совершенствования, прочитайте увлекательную книгу Брайана Грейзера «Любопытный разум».

И вы можете узнать больше о силе любопытства и задавать вопросы в качестве менеджера в нашем посте здесь: Самый важный, но упускаемый из виду управленческий навык .

3) Они заинтересованы в том, чтобы быть лидером (а не начальником)

Последнее может показаться очевидным, но в первую очередь хорошим кандидатом на лидерство делает его желание быть менеджером (или нет).

Желание быть менеджером означает интерес к реальной работе и повседневным задачам, а не , а не по названию.

Если вас интересует жизнь лидера (и вы полностью понимаете, что это значит), вероятность такова:

  • Готовы отказаться от работы с ИС ради работы, чтобы сделать вашу команду лучше с помощью множительного мышления
  • Готовность сделать эффективное общение и выслушивание приоритетом
  • Принесите установку на рост и желание изучить все новые навыки, необходимые для успеха в качестве лидера

Желание выполнять работу лидера — это особое призвание, и не каждый захочет заниматься этим.Вот почему мы выделили все правильные и неправильные причины для того, чтобы стать менеджером сегодня.

К сожалению, легко думать, что менеджер — это «начальник», но это далеко не уедет. Напротив, быть хорошим менеджером — значит работать, чтобы служить своей команде и своей миссии. Для этого нужен другой вид человека.

Для менеджеров, желание> талант

Из того, что я видел, нет ничего важнее для лидера, чем желание быть менеджером по правильным причинам. Никто не ходит в школу, чтобы стать менеджером, поэтому каждому нужно многому научиться, чтобы добиться успеха.Те, у кого правильный образ мышления, более полны энтузиазма и посвящают себя изучению необходимых им навыков и заполнению имеющихся пробелов.

По иронии судьбы, некоторые люди, которых вы называете «прирожденными лидерами», будут бороться больше всего; они могут хотеть ответственности, но при этом полагаются на свою харизму и природные способности. Между тем, менее прирожденный менеджер, у которого есть установка на рост, ускользнет от них, поскольку они упорно трудятся, чтобы научиться и овладеть множеством навыков, необходимых для того, чтобы стать великим лидером.

Чтобы помочь вам или будущему менеджеру лучше понять, как выглядит жизнь настоящего лидера, одна из лучших книг, когда-либо написанных на эту тему, — John C.«21 неопровержимый закон лидерства» Максвелла, который рисует четкую картину между корыстным боссом и истинным лидером-слугой.

Чтобы узнать, какие качества искать в хорошем менеджере, прочтите наш пост: Кого вы продвигаете? 5 качеств хорошего руководителя 9000 3.

Выбирая менеджеров, знайте, что вы ищете.

Немногие сотрудники знают, что значит быть менеджером, прежде чем их посадят на место водителя.

Это не их вина. Им редко дают понять, что такое лидерство на самом деле. Точно так же, как у вас есть небольшой проблеск их повседневной работы, они видят только небольшие части того, что вы делаете.

Поэтому неудивительно, что компании часто совершают ошибку, продвигая не тех людей, создавая плохих менеджеров.

Чтобы избежать этих проблем, не забудьте:

Помните, сотрудники уходят из менеджеров, а не из компаний. Возможность определить подходящих людей для управления и предоставить им инструменты для достижения успеха влияет на все в вашей компании, от взаимодействия до текучести кадров.Немного подумав сейчас, вы избавитесь от многих головных болей и проблем в будущем.


Если вы действительно хотите избежать плохих менеджеров в своей компании, вы должны дать им инструменты, чтобы добиться успеха и вести за собой людей. Lighthouse может помочь обеспечить заботу о ваших людях их менеджерами, одновременно обучая менеджеров лучшим практикам хорошего управления.

Убедитесь сами. Подпишитесь на бесплатную пробную версию здесь.

Узнай что-нибудь сегодня? Поделитесь им, чтобы ваши друзья тоже могли:

Создание хорошего менеджера (5 ключевых качеств)

« Хороший менеджер — это не тот человек, который может выполнять работу лучше, чем его люди; он человек, который может заставить своих людей выполнять работу лучше, чем он.”- Фредерик В. Смит

Большинство сотрудников сделают все, чтобы заработать возможность стать менеджером. Но почему? Что заставляет их стремиться заработать этот ярлык?

Это просто уважение к титулу? Или это дополнительная ответственность? Или это просто чувство удовлетворения от достижения вехи в карьере?

Ну вот и все. Комбинация всех этих чувств подталкивает нас к тому, чтобы превзойти своих коллег и занять одну из самых важных должностей в организации.Тем не менее, хотя руководящая должность имеет свои преимущества с точки зрения развития карьеры, она также может быть неблагодарной.

Причина, по которой я говорю это, состоит в том, что хороший менеджер должен сохранять баланс между потребностями и требованиями сотрудников, бизнес-целями, их благополучием и стремлениями. И это легче сказать, чем сделать.

Чаще всего менеджерам приходится управлять так многими делами одновременно, что они испытывают постоянный стресс. Они несут единоличную ответственность как за успех, так и за провал проектов, а также за работу команд, которыми они руководят.В то время как вся вина за провал проекта возлагается на менеджера, успех часто возлагается на всю команду. Итак, если вы только что заслужили эту возможность, вам лучше подтянуть свои носки и подготовиться к трудным (а также полезным) временам впереди.

«Управление проектами больше не может быть утомительным. Начните использовать ProofHub прямо сейчас ».

Ошибки, которые хороший менеджер не должен делать никогда

Давайте вернемся в то время, когда мы только начинали свою профессиональную карьеру.На протяжении многих лет мы работали в разных организациях и под разными людьми. Из всех тех времен мы можем легко выбрать тех, кто не был так хорош в управлении людьми и влиянии на других. И мы, конечно, помним тех менеджеров, которые были исключительно хороши в своей роли и вдохновляли нас на то, чтобы стать лучшей версией самих себя.

Я уверен, что большинство из нас также помнят своих прошлых менеджеров за их хорошие и плохие управленческие качества. Что нам в них не нравилось или не нравилось? Были ли они плохими или хорошими мотиваторами? Доступ к ним был легким или трудным?

У нас могли быть разные мнения о наших прошлых менеджерах, но факт в том, что все они сыграли свою роль в формировании нашей карьеры.Не заблуждайтесь, управленческая роль — это ответственная работа с дополнительными обязанностями. На руководящей должности вы не можете действовать так же, как обычный сотрудник.

Теперь я бы разделил эту статью на две части. Первая часть знакомит читателей с ошибками, которые никогда не должны совершать хорошие менеджеры, а вторая часть сосредотачивается на том, что должны делать хорошие менеджеры. Я сделал это, чтобы дать читателям четкое и лучшее представление о том, что от хороших менеджеров ожидается, а что нет.

В условиях изнурительного графика менеджеры могут легко совершать ошибки, не осознавая этого, которые могут негативно повлиять на их подчиненных. Ужасные ошибки, которые хорошие менеджеры НИКОГДА не должны совершать, руководя своей командой:

1. Микроменеджмент

Обзор Trinity Solutions, опубликованный в My Way or the Highway, показывает, что почти 79% респондентов имели опыт микроменеджмента.

Помните, как вы раньше раздражались, когда ваш менеджер всегда выглядывал из-за ваших плеч на работе? Теперь вспомните все приятные вещи (каламбур), которые вы произносили во рту, когда за вами постоянно наблюдали ваши менеджеры много раз в день.Дело в том, что ни один сотрудник не любит, когда им управляют на микроуровне, и хороший менеджер должен помнить об этом.

Сотрудникам нужна определенная степень свободы. Они хотят, чтобы менеджеры были уверены в своих навыках и способностях выполнять заданную работу. Навязчивые наблюдения, манипуляции и исчерпывающее общение ясно дают понять сотрудникам, что менеджеры не поддерживают их способности, что может заставить их чувствовать себя побежденными, параноидальными и недооцененными. Ни один сотрудник не может развить свои навыки, если менеджеры не проявляют полной веры в свои команды и отдельных лиц.

2. Решения для кормления ложкой

Хорошие менеджеры не разносят своим сотрудникам все на тарелках. Скорее, они развивают и оттачивают свои навыки таким образом, чтобы самостоятельно разрешать самые сложные ситуации. Тем не менее, некоторые менеджеры склонны чрезмерно предлагать решения для своих команд. Они быстро предлагают решения, которые их сотрудники могут найти, приложив больше усилий, чем обычно.

Эта привычка кормить с ложечки мешает сотрудникам выполнять всю тяжелую работу по поиску наилучшего решения.Постоянно помогая сотрудникам найти «решения», менеджеры не позволяют членам своей команды ограничивать свое мышление и брать на себя ответственность за решение текущей проблемы. Менеджерам не нужно действовать как школьный учитель, который всегда доступен, когда команда сталкивается с проблемами.

3. Неспособность определить цели

Плохое планирование и неспособность определить цели не принесут вашей команде никакой пользы. Некоторые менеджеры не могут определить цели для своих сотрудников, которым тяжело работать в течение дня.Они понятия не имеют, почему они работают, или что их работа означает для них самих и организации, в которой они работают. Они не могут быть продуктивными, если у них нет направления или видения работы.

Они также не расставляют приоритеты в работе, что означает, что они выполняют проекты и задачи в неправильном порядке. Когда сотрудники не видят карьерного роста на своей работе, они, как правило, меняют работу. С другой стороны, постановка целей тоже может иметь неприятные последствия, если цели чрезмерно амбициозны и недостижимы. Хорошие менеджеры всегда ставят перед сотрудниками достижимые цели и вознаграждают их за их достижение.

«Управляйте своими проектами без хаоса с ProofHub. Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНУЮ пробную версию. »

4. Лидерство с эгоистическим мышлением

Как гласит американская пословица,« Высокомерие — это королевство без короны. «Гордыня всегда была одной из главных причин конфликтов и горя. Высокомерные менеджеры думают, что, поскольку они руководят своими командами, это потому, что они более квалифицированы и компетентны, чем другие.Такие руководители склонны время от времени демонстрировать свое превосходство подчиненным.

Они думают, что обладают лучшими идеями и информацией, и используют свое положение для манипулирования другими. Многие сотрудники выражают сожаление по поводу высокомерных, эгоистичных менеджеров, которые не подходят для руководства. Другими словами, раздутое эго сужает наше видение. Мы теряем перспективу и слышим и видим только то, что хотим. В результате менеджеры теряют связь с членами своей команды, что еще больше увеличивает разрыв между обеими сторонами.

5. Демонстрация явного фаворитизма

Как опытные профессионалы, мы хорошо осведомлены о офисной политике и фаворитизме. Это разочаровывает и деморализует сотрудников, когда они уже знают, кто будет следующим человеком, которого продвинут на более высокие должности только потому, что он / она поддерживает близкие отношения с менеджером. Плохие менеджеры довольно хорошо умеют показывать, кого они предпочитают другим, независимо от способностей человека или их отсутствия.

Руководители, проявляющие признаки фаворитизма на работе, могут нарушить работу.Эта нездоровая практика на рабочем месте посылает неправильный сигнал сотрудникам, за исключением тех, кто пользуется особым вниманием руководителя. Люди склонны считать, что тяжелый и честный труд не приносит плодов, потому что для роста внутри организации рабочий должен заработать место в хороших книгах менеджера.

Теперь, когда вы прочитали об ужасных ошибках, которых следует избегать менеджерам (как опытным, так и новым), мы обсудим некоторые выдающиеся качества, которыми обладают хорошие менеджеры и которыми должны обладать начинающие менеджеры.

В истории есть бесчисленное множество организаций, которые отлично справлялись с работой под руководством хороших менеджеров. Без опытного и компетентного капитана, управляющего судном, экипаж постоянно рискует потерять направление и столкнуться с рядом проблем.

Как сказал Джон К. Максвелл : « Лидерство — это не титулы, должности или схемы. Речь идет о влиянии одной жизни на другую ».

Ниже приведены пять ключевых качеств, которые отличают хороших менеджеров от посредственных и плохих менеджеров.Последний может вырваться из книги первого, чтобы значительно улучшить свои управленческие навыки.

Качества, которые делают хорошего менеджера

1. Они согласовывают организационные цели с целями команды

Это времена, когда предприятия претерпевают масштабные преобразования, поскольку нормативные изменения, конкуренция и технологические инновации регулярно обновляются. Сегодня организации должны быть динамичными, чтобы приспосабливаться и адаптироваться к последним событиям.Хорошие менеджеры не просто говорят своим сотрудникам выполнять задачи; они также говорят им, почему им нужно делать то, что им поручено.

Сотрудники, которые связывают свою работу с миссией своей организации, считают, что их работа более важна, и их работа имеет большое значение. Однако большинство сотрудников все еще не уверены в том, как их работа влияет на «общую картину». Хорошие менеджеры помогают им понять ценность своей работы и важность достижения целей организации.

2. Они демонстрируют сочувствие к своей команде

Исследование, проведенное исследовательской фирмой DDI, показывает, что сочувствие является одним из основных факторов общей эффективности среди менеджеров. Другое исследование, проведенное Центром творческого лидерства (CCI), показывает, что руководители, чутко относящиеся к своей команде, рассматриваются их начальниками как хорошие исполнители.

Чуткие менеджеры понимают эмоции членов своей команды. Они понимают, что чувствуют члены команды, и это качество позволяет им эффективно общаться и решать проблемы прямо в зародыше.В результате их сотрудники доверяют им больше, а менеджеры могут установить взаимопонимание, что способствует успеху команды. Сочувствие к сотрудникам дает хорошим менеджерам возможность формировать личные связи с сотрудниками и развивать с ними долгосрочные отношения.

3. Они эффективно делегируют задачи

Хорошие менеджеры эффективно делегируют задачи. Они демонстрируют веру в способность своих сотрудников выполнять возложенные на них задачи и позволяют им приобретать новые навыки и развивать сильные стороны, о которых они, возможно, и не подозревали.Хорошие менеджеры не делегируют задачи случайным образом; они выявляют потенциал в своих командах и поручают работу нужным людям, используя правильные методы и инструменты.

Хорошие менеджеры делегируют задачи и распределяют обязанности внутри команд в соответствии с потенциалом и талантами. Это помогает значительно улучшить общую организационную эффективность, а также управление временем. Распределение важных задач также помогает членам команды развить уверенность в своих силах, что побуждает их прилагать все усилия.

Интеллектуальное управление задачами в одном месте с помощью программного обеспечения Smart Task Management от ProofHub. Начните немедленно!

4. Они устанавливают четкие цели и ожидания

Ясность — это путь к солидным результатам, но недавний опрос показывает, что 42% сотрудников назвали нечеткие цели своим основным источником стресс. Хорошие менеджеры довольно прямо и конкретно говорят о своих ожиданиях от сотрудников.Они не дают общих и расплывчатых инструкций, тем самым не оставляя места для двусмысленности. Будь то небольшие повседневные задачи или долгосрочный проект, хорошие менеджеры имеют четкое представление о том, чего они ожидают от каждого сотрудника, исходя из их способностей и возможностей.

Многие хорошие менеджеры используют метод целей SMART для определения ожиданий. Они также подтверждают свои ожидания конкретными причинами того, как это положительно повлияет на вас, вашу организацию и самих сотрудников. Когда сотрудники поймут причину поставленной задачи, они будут более сговорчивы и готовы предпринять необходимые шаги, чтобы оправдать ожидания.

5. Они делают общение приоритетом

Эффективное общение является ключом не только к поддержанию дружеских отношений на рабочем месте, но и к успешному выполнению работы. Хорошие менеджеры первыми осознают это и поэтому вкладывают свое время и энергию в обеспечение бесперебойной коммуникации на протяжении всего проекта.

От уверенного проведения собраний команды до указания людям правильного направления в проекте — отличный менеджер проекта гарантирует, что все никогда не упадет.Они не боятся прибегать к помощи доступных ресурсов, таких как инструменты онлайн-общения.

6. Они проявляют лучшее в своих сотрудниках

Только 45 процентов сотрудников полностью удовлетворены получаемым ими признанием. Плохие менеджеры предвзяты, но хорошие менеджеры выявляют и понимают различия, которые вносит каждый человек, справедливо и без предубеждений оценивают работу. Лучшие менеджеры всегда признают хорошую работу и отдают должное там, где это необходимо.Даже когда они выявляют слабые места или недостатки, они конструктивно критикуют, чтобы заставить сотрудников осознать свои ошибки и упорно трудиться над их исправлением.

Хорошие менеджеры следят за тем, чтобы у них был эффективный процесс проверки для объективной оценки производительности. Поблагодарите своих сотрудников за их вклад и наградите их за хорошо выполненную работу, чтобы улучшить их моральный дух. Хорошие менеджеры уважают своих сотрудников и показывают им, что они являются ценным активом для организации.Поначалу нужно отмечать даже самые маленькие достижения. Верьте в свою команду, даже если никто другой не верит, и вы обязательно раскроете в ней лучшее.

7. Они используют новейшие технологии

Умные менеджеры знают, что такие технологии, как программное обеспечение для управления проектами или инструмент для совместной работы в Интернете, призваны упростить им управление своими командами, а их команды — своей работой. Они знают, что у технологии есть решение для всего — от эффективного управления задачами и упрощенной совместной работы до простой отчетности и учета рабочего времени.

По этой причине они всегда вкладывают средства в новейшие инструменты. Фактически, они первыми ищут технические решения, которые облегчат жизнь своим командам и сделают их продуктивными. Поступая таким образом, они могут не только свести к минимуму отвлекающие факторы, но и извлечь максимум из каждого члена команды, и именно поэтому их все любят.

8. Они создают команду для успеха

Хорошие менеджеры не просто вдохновляют свои команды на сотрудничество и эффективную работу, они не успокаиваются, пока команда не достигнет вершины успеха.Чтобы гарантировать это, они сосредотачиваются на индивидуальных выступлениях, согласовывая свои усилия с общей целью команды.

Объединив воедино все аспекты успешного построения команды, такие как общение, сотрудничество, ясность и доверие, они гарантируют, что команда знает цель своих усилий. Они знают, что успех приходит только благодаря совместным усилиям, и именно на это они вдохновляют команду.

9. Они вдохновляют на каждом уровне

Самое главное, хороший менеджер никогда не перестает вдохновлять других.Это вдохновение приходит на многих уровнях; от повышения морального духа команды, когда что-то идет не так, до обсуждения этого с отдельными людьми, когда они сталкиваются с проблемами в своей личной жизни.

Хорошие менеджеры знают, что их роль не ограничивается только созданием производственной среды. Скорее они должны сыграть свою роль в создании позитивной культуры труда, чтобы люди процветали и продолжали стремиться к улучшению на всех уровнях. Когда вы являетесь частью позитивной рабочей среды, инновации и творчество проявляются естественным образом.И это одна из отличительных черт отличной команды, возглавляемой столь же способным менеджером.

Последняя мысль

Короче говоря, быть менеджером — это значит с большой ответственностью относиться не только к своей работе, но и к своей команде. Ожидается, что вы доставите товар, а также заслужите уважение своей команды. И хороший менеджер знает, как этого добиться. Они культивируют счастье на работе и поощряют каждого сотрудника быть лучшей версией себя.

Хорошие менеджеры положительно влияют на жизнь членов своей команды и помогают им развивать свои навыки.Они готовят их к будущим руководящим должностям в организации. Тем не менее, вы не можете стать отличным менеджером в одночасье. Вам нужно активно прилагать усилия, чтобы стать лучше и быть последовательным.

Итак, готовы ли вы предпринять шаги, необходимые, чтобы стать хорошим менеджером?

Вартика Кашьяп

Вартика Кашьяп — директор по маркетингу в ProofHub и была одним из лидеров LinkedIn в 2018 году. Ее статьи вдохновлены офисными ситуациями и рабочими событиями. Она любит писать о продуктивности, построении команды, культуре работы, лидерстве, предпринимательстве среди прочего, а также о том, что способствует улучшению рабочего места — вот что заставляет ее кликать.

Подпишитесь на ProofHub

Получайте последние сообщения прямо на ваш почтовый ящик.

Правильно ли вы подходите? Четыре способа сказать руководству, что вам подходит

Многим, кто стремится подняться в рейтинге компании, трудно доказать, что они готовы к продвижению по службе, или создать достаточно сильный имидж в море сотрудников. Для тех, кто только начинает получать высшее образование и находится на работе, решить, какую роль им занять, становится намного сложнее.

Компаниям всегда нужны сильные и квалифицированные менеджеры.Добавление в резюме степени менеджера, безусловно, поможет продемонстрировать ваши лидерские качества и потенциал. Вот четыре признака, которые показывают, подходит ли вам степень менеджера.

1. Вам нравится быть лидером

Учитывайте свои предпочтения в групповой работе. Вы без колебаний берете на себя роль руководителя проекта? Или вы ждете указаний от другого партнера? Тот, кто активно ищет небольшие проекты и управленческие возможности, демонстрирует естественное стремление к лидерству и желание роста.

Вы уже управляете франшизой или малым бизнесом? Вы тренировали команду? Вы просили координировать поездки компании или, возможно, планировали поездку для пожилых людей? Когда вы обучили новых сотрудников или стажеров, они постоянно обращаются к вам за советом или руководством с доверием и уверенностью? Даже базовая подготовка на небольшой должности начального уровня может указать на вашу управленческую нишу.

2. Вы умеете говорить

Вы чародейка, но только в лучшем виде. Другими словами, у вас отличные навыки межличностного общения.Вы умеете убеждать, успокаивать и разрешать споры и как заставить людей чувствовать себя комфортно и позитивно. Менеджерам важно понимать людей и то, как они работают. Это требует внимательного наблюдения.

Если вы понимаете, как ваши коллеги реагируют и думаете, когда в игру вступают внешние силы, вы можете направлять и влиять на их поведение для достижения правильного или желаемого результата. Вы также замечаете талант и знаете, как раскрыть его потенциал. Ваша приверженность не только своему продвижению вверх, но и другим, делает вас востребованным руководителем.

3. Вы — мастер устранения неполадок

Специалист по устранению неполадок стратегически оценивает проблему, находит решение и активно претворяет его в жизнь. Вместо того, чтобы обращаться к вышестоящим инстанциям с просьбой об исправлении, вы говорите высшему руководству, как вы планируете решить эту проблему. Менеджерам нужны быстрые, творческие и аналитические методы решения проблем. Хотя на любой работе необходимо выполнять приказы, предложение альтернативного, более эффективного подхода демонстрирует самоотверженность и целеустремленность.

4.Вы демонстрируете образцовую трудовую этику

Менеджеры и руководители должны быть образцом для других сотрудников. Это означает, что приходить пораньше, одеваться аккуратно и должным образом, избегать сплетен и проявлять вежливость по отношению к коллегам. Демонстрация трудовой этики создает доверительные отношения с другими сотрудниками. Если постоянная тяжелая работа, позитивный настрой и целеустремленность делают вас постоянным помощником вашего работодателя, то степень бакалавра менеджмента кажется вам подходящей.

Если эти четыре качества соответствуют вашему описанию, рассмотрите возможность выбора профессии менеджера.Это непросто, но дает возможность изменить ситуацию к лучшему. Запишитесь на программу обучения менеджменту сегодня, чтобы начать свою карьеру и отточить свои лидерские качества.

Рекомендуемая литература:

4 причины получить степень в области управленческой информации

Что такое управленческий учет

Источники:

SHRM, Исследование: Соискатели работы в США хотят роста, профессионального развития.

Harvard Business Review, Если вы не помогаете людям развиваться, вы — не материалы для руководства

Linkedin, вы генеральный директор или руководство? Пройдите тест

UAB.edu, онлайн-бакалавр менеджмента

Лидерство против менеджмента: как найти правильный баланс в вашем бизнесе

Быть лидером звучит захватывающе и мощно. Каждый хочет быть лидером, который вдохновляет войска. Быть менеджером — это скучно, как если бы вы целый день заставляли рабочих потеть над конвейером. Проблема с этим мышлением либо-либо в том, что и то, и другое необходимы на хорошо управляемом предприятии.

Лидеры сосредотачиваются на задачах высокого уровня, таких как воодушевление и мотивация команды к успеху, что может быть захватывающим и мощным.Менеджеры сосредотачиваются на организации, планировании и контроле повседневных операций, и это может показаться обыденным.

Хотя руководитель может преуспеть в управлении или , оба набора навыков необходимы для долгосрочного успеха как лично, так и для компании. И как руководство, так и менеджмент могут заразить сотрудников компании, если они работают хорошо или плохо. Вот почему так важно научиться сочетать лидерские и управленческие навыки, чтобы добиться правильного баланса в своем бизнесе.

Количество мягких навыков

Возьмите неопытных менеджеров или менеджеров с низким эмоциональным интеллектом. Такие менеджеры могут сосредоточиться на том, чтобы побуждать свои команды выполнять работу, не заботясь о мягких навыках построения отношений с членами своей команды.

Эти менеджеры могут подумать, что лидерские качества наставничества, поощрения и мотивации не важны. Но реальность такова, что сотрудники, как правило, менее отзывчивы на необходимые изменения и улучшения, если их руководитель не может строить отношения.Таким образом, менеджерам, не имеющим навыков лидерства, ориентированного на людей, будет труднее заставить сотрудников работать сверхурочно, когда это необходимо, нанять волонтеров для сложных проектов или повысить производительность.

Например, новый менеджер считал, что она отлично справляется с работой, потому что ее группа обработки данных уложилась в сроки и достигла поставленных целей. Однако ее команде не нравилась ее исключительная ориентация на «выполнение работы», и они чувствовали, что ей нет дела до них. Их частые жалобы на ее стиль управления привели к ее неспособности продвинуться по службе и, в конечном итоге, к поиску другой работы.К счастью, наставник помог новому менеджеру развить свои навыки межличностного общения, что привело к ее долгосрочному успеху и ряду повышений в другой компании.

Менеджеры такого типа не перешли из нашей индустриальной эпохи, когда главное внимание уделяется эффективности. Возможно, в старые времена мастер фабрики мог сосредоточиться на выполнении приказов, отдавать приказы, организовывать сотрудников для выполнения текущих задач и следить за тем, чтобы работа выполнялась правильно. Но это время давно прошло и, возможно, никогда не было правдой.

Сегодняшняя экономика опирается на работников умственного труда, которые могут найти несколько способов получить хорошую работу. Этим сотрудникам нужен менеджер, который одновременно является лидером.

Это не либо-либо

Управленческие навыки и лидерские качества невозможно разделить. Сотрудники обращаются к своим менеджерам за заданиями, но они также ищут обратную связь в форме наставничества, обучения и поддержки. Связать каждую работу с более крупными целями компании и вдохновлять их вносить свой вклад так же важно, как и обеспечивать выполнение повседневной работы.

Например, хотя вы можете тратить время на поддержку роста своих сотрудников и развитие позитивной корпоративной культуры, вам также необходимо убедиться, что ваши сотрудники должным образом обслуживают ваших клиентов или выполняют необходимые задачи для производства ваших продуктов и услуг.

Да, руководители высшего звена, вероятно, уделяют больше времени людям, долгосрочному планированию, стратегии и общению в целом, чем непосредственный менеджер. Но даже менеджеры более низкого уровня нуждаются в обучении более опытных руководителей искусству совмещения тактических навыков с их мягкими навыками понимания мотивации своей команды.

Как получить баланс

Каждому менеджеру необходимы как управленческие навыки, так и лидерство, чтобы соответствовать целям и срокам. Чтобы найти баланс между менеджером и лидером и знать, когда следует сосредоточиться на каждом из них, задайте себе следующие вопросы:

  • Хорошо ли выполняется работа без моего вмешательства? Если да, сконцентрируйтесь на мотивации команды, чтобы она продолжала работать хорошо. Если нет, наденьте шляпу менеджера и спросите команду, что мешает повысить производительность, а затем помогите им внедрить изменения.
  • Вы сосредотачиваетесь на результатах или процессе (как была выполнена работа)? Если вы сосредотачиваетесь на результатах, хорошо для вас. Это самое главное. Если вы склонны сосредотачиваться больше на процессе, чем на результатах, поставьте перед собой задачу освоить тот факт, что существует множество альтернатив для получения того же результата.
  • Обращаются ли к вам за советом коллеги из других подразделений организации? Если да, то, вероятно, вас считают лидером. Если нет, подумайте, что вы можете изменить, чтобы поддержать и вдохновить других.
  • О чем вы больше всего говорите? Текущие задачи, процессы и сроки или общая картина и стратегия? Менеджеры должны обсудить и то, и другое, но обращать внимание на то, не слишком ли сильно вы склоняетесь в том или ином направлении.
  • Просите ли вы сотрудников выполнить задачи, не объясняя необходимости в запросе? Сотрудники с большей вероятностью приложат все усилия, если поймут, почему их просят что-то сделать.
  • Кто несет ответственность, когда что-то идет не так? Вы вините команду или себя? Лидер понимает, что в конечном итоге он несет ответственность за успех или неудачу своей команды.

В основе всех таких вопросов лежит способность понимать мотивацию и желания себя и членов вашей команды. Менеджер без мягких навыков лидерства не умеет задавать вопросы, слушать и мотивировать. Без понимания менеджер не может столь же эффективно поощрять инновации и повышать производительность — настоящую цель любого успешного бизнеса.

Начать обучение руководителей сейчас

Сейчас критическое время для организаций, чтобы вкладывать средства в обучение ключевых специалистов управлению и лидерству.Обучить менеджменту относительно легко, потому что оно, как правило, сосредоточено на выполнении задач определенным образом в установленные сроки.

Однако способность руководить людьми станет только более важной по мере того, как поколение миллениалов перейдет на руководящие роли. Когда это произойдет, миллениалам потребуются лидерские навыки, чтобы мотивировать и вдохновлять сотрудников в возрасте от 40 до 50 лет с разными культурными взглядами, потребностями и целями.

Это будет непростая задача, к которой готовятся немногие компании.Сделайте свою компанию лидером — начните учить балансу лидерства и управления прямо сейчас.

Загрузите бесплатный журнал The Insperity Guide to Leadership and Management, Issue 2, чтобы найти еще больше способов улучшить свои лидерские и управленческие навыки.

Наем правильного менеджера важнее, чем вы думаете

Сосредоточение усилий по набору персонала на уровне управления может окупиться

Недавнее исследование более 350 производителей среднего бизнеса в Германии, проведенное профессионалами из Института исследований занятости, Стэнфордского университета, Калифорнийского университета в Беркли и Лондонской школы экономики, показало, что организации с лучшим управлением систематически способны нанять и удержать лучшую группу сотрудников, что приведет к повышению производительности.

Эффект хорошего менеджера может быть значительным. Исследование «Ценность начальников», проведенное тремя профессорами бизнес-школ, предложило заменить начальника, занимающего нижние 10 процентов стандарта качества компании, на эффективного менеджера из верхних 10 процентов, что более успешно повысит общий результат команды, чем добавление нового руководителя. новый сотрудник в команду.

Неудивительно, что менеджеры также сильно влияют на вовлеченность. Согласно недавнему исследованию Gallup, у сотрудников, которые находятся под надзором высоко вовлеченных менеджеров, почти на 60 процентов больше шансов быть вовлеченными, чем у сотрудников, которые подчиняются активно отстраненным начальникам.

Эффективный менеджер может дать многообещающие результаты. Однако, чтобы нанять (и полностью использовать) лучший из них, вам необходимо знать, какие элементы следует искать в процессе найма менеджера и после него, например:

Кандидаты, не переживающие карьерного выгорания

Менеджеры, которые, кажется, не испытывают энтузиазма по поводу части работы, могут в будущем вызвать дорогостоящие проблемы. Согласно исследованию Gallup, только 35% менеджеров США вовлечены; те, кто не стоит U.319–398 миллиардов долларов в год.

Эффективные менеджеры, которых можно сочетать с качественными сотрудниками

Влияние на удержание может быть положительным: анализ, опубликованный в рабочем документе «Ценность начальников», показал, что сотрудники, которым назначены лучшие менеджеры, с большей вероятностью останутся в организации.

Сотрудники, в которых можно инвестировать

Набор менеджеров может включать не только сторонних сотрудников, но и действующих сотрудников. По мнению Гэллапа, великие менеджеры обладают несколькими качествами, в том числе способностью создавать культуру подотчетности и обеспечивать убедительное видение мотивации сотрудников на индивидуальном уровне.По оценкам исследователя, примерно двое из 10 человек обладают некоторыми характеристиками базового управленческого таланта; предлагать обучение и рекомендации, чтобы помочь им стать лучше.

Несмотря на свои, несомненно, лучшие намерения, компании не выбирают лучшего кандидата на должность менеджера в 82 процентах случаев.

Если вы совершали ошибки при найме менеджеров в прошлом — или беспокоитесь, что когда-нибудь сможете привлечь к работе менее чем эффективного менеджера — прочтите наши сообщения в блоге о решении ваших наиболее важных внутренних и внешних проблем с кадровым резервом, создании постоянных талантов. конвейерная программа и почему вы не должны автоматически упускать из виду менеджера поколения X или Y за дополнительными советами по укреплению процесса найма в вашей организации.

Как подобрать для удаленных сотрудников подходящего менеджера?

Вакцины внедряются быстрыми темпами. Второстепенные предприятия снова открываются. Стадионы заполняются, и похоже, что пандемия уже в сумерках. Если бы наши сотрудники последовали их примеру, мы могли бы ожидать, что все вернутся в офис, а тенденция работы на дому уйдет в прошлое.

Не так быстро.

Иногда требуется кризис, чтобы показать организациям, как лучше вести дела.Конечно, у многих компаний есть офисная культура, и они будут рады вернуться к обычному бизнесу.

Однако эти две статистические данные из Findstack показывают, что ящик Пандоры был открыт, и некоторые компании не повернут назад:

  • 77% удаленных сотрудников считают, что они более продуктивны, выполняя свою работу из дома
  • 85% руководителей считают, что удаленный набор персонала станет новой нормой
  • Многие работодатели решили уйти полностью удаленно и сэкономить на аренде и расходах на уборку

Эта смена дает много преимуществ, но есть и проблемы для руководства.

С какими проблемами сталкиваются менеджеры, стремясь к удаленной работе?

Основная проблема, с которой сталкивается большинство талантливых руководителей, — это управление талантами, с которыми вы никогда не встретитесь лицом к лицу. А поскольку многие работодатели проводят собеседования и нанимают людей удаленно, сюда входят таланты, которых вы, возможно, даже не встретили в процессе найма.

Есть кое-что, что нужно сказать о личном взаимодействии, позволяющем почувствовать менталитет и личность таланта. И хотя удаленная работа имеет много плюсов, заменить личное общение практически невозможно.

Что делают руководители компаний, когда сталкиваются с подобными проблемами?

Инструмент, который поможет работодателям найти подходящую компанию

Когда вы нанимаете удаленно, разумное согласование лидерства и таланта может показаться невозможным. Без личного общения сегодняшние удаленные менеджеры по найму и работодатели находят уникальный обходной путь, чтобы эффективно подбирать кандидатов с менеджером, который поможет им процветать и процветать. Все дело в том, чтобы знать, какие инструменты лучше всего использовать.

Многие работодатели теперь обычно используют анкеты поведенческого профиля, такие как технология быстрого, точного и надежного поведенческого профилирования от PDP Global, чтобы помочь заполнить эти удаленные приемы на работу и управление слепыми пятнами.

Почему PDP Global использует поведенческие профили?

Что делает профили PDP такими надежными?

Вместо того, чтобы доказывать теорию, PDP Global основывает свои исследования на статистическом анализе, связывая поведение работающих профессионалов с производительностью на рабочем месте.

Если вы хотите изменить ситуацию в своей организации или узнать об удаленных кандидатах, поведенческие профили PDP дадут вам необходимую информацию. Отсюда можно принимать обоснованные решения о талантах и ​​менеджерах, с которыми они должны работать.

Технология поведенческого профиля помогает многим работодателям преодолеть разрыв в удаленной работе, давая вам возможность узнать, кто ваши кандидаты, без необходимости встречаться с ними лично. В свою очередь, менеджеров можно сопоставить с сотрудниками, которых они могут успешно возглавлять, даже в строго удаленной среде.

Поведенческие профили — это надежный способ убедиться, что вы нанимаете исключительных талантов и согласовываете их с подходящими менеджерами.

Но ваша стратегия найма должна быть многоуровневой.Одним из этих уровней должен быть , связывающийся с кадровым агентством, таким как AG1 Source — , для доступа к лучшим талантам.

Связанные

6 советов по управлению персоналом для начинающих менеджеров

Независимо от того, являетесь ли вы генеральным директором, стажером или новым менеджером, знание того, как работать с другими, является ключевой частью успеха на каждой должности. К счастью, навыки управления людьми — способствующие успеху за счет надзора и развития ваших прямых подчиненных — можно усвоить, независимо от того, начинаете ли вы работать менеджером или более опытным.И хотя для овладения этими навыками обычно требуется время, вы можете улучшить свои навыки управления людьми, начав прямо сейчас.

Что такое управление людьми?

Управление персоналом — это широкая тема, которая охватывает то, что означает развитие, организация, решение проблем и рост сотрудников в бизнесе. Эти навыки варьируются от способности урегулировать личностные конфликты между членами команды до построения эффективной стратегии управления производительностью для бизнеса.

Управление людьми отличается от управления эффективностью тем, что оно выходит за рамки работы сотрудников и вместо этого фокусируется в более широком плане на благополучии сотрудников. В то время как управление производительностью — это непрерывный процесс определения и оценки прогресса сотрудников в достижении поставленных целей, управление людьми — это предоставление сотрудникам возможности решать проблемы и эффективно взаимодействовать с другими членами команды.

Хотите повысить уровень своей стратегии с людьми? Узнайте, как программное обеспечение для управления людьми Lattice может принести 3 доллара.5 миллионов выгод для вашей компании. Узнайте больше здесь.

У вас есть управленческая команда, потому что вы не ожидаете, что сотрудники волшебным образом придумают и обеспечат соблюдение структуры компании. Точно так же идея управления людьми заключается в том, что у вас есть менеджеры, потому что вы также не можете ожидать, что сотрудники будут сами управлять своим собственным развитием, процессами и проблемами людей.

Вы можете развить свои навыки управления людьми, немного изменив свое мышление и свое видение проблем.Следующие ниже советы по управлению помогут вам подумать о том, какие настройки вы можете внести в свой собственный процесс, чтобы стать более эффективным и успешным менеджером.

1. Управление людьми начинается с слушания.

Мы думаем о хорошем слушании как о чем-то, что происходит между началом и концом разговора: внимательность, зрительный контакт, заметки и ожидание, пока собеседник закончит, прежде чем вы начнете говорить. И это все части набора навыков аудирования, которые вам следует практиковать.

Но хорошее слушание важно для роли руководителя, и оно начинается еще до того, как вы сядете поговорить с сотрудником. По словам Дайанн Шиллинг, эксперта по эмоциональному интеллекту, ключ к умению внимательно слушать — это сохранять непредвзятость и не делать поспешных выводов до или во время разговора.

Это означает, что вы не можете предположить, о чем думает сотрудник, в чем его проблема или каково решение его проблемы — вы должны отпустить свои предвзятые представления и спросить их.Даже если они думают, что причина проблемы очевидна, хороший менеджер слушает с намерением понять как можно больше о ситуации; они не просто пытаются найти возможное решение. Готовьтесь к встречам, но не думайте, что вы знаете все ответы.

2. Отделите личные проблемы от организационных.

У сотрудников будут проблемы, и вам придется их решать. Но не все проблемы одинаковы. Основные причины проблем на рабочем месте часто делятся на две категории: личные и организационные.Они могут проявляться одинаково при разговоре с одним или несколькими сотрудниками, но понимание разницы спасет вас от непропорционального ответа. Относиться к организационной проблеме как к личной — все равно что повязать повязку на разбитое окно. Точно так же относиться к личной проблеме как к организационной — все равно что переделывать кухню, чтобы вы стали лучше готовить.

Личными проблемами могут быть:

  • индивидуальная рабочая нагрузка сотрудника
  • проблема сотрудника с их процессом
  • неудовлетворенность сотрудника членами своей команды или производительностью
  • недовольство сотрудника работой из-за желания сменить проект

Эти проблемы, когда они возникают с одним (или несколькими) сотрудниками, можно исправить с помощью ваших навыков управления людьми и без значительной реорганизации.С другой стороны, организационные проблемы укоренились и не могут быть решены путем решения проблемы одного сотрудника.

Организационные проблемы могут быть следующими:

  • команды не могут справиться с требованиями рабочей нагрузки в совокупности
  • проблемы рабочего процесса, часто приводящие к ошибкам или задержкам
  • враждебность между членами команды из-за общей низкой производительности
  • отсутствие контроля со стороны сотрудников над рабочими проектами и карьерный рост

Эти проблемы проистекают из внутренних проблем в организации компании.Менеджерам необходимо использовать свои навыки управления людьми, чтобы понять организационную проблему, стоящую за вышеуказанными проблемами, и в то же время управлять людьми, чтобы держать головы сотрудников над водой до тех пор, пока проблема не будет по-настоящему решена.

3. Понять цель каждого сотрудника.

Чтобы общаться с сотрудниками и сопереживать им, вы должны понимать, что их привлекает в их роли и какую радость они получают от своей работы; то есть их цель. Цель — это огромная часть того, что делает людей удовлетворенными на работе и заставляет их добиваться успеха и продвигать себя в профессиональном плане.Знание того, почему сотрудник чувствует себя связанным со своей ролью и почему он вдохновлен вносить индивидуальный вклад в бизнес, помогает вам, как менеджеру, понять, как помочь им добиться успеха таким образом, чтобы это принесло пользу компании.

Люди хотят работать над проектами, в которых, по их мнению, они могут преуспеть, и когда им предоставляется возможность делать то, что у них получается лучше всего, они чувствуют себя более связанными со своей работой. Точное определение того, что сотруднику нравится в его роли — или почему он может стремиться к продвижению по службе — позволяет формулировать решения таким образом, чтобы помочь сотрудникам получить представление о более широком контексте их бизнеса.

Например, два инженера борются с проектом, над которым они работают. Никто не интересуется конечным результатом проекта и не чувствует мотивации завершить работу. Другой наслаждается проектом и совместным аспектом парного программирования, но совсем не ладит со своим партнером по парному программированию.

Первого инженера, возможно, придется полностью исключить из проекта или, по крайней мере, дать ему другую работу, чтобы помочь ему двигаться в направлении, отвечающем их интересам.Но отказать вторую половину проекта означало бы отвлечь их от работы, которая им нравится, — вместо этого они должны были перейти к новому партнеру, который повысит их моральный дух. Предполагая, что обоих инженеров нужно будет переназначить или их обоих нужно будет отремонтировать, будет игнорироваться общая картина: у этих инженеров разные цели и компетенции, и, следовательно, разные основные проблемы.

4. Баланс хвала и критику с умом.

Хотя может показаться, что похвалить легче, чем критиковать, исследования показывают, что теория не выдерживает критики, когда дело касается рабочего места.Одно исследование показало, что 44% менеджеров заявили, что отрицательная обратная связь вызывает стресс, но шокирующие 40% из той же группы никогда не давали положительного подкрепления.

Чтобы добиться успеха, сотрудникам необходим баланс похвалы и критики. Если вы хвалите только хорошую работу, вас будут считать соломой, которая не помогает сотрудникам расти. Но если вы будете разделять только критику, ваши сотрудники будут раздражены и деморализованы.

В Harvard Business Review говорится, что хорошее практическое правило — больше хвалить, чем критиковать, показывая, что у лучших команд обычно есть регулярный поток комплиментов:

(Источник)

Это не означает лгать вашим сотрудникам о том, насколько хорошо они делаете или отказываетесь от конструктивных комментариев.Скорее, это признание того, когда, где и как хвалить. Усилия сотрудников следует поощрять регулярно и своевременно. Публичная похвала, личная похвала и особые жетоны (например, награды «Сотрудник месяца» или другие награды) — все это инструменты управления людьми, которые укрепляют доверие и моральный дух.

Критика, как и похвала, должна быть своевременной. Вместо того, чтобы просто указывать на ошибки, хорошие менеджеры будут давать обратную связь, помогая сотрудникам находить решения, позволяющие преодолеть свои слабые места.Помогая сотрудникам ставить новые цели, вы сигнализируете о том, что верите в их способность совершенствоваться и готовы помочь им скорректировать курс. Только не забудьте закончить на позитивной ноте!

5. Всегда задавайте сотрудникам этот открытый вопрос.

Будь то ежеквартальный обзор производительности или подготовка к встрече с клиентом, вы всегда должны «заканчивать каждый важный разговор словами « Есть ли что-нибудь еще? », как сказал Дэвид Хаузер, основатель Grasshopper, в своем выступлении на SaaSFest в 2017 году. .

Все, что у них на уме — самые большие проблемы — выйдет первым. Это может дать сотрудникам возможность попросить о помощи, а не ждать большого собрания, на котором вы попытаетесь пройти через все их взлеты и падения. Это также держит вас в курсе развития сотрудников и их работы, при этом у них не возникает ощущения, будто вы занимаетесь микроменеджментом.

Пожалуй, самое главное, этот совет управления — простой способ завоевать доверие ваших сотрудников и стать лучшим менеджером. Это сигнализирует о том, что вы заботитесь об их проблемах и хотите знать их, даже если это явно не входит в повестку дня.Управление людьми опирается на межличностные отношения, и построение их на каждой встрече — отличный способ наладить общение.

6. Зарегистрируйтесь, когда все в порядке.

Представьте себе: вы сотрудник, у которого до сих пор дела шли довольно гладко. Но внезапно у вас возникает большая проблема с вашим последним проектом. Поскольку вы не общаетесь регулярно со своим руководителем, вы действительно не знаете, как подойти к нему или чего ожидать. Что лучше: по электронной почте или в Slack DM? Они будут кричать на тебя? Вам нужно написать бриф? Вы испытываете стресс в трудную минуту!

К счастью, у менеджеров есть возможность не допустить, чтобы их сотрудники попали в такую ​​стрессовую ситуацию, проверяя, когда все в порядке.Регулярные встречи создают ожидание общения и предоставляют сотрудникам удобное пространство, к которому они могут обратиться, когда дела идут плохо.

Встречи раз в неделю — идеальный вариант, но даже обновления каждые две недели помогут сохранить заинтересованность ваших сотрудников и их интерес. Выполнение 1: 1 также не должно быть сложным — особенно, когда все идет гладко, они могут быть местом, где можно проверить цели и познакомиться с вашими сотрудниками. И вы с большей вероятностью потушите пожары до того, как они начнут угрожать разрушению проекта или отношений с клиентом.

Итог: не оставляйте все на волю случая

Там, где хорошие менеджеры вмешиваются по мере необходимости, чтобы поддерживать работу команды и мотивировать сотрудников, отличные менеджеры проявляют инициативу и настраиваются на потребности своего рабочего места.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *