Работа денежная: Лучшая Работа на Дому 2021 [ТОП 13 Онлайн Работ Удаленно]

денежная помощь, работа на месте декретницы, перераспределение Какие льготы и права есть у молодых специалистов в Беларуси

Государственная поддержка выпускников в Беларуси выражается обеспечении первого рабочего места, а также гарантий и компенсаций в связи с распределением. Разбираемся, какие особенности есть в работе по распределению для молодых специалистов.

1. Кто считается молодым специалистом?

В соответствии пунктом 5 статьи 84 «Кодекса Республики Беларусь об образовании» молодыми специалистами являются выпускники высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, за счет средств республиканского и (или) местных бюджетов и направленные на работу комиссией по персональному распределению.

После окончания вуза бывшему студенту положен 31 день отдыха, а выпускникам-педработникам – 45. Отпуск этот не оплачивается. В свидетельстве о направлении на работу срок прибытия молодого специалиста к нанимателю указывают уже с учетом отдыха. На место работы надо явиться не позже этой даты.

Кстати, срок отработки для молодого специалиста – 1 год после получения профессионально-технического образования (по целевому направлению – 2 года) и 2 года после получения среднего специального или высшего образования (по целевому – 3 года и 5 лет соответственно). Заключать трудовые договоры с данными категориями работников на меньший срок запрещено.

В срок отработки молодому специалисту засчитывается отпуск по уходу за ребенком до трех лет и служба в Вооруженных Силах Республики Беларусь, иных войсках и воинских формированиях.

А для лиц, получивших высшее образование по профилю «Здравоохранение», срок обязательной работы исчисляется с даты заключения трудового договора по должности врача-специалиста.

Если молодой специалист без уважительной причины не прибыл на место работы в срок, то через 15 календарных дней наниматель сообщит об этом в учреждение образования. Если вы заболели или есть другая уважительная причина, надо письменно уведомить об этом нанимателя и университет, приложить подтверждающие документы и указать новый срок прибытия.

2. Какие денежные выплаты предусмотрены молодым специалистам?

Выплату денежной помощи осуществляет наниматель в течение месяца со дня заключения трудового договора (контракта) с выпускником. Денежные средства перечисляют в полном размере независимо от количества использованных им дней отдыха. Это предусмотрено п. 25 Положения «О порядке распределения, перераспределения, направления на работу, последующего направления на работу выпускников, получивших послевузовское, высшее, среднее специальное или профессионально-техническое образование».

Размер денежной помощи равен месячной стипендии, назначенной им в последнем перед выпуском семестре (полугодии). Ее выплачивают молодым специалистам, а также выпускникам, указанным в пункте 5 статьи 84 Кодекса Республики Беларусь об образовании.

Тем, кого направили в качестве педагогических работников денежную помощь выплачивают за 45 календарных дней за счет средств республиканского или местных бюджетов из расчета месячной стипендии, назначенной им в последнем перед выпуском семестре (полугодии). Выплатой занимается учреждение образования.

Молодым рабочим (служащим), получившим профессионально-техническое образование, такая выплата производится из расчета тарифной ставки по присвоенной им квалификации (разряду, классу, категории) или соответствующего оклада.

В случае, если молодые специалисты и выпускники не получали стипендии в последнем перед выпуском семестре (полугодии), им выплачивают соответствующую денежную помощь из расчета социальной стипендии, установленной на дату выпуска.

И, конечно, дополнительные выплаты, которые предусмотрены коллективным договором. У каждой организации они свои.

3. На какие еще компенсации может рассчитывать молодой специалист?

В соответствии со статьей 96 Трудового кодекса Республики Беларусь, если место работы молодого специалиста находится в населенном пункте, отличном от его постоянного места жительства до распределения, то ему полагается компенсация в связи с переездом на работу в другую местность.

Переездом считается следующая ситуация. Вы зарегистрированы по месту жительства, например, в Жодино. Учились в Минске, где были зарегистрированы по месту пребывания. Распределились в Молодечно. Так место жительства и будущего рабочего места находится не в одной местности, у молодого специалиста есть право на компенсацию в связи с переездом. Но если он распределился в Жодино, такая компенсация не положена.

Таким образом, молодому специалисту и каждому члену его семьи возмещается стоимость проезда и провоза имущества транспортом общего пользования, также ему положены суточные. Кроме того, по месту работы выплатят единовременное пособие: молодому специалисту положена месячная тарифная ставка или оклад, а на каждого члена семьи – 1/4 единовременного пособия на самого работника, лица, завершившего обучение.

Еще один бонус для молодого специалиста – по инициативе нанимателя возможна компенсация затрат на съем жилья.

Кстати, если вы сдаете жилье молодому специалисту, то платить подоходный налог не придется (п. 52 ст. 208 Налогового кодекса).

4. Могут ли оформить молодого специалиста на декретное место? А на полставки?

Молодого специалиста могут принять на работу на период выполнения обязанностей временно отсутствующего работника (в том числе женщины-декретницы), за которым в соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь сохраняется место работы. В соответствии с пунктом 4 части 1 статьи 17 ТК с молодым специалистом заключается срочный трудовой договор.

В случае, если декретница выйдет на работу раньше окончания отпуска по уходу за ребенком, молодому специалисту должны предоставить другое рабочее место, обеспечивающее возможность отработки обязательного срока распределения, а при невозможности – выдать письменный отказ, чтобы работник мог обратиться в свое учреждения образование за перераспределением.

К слову, бывшим студентам, которые нигде раньше не работали, заведут трудовую книжку, свидетельство социального страхования.

А если вы распределились на то место, где сделали первые шаги в профессии еще до официального получения диплома, то заключать новый трудовой договор не обязательно. Но можно подписать дополнительное соглашение и зафиксировать, что вы – молодой специалист, указать дату, с которой начнется отсчет срока распределения.

Законодательство о труде не запрещает молодому специалисту трудиться на условиях неполного рабочего времени – будь то неполный рабочий день или неполная рабочая неделя. Это обстоятельство даже не отразится на сроке отработки распределения. Но есть нюанс. Согласно ст. 118 ТК такой график возможен только с согласия нанимателя, так что придется договариваться при приеме на работу или впоследствии.

5. Уволиться или перераспределиться?

Причин, чтобы уволить молодого специалиста, не отработавшего по распределению положенный срок, в законодательстве Беларуси предусмотрено не так много.

К примеру, зачисление в ряды студентов на дневное обучение для получения образования более высокого уровня (ступени), или, скажем, ликвидация организации, несоответствие занимаемой должности по состоянию здоровья, прогул, распитие спиртных напитков по месту работы (все это прописано в п. 33 Положения о распределении).

Если коллектив пришелся не по душе, то самый простой способ сбежать – перераспределиться. Для этого надо заручиться согласием нынешнего и будущего работодателей, а также согласовать перераспределение с вузом. В таком случае можно будет уволиться в порядке перевода к другому нанимателю по согласованию между ними (п. 4 ч. 2 ст. 35 ТК). Университет выдаст новое свидетельство о направлении на работу, а оставшийся срок распределения можно доработать на новом месте. При этом сохраняется статус молодого специалиста сохраняется.

Уволиться по требованию работника можно, если уличить нанимателя в нарушении законодательства о труде, коллективного или трудового договора (ст. 41 ТК). Например, в случаях, когда несвоевременно выплачивается зарплата, приходится работать без выходных и т.д.

Но и здесь есть подводные камни. В случае увольнения без отработки положенного срока придется возмещать средства, затраченные государством на обучение. Хотя ст. 88 Кодекса об образовании освобождает некоторые категории граждан от таких выплат.

Анжела ЛЮДЫНО

Фото из открытых интернет-источников

ТК РФ Статья 142. Ответственность работодателя за нарушение сроков выплаты заработной платы и иных сумм, причитающихся работнику

Путеводитель по кадровым вопросам:

— Какая ответственность предусмотрена для работодателя за задержку выплаты заработной платы и иных сумм, причитающихся работнику

— Как выплатить денежную компенсацию за задержку заработной платы и других сумм, причитающихся работнику

Путеводитель по трудовым спорам:

— Правомерно ли увольнение за прогул (пп. «а» п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ), если работник отсутствовал на рабочем месте по причине приостановления работы в связи с невыплатой начисленной ему заработной платы?

— Правомерно ли увольнение за прогул, если работник получил от работодателя уведомление о готовности произвести выплату задержанной заработной платы, но не возобновил работу (ч. 4 ст. 142 ТК РФ), поскольку работодатель погасил задолженность частично?

— Правомерно ли увольнение за прогул, если работник не возобновил работу после того, как получил от работодателя уведомление о перечислении задержанной заработной платы (ч. 4 ст. 142 ТК РФ)?

Работодатель и (или) уполномоченные им в установленном порядке представители работодателя, допустившие задержку выплаты работникам заработной платы и другие нарушения оплаты труда, несут ответственность в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

В случае задержки выплаты заработной платы на срок более 15 дней работник имеет право, известив работодателя в письменной форме, приостановить работу на весь период до выплаты задержанной суммы. Не допускается приостановление работы:

(в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

в органах и организациях Вооруженных Сил Российской Федерации, других военных, военизированных и иных формированиях и организациях, ведающих вопросами обеспечения обороны страны и безопасности государства, аварийно-спасательных, поисково-спасательных, противопожарных работ, работ по предупреждению или ликвидации стихийных бедствий и чрезвычайных ситуаций, в правоохранительных органах;

государственными служащими;

в организациях, непосредственно обслуживающих особо опасные виды производств, оборудования;

работниками, в трудовые обязанности которых входит выполнение работ, непосредственно связанных с обеспечением жизнедеятельности населения (энергообеспечение, отопление и теплоснабжение, водоснабжение, газоснабжение, связь, станции скорой и неотложной медицинской помощи).

(в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

В период приостановления работы работник имеет право в свое рабочее время отсутствовать на рабочем месте.

(часть третья введена Федеральным законом от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

На период приостановления работы за работником сохраняется средний заработок.

(часть четвертая введена Федеральным законом от 30.12.2015 N 434-ФЗ)

Работник, отсутствовавший в свое рабочее время на рабочем месте в период приостановления работы, обязан выйти на работу не позднее следующего рабочего дня после получения письменного уведомления от работодателя о готовности произвести выплату задержанной заработной платы в день выхода работника на работу.

(часть введена Федеральным законом от 30.06.2006 N 90-ФЗ)

Открыть полный текст документа

Компенсация затрат на отдых и оздоровление педагогическим и медицинским работникам государственных образовательных учреждений В избранное

Заявители имеют право на досудебное (внесудебное) обжалование решений и действий (бездействия), принятых (осуществляемых) Комитетом, должностными лицами, государственными служащими Комитета, в ходе предоставления государственной услуги. Досудебный (внесудебный) порядок обжалования не исключает возможность обжалования решений и действий (бездействия), принятых (осуществляемых) в ходе предоставления государственной услуги, в судебном порядке. Досудебный (внесудебный) порядок обжалования не является для заявителя обязательным.

Заявитель может обратиться с жалобой в том числе в следующих случаях:

• нарушение срока регистрации запроса заявителя о предоставлении государственной услуги;
• нарушение срока предоставления государственной услуги;
• требование у заявителя документов, не предусмотренных нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными актами Санкт‑Петербурга, для предоставления государственной услуги;
• отказ в приеме документов, предоставление которых предусмотрено нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными актами Санкт‑Петербурга, для предоставления государственной услуги, у заявителя;
• отказ в предоставлении государственной услуги, если основания отказа не предусмотрены федеральными законами и принятыми в соответствии с ними иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными актами Санкт‑Петербурга;
• затребование с заявителя при предоставлении государственной услуги платы, не предусмотренной нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными актами Санкт‑Петербурга;
• отказ Комитета, предоставляющего государственную услугу, должностного лица Комитета, предоставляющего государственную услугу, в исправлении допущенных опечаток и ошибок в выданных в результате предоставления государственной услуги документах либо нарушение установленного срока таких исправлений.

В случае если жалоба подается через представителя заявителя, также представляется документ, подтверждающий полномочия на осуществление действий от имени заявителя. В качестве документа, подтверждающего полномочия на осуществление действий от имени заявителя, может быть представлена:

• оформленная в соответствии с законодательством Российской Федерации доверенность (для физических лиц).

Жалоба может быть направлена заявителем при личном приеме заявителя в письменной форме на бумажном носителе, в Комитет, предоставляющий государственную услугу, в место предоставления государственной услуги (в месте, где заявитель подавал запрос на получение государственной услуги, нарушение порядка которой обжалуется, либо в месте, где заявителем получен результат указанной государственной услуги).

Время приема жалоб должно совпадать со временем предоставления государственных услуг. Жалоба в письменной форме может быть также направлена по почте. В случае подачи жалобы при личном приеме заявитель представляет документ, удостоверяющий его личность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В электронной форме в Комитет, предоставляющий государственную услугу, с использованием сети Интернет, официального сайта Комитета, предоставляющего государственную услугу (www.gov.spb.ru), федерального Портала (www.gosuslugi.ru) либо Портала (www.gu.spb.ru).

При подаче жалобы в электронной форме доверенность, оформленная в соответствии с законодательством Российской Федерации (для физических лиц), может быть представлена в форме электронного документа, подписанного электронной подписью, вид которой предусмотрен законодательством Российской Федерации, при этом документ, удостоверяющий личность заявителя, не требуется.

Жалоба рассматривается Комитетом, предоставляющим государственную услугу, порядок предоставления которой был нарушен вследствие решений и действий (бездействия) Комитета, предоставляющего государственную услугу, либо его должностного лица. Жалобы на решения, принятые председателем Комитета, предоставляющего государственную услугу, подаются в Правительство Санкт‑Петербурга, Губернатору Санкт‑Петербурга, вице‑губернатору Санкт‑Петербурга — руководителю администрации Губернатора Санкт‑Петербурга, координирующему и контролирующему деятельность Комитета.

В случае если жалоба подана заявителем в Комитет, в компетенцию которого не входит принятие решения по жалобе, в течение 3 рабочих дней со дня ее регистрации Комитет направляет жалобу в уполномоченный на ее рассмотрение государственный орган (организацию) и в письменной форме информирует заявителя о перенаправлении жалобы. При этом срок рассмотрения жалобы исчисляется со дня регистрации жалобы в уполномоченном на ее рассмотрение государственном органе (организации).

Жалоба должна содержать:

• наименование Комитета, предоставляющего государственную услугу, должностного лица Комитета, предоставляющего государственную услугу, либо государственного служащего, решения и действия (бездействие) которых обжалуются;
• фамилию, имя, отчество (последнее — при наличии), сведения о месте жительства заявителя — физического лица либо наименование, сведения о месте нахождения заявителя — юридического лица, а также номер (номера) контактного телефона, адрес (адреса) электронной почты (при наличии) или почтовый адрес, по которым должен быть направлен ответ заявителю;
• сведения об обжалуемых решениях и действиях (бездействии) Комитета, предоставляющего государственную услугу, должностного лица Комитета, предоставляющего государственную услугу, либо государственного служащего;
• доводы, на основании которых заявитель не согласен с решением и действием (бездействием) Комитета, предоставляющего государственную услугу, должностного лица Комитета, предоставляющего государственную услугу, либо государственного служащего. Заявителем могут быть представлены документы (при наличии), подтверждающие доводы заявителя, либо их копии.

Жалоба, поступившая в Комитет, подлежит регистрации не позднее следующего рабочего дня со дня ее поступления. Жалоба подлежит рассмотрению председателем Комитета либо по поручению председателя Комитета заместителями председателя Комитета, в течение пятнадцати рабочих дней со дня ее регистрации, если более короткие сроки рассмотрения жалобы не установлены Комитетом, уполномоченным на ее рассмотрение. В случае обжалования отказа Комитета, предоставляющего государственную услугу, должностного лица Комитета, предоставляющего государственную услугу, в приеме документов у заявителя либо в исправлении допущенных опечаток и ошибок или в случае обжалования нарушения установленного срока таких исправлений жалоба рассматривается в течение пяти рабочих дней со дня ее регистрации.

По результатам рассмотрения жалобы Комитет, предоставляющий государственную услугу, принимает одно из следующих решений:

• удовлетворяет жалобу, в том числе в форме отмены принятого решения, исправления допущенных Комитетом, предоставляющим государственную услугу, опечаток и ошибок в выданных в результате предоставления государственной услуги документах, возврата заявителю денежных средств, взимание которых не предусмотрено нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными правовыми актами Санкт‑Петербурга, а также в иных формах;
• отказывает в удовлетворении жалобы.

При удовлетворении жалобы уполномоченный на ее рассмотрение орган принимает исчерпывающие меры по устранению выявленных нарушений, в том числе по выдаче заявителю результата государственной услуги, не позднее пяти рабочих дней со дня принятия решения, если иное не установлено законодательством Российской Федерации.

Не позднее дня, следующего за днем принятия решения, заявителю в письменной форме и по желанию заявителя в электронной форме направляется мотивированный ответ о результатах рассмотрения жалобы.

В ответе по результатам рассмотрения жалобы указываются:

• наименование Комитета, предоставляющего государственную услугу, рассмотревшего жалобу, должность, фамилия, имя, отчество (при наличии) его должностного лица, принявшего решение по жалобе;
• номер, дата, место принятия решения, включая сведения о должностном лице, решение или действие (бездействие) которого обжалуется;
• фамилия, имя, отчество (при наличии) или наименование заявителя;
• основания для принятия решения по жалобе;
• принятое по жалобе решение;
• в случае, если жалоба признана обоснованной, — сроки устранения выявленных нарушений, в том числе срок предоставления результата государственной услуги;
• сведения о порядке обжалования принятого по жалобе решения.

Ответ по результатам рассмотрения жалобы подписывается уполномоченным на рассмотрение жалобы должностным лицом Комитета, предоставляющего государственные услуги. По желанию заявителя ответ по результатам рассмотрения жалобы может быть представлен не позднее дня, следующего за днем принятия решения, в форме электронного документа, подписанного электронной подписью уполномоченного на рассмотрение жалобы должностного лица и (или) уполномоченного на рассмотрение жалобы органа, вид которой установлен законодательством Российской Федерации.

В случае установления в ходе или по результатам рассмотрения жалобы признаков состава административного правонарушения или преступления должностное лицо, наделенное полномочиями по рассмотрению жалоб, незамедлительно направляет имеющиеся материалы в органы прокуратуры.

Комитет вправе отказать в удовлетворении жалобы в следующих случаях:

• наличие вступившего в законную силу решения суда, арбитражного суда по жалобе о том же предмете и по тем же основаниям;
• подача жалобы лицом, полномочия которого не подтверждены в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;
• наличие решения по жалобе, принятого ранее в отношении того же заявителя и по тому же предмету жалобы.

Комитет вправе оставить жалобу без ответа в следующих случаях:

• наличие в жалобе нецензурных либо оскорбительных выражений, угроз жизни, здоровью и имуществу должностного лица, а также членов его семьи;
• отсутствие возможности прочитать какую‑либо часть текста жалобы, фамилию, имя, отчество (при наличии) и (или) почтовый адрес заявителя, указанные в жалобе (о чем в течение семи дней со дня регистрации обращения сообщается гражданину, направившему обращение, если его фамилия и почтовый адрес поддаются прочтению).

Для получения информации о должностных лицах исполнительных органов государственной власти Санкт‑Петербурга, ответственных за регистрацию и рассмотрение жалоб на нарушение порядка предоставления государственной услуги, перейдите по ссылке.

Форматирование дат, значений валют и других типов данных в Numbers на Mac

По умолчанию в ячейках, отформатированных как проценты, отображается столько знаков после запятой, сколько Вы в них ввели. Эту настройку можно изменить, чтобы во всех ячейках отображалось одинаковое количество знаков после запятой.

Изменения количества знаков после запятой применяются одновременно к процентным и числовым значениям в выбранном диапазоне ячеек. Например, если в ячейку с процентным значением ввести десятичное значение, количество отображаемых знаков после запятой останется прежним.

1. Выберите ячейки или таблицу, которые нужно отформатировать.

2. В боковой панели «Формат»  нажмите вкладку «Ячейка».

3. Нажмите всплывающее меню «Формат данных», затем выберите «Проценты».

4. Выполните одно из следующих действий.

   • Задание количества знаков после запятой. В поле «Десятичные знаки» введите желаемое количество знаков после запятой. Отображается округленное значение числа, вместо усеченного. Например, если значение в ячейке равно «5,75» и Вы задали отображение нуля (0) знаков после запятой, Numbers будет отображать «6».

   • Отображение в каждой ячейке фактически введенного количества знаков после запятой. Удалите число в поле «Десятичные знаки» или нажимайте стрелку вниз в поле «Десятичные знаки», пока не дойдете до настройки «Авто».

   • Настройка отображения отрицательных значений. Выберите один из вариантов во всплывающем меню справа от поля «Десятичные знаки».

   • Отображение разделителя групп разрядов. Установите флажок «Разделитель тысяч».

Если форматируемая Вами ячейка уже содержит значение, предполагается, что это десятичное число и оно будет преобразовано в процент. Например, 3 преобразуется в 300 %.

Если значение используется в формуле, используется версия процента в виде десятичной дроби. Например, значение, которое отображается как 3 %, в формулы подставляется как 0,03.

Денежная единица Греции, работа банков и обменных пунктов

До 2002 года в Греции была в ходу драхма – денежная единица, название которой сохранилось еще с эпохи эллинистических государств, процветавших в Древней Греции. Современная драхма была введена в 1833 году, заменив феникс, бывший в обращении после обретения страной независимости. Драхма пережила несколько периодов инфляции, при этом выпускались новые образцы валюты и монет Греции, пока в 2002 году их не заменили на евро. 

Евро – стандартная денежная единица стран Евросоюза, в который Греция вступила в 1981 году. Первые монеты и банкноты евро были выпущены 1 января 2002 года и сразу стали использоваться в стране, постепенно заменяя драхмы. В то время один евро равнялся 340 драхмам. Сегодня национальная валюта Греции полностью вышла из употребления.

Греки пользуются только евро – в ходу банкноты достоинством в 5, 10, 20, 50, 100, 200 и 500 евро и стандартные монеты – центы. 100 центов составляют 1 евро. 

Банки Греции имеют короткий рабочий день: с 8 утра до 14 часов дня, в пятницу – до 13 дня. Банки работают только по будним дням, суббота и воскресенье – выходные. В национальные праздники Греции – 25 марта, 1 мая, 15 августа, 25 декабря – банки тоже закрыты. В некоторых торговых центрах крупных городах и самых оживленных курортах Греции офисы банков работают также с 15 часов дня до 21 часов вечера. 

Почти на каждом шагу, особенно в туристических центрах Греции, можно встретить обменные пункты с более удобным графиком работы – с утра до вечера, и в будние, и в выходные дни. Единственный минус – взимается комиссия с каждой операции, которая может составлять от 1 до 2%, в некоторых заведениях проценты еще выше. Услуги обмена валюты предлагают в аэропортах, в большинстве хороших отелей и на почте. Чтобы обменять деньги Греции, нужно иметь при себе паспорт. 

В стране повсеместно распространен безналичный расчет. Если несколько лет назад расплачиваться картой можно было только в крупных заведениях, теперь они в ходу даже в частных лавках в провинции. В Греции широко используются дорожные чеки, которые принимают в ресторанах, магазинах, пунктах проката транспорта и оборудования для спорта. 

Далее: Вина Греции ›

Что положено пенсионерам

Пенсионный возраст в России в соответствии с законом установлен на уровне 60 лет для женщин и 65 лет
для мужчин. Однако помимо пенсионных
выплат, государством предусмотрены различные меры поддержки пенсионеров. Это
могут быть льготы на социальные услуги, продовольствие, лекарства и лечение.
Они могут быть федеральными, а могут зависеть от региона.

Налог
на имущество

Пенсионеры в России не платят налог на следующее
имущество:

• жилой дом;
• квартиру, комнату;
• гараж, машино-место;
• единый недвижимый комплекс;
• помещение, используемое для творческой
  мастерской, ателье, студии, негосударственного музея, галереи, библиотеки;
• дом или жилое строение, которые расположены
  на земельном участке, предоставленном для ведения личного подсобного,
  дачного хозяйства, огородничества, садоводства, индивидуального жилищного
  строительства.

NB:
льготу можно получить только на один объект каждого вида. То есть, если у пенсионера дом и квартира, то он не платит ни за то, ни за другое. Но если у пенсионера две квартиры, то за одну придется платить.

Работающим пенсионерам положена еще одна льгота: имущественные
вычеты по расходам на приобретение или строительство. Вычет предоставляется за три налоговых периода, предшествующие периоду, в котором образовался
переносимый остаток имущественных вычетов. Чтобы получить эту льготу, нужно
подать заявление в ведомство.

Проезд

Льготы на проезд в общественном
транспорте различаются в разных регионах – уточнить можно в местном органе
соцзащиты или на портале Госуслуги. Если пенсионер не пользуется общественным транспортом, то вместо льготного проезда можно получать денежную
компенсацию. 

Адресная социальная поддержка

Перечень услуг адресной соцподдержки и критерии получателей
устанавливаются отдельно для каждого региона по согласованию с федеральными
органами власти.

Помощь может быть предоставлена в виде:

• денежной выплаты;
• вещевой и продовольственной помощи;
• предоставления соцработника (для пенсионеров, неспособных к самообслуживанию) и др.

ЖКХ

Для неработающих пенсионеров
есть льготы по оплате ЖКУ и капремонта. Можете ли вы получить эти льготы, вам подскажут
в местной администрации или на Госуслугах.

Также одиноким пенсионерам
положены ежемесячная денежная компенсация телефонной связи и скидка 50% на использование
телевизионной коллективной антенны.

Льготы пенсионерам
на протезирование

На федеральном уровне такие льготы есть
для военных пенсионеров, которые прослужили не меньше 20 лет
и уволились по достижении предельного возраста, по состоянию
здоровья или сокращению штата или отслужили не менее 25 лет
и уволились по любым основаниям.

Также этой льготой могут пользоваться пенсионеры
со статусом Героя Социалистического Труда, Героя Труда Российской
Федерации и полного кавалера ордена Трудовой Славы.

Остальные пенсионеры могут рассчитывать на региональные
льготы.

Бесплатные лекарства
и лечение в санатории

Бесплатно получить лекарства могут следующие категории:

• инвалиды войны;
• участники Великой Отечественной войны;
• ветераны боевых действий;
• военнослужащие, проходившие военную службу
  в период ВОВ;
• награжденные знаком «Жителю блокадного
  Ленинграда»;
• лица, чья работа во время ВОВ обеспечивала
  нужды фронта;
• члены семей погибших (умерших) инвалидов войны,
  участников ВОВ и ветеранов боевых действий;
• инвалиды.

Пенсионер с заболеванием из этого списка может получить путевку
на санаторно-курортное лечение для профилактики основных заболеваний,
а также бесплатный проезд в пригородном железнодорожном и междугородном
транспорте к месту лечения и обратно. Эти три услуги —
лекарства, лечение и проезд к месту лечения — объединяются
в пакет соцуслуг. Пенсионер может отказаться от нескольких соцуслуг
или от всего пакета и попросить заменить их денежной выплатой.

Чтобы получить лекарства, необходимо взять у лечащего
врача рецепт. Чтобы подать заявление на санаторно-курортное лечение, нужно
получить справку у лечащего врача в поликлинике
по месту жительства и приложить к заявлению на получение
санаторно-курортного лечения. После того как органы соцзащиты выдадут
санаторно-курортную путевку, в той же организации, что выдала
справку, следует получить санаторно-курортную карту.

Повышение пенсии
после 80 лет

Получателям страховой пенсии по старости,
достигшим возраста 80 лет, размер фиксированной выплаты к пенсии увеличивается
на 100%.

ФГБУ РосНИИГТ ФМБА России — Льготы и компенсации донорам крови и (или) ее компонентов

В Федеральном государственном бюджетном учреждении «Российский научно-исследовательский институт гематологии и трансфузиологии Федерального медико-биологического агентства» проходят лечение больные тяжелыми онкологическими и гематологическими заболеваниями.

Приглашаем сдать кровь  и ее компоненты для оказания помощи пациентам клиник института по адресу:

СПб, 2-я Советская ул., д.16 с понедельника по пятницу с 8.30 до 12.30
Контактный телефон: (812) 274-57-21

Что должен знать человек, желающий стать донором крови?

1. Перед кроводачей необходимо отдохнуть.
2. Кроводача нежелательна после ночной смены, тяжелой физической работы, нервного перенапряжения, длительного ограничения в еде.
3. За трое суток до кроводачи следует воздержаться от употребления алкоголя, от приема аспирина, анальгина и лекарств, содержащих аспирин и анальгетики.
4. За один — два дня до сдачи крови или ее компонентов следует исключить из рациона жирное, жаренное, острое, копченое, молочные продукты, яйца, масло. Рекомендуется включить в рацион сладкий чай, варенье, хлеб, сухари, сушки, отварные крупы, макароны на воде без масла, соки, морсы, компоты, минеральная вода (без газа), овощи, фрукты.  

Не  рекомендуются: копченая, острая и жареная пища, соленья, молочные продукты (в том числе  йогурты, сыр, сливки, масло), яйца, орехи, финики, бананы, свекла, черника, колбасные изделия, халва, семечки, снеки (чипсы, сухарики и т.д.), кетчуп, майонез, соусы и маринады, жирные сорта мяса или рыбы.

1. Перед кроводачей противопоказано курение.
2. Следует воздержаться от кроводачи, если за последние 10 дней производилось удаление зуба.
3. На кроводачу следует явиться с паспортом или военным билетом.

Как стать донором?

1. Донором может стать каждый дееспособный гражданин в возрасте с 18 лет, прошедший медицинское обследование. Перед врачебным осмотром донору необходимо заполнить анкету с вопросами, позволяющими врачу определить состояние здоровья донора. Поэтому ответы должны быть объективными и лаконичными, особенно о перенесенных заболеваниях. Сведения о здоровье, полученные при обследовании крови, не разглашаются.
2.  Перед каждой кроводачей проводится лабораторное обследование донора. Нормы гемоглобина: женщины — не менее 120 г/л, мужчины — не менее 130 г/л

В случае незначительного отклонения от нормы, донор временно отстраняется от кроводачи.

Решение о допуске к донации и виде донации принимает врач-трансфузиолог учреждения службы крови на основании результатов медицинского обследования. 

Основание: Федеральный закон от 20.07.2012 № 125-ФЗ «О донорстве крови и ее компонентов», Приказ Минздрава России от 28.10.2020 № 1166н «Об утверждении порядка прохождения донорами медицинского обследования и перечня медицинских противопоказаний (временных и постоянных) для сдачи крови и (или) ее компонентов и сроков отвода, которому подлежит лицо при наличии временных медицинских показаний, от донорства крови и (или) ее компонентов» (Зарегистрировано в Минюсте России 26.11.2020 № 61104).

После взятия крови или ее компонентов донор получает справку для предъявления по месту работы об освобождении от работы в день кроводачи и предоставлении ему дополнительного дня отдыха (форма 402/у). В день сдачи крови и (или) ее компонентов, а также в день связанного с этим медицинского обследования работник освобождается от работы.

В случае, если по соглашению с работодателем работник в день сдачи крови и ее компонентов вышел на работу (за исключением тяжелых работ и работ с вредными и (или) опасными условиями труда, когда выход работника на работу в этот день невозможен), ему предоставляется по его желанию другой день отдыха.

В случае сдачи крови и ее компонентов в период ежегодного оплачиваемого отпуска, в выходной или нерабочий праздничный день, работнику по его желанию предоставляется другой день отдыха.

После каждого дня сдачи крови и ее компонентов работнику предоставляется дополнительный день отдыха. Указанный день отдыха по желанию работника может быть присоединен к ежегодному оплачиваемому отпуску или использован в другое время в течение года после дня сдачи крови и ее компонентов.

При сдаче крови и ее компонентов работодатель сохраняет за работником его средний заработок за дни сдачи и предоставленные в связи с этим дни отдыха.

(статья 186 Трудового кодекса Российской Федерации).

В день сдачи крови и (или) ее компонентов донор, безвозмездно сдавший кровь и (или) ее компоненты, обеспечивается бесплатным питанием (Федеральный закон от 20 июля 2012 г. № 125-ФЗ «О донорстве крови и ее компонентов»).

По заявлению донора, бесплатное питание может быть заменено денежной компенсацией.

В  РосНИИГТ ФМБА России  денежная компенсация донорам крови и ее компонентов рассчитывается на основании Приказа Минздрава России «О случаях возможности замены бесплатного питания донора крови и (или) ее компонентов денежной компенсацией и порядке установления ее размера» от 26.04.2013 г. № 265н, Постановлениях Правительства г. Санкт-Петербурга «Об установлении величины прожиточного минимума на душу населения и для основных социально-демографических групп населения в Санкт-Петербурге».

Донор может сдать кровь и (или) ее компоненты за плату (Приказ Минздрава России «Об утверждении случаев, в которых возможна сдача крови и (или) ее компонентов за плату, а также размеров такой платы» № 1069н от 17.12.2012 г., Постановления Правительства г. Санкт-Петербурга).

Однако донации, совершенные донором за плату, не учитываются при определении возможности награждения нагрудным знаком «Почетный донор России».

К награждению нагрудным знаком «Почетный донор России» представляются:

1. Доноры, сдавшие безвозмездно кровь и (или) ее компоненты (за исключением плазмы крови) сорок и более раз.
2.  Сдавшие кровь и (или) ее компоненты двадцать пять и более раз, и плазму крови в общем количестве крови и (или) ее компонентов и плазмы крови сорок раз.
3. Сдавшие кровь и (или) ее компоненты менее двадцати пяти раз и плазму крови в общем количестве крови и (или) ее компонентов и плазмы крови шестьдесят и более раз.
4. Сдавшие плазму крови шестьдесят и более раз.

(Федеральный закона от 20 июля 2012 г. N 125-ФЗ «О донорстве крови и ее компонентов» с изменениями, внесенными Федеральным законом Российской Федерации от 25 ноября 2013 г. N 317-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации по вопросам охраны здоровья граждан в Российской Федерации») с изменениями на 8 декабря 2020 года.

Доноры, награжденные нагрудным знаком «Почетный донор России» имеют право на следующие меры социальной поддержки:

• предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в удобное для них время года в соответствии с трудовым законодательством;
• внеочередное оказание медицинской помощи в медицинских организациях государственной системы здравоохранения или муниципальной системы здравоохранения в рамках программы государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи;
• первоочередное приобретение по месту работы или учебы путевок для санаторно-курортного лечения
• ежегодную денежную выплату гражданам в размере, определяемом в установленном законодательством порядке.

Денежное и неденежное признание сотрудников

Независимо от того, является ли вознаграждение и признание сотрудников новой концепцией для вашего бизнеса, или у вас есть программа, работающая в течение многих лет, вы, скорее всего, спросите себя, действительно ли вознаграждение сотрудников финансовым вознаграждением положительное влияние на вовлеченность сотрудников, а также на то, стоят ли эти вложения для вашего бизнеса.

Люди ошибочно думают, что им нужно выбирать одно другому, но правда в том, что вашим сотрудникам нужно как нефинансовое признание, так и финансовое вознаграждение.

Когда лидеры и коллеги щедро и свободно признают хорошо выполненную работу, ваш бизнес может создать сильную культуру благодарности и общности. Дополнительное вознаграждение строится на этой основе с сильной программой поощрения и признания сотрудников и помогает сотрудникам понять разницу между хорошим и отличным. Представьте себе, если бы вы 30 раз в год рассказывали своим лучшим сотрудникам, насколько они хороши, насколько ценен их вклад и какое огромное влияние на чистую прибыль имело их поведение, но ни разу не вознаградило их за их дискреционные усилия? Есть много чего учитывать между денежными и денежными средствами.неденежное вознаграждение сотрудников.

Что это значит для ваших сотрудников, если они не могут участвовать и участвовать в финансовом успехе вашего бизнеса?

Признание сотрудников — лучшее место для старта

Для предприятий, у которых нет или ограничен бюджет, лучшее в одноранговом признании сотрудников — это то, что это бесплатно! Любой может признать члена команды за хорошо выполненную работу без каких-либо затрат для бизнеса. Это создает дух щедрости и благодарности и помогает укрепить цель, миссию и ценности вашей компании.Возьмем, к примеру, нашего клиента Suncorp, сотрудники которого отправляют 76 000 открыток в год! Благодаря тому, что их сотрудники могут легко сказать спасибо, признание сотрудников стало важной частью их опыта. Предоставление вашим сотрудникам инструментов и места для более частого выражения благодарности — это первый шаг к созданию культуры, в которой признание является свободным и позволяет всем ощутить подлинный дух сотрудничества и благодарности.

Recognition позволяет вам предоставить личную значимую точку соприкосновения, чтобы человек мог увидеть, какой его уникальный вклад вносит в бизнес.Один из самых запоминающихся моментов признания, который я получил, пришел от нашего бывшего вице-президента по продажам, который в то время находился в Бостоне. Она отправила открытку на мой домашний адрес, поблагодарив меня за мои усилия в течение квартала и, что более важно, мой вклад в команду. Я никогда не забывала этот простой, но продуманный жест, и он заставил меня почувствовать, что моя работа действительно ценится.

Объединяйте людей, собирая моменты признания

Я всегда говорю о том, что эти моменты признания — это истории, которые организации могут собирать и использовать, чтобы связать людей с целями и ценностями организации.Если вы изо всех сил пытаетесь донести эти вещи в своем бизнесе (как, я уверен, многие люди), один из самых быстрых и лучших способов закрепить цель, миссию и ценности, а также стимулировать взаимодействие, пока вы это делаете, — это чтобы люди в вашем бизнесе рассказывали за вас эти истории успеха.

Простой пример от Джеймса, одного из наших менеджеров по работе с клиентами в Великобритании. Когда перед ним стояла задача повысить осведомленность и привлечь внимание одного из наших клиентов в игровой индустрии, он сделал все возможное и открыл казино для их сотрудников.С 19:00 к часу ночи он и его команда проекта предлагали игры, угощения и развлечения, все в духе того, чтобы сотрудники лучше узнали свои программы льгот и вознаграждений.

Джеймс поделился своим опытом во всем мире в записи блога о центре взаимодействия с сотрудниками нашей компании, надеясь вдохновить других менеджеров по работе с клиентами проявить творческий подход и побудить их жить одной из наших ценностей — любить свою работу! Результат? История Джеймса дошла до наших 380 сотрудников и получила постоянный поток одобрительных смайликов, смайликов с аплодисментами и комментариев к его посту, а также электронных открыток, поздравляющих Джеймса с его новаторским подходом.Признание пришло со всего мира, и когда я спросил его, как это заставило его себя чувствовать, он ответил:

Я никогда не чувствовал себя более ценным со стороны моей компании, и это было просто лучшим чувством на свете. Настоящее роуд-шоу было довольно сложным, так как в целом это был 17-часовой рабочий день, но оно того стоило, зная, что я получил признание и поддержку всех в RG. Я проработал в RG всего 6 месяцев, и технически я все еще нахожусь на испытательном сроке, но я чувствовал, что меня признали действительно ценным членом команды на международной основе, что было самым крутым чувством на свете.

Поощрение людей признавать и записывать ежедневные истории прогресса, успеха и демонстрируемых ценностей способствует повышению осведомленности и взаимосвязанности. Признание оказывает долгосрочное влияние на вовлеченность сотрудников, и оно совершенно бесплатно, поэтому многим компаниям имеет смысл начинать именно здесь.

Итак, когда денежное вознаграждение — хорошая идея?

Как следует из названия, денежное признание означает, что сотрудники получают финансовое вознаграждение за исключительно хорошие результаты на работе.Традиционно награды в денежном выражении использовались для выражения благодарности или жеста доброй воли. Денежное признание сотрудников может быть денежным вознаграждением, подарочными картами любимым розничным продавцам сотрудников или даже дискреционными акциями компании.

Я рекомендую ввести его, если вы действительно хотите отличить хорошее от отличного. Награды показывают получателю, что то, что он сделал, заслуживает особого внимания и чего-то осязаемого. Но даже если у вас был неограниченный бюджет, введение вознаграждений требует внимательного рассмотрения.Вознаграждение имеет смысл вводить при награде:

• правильно демонстрирует, что действия сотрудника выходят за рамки их «обычных» ролей и могут быть напрямую связаны с воздействием на организацию.
• правильно отражает ценность, которую человек внес в организацию.
• единообразно и справедливо во всей организации.
• способен по-настоящему порадовать получателя, потому что он полезен и отражает его личные предпочтения.

Деньги — не всегда король

Традиционно вознаграждения в денежном выражении использовались, чтобы дать сотруднику понять, что его вклад повлиял на цель / миссию бизнеса? Однако важно по-настоящему продумать, какая сумма денежного вознаграждения подходит людям в вашей рабочей силе, чтобы гарантировать, что они не окажут противоположного эффекта и не станут демотиватором.

Наличные деньги полезны, но сами по себе не имеют эмоциональной связи. Он может быть холодным / безличным и мало что говорит получателю о конкретном вкладе, который они внесли. При вознаграждении деньгами важно подумать о том, как «очеловечить» момент, чтобы соединить сердце и оптимизировать воздействие.

Например, один из моих предыдущих менеджеров спросил во время собеседования, что было в моем списке желаний, и тогда я ответил, что я действительно хочу заняться парашютным спортом. Когда я присоединился к его команде, каждый раз, когда он узнавал меня, он также упоминал прыжок с парашютом и то, как эта небольшая награда означала, что я был на шаг ближе.

После добрых шести месяцев упорной работы и несколько раз меня признали, я использовал свои награды, чтобы выпрыгнуть из самолета и отметить тот опыт, который я так сильно хотел, из моего списка желаний!

Этот менеджер знал, как очеловечить вознаграждение, которое я получал, и связать мой тяжелый труд с чем-то, чего я хотел достичь — настолько, что я все еще рассказываю эту историю сегодня — пять с половиной лет спустя!

Разумнее распоряжаться бюджетом вознаграждений

Легко отказаться от идеи о финансовом вознаграждении сотрудников; многие люди думают, что это станет слишком дорого, особенно если они знают, что размер вознаграждения должен соответствовать усилиям сотрудника, чтобы это не закончилось оскорблением.Я уверен, что есть больше, чем просто несколько сотрудников, которые остались недовольными и демотивированными после получения ваучера на 50 долларов после 15 лет службы.

Поэтому вместо того, чтобы думать о стоимости, подумайте вместо того, как использовать имеющийся у вас бюджет вознаграждения, чтобы повысить скорость и повысить эффективность бесплатного социального и однорангового признания. Начните с создания прочного фундамента, побуждая людей ежедневно признавать хорошее в бизнесе и использовать вознаграждение, чтобы сосредоточиться на великом.

Достижение баланса между неденежным и денежным вознаграждением и признанием

Если вы прочитали это, потому что находитесь в начале пути вознаграждения и признания сотрудников или знаете, что ваша программа нуждается в обновлении, вам нужно начать с определения того, чего вы пытаетесь достичь с помощью программы R&R.

Преднамеренный и стратегический подход к признанию и вознаграждению, а также то, как отмечаются победы в вашем бизнесе, может быстро сдвинуть иглу вовлеченности.

Не нужно придумывать слишком сложную структуру, иначе ваши люди ничего не будут делать. Вместо этого сделайте это простым и четко определите правила игры. Вы можете начать всего с 2-3 уровней вознаграждений и признания — с бесплатными электронными картами внизу, доступными для всех, слоем вознаграждений, которые сотрудники могут мгновенно дать сотрудникам, и последним слоем высоких вознаграждений под руководством лидера. ценность и зарезервировано для лучших из лучших.

Расширение прав и возможностей и предоставление вашим сотрудникам возможности выбирать между тем, когда и как часто признавать или вознаграждать своих коллег, укрепляет доверие к вашему бизнесу, а также позволяет вам удовлетворять различные потребности ваших сотрудников.

Как только вы поймете это и обеспечите как вознаграждение, так и признание в своей программе, у вас появится огромный потенциал для великих дел! Теперь нужно просто проявить творческий подход к вознаграждениям.

Признание сотрудников должно доставлять удовольствие — все дело в моменте и в признании человека, который проделал отличную работу.

Что такое денежно-кредитная политика? Как это работает? — Советник Forbes

От редакции. Советник Forbes может получать комиссию за продажи по партнерским ссылкам на этой странице, но это не влияет на мнения или оценки наших редакторов.

Денежно-кредитная политика является краеугольным камнем экономической политики любой страны, и ее изменения затрагивают всех, от работающих неполный рабочий день до крупных финансовых институтов, как иностранных, так и внутренних. Вот как управление денежной массой влияет на вас и остальную экономику.

Что такое денежно-кредитная политика?

Центральные банки используют денежно-кредитную политику для управления денежной массой в экономике страны. С помощью денежно-кредитной политики центральный банк увеличивает или уменьшает количество валюты и кредита в обращении, продолжая усилия по удержанию темпов инфляции, роста и занятости.

В США за денежно-кредитную политику отвечает Федеральная резервная система. Конгресс поставил перед Федеральной резервной системой «двойной мандат», который она выполняет вместе с денежно-кредитной политикой: максимизировать занятость и поддерживать стабильные цены. В целом это означает, что ФРС стремится поддерживать уровень безработицы на низком, но не нулевом уровне, чтобы повысить производительность, не провоцируя более высокую инфляцию. Официального целевого диапазона нет, но исторически ФРС сосредоточивалась на удержании безработицы на уровне от 3,5% до 4,5%.

Что касается инфляции, ФРС обычно нацелена на среднегодовое повышение цен примерно на 2%, хотя в краткосрочной перспективе она планирует позволить ставкам несколько выше, чтобы помочь экономике оправиться от воздействия Covid-19 в 2020 году.Когда безработица низка, а инфляция составляет около 2%, потребители и предприятия находятся в хорошем положении, чтобы тратить и инвестировать деньги, а также сохранять адекватные денежные резервы, что соответствует мандату ФРС в отношении хорошо функционирующей экономики.

«Сила ФРС в первую очередь проистекает из ее власти над этими двумя важными аспектами экономики», — говорит Роберт Джонсон, профессор финансов в Университете Крейтона. «ФРС выполняет эти цели за счет своей власти контролировать денежную массу.Эти обязанности были возложены на него в 1977 году по двойному мандату Конгресса, и он может установить свои полномочия, используя несколько инструментов.

Инструменты денежно-кредитной политики

Ставка по федеральным фондам. Обычно называемая ставкой по федеральным фондам или целевой ставкой по федеральным фондам, это целевая процентная ставка, устанавливаемая Федеральным комитетом по открытым рынкам (FOMC) на его восьми ежегодных заседаниях. Коммерческие банки ссылаются на ставку по федеральным фондам, когда они ссужают друг другу свои избыточные резервы на ночь.

Операции на открытом рынке. ФРС покупает и продает государственные ценные бумаги, такие как казначейские векселя и облигации, на открытом рынке. Выкупая ценные бумаги обратно, ФРС фактически увеличивает предложение денег в обращении — и наоборот, продажа ценных бумаг снижает предложение. Исторически операции на открытом рынке являются наиболее часто используемым инструментом для проведения денежно-кредитной политики.

Резервные требования. ФРС внимательно следит за резервными требованиями или суммой наличных денег, которые банки должны иметь под рукой в ​​любое время для соблюдения банковских правил.Эти резервы должны храниться либо в банковских хранилищах, либо на депозите в квалифицированном Федеральном резервном банке, чтобы обеспечить наличие денег на случай, если они потребуются клиентам. Уменьшая количество наличных денег, которые банки должны держать под рукой, ФРС может побудить банки выдавать больше денег. И, повышая это требование, он может сделать обратное.

Учетная ставка. Это процентная ставка, взимаемая ФРС по краткосрочным кредитам финансовым учреждениям. Как правило, эти ссуды предназначены для покрытия резервных требований или проблем с ликвидностью, которые банки не могут решить за счет ссуд от других банков, которые предлагают более низкую ставку по займам из федеральных фондов.Обычно, когда экономика США работает на полную мощность, ставки дисконтирования относительно высоки, потому что ФРС не нужно удешевлять заимствования, чтобы стимулировать деятельность. Однако, когда экономика находится в состоянии спада, ФРС часто снижает процентные ставки, чтобы стимулировать выдачу кредитов физическим лицам и предприятиям.

Количественное смягчение (QE). С помощью QE центральный банк, такой как Федеральная резервная система, использует свои огромные денежные резервы для скупки крупных финансовых активов, таких как государственные и корпоративные облигации, а также акций.Это может показаться похожим на открытые рынки, но количественное смягчение часто имеет место в гораздо большем масштабе в более тяжелых обстоятельствах, предполагает покупку большего, чем просто краткосрочные государственные облигации, и обычно происходит, когда процентные ставки уже равны или близки к 0%, то есть ФРС уже полностью расширила одно из своих основных орудий. Однако центральные банки должны быть осторожны с количественным смягчением, потому что продолжение крупномасштабных покупок активов может привести к экономическим условиям, которых политики не хотят, например, к более высокой инфляции и пузырям активов.

Общественные объявления. При проведении денежно-кредитной политики страны центральный банк объявляет финансовым рынкам и широкой публике свой общий взгляд на экономику и любые меры политики, которые он принимает. Сами по себе эти СРП могут влиять на рынок и экономику так, как надеется центральный банк.

Экспансионная денежно-кредитная политика против сдерживающей денежно-кредитной политики

В зависимости от экономических обстоятельств денежно-кредитная политика может быть разделена на одну из двух категорий: стимулирующая денежно-кредитная политика или ограничительная денежно-кредитная политика.

Экспансионная денежно-кредитная политика

Экспансионистская политика, также известная как «мягкая денежно-кредитная политика», увеличивает предложение денег и кредита для обеспечения экономического роста. Центральный банк может развернуть экспансионистскую денежно-кредитную политику для сокращения безработицы и стимулирования роста в тяжелые экономические времена.

Обычно это достигается за счет снижения базовой ставки по федеральным фондам или процентной ставки, которую банки используют, когда ссужают друг другу деньги для удовлетворения любых резервных требований. Находясь в U.S. Федеральная резервная система не может требовать определенной ставки по федеральным фондам, она может устанавливать руководящие принципы и влиять на ставки, которые банки взимают друг с друга, изменяя предложение денег. В свою очередь, это может снизить другие процентные ставки, подобные тем, которые эти банки используют, когда ссужают деньги потребителям, что помогает стимулировать потребительские расходы за счет увеличения кредитования и кредитования всей национальной экономики.

Например, когда банковская система США рухнула, что привело к Великой рецессии 2007-2008 годов, Федеральная резервная система снизила процентные ставки почти до нуля, чтобы дать толчок развитию США.С. экономики, тем самым «расширяя» экономический рост. Недавно он сделал то же самое, чтобы вытащить страну из рецессии Covid-19 2020 года.

Сдерживающая денежно-кредитная политика

Также известная как жесткая денежно-кредитная политика, сдерживающая политика уменьшает денежную массу страны, чтобы обуздать безудержную инфляцию и сохранить баланс экономики. Центральный банк, скорее всего, повысит процентные ставки и попытается замедлить рост денег и цен.

В начале 1980-х, например, когда U.Уровень инфляции подскочил почти до 15%, ФРС агрессивно подняла процентные ставки почти до 20%. Хотя этот шаг привел к общенациональной рецессии, он также вернул инфляцию примерно до 3%, что помогло заложить основу для устойчивой экономики США на оставшуюся часть десятилетия.

Денежно-кредитная политика и фискальная политика

Когда дело доходит до регулирования экономики, у страны есть два основных рычага, которые она может использовать: денежно-кредитная политика и фискальная политика.

Хотя они могут звучать одинаково — в обоих используются слова, обозначающие деньги или финансы, — они совершенно разные и принимаются разными секторами правительства.Денежно-кредитная политика контролируется Федеральной резервной системой; фискальная политика, с другой стороны, определяется исполнительной и законодательной ветвями власти США.

На практике это означает, что «фискальная политика связана с налогообложением и государственными расходами», — говорит д-р Гай Бейкер, CFP, доктор философии, основатель Wealth Teams Alliance в Ирвине, Калифорния. манипулирование денежной массой.

Основы денежно-кредитной политики

Основы денежно-кредитной политики

Введение

Термин «денежно-кредитная политика» относится к тому, что делает Федеральная резервная система, центральный банк страны, чтобы влиять на количество денег и кредита в США.С. экономика. То, что происходит с деньгами и кредитом, влияет на процентные ставки (стоимость кредита) и показатели экономики США.

Проверьте свои знания о денежно-кредитной политике с помощью этой викторины. Также доступны дополнительные викторины.

Что такое инфляция и как она влияет на экономику?

Инфляция — это устойчивое повышение общего уровня цен, которое эквивалентно снижению стоимости или покупательной способности денег.Если предложение денег и кредита будет увеличиваться слишком быстро с течением времени, результатом может стать инфляция.

Каковы цели денежно-кредитной политики?

Цели денежно-кредитной политики — способствовать максимальной занятости, стабильным ценам и умеренным долгосрочным процентным ставкам. Осуществляя эффективную денежно-кредитную политику, ФРС может поддерживать стабильные цены, тем самым поддерживая условия для долгосрочного экономического роста и максимальной занятости.

Какие инструменты денежно-кредитной политики?

Три инструмента денежно-кредитной политики Федеральной резервной системы — это операции на открытом рынке, учетная ставка и резервные требования.

Операции на открытом рынке включают покупку и продажу государственных ценных бумаг. Термин «открытый рынок» означает, что ФРС не решает самостоятельно, с какими дилерами по ценным бумагам она будет вести дела в конкретный день. Скорее, выбор вытекает из «открытого рынка», на котором различные дилеры по ценным бумагам, с которыми ведет дела ФРС, — первичные дилеры — конкурируют на основе цены. Операции на открытом рынке являются гибкими и поэтому являются наиболее часто используемым инструментом денежно-кредитной политики.

Ставка дисконтирования — это процентная ставка, взимаемая Федеральными резервными банками с депозитных учреждений по краткосрочным займам.

Резервные требования — это части депозитов, которые банки должны хранить либо в своих хранилищах, либо на депозитах в Федеральном резервном банке.

Что такое операции на открытом рынке?

ФРС использует операции на открытом рынке в качестве основного инструмента для воздействия на предложение банковских резервов. Этот инструмент состоит из покупок и продаж финансовых инструментов Федеральной резервной системой, обычно ценных бумаг, выпущенных США.S. Казначейство, федеральные агентства и государственные предприятия. Операции на открытом рынке осуществляются отделом внутренней торговли Федерального резервного банка Нью-Йорка под руководством FOMC. Сделки совершаются с первичными дилерами.

Когда ФРС хочет увеличить резервы, она покупает ценные бумаги и платит за них, делая депозит на счет, открытый в ФРС банком первичного дилера. Когда ФРС хочет сократить резервы, она продает ценные бумаги и собирает деньги с этих счетов.В большинстве случаев ФРС не хочет постоянно увеличивать или уменьшать резервы, поэтому обычно проводит операции, отмененные в течение нескольких дней. Торгуя ценными бумагами, ФРС влияет на размер банковских резервов, который влияет на ставку по федеральным фондам или ставку однодневного кредитования, по которой банки занимают резервы друг у друга.

Ставка по федеральным фондам чувствительна к изменениям спроса и предложения резервов в банковской системе и, таким образом, является хорошим индикатором доступности кредита в экономике.

Какова роль Федерального комитета по открытым рынкам (FOMC)?

он FOMC формулирует денежно-кредитную политику страны. Члены FOMC с правом голоса состоят из семи членов Совета управляющих (BOG), президента Федерального резервного банка Нью-Йорка и президентов четырех других резервных банков, которые работают на основе ротации в течение одного года. Все президенты Резервного банка участвуют в обсуждениях политики FOMC независимо от того, являются они членами с правом голоса или нет.Председатель Совета управляющих председательствует на заседании FOMC.

FOMC обычно собирается восемь раз в год в Вашингтоне, округ Колумбия. На каждом заседании комитет обсуждает перспективы экономики США и варианты денежно-кредитной политики.

Что происходит на заседании FOMC?

Во-первых, высокопоставленный чиновник Федерального резервного банка Нью-Йорка обсуждает события на финансовых и валютных рынках, а также детали деятельности отделов внутренней и внешней торговли ФРС Нью-Йорка после предыдущего заседания FOMC.Старшие сотрудники Совета управляющих (BOG) представляют свои экономические и финансовые прогнозы. Управляющие и президенты Резервных банков (включая тех, кто в настоящее время не голосует) представляют свои взгляды на экономические перспективы. Директор по денежно-кредитной политике BOG обсуждает варианты денежно-кредитной политики (без рекомендаций по политике). Затем члены FOMC обсуждают свои политические предпочтения. Наконец, голосование FOMC.

Как реализуется политика FOMC?

По завершении каждого заседания FOMC Комитет выпускает заявление, которое включает целевую ставку по федеральным фондам, объяснение решения и итоги голосования, включая имена избирателей и предпочтительные действия тех, кто не согласился.Для реализации этой политики Комитет издает директиву Управлению внутренней торговли ФРС Нью-Йорка, которая направляет реализацию политики Комитета посредством операций на открытом рынке.
Перед проведением операций на открытом рынке сотрудники Федерального резервного банка Нью-Йорка собирают и анализируют данные и разговаривают с банками и другими лицами, чтобы оценить сумму банковских резервов, которые должны быть добавлены или истощены в этот день. Затем они совещаются с официальными лицами ФРС в Вашингтоне, которые проводят свой ежедневный анализ и достигают консенсуса относительно размера и условий операций.Затем сотрудник ФРС Нью-Йорка отправляет сообщение основным дилерам, чтобы указать на намерение ФРС купить или продать ценные бумаги, и дилеры подают заявки или предложения в зависимости от обстоятельств.

Протокол каждого заседания FOMC публикуется через три недели после заседания и доступен для общественности. Иногда между заседаниями FOMC вносит изменения в денежно-кредитную политику.

В то время как президенты Федерального резервного банка обсуждают свои региональные экономики в своих презентациях на заседаниях FOMC, они основывают свои политические голоса на национальных, а не на местных условиях.

Почему ФРС обычно проводит операции на открытом рынке несколько раз в неделю?

Подавляющее большинство операций на открытом рынке не предназначены для изменения денежно-кредитной политики. Вместо этого операции на открытом рынке проводятся ежедневно, чтобы не допустить, чтобы технические, временные силы слишком далеко отодвинули эффективную ставку по федеральным фондам от целевой.

Что такое ФРС: денежно-кредитная политика

Введение

ФРС, как орган денежно-кредитной политики страны, влияет на доступность и стоимость денег и кредитов, чтобы способствовать здоровой экономике.Конгресс поставил перед ФРС две одинаковые цели денежно-кредитной политики: во-первых, максимальная занятость; и, во-вторых, стабильные цены, то есть низкая стабильная инфляция. Этот «двойной мандат» подразумевает третью, менее известную цель — умеренные долгосрочные процентные ставки.

Интерпретации ФРС своих целей по максимальной занятости и стабильным ценам со временем менялись по мере развития экономики. Например, в течение длительного периода роста после Великой рецессии 2007–2009 годов условия на рынке труда стали очень сильными и все же не вызвали значительного роста инфляции.Соответственно, ФРС не обращала внимания на то, что занятость, возможно, превысит своего максимального уровня, сосредоточившись вместо этого только на нехватке занятости ниже своего максимального уровня. В этой новой интерпретации, формализованной в «Заявлении FOMC о долгосрочных целях и стратегии денежно-кредитной политики» от августа 2020 года, высокая занятость и низкая безработица не вызывают беспокойства у FOMC до тех пор, пока они не сопровождаются нежелательным ростом инфляции или возникновение других рисков, которые могут поставить под угрозу достижение целей двойного мандата.

В более общем плане максимальная занятость — это всеобъемлющая и всеобъемлющая цель, которая не поддается непосредственному измерению и зависит от изменений в структуре и динамике рынка труда. Таким образом, ФРС не устанавливает фиксированной цели для занятости. Его оценки отставания от максимального уровня занятости опираются на широкий спектр показателей и неизбежно являются неопределенными. Однако интуитивно понятно, что когда в экономике максимальная занятость, любой, кто хочет работу, может ее получить. А недавние оценки долгосрочного уровня безработицы, соответствующего максимальной занятости, обычно составляют около 4 процентов.

Директивные органы ФРС считают, что уровень инфляции в 2 процента, измеряемый годовым изменением индекса цен на личные потребительские расходы, наиболее соответствует в долгосрочном плане его мандату на поддержание стабильных цен. ФРС начала прямо заявлять цель 2% в 2012 году. В своем «Заявлении о долгосрочных целях и стратегии денежно-кредитной политики» на 2020 год FOMC изменил эту цель на инфляцию, которая составляет в среднем 2 процента с течением времени, в отличие от цели. на 2 процента в любой момент времени.Таким образом, после периодов, когда инфляция держалась ниже 2 процентов, ФРС стремится к тому, чтобы инфляция в течение некоторого времени была умеренно выше 2 процентов.

Определение денежно-кредитной политики: ставка по федеральным фондам

Ставка по федеральным фондам — ​​это процентная ставка, которую финансовые учреждения взимают друг с друга за ссуды на рынке овернайт для резервов.

ФРС реализует денежно-кредитную политику, прежде всего, влияя на ставку по федеральным фондам, процентную ставку, которую финансовые учреждения взимают друг с друга за ссуды на рынке овернайт для резервов.Действия денежно-кредитной политики ФРС, описанные ниже, влияют на уровень ставки по федеральным фондам. Изменения ставки по федеральным фондам, как правило, вызывают изменения других краткосрочных процентных ставок, которые в конечном итоге влияют на стоимость заимствования для предприятий и потребителей, общую сумму денег и кредитов в экономике, а также занятость и инфляцию.

Чтобы сдерживать инфляцию цен, ФРС может использовать свои инструменты денежно-кредитной политики для повышения ставки по федеральным фондам. В этом случае говорят, что денежно-кредитная политика «ужесточается» или становится более «сдерживающей» или «ограничительной».«Чтобы компенсировать или обратить вспять экономические спады и поддержать инфляцию, ФРС может использовать свои инструменты денежно-кредитной политики для снижения ставки по федеральным фондам. Затем говорится, что денежно-кредитная политика «смягчает» или становится более «экспансионистской» или «приспособительной».

Осуществление денежно-кредитной политики: инструментарий ФРС

ФРС традиционно использовала три инструмента для проведения денежно-кредитной политики: резервные требования, учетная ставка и операции на открытом рынке. В 2008 году ФРС добавила выплату процентов по остаткам резервов в резервных банках в свой инструментарий денежно-кредитной политики.Совсем недавно ФРС также добавила соглашения об обратном РЕПО «овернайт», чтобы поддержать уровень ставки по федеральным фондам.

Резервные требования

Закон о Федеральной резервной системе 1913 г. требовал, чтобы все депозитарные учреждения откладывали часть своих депозитов в качестве резервов, которые должны храниться либо в кассе, либо в качестве остатков на счетах в Резервном банке. Закон дал ФРС право устанавливать этот требуемый процент для всех коммерческих банков, сберегательных касс, ссуд и сбережений, кредитных союзов и США.С. Филиалы и агентства иностранных банков. Эти учреждения обычно имеют счет в ФРС и используют свои резервные остатки для удовлетворения резервных требований и обработки финансовых транзакций, таких как чеки и электронные платежи, а также услуги валюты и монет.

На протяжении большей части истории ФРС денежно-кредитная политика проводилась в условиях «скудных» резервов. Банки и другие депозитарные учреждения старались поддерживать свои резервы на минимальном уровне, необходимом для выполнения резервных требований.Резервы сверх необходимого уровня могут быть переданы клиентам в кредит. Таким образом, изменяя резервные требования, ФРС может повлиять на объем банковского кредитования. Однако продвижение целей денежно-кредитной политики через этот канал было нетипичным.

Тем не менее, резервные требования сыграли центральную роль в реализации денежно-кредитной политики. Когда резервов было не так много, спрос на них был относительно стабильным, что поддерживало способность ФРС влиять на процентную ставку по федеральным фондам посредством операций на открытом рынке.Спрос на резервы обусловлен резервными требованиями в сочетании с дефицитом резервов. Если у банка возникнет риск нехватки резервов, он займёт резервы на ночь у других банков. Как упоминалось выше, процентная ставка по этим краткосрочным займам является ставкой по федеральным фондам. Стабильный спрос на резервы позволил ФРС предсказуемо влиять на ставку по федеральным фондам — ​​цену резервов — путем изменения предложения резервов посредством операций на открытом рынке.

Во время финансового кризиса 2007–2008 годов ФРС резко увеличила уровень резервов в банковской системе, расширив свой баланс (более подробно это описано ниже).С того времени денежно-кредитная политика проводилась в условиях «обильных» резервов, когда у банков было гораздо больше резервов, чем было необходимо для выполнения своих резервных требований.

В этой среде с обильными резервами резервные требования больше не играют той же роли, что вносят вклад в реализацию денежно-кредитной политики посредством операций на открытом рынке. Таким образом, в 2020 году Федеральная резервная система снизила процентные ставки обязательных резервов для всех депозитных учреждений до нуля.

Ставка дисконтирования

Ставка дисконтирования — это процентная ставка, которую Резервный банк взимает с правомочных финансовых учреждений за заимствование средств на краткосрочной основе — операции, известные как заимствования в «окне дисконтирования».«Ставка дисконтирования устанавливается советами директоров резервных банков с одобрения Совета управляющих. Уровень учетной ставки устанавливается выше целевой ставки по федеральным фондам. Таким образом, дисконтное окно служит резервным источником финансирования для депозитных организаций. Дисконтное окно также может стать основным источником средств в необычных обстоятельствах. Примером может служить нарушение нормального функционирования финансовых рынков, в том числе заимствования на рынке федеральных фондов. В таком случае ФРС выступает в качестве кредитора последней инстанции, что является одной из классических функций центрального банка.Это произошло во время финансового кризиса 2007–2008 годов (подробно описано в разделе «Финансовая стабильность»).

Операции на открытом рынке

Традиционно наиболее часто используемым инструментом денежно-кредитной политики ФРС были операции на открытом рынке. Это состояло из покупки и продажи государственных ценных бумаг США на открытом рынке с целью приведения ставки по федеральным фондам в соответствие с публично объявленной целью, установленной FOMC. Федеральный резервный банк Нью-Йорка проводит операции ФРС на открытом рынке через свой торговый центр.

Если FOMC снизит целевую ставку по федеральным фондам, то торговый отдел в Нью-Йорке будет покупать ценные бумаги на открытом рынке, чтобы увеличить предложение резервов. ФРС оплатила ценные бумаги путем кредитования резервных счетов банков, продававших ценные бумаги. Поскольку ФРС увеличивала резервные остатки, у банков было больше резервов, которые они могли затем конвертировать в ссуды, направляя больше денег в обращение в экономике. В то же время увеличение предложения резервов оказало понижательное давление на ставку по федеральным фондам в соответствии с основным принципом спроса и предложения.В свою очередь, краткосрочные и долгосрочные рыночные процентные ставки, прямо или косвенно связанные со ставкой по федеральным фондам, также имели тенденцию к снижению. Более низкие процентные ставки стимулируют потребительские и деловые расходы, стимулируя экономическую активность и увеличивая инфляционное давление.

С другой стороны, если FOMC повысит свою целевую ставку по федеральным фондам, то торговый отдел Нью-Йорка будет продавать государственные ценные бумаги, собирая платежи от банков, снимая средства с их резервных счетов и сокращая объем резервов.Снижение резервов оказало повышательное давление на ставку по федеральным фондам, опять же в соответствии с основным принципом спроса и предложения. Повышение ставки по федеральным фондам обычно вызывает рост других рыночных процентных ставок, что снижает потребительские и деловые расходы, замедляет экономическую активность и снижает инфляционное давление.

Проценты по резервам

Процентная ставка, выплачиваемая по избыточным резервам, действует как нижний предел ставки по федеральным фондам.

В результате усилий ФРС по стимулированию экономики после финансового кризиса 2007–2008 годов предложение резервов в банковской системе выросло очень сильно. Сумма настолько велика, что у большинства банков резервов намного больше, чем необходимо для выполнения требований к резервам. В среде с избытком резервов традиционные операции на открытом рынке, которые изменяют предложение резервов, больше не достаточны для корректировки уровня ставки по федеральным фондам. Вместо этого целевой уровень ставки по фондам может поддерживаться путем изменения процентной ставки, выплачиваемой по резервам, которые банки хранят в ФРС.

В октябре 2008 года Конгресс предоставил ФРС право выплачивать депозитным учреждениям проценты по остаткам резервов в резервных банках. Это включает в себя выплату процентов по обязательным резервам, которая предназначена для снижения альтернативных издержек содержания требуемых резервных остатков в Резервном банке. ФРС также может выплачивать проценты по избыточным резервам, которые представляют собой те остатки, которые превышают уровень резервов, которые банки должны держать. Процентная ставка, выплачиваемая по избыточным резервам, действует как нижний предел ставки по федеральным фондам, потому что большинство банков не захотят ссужать свои резервы по ставкам ниже, чем они могут заработать в ФРС.

Соглашения обратного репо «овернайт»

Процентная ставка по резервам является важным инструментом управления ставкой по федеральным фондам. Однако некоторые финансовые учреждения предоставляют ссуды на рынках резервов овернайт, но им не разрешается получать проценты по своим резервам, поэтому они готовы предоставлять ссуды по ставке ниже процентной ставки по резервам. Это в первую очередь включает предприятия, спонсируемые государством, и федеральные банки жилищного кредитования.

Для учета таких операций и поддержания уровня ставки по федеральным фондам ФРС также использует финансовые механизмы, называемые соглашениями обратного репо овернайт.По соглашению обратного репо «овернайт» учреждение покупает ценные бумаги у ФРС, а затем ФРС выкупает эти ценные бумаги обратно на следующий день по несколько более высокой цене. Учреждение, купившее ценные бумаги накануне, получает проценты посредством этого процесса. У этих организаций нет особых стимулов предоставлять ссуды на рынке федеральных фондов по ставкам, намного ниже того, что они могут заработать, участвуя в соглашении об обратном РЕПО с ФРС. Изменяя процентную ставку, выплачиваемую по соглашениям обратного РЕПО, в дополнение к ставке, выплачиваемой по резервам, ФРС может лучше контролировать ставку по федеральным фондам.

В декабре 2015 года, когда FOMC начал повышать ставку по федеральным фондам впервые после финансового кризиса 2007–2008 годов, ФРС использовала проценты по резервам, а также соглашения обратного репо «овернайт» и другие дополнительные инструменты. FOMC заявил, что ФРС планирует использовать дополнительные инструменты только в том случае, если они необходимы для контроля ставки по федеральным фондам. Проценты по резервам остаются основным инструментом воздействия на ставку по федеральным фондам, другие рыночные процентные ставки, в свою очередь, и, в конечном итоге, на заимствования и расходы потребителей и бизнеса.

Нетрадиционные и антикризисные инструменты

Столкнувшись с серьезными сбоями, ФРС может обратиться к дополнительным инструментам для поддержки финансовых рынков и экономики. Рецессия, последовавшая за финансовым кризисом 2007–2008 годов, была настолько серьезной, что ФРС использовала операции открытого рынка, чтобы снизить ставку по федеральным фондам почти до нуля. Для оказания дополнительной поддержки ФРС также использовала инструменты, не входящие в традиционный набор инструментов, для снижения стоимости заимствований для потребителей и предприятий. Одним из этих инструментов была покупка очень большого количества активов, таких как казначейские ценные бумаги, долговые обязательства федерального агентства и ценные бумаги, обеспеченные ипотекой федерального агентства.Эти покупки активов оказали дополнительное понижательное давление на долгосрочные процентные ставки, включая ставки по ипотечным кредитам, и помогли экономике оправиться от глубокой рецессии. Кроме того, ФРС открыла ряд специальных кредитных линий для обеспечения столь необходимой ликвидности финансовой системе. ФРС также объявила общественности планы и стратегии политики в форме «перспективных указаний». Все эти усилия были направлены на то, чтобы помочь экономике пережить трудный период.

Недавно ФРС отреагировала на пандемию COVID-19 с помощью полного набора инструментов для поддержки потока кредитов домашним хозяйствам и предприятиям.Сюда входили как традиционные инструменты, так и расширенный набор нетрадиционных инструментов. Традиционные инструменты включали снижение целевого диапазона ставки по федеральным фондам почти до нуля и поощрение заимствований через дисконтное окно, в дополнение к снижению учетной ставки и увеличению периода времени, доступного для погашения ссуд. Что касается нетрадиционной стороны, ФРС приобрела большое количество казначейских облигаций и ценных бумаг, обеспеченных ипотекой, и открыла ряд кредитных линий в рамках своих полномочий по экстренному кредитованию, которые даже шире, чем то, что было создано во время кризиса дюжиной лет назад.Эти инструменты предназначены для поддержки стабильности финансовой системы и содействия реализации денежно-кредитной политики за счет обеспечения притока кредитов домашним хозяйствам, предприятиям, некоммерческим организациям, правительствам штатов и местным властям.

Баланс ФРС

Диаграмма баланса ФРС представлена ​​ниже и содержит подробную информацию о пяти широких категориях активов, включая 1) ценные бумаги Казначейства США; 2) долговые и ипотечные ценные бумаги федерального агентства; 3) обычное кредитование финансовых организаций; 4) механизмы экстренного кредитования, разрешенные в соответствии с разделом 13 (3) Закона о Федеральной резервной системе; 5) прочие активы.

Как показано на диаграмме, баланс ФРС со временем увеличивался и сокращался. Во время финансового кризиса 2007–2008 годов и последующей рецессии и восстановления общие активы значительно увеличились с примерно 870 миллиардов долларов до кризиса до 4,5 триллионов долларов в начале 2015 года. Затем, отражая программу нормализации баланса FOMC, которая проводилась в период с октября 2017 года по август 2019 года, общие активы снизились до менее 3,8 трлн долларов. Начиная с сентября 2019 года, общая сумма активов снова начала расти, отражая сбои на рынке кредитования овернайт.Последнее повышение, начавшееся в марте 2020 года, отражает усилия ФРС по поддержке финансовых рынков и экономики во время пандемии COVID-19.

Активы баланса Федеральной резервной системы

Источники:

Факторы, влияющие на сальдо резервов — H.4.1, Совет управляющих Федеральной резервной системы, 9 июля 2020 г.

Часто задаваемые вопросы: деньги, процентные ставки и денежно-кредитная политика, Совет управляющих Федеральной резервной системы, 1 марта 2017 г.

Пресс-релиз Федеральной резервной системы: Решения относительно реализации денежно-кредитной политики, 16 декабря 2015 г.

Пресс-релиз Федеральной резервной системы: Действия Федеральной резервной системы по поддержке потока кредитов домашним хозяйствам и предприятиям, 15 марта 2020 г.

Пресс-релиз Федеральной резервной системы: заявление FOMC о долгосрочных целях и стратегии политики, 25 января 2012 г.

Пресс-релиз Федеральной резервной системы: проценты по запасам, 6 октября 2008 г.

Пресс-релиз Федеральной резервной системы: Принципы и планы нормализации политики, 17 сентября 2014 г.

Цели и функции Федеральной резервной системы, Совет управляющих Федеральной резервной системы, десятое издание, октябрь 2016 г.

Стратегия выхода Федеральной резервной системы, свидетельство Бена С. Бернанке, председателя Совета управляющих Федеральной резервной системы, перед Комитетом по финансовым услугам Палаты представителей США, Вашингтон, округ Колумбия, 25 марта 2010 г.

Действия политики Федеральной резервной системы во время финансового кризиса и уроки на будущее, выступление Дональда Л. Кона, заместителя председателя Совета управляющих Федеральной резервной системы, в Карлтонском университете, Оттава, Канада, 13 мая 2010 г.

FedPoints: Федеральные фонды и проценты по резервам, Федеральный резервный банк Нью-Йорка, март 2013 г.

FedPoints: операции на открытом рынке, Федеральный резервный банк Нью-Йорка, август 2007 г.

Руководство по изменениям в Заявлении о долгосрочных целях и стратегии денежно-кредитной политики, Совет управляющих Федеральной резервной системы, 27 августа 2020 г.

Денежно-кредитная политика 101: Учебник по меняющемуся подходу ФРС к реализации политики, Джейн Э. Ихриг, Эллен Э. Мид и Гретхен К. Вайнбах, Серия обсуждений Совета управляющих Федеральной резервной системы, финансов и экономики 2015-047, 30 июня , 2015.

Резервные требования, Совет управляющих Федеральной резервной системы, 20 марта 2020 г.

Обзор стратегии, инструментов и коммуникаций денежно-кредитной политики — вопросы и ответы, Совет управляющих Федеральной резервной системы, 27 августа 2020 г.

Заявление о долгосрочных целях и стратегии денежно-кредитной политики, Совет управляющих Федеральной резервной системы, 27 августа 2020 г.

Сводка экономических прогнозов, Совет управляющих Федеральной резервной системы, 10 июня 2020 г.

Почему планы поощрения не работают

Вкратце об идее

Если вы хотите создать целеустремленный, совместный и творческий коллектив, вы должны заплатить сотруднику за высокое качество, верно? Не обязательно.Хотя большинство корпораций США используют программы стимулирования, попытки вознаградить за качество могут быть глупой затеей.

Почему? Исследования показывают, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи, обычно уступают по сравнению с теми, кто не ожидает вознаграждения, особенно если задача требует сложного мышления. На уровне высшего руководства исследования показывают минимальную или даже отрицательную корреляцию между заработной платой и производительностью, которая измеряется корпоративной прибыльностью и другими критериями.

Будь то сдельная оплата, опционы на акции, комиссионные или привилегии «Сотрудник месяца», оплата по результатам дает вам одно: временное соблюдение требований. Это может изменить поведение людей в краткосрочной перспективе, но не меняет отношения , поведение за рулем. Это не может создать стойкую приверженность ценностям вашей компании или устойчивые, значимые изменения.

Итак, как может создать исключительную рабочую силу? Понять реальные затраты на оплату труда.Затем рассмотрите более эффективные стратегии, включая постановку долгосрочных целей и обучение.

Идея на практике

Почему вознаграждения не работают

Плата за производительность дорого обходится вашей организации в шести отношениях:

1. Заработок не мотивирует. Конечно, людям нужны деньги. Но когда их спрашивают, что их волнует, больше всего , зарплата обычно занимает только пятое или шестое место. Хотя сокращение заработной платы может подорвать моральный дух, ее повышение не обязательно приведет к повышению производительности.

2. Награды наказывают. «Сделай это, и получишь это» награды не слишком отличаются от «Сделай это, и вот что с тобой случится» наказания . Люди не делают различий между неполучением ожидаемой награды и наказанием. Плата за результат обычно заставляет людей чувствовать, что ими манипулируют, а не мотивирует их исследовать, учиться и развиваться.

3. Вознаграждение разрывает отношения. Когда вы заставляете людей соревноваться за награды, командная работа испаряется.Рассматривая товарищей по команде как препятствие на пути к собственному успеху, сотрудники оказывают давление на систему ради личной выгоды. И вместо того, чтобы обращаться за помощью к менеджерам, необходимой для повышения производительности, они скрывают проблемы и представляют себя бесконечно компетентными.

4. Награды игнорируют причины проблем. Чтобы решить проблемы на рабочем месте, руководители должны понимать их причины: недостаточно ли подготовлены сотрудники? Невозможно сотрудничать? Сгореть? Слишком многие менеджеры используют вознаграждения как замену тому, что на самом деле нужно работникам : полезная обратная связь, социальная поддержка и пространство для самоопределения.Висячие бонусы могут быть легкими, но они мешают менеджерам выполнять свои настоящие обязанности.

5. Награды убивают творчество. Стимулы побуждают людей сосредоточиться именно на том, что они получат за выполнение задачи, а не на том, что можно получить, рискуя, исследуя новые возможности и играя на догадках. Награды отвлекают внимание людей от от совершенства. Сотрудники могут манипулировать расписанием задач или вести себя неэтично, чтобы «подсчитать». Чтобы выполнить задачу как можно быстрее, они предпочтут простоту и предсказуемость, а не вызов.

6. Вознаграждение подрывает интерес. Если ваша цель — совершенство, никакие искусственные стимулы не могут сравниться с силой внутренней мотивации: люди работают, потому что им нравится то, что они делают. Вознаграждение подрывает внутреннюю мотивацию, заставляя людей чувствовать себя контролируемыми и обесценивая свою работу, особенно когда она связана с интересной или сложной работой. Когда люди считают свою работу направленной извне и недостойной, они не подходят к ней с стремлением к совершенству.

Трудно переоценить ту степень, в которой большинство менеджеров и людей, которые их консультируют, верят в искупительную силу вознаграждений.Безусловно, подавляющее большинство корпораций США используют какую-либо программу, предназначенную для мотивации сотрудников, привязывая компенсацию к тому или иному показателю производительности. Но более поразительным является редко исследуемое убеждение, что люди будут работать лучше, если им будет обещан какой-то стимул. Это предположение и связанные с ним практики широко распространены, но растущий объем свидетельств поддерживает противоположную точку зрения. Согласно многочисленным исследованиям, проведенным в лабораториях, на рабочих местах, в классах и других местах, вознаграждения обычно подрывают сами процессы, которые они призваны улучшить.Полученные данные предполагают, что провал любой конкретной программы мотивации вызван не столько сбоями в этой программе, сколько неадекватностью психологических допущений, лежащих в основе всех таких планов.

Временное соответствие

Бихевиористская теория, основанная на работе с лабораторными животными, косвенно отвечает за такие программы, как сдельная оплата заводских рабочих, опционы на акции для руководителей высшего звена, особые привилегии, предоставляемые «Сотрудникам месяца», и комиссионные для продавцов.Действительно, средства к существованию бесчисленных консультантов долгое время основывались на разработке свежих формул расчета бонусов, которые можно было бы помахать перед сотрудниками. Деньги, каникулы, банкеты, таблички — список вариантов одной простой бихевиористской модели мотивации безграничен. И сегодня даже многие люди, которых считают дальновидными — те, кто продвигает командную работу, совместное управление, постоянное совершенствование и т. Д. — призывают использовать вознаграждения для проведения и поддержки этих самых реформ.То, для чего мы используем взятки, возможно, изменилось, но зависимость от взяток, на бихевиористскую доктрину, не изменилась.

Более того, несколько статей, которые, кажется, критикуют планы стимулирования, неизменно ограничиваются деталями их реализации. Нам говорят, что только скорректируйте расчеты и доставку поощрения или, возможно, наймите автора в качестве консультанта, и проблема будет решена. Как писал Герберт Х. Мейер, почетный профессор кафедры психологии Колледжа социальных и поведенческих наук Университета Южной Флориды: «Любой, кто прочитает литературу по этой теме, опубликованную 20 лет назад, обнаружит, что статьи выглядят почти одинаково. к опубликованным сегодня.«Эта оценка, которую можно было бы написать сегодня утром, на самом деле была предложена в 1975 году. За почти сорок лет мышление не изменилось.

Работают ли награды? Ответ зависит от того, что мы подразумеваем под словом «работа». Исследования показывают, что в целом вознаграждения обеспечивают только одно: временное согласие. Однако когда дело доходит до устойчивого изменения отношения и поведения, вознаграждения, как и наказание, совершенно неэффективны. Как только вознаграждение заканчивается, люди возвращаются к своему прежнему поведению.Исследования показывают, что стимулы для похудания, отказа от курения, использования ремней безопасности или (в случае детей) щедрых действий не только менее эффективны, чем другие стратегии, но и часто оказываются хуже, чем вообще ничего не делать. Стимулы, разновидность того, что психологи называют внешними мотивациями, не меняют отношения, лежащие в основе нашего поведения. Они не создают устойчивой приверженности какой-либо ценности или действию. Скорее, стимулы просто — и временно — изменяют то, что мы делаем.

Награды не создают долгосрочных обязательств. Они просто временно изменяют то, что мы делаем.

Что касается производительности, то по крайней мере два десятка исследований за последние три десятилетия убедительно показали, что люди, которые ожидают получить вознаграждение за выполнение задачи или за ее успешное выполнение, просто не работают так хорошо, как те, кто вообще не ожидает вознаграждения. . В этих исследованиях изучались награды для детей и взрослых, мужчин и женщин, и они включали различные задачи, от запоминания фактов до творческого решения проблем и создания коллажей.В целом, чем больше требовалось познавательной сложности и открытого мышления, тем хуже люди работали за вознаграждение. Интересно, что самих исследователей часто застали врасплох. Они предположили, что награды позволят улучшить работу, но обнаружили обратное.

Вопрос для менеджеров заключается в том, могут ли планы стимулов работать, когда внешние мотиваторы в целом не работают. К сожалению, как заметил автор Дж. Дуглас Дженкинс-младший, большинство организационных исследований на сегодняшний день — например, опубликованные статьи — имеют тенденцию «фокусироваться на влиянии вариантов на условия стимулирования, а не на том, будет ли оплата по результатам само по себе повышает уровень производительности.”

Однако в ряде исследований изучается, связана ли оплата, особенно на исполнительном уровне, с прибыльностью компании и другими показателями эффективности организации. Часто они обнаруживают незначительную или даже отрицательных корреляций между заработной платой и производительностью. Обычно отсутствие такой связи интерпретируется как свидетельство связи между компенсацией и чем-то другим, кроме того, насколько хорошо люди выполняют свою работу. Но большая часть этих данных может поддержать другой вывод, который переворачивает причинную стрелку.Возможно, эти исследования показывают, что более высокая заработная плата не ведет к повышению производительности. Другими словами, сама идея вознаграждения за качество может быть глупой затеей.

Рассмотрим выводы Джуда Т. Рича и Джона А. Ларсона, ранее работавших в McKinsey & Company. В 1982 году, используя интервью и заявления доверенных лиц, они изучили программы компенсации в 90 крупных компаниях США, чтобы определить, была ли прибыль акционерам лучше для корпораций, у которых были планы стимулирования для высшего руководства, чем для компаний, у которых таких планов не было.Они не смогли найти никакой разницы.

Четыре года спустя Дженкинс провел 28 опубликованных ранее исследований, в которых измерялось влияние финансовых стимулов на производительность. (Некоторые из них проводились в лаборатории, а некоторые — в полевых условиях.) Его анализ «Финансовые стимулы», опубликованный в 1986 году, показал, что 16, или 57% исследований, обнаружили положительное влияние на производительность. Однако все показатели эффективности носили количественный характер: хорошая работа заключалась в том, чтобы производить больше чего-либо или делать это быстрее.Только пять исследований изучали качество исполнения. И ни один из этих пяти не проявил никакой пользы от поощрений.

Другой анализ использовал необычную ситуацию, которая затронула группу сварщиков производственной компании Среднего Запада. По просьбе профсоюза система стимулирования, действовавшая несколько лет, была внезапно отменена. Теперь, если материальный стимул дает мотивацию, его отсутствие должно снизить производство. Так и произошло поначалу.К счастью, Гарольд Ф. Роте, бывший менеджер по персоналу и помощник по персоналу в Beloit Corporation, отслеживал производство в течение нескольких месяцев, предоставляя долгосрочные данные, которые редко собираются в этой области. После первоначального спада Роте обнаружил, что в отсутствие стимулов производительность сварщиков быстро начала расти и в конечном итоге достигла такого же или более высокого уровня, чем была раньше.

Один из крупнейших обзоров того, как программы вмешательства влияют на производительность труда, метаанализ около 330 сравнений из 98 исследований, был проведен в середине 1980-х Ричардом А.Гуццо, доцент психологии Мэрилендского университета в Колледж-Парке, и его коллеги из Нью-Йоркского университета. Необработанные цифры, казалось, предполагали положительную взаимосвязь между финансовыми стимулами и производительностью, но из-за огромных различий от одного исследования к другому статистические тесты показали, что в целом значительного эффекта не было. Более того, финансовые стимулы практически не зависели от количества работников, которые отсутствовали или уволились с работы в течение определенного периода времени.Напротив, программы обучения и постановки целей оказали гораздо большее влияние на производительность, чем планы оплаты по результатам.

Почему не работают награды

Почему большинство руководителей продолжают полагаться на программы мотивации? Возможно, это связано с тем, что немногие люди находят время, чтобы изучить связь между программами стимулирования и проблемами с производительностью труда и моральным духом. Награды дают временное согласие, поэтому похоже, что проблемы решены. Труднее определить вред, который они причиняют в долгосрочной перспективе.Более того, большинству из нас не приходит в голову подозревать вознаграждение, учитывая, что наши учителя, родители и менеджеры, вероятно, использовали их. «Делай это, и ты получишь это» — часть ткани американской жизни. Наконец, цепляясь за веру в то, что мотивационные проблемы связаны с конкретной системой стимулов, действующей в данный момент, а не с психологической теорией, лежащей в основе всех стимулов, мы можем сохранять оптимизм в отношении того, что относительно небольшая корректировка исправит ущерб.

Однако в долгосрочной перспективе потенциальные затраты любой организации на попытки тонкой настройки систем вознаграждения, основанной на вознаграждении, могут быть значительными.Фундаментальные недостатки бихевиоризма сами по себе обрекают на долгосрочное изменение поведения или повышение производительности за счет использования вознаграждений. Рассмотрим следующую схему из шести пунктов, в которой исследуются истинные затраты на программу мотивации.

1. «Плата не является мотиватором».

W. Заявление Эдварда Деминга может показаться удивительным и даже абсурдным. Конечно, за деньги можно купить то, что люди хотят и в чем нуждаются. Более того, чем меньше людям платят, тем больше они озабочены финансовыми вопросами.Действительно, несколько исследований, проведенных за последние несколько десятилетий, показали, что, когда людей просят угадать, что имеет значение для их коллег — или, в случае менеджеров, для их подчиненных, — они полагают, что деньги возглавляют список. Но задайте вопрос прямо: «Что вас волнует?» — и зарплата обычно занимает только пятое или шестое место.

Даже если люди в основном озабочены своей зарплатой, это не доказывает, что деньги мотивируют. Нет твердой основы для предположения, что более высокая оплата будет побуждать людей работать лучше или даже, в долгосрочной перспективе, работать больше.Как утверждал Фредерик Герцберг, заслуженный профессор менеджмента Высшей школы менеджмента Университета штата Юта, то, что слишком мало денег может раздражать и демотивировать, не означает, что больше и больше денег принесут большее удовлетворение, а тем более мотивацию. Правдоподобно предположить, что, если бы чья-то заработная плата была сокращена вдвое, его или ее моральный дух пострадал бы достаточно, чтобы подорвать производительность. Но из этого не обязательно следует, что удвоение заработной платы этого человека приведет к улучшению работы.

2. Награды наказывают.

Многие менеджеры понимают, что принуждение и страх разрушают мотивацию и создают неповиновение, оборонительную позицию и гнев. Они понимают, что карательное управление — это терминологическое противоречие. Как писал Герцберг в HBR около 25 лет назад («Еще раз: как вы мотивируете сотрудников?», Январь – февраль 1968 г.), «KITA», которое, как он застенчиво объясняет, означает «удар в штаны», может давать движение, но не мотивация.

Большинство руководителей не понимают, что наблюдение Герцберга в равной степени верно и в отношении вознаграждений.Наказание и награда — две стороны одной медали. Вознаграждение имеет карательный эффект, потому что оно, как и прямое наказание, является манипулятивным. «Сделай это, и получишь это» на самом деле не сильно отличается от «Сделай то или вот что с тобой случится». В случае поощрений само вознаграждение может быть весьма желательным; но, делая этот бонус зависимым от определенного поведения, менеджеры манипулируют своими подчиненными, и этот опыт контроля со временем, вероятно, приобретет карательный характер.

Наказание и награда — это две стороны одной медали. Оба имеют карательный эффект, потому что они манипулятивны.

Кроме того, отсутствие награды, которую ожидал получить, также неотличимо от наказания. Независимо от того, убирается ли стимул или удаляется намеренно, или он просто не получен кем-то, кто надеялся получить его, эффект одинаков. И чем более желательна награда, тем больше деморализует упущенная возможность.

Новая школа, которая призывает нас ловить людей, делающих что-то правильно, и вознаграждать их за это, не сильно отличается от старой школы, которая советовала нам ловить людей, делающих что-то неправильно, и угрожать наказанием, если они когда-нибудь сделают это снова.По сути, в обоих подходах происходит то, что многие люди попадают в ловушку. Менеджеры создают рабочее место, в котором люди чувствуют себя контролируемым, а не среду, способствующую исследованиям, обучению и прогрессу.

3. Вознаграждение разрывает отношения.

Отношения между сотрудниками часто становятся жертвами борьбы за вознаграждение. Как подчеркивали лидеры движения Total Quality Management, программы стимулирования и сопровождающие их системы служебной аттестации уменьшают возможности для сотрудничества.Питер Р. Шолтес, старший консультант по вопросам управления в Joiner Associates Inc., резко заявил: «Каждый оказывает давление на систему в целях личной выгоды. Никто не улучшает систему ради коллективной выгоды. Система неизбежно выйдет из строя ». Другими словами, без командной работы не может быть качества.

Самый верный способ разрушить сотрудничество и, следовательно, организационное превосходство, — это заставить людей соревноваться за награды или признание или ставить их в один ряд. На каждого победителя приходится много других, которые несут с собой чувство проигрыша.И чем больше об этих наградах сообщается с помощью памяток, информационных бюллетеней и наградных банкетов, тем более пагубным может быть их влияние. Более того, когда сотрудники соревнуются за ограниченное количество стимулов, они, скорее всего, начнут рассматривать друг друга как препятствия на пути к собственному успеху. Но тот же результат может быть при любом использовании вознаграждений; введение конкуренции только усугубляет ситуацию.

Отношения между руководителями и подчиненными также могут рухнуть под тяжестью стимулов.Конечно, начальник, который наказывает, столь же радушен для сотрудников, как взгляд на полицейскую машину в их зеркала заднего вида. Но даже начальник, который вознаграждает, может вызвать разрушительную реакцию. Например, у сотрудников может возникнуть соблазн скрыть любые проблемы, которые у них могут возникнуть, и представить себя бесконечно компетентным руководителю, контролирующему деньги. Вместо того, чтобы просить о помощи — необходимое условие для оптимальной работы, — они могут выбрать лесть, пытаясь убедить менеджера в том, что у них все под контролем.Мало что угрожает организации так сильно, как скопище людей, движимых стимулами, пытающихся выслужиться перед распределителем стимулов.

4. Награды игнорируют причины.

Чтобы решить проблемы на рабочем месте, менеджеры должны понимать, что их вызвало. Сотрудники недостаточно подготовлены к требованиям своей работы? Не приносят ли в жертву долгосрочный рост ради максимальной краткосрочной отдачи? Неужели работники не могут эффективно сотрудничать? Неужели организация настолько жестко иерархична, что сотрудники боятся давать рекомендации и чувствуют себя бессильными и выгоренными? Каждая из этих ситуаций требует разной реакции.Но если полагаться на стимулы для повышения производительности, то это никак не поможет решить возможные основные проблемы и не приведет к значимым изменениям.

Более того, менеджеры часто используют системы стимулирования вместо того, чтобы давать работникам то, что им нужно для хорошей работы. Хорошее отношение к работникам — предоставление полезной обратной связи, социальной поддержки и возможности для самоопределения — это суть хорошего управления. С другой стороны, болтание бонуса перед сотрудниками и ожидание результатов требует гораздо меньше усилий.Действительно, некоторые данные свидетельствуют о том, что продуктивные управленческие стратегии с меньшей вероятностью будут использоваться в организациях, которые полагаются на планы оплаты по результатам. В своем исследовании работы сварщиков Роте отметил, что руководители, как правило, «демонстрируют относительно меньшее лидерство» при наличии стимулов. Точно так же автор Карла О’Делл сообщает в книге People, Performance, and Pay , что опрос 1600 организаций, проведенный Американским центром производительности, мало что выявил в отношении активного участия сотрудников в организациях, которые использовали планы стимулирования для малых групп.Как писал Джоун Л. Пирс, адъюнкт-профессор Высшей школы менеджмента Калифорнийского университета в Ирвине, в статье «Почему не работает достойная оплата: последствия теории организации», оплата за результативность на самом деле «препятствует способности менеджеров управлять . »

5. Вознаграждение препятствует принятию риска.

«Люди будут делать именно то, что от них требуют, если вознаграждение будет значительным», — с энтузиазмом сказала Монро Дж. Хэгеле, сторонница программ оплаты по результатам, в «Новых показателях эффективности».«И вот в чем корень проблемы. Всякий раз, когда людей поощряют думать о том, что они получат, выполняя задание, они становятся менее склонными рисковать или исследовать возможности, играть догадками или рассматривать случайные стимулы. Одним словом, самая большая жертва наград — это творчество.

Совершенство тянет в одном направлении; награды втягивают в себя другого. Скажите людям, что их доход будет зависеть от их производительности или рейтинга результативности, и они сосредоточатся на цифрах.Иногда они манипулируют графиком выполнения задач или даже проявляют явно неэтичное и незаконное поведение. Как отмечают Тейн С. Питтман, профессор и заведующий кафедрой психологии в Геттисбургском колледже, и его коллеги, когда мы мотивированы стимулами, «такие качества, как предсказуемость и простота, желательны, поскольку основное внимание, связанное с этой ориентацией, заключается в том, чтобы быстро выполнить задачу, чтобы достичь желаемой цели ». Покойный профессор Корнельского университета Джон Кондри был более лаконичен: награды, по его словам, «враги исследования».”

Самая большая жертва наград — это творчество. Как сказал покойный Джон Кондри, награды — это «враги исследования».

Рассмотрим выводы организационного психолога Эдвина А. Локка. Когда Локк оплачивал испытуемых сдельно за их работу, он заметил, что они, как правило, выбирали более легкие задачи, поскольку плата за успех увеличивалась. Ряд других исследований также показал, что люди, работающие за вознаграждение, обычно стараются минимизировать проблему.Дело не в том, что люди от природы ленивы или что неразумно давать сотрудникам право голоса при определении используемых стандартов. Скорее, люди склонны опускать взгляд, когда их поощряют думать о том, что они собираются получить за свои усилия. Другими словами, «сделай это, и получишь то», — фокусирует внимание на «том», а не на «этом». Подчеркивание больших бонусов — это последняя стратегия, которую мы должны использовать, если мы заботимся об инновациях. Мотивируют ли людей награды? Абсолютно. Они мотивируют людей получать награды.

6. Вознаграждение подрывает интерес.

Если наша цель — совершенство, никакой искусственный стимул никогда не сможет сравниться с силой внутренней мотивации. Люди, выполняющие исключительную работу, могут быть рады, что им платят, и даже больше, если им хорошо платят, но они работают не для того, чтобы получить зарплату. Они работают, потому что им нравится то, что они делают.

Мало кто будет шокирован новостью о том, что внешние мотиваторы — плохая замена подлинному интересу к работе. Что гораздо более удивительно, так это то, что награды, как и наказание, могут фактически подорвать внутреннюю мотивацию, которая приводит к оптимальной производительности.Чем больше менеджер подчеркивает, что сотрудник может заработать за хорошую работу, тем меньше он будет заинтересован в самой работе.

Первые исследования по установлению влияния вознаграждения на внутреннюю мотивацию были проведены в начале 1970-х годов Эдвардом Деси, профессором и заведующим кафедрой психологии Университета Рочестера. К настоящему времени результаты экспериментов по всей стране были подтверждены. Деци и его коллега Ричард Райан, старший вице-президент по инвестициям и менеджменту по обучению в Robert W.Baird and Co., Inc., в своей книге 1985 года « Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека», , написали: «Исследование неизменно показывало, что любая система условных платежей имеет тенденцию подрывать внутреннюю мотивацию». Основной эффект одинаков для множества наград и задач, хотя внешние мотиваторы особенно разрушительны, когда они связаны с интересными или сложными задачами.

Деси и Райан утверждают, что получение вознаграждения за определенное поведение посылает определенное сообщение о том, что мы сделали, и контролирует или пытается контролировать наше будущее поведение.Чем больше мы ощущаем, что нас контролируют, тем больше мы теряем интерес к тому, что делаем. Если мы идем на работу, думая о возможности получить премию, мы начинаем чувствовать, что наша работа не является самостоятельной. Скорее, нашим поведением движет награда.

Другие теоретики отдают предпочтение более простому объяснению отрицательного воздействия вознаграждения на внутреннюю мотивацию: все, что представлено как предпосылка для чего-то другого, то есть как средство для достижения другой цели, становится менее желательным.Получатель вознаграждения предполагает: «Если им придется подкупить меня, чтобы я сделал это, я, должно быть, не хотел бы этого делать». Фактически, серия исследований, опубликованных в 1992 году профессором психологии Джонатаном Л. Фридманом и его коллегами из Университета Торонто, подтвердила, что чем больше поощрение нам предлагается, тем более негативно мы будем рассматривать деятельность, за которую была выплачена премия. получили. (Сами по себе занятия не имеют значения; в этом исследовании они варьировались от участия в медицинском эксперименте до употребления незнакомой пищи.Тем не менее, какой бы ни была причина эффекта, любая система стимулирования или оплаты за результат имеет тенденцию делать людей менее увлеченными своей работой и, следовательно, менее склонными к ее стремлению к совершенству.

Опасные предположения

За пределами факультетов психологии мало кто различает внутреннюю и внешнюю мотивацию. Те, кто полагает, что эти две концепции можно просто сложить для достижения наилучшего эффекта. Логика гласит, что мотивация бывает двух видов, и оба вместе должны быть лучше, чем любой по отдельности.Но исследования показывают, что реальный мир устроен иначе.

Некоторые менеджеры настаивают на том, что единственная проблема с программами мотивации заключается в том, что они не вознаграждают за то, что нужно. Но эти менеджеры не понимают задействованных психологических факторов и, следовательно, рисков сохранения статус-кво.

Вопреки расхожему мнению, использование вознаграждений не является ответом на внешнюю ориентацию, проявляемую многими работниками. Скорее, стимулы помогают сосредоточить внимание на финансовых соображениях.Когда организация использует скиннеровскую систему управления или компенсации, люди, вероятно, будут меньше интересоваться своей работой, требуя внешних стимулов, прежде чем прилагать усилия. Затем руководители качают головами и говорят: «Видите? Если вы не предложите им награду, они ничего не сделают ». Это классическое самоисполняющееся пророчество. Профессор психологии Swarthmore College Барри Шварц признал, что теория поведения может показаться нам полезным способом описания того, что происходит в U.С. рабочие места. Однако «это происходит не потому, что работа является естественным примером принципов теории поведения, а потому, что принципы теории поведения… сыграли важную роль в преобразовании работы в иллюстрацию принципов теории поведения».

Менеджеры, которые настаивают на том, что работа не будет выполняться правильно без вознаграждения, не смогли предложить убедительных аргументов в пользу манипуляции поведением. Обещать награду тому, кто выглядит немотивированным, немного похоже на предложение соленой воды тому, кто хочет пить.Взятки на рабочем месте просто не работают.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за сентябрь – октябрь 1993 г.

Вознаграждение и мотивация | Безграничное управление

Денежное вознаграждение работникам

Денежная компенсация может быть либо гарантированной (базовой), либо переменной оплатой и положительно коррелирует с удовлетворенностью работой.

Цели обучения

Определите различные модели денежной компенсации (т.е., гарантированный и переменный) и поведенческие последствия использования денежной компенсации

Основные выводы

Ключевые моменты

• Основным элементом гарантированной оплаты труда является базовый оклад, выплачиваемый на почасовой, дневной, еженедельной, двухнедельной или ежемесячной ставке.
• Переменная оплата — это денежное (денежное) вознаграждение, такое как бонус или комиссия, которое зависит от производительности или достигнутых результатов.
• На протяжении многих лет бонусы считались программой мотивации, которая способствует позитивному и эффективному поведению сотрудников.
• Вообще говоря, сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с их уровнем квалификации, работают хуже, чем те, кто считает, что им платят должным образом.

Ключевые термины

• комиссия : Комиссия, взимаемая агентом или брокером за проведение операции; например, гонорар поисковика.
• Переменная оплата : Денежное (денежное) вознаграждение, зависящее от усмотрения, производительности или достигнутых результатов.

Базовая зарплата

Денежная компенсация включает как гарантированную (базовую), так и переменную заработную плату.Основным элементом гарантированной оплаты труда является базовый оклад, выплачиваемый на почасовой, дневной, недельной, двухнедельной или ежемесячной ставке. Многие страны диктуют минимальную базовую заработную плату, определяя минимальную заработную плату.

Карта минимальной заработной платы в США, 2007 г. : карта США, на которой сравниваются законы штата о минимальной заработной плате штата с федеральной минимальной заработной платой. Канзас — единственный штат с минимальной ставкой заработной платы ниже федеральной.

Уровень индивидуальных навыков и опыта сотрудников оставляет место для дифференциации уровней доходов в рамках структуры оплаты труда.Помимо базовой заработной платы, другие элементы оплаты основаны исключительно на отношениях между работником и работодателем, например, заработная плата и надбавка за выслугу лет. Заработная плата и заработная плата привязаны к должностной инструкции, в которой излагаются ожидания и обязанности сотрудника. Руководство может ссылаться на должностные инструкции, чтобы определить, имеют ли сотрудники право на повышение.

Переменная оплата

Переменная оплата — это денежное вознаграждение, которое зависит от усмотрения, производительности или достигнутых результатов. Существуют различные типы планов с переменной оплатой, такие как бонусные схемы, стимулы продаж (комиссионные), сверхурочные и многое другое.Переменная оплата широко распространена в таких отраслях, как недвижимость или страхование, где оплата зависит от комиссии или объема продаж, произведенных сотрудником. В типичном плане с переменной оплатой продавец может получать 50 процентов каждого заработанного доллара до определенного уровня дохода, после чего зарплата увеличивается до 85 процентов за каждый заработанный доллар.

Бонусы представляют собой другой тип переменной оплаты, основанный на результатах работы сотрудника в течение определенного периода времени. Сотрудники, показавшие особенно хорошие результаты в течение года, могут получить дополнительную премию, превышающую их базовый оклад или процент комиссионных.

Денежная компенсация и поведение

С точки зрения поведения, бонусы были изучены, чтобы убедиться в их эффективности в качестве стимула сотрудников к повышению производительности. Б.Ф. Скиннер, поведенческий психолог, изучал поведенческие реакции на внешние последствия окружающей среды, такие как подкрепление или наказание. С точки зрения Скиннера, бонусы в течение ряда лет служили программой стимулирования, укрепляющей позитивное и эффективное поведение сотрудников.

Кроме того, поведенческие и организационные психологи рассматривали заработную плату в сравнении с уровнем квалификации, чтобы определить, как сотрудники работают на основе их уровня заработной платы. Результаты этих исследований показывают, что сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с их уровнем квалификации, не будут работать так хорошо, как если бы они чувствовали, что им платят надлежащим образом.

Также изучалось влияние компенсации на удовлетворенность сотрудников работой. Неудивительно, что сотрудники, которым платят больше, больше удовлетворены своей работой и менее склонны уходить от работодателя — до определенного момента (т.е., уровень заработной платы). Хотя размер этой точной точки часто обсуждается, эксперты в целом сходятся во мнении, что где-то за пределами шестизначного диапазона заработной платы отражается убывающая отдача (то есть отсутствие дополнительной выгоды для организации за счет большей оплаты отдельному лицу).

Немонетарное вознаграждение работникам

Неденежные компенсации (например, льготы) имеют важное значение для найма квалифицированных сотрудников и поддержания удовлетворенности сотрудников.

Цели обучения

Обсуждение неденежных компенсационных выплат в более широком контексте мотивации

Основные выводы

Ключевые моменты

• Примеры неденежной компенсации включают льготы, гибкий график, свободное время, бесплатную или льготную парковку, скидки на членство в тренажерном зале, пенсионное обеспечение, программы наставничества, помощь в оплате обучения и уход за детьми.
• План льгот разработан для удовлетворения конкретных потребностей и часто предоставляется в безналичной форме. Многие страны предписывают определенные минимальные льготы, такие как оплачиваемый выходной, пенсионные взносы работодателя и выплаты по болезни.
• Многие квалифицированные рабочие не согласятся устроиться на работу без хотя бы простого пакета льгот. В американской культуре принято предлагать базовую сумму неденежных льгот штатным сотрудникам, занятым полный рабочий день.

Ключевые термины

• в неденежной форме : Оплата в виде льгот, гибкого графика работы, свободного времени, бесплатной или дисконтной парковки, скидок на членство в тренажерном зале, пенсионных планов, наставничества, помощи в обучении, ухода за детьми или другого безналичного варианта.

Льготы как стимулы

Неденежные выгоды необходимы для привлечения производительной рабочей силы. Многие квалифицированные рабочие не согласятся на должность, которая не предполагает хотя бы простого пакета льгот. В американской культуре принято предлагать основные неденежные льготы штатным сотрудникам, работающим полный рабочий день. Работникам, занятым неполный рабочий день, и работникам по контракту не всегда предлагаются эти льготы, отчасти из-за высоких затрат для предприятий.

Предложение преимуществ сверх ожидаемой суммы может быть программой мотивации и использоваться для найма высококвалифицированных сотрудников в организацию.Например, квалифицированные сотрудники могут с большей вероятностью присоединиться к организации, которая предлагает бесплатную парковку на месте, пенсионные пособия и дополнительный оплачиваемый отпуск, чем организация, которая не предлагает эти дополнительные льготы. Компании также используют неденежные льготы для повышения и поддержания морального духа и удовлетворенности сотрудников.

Преимущества могут быть ключевым элементом в решении самого нижнего уровня иерархии потребностей Маслоу. Если сотрудники не считают, что организация обращается с ними справедливо в отношении основных потребностей (питание, деньги на пенсию и т. Д.)), то они, вероятно, будут менее удовлетворены своей работой, будут работать на более низком уровне или уйдут. Те, кто не считает, что их основные потребности удовлетворены, также могут не достичь более высокого уровня мотивации.

Типы льгот

У работодателей есть несколько вариантов неденежной компенсации. Сюда могут входить льготы (включая медицинскую или другую страховку), гибкий график, свободное время, бесплатную или льготную парковку, скидки на членство в тренажерном зале, пенсионное обеспечение, программы наставничества, помощь в оплате обучения и уход за детьми.Все эти преимущества сообщают сотрудникам, что их работа ценится, и способствуют достижению положительного баланса между работой и личной жизнью. Идея преимуществ заключается в создании сообщества и системы поддержки, которая позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе, а не беспокоиться о жизни.

Самая большая категория неденежной компенсации включает пособия. Льготы сотрудникам могут включать оплачиваемый отпуск, страхование (страхование жизни, медицинское / стоматологическое страхование или страхование инвалидности) и пенсионные планы.

Юридические услуги и льготы

Во многих странах действуют различные минимальные льготы, такие как оплачиваемый выходной, пенсионные взносы работодателя и выплаты по болезни.В США льготы могут включать план медицинского страхования, в который компания вносит свой вклад и который иногда включает страхование зрения и стоматологии, а также базовое медицинское страхование. Некоторые правительства предписывают такие льготы, как соответствие пенсионных сбережений, но организации могут предлагать дополнительные пенсионные пособия через соответствующий план.

Распределение медицинского страхования (до 65 лет) : Медицинское страхование включает спонсируемое работодателем медицинское страхование, военное здравоохранение, Medicaid, Medicare и негрупповое медицинское страхование.Самая большая группа застрахованных американцев состоит из служащих среднего и высшего класса, получающих медицинское страхование через работодателей. 16% американцев остаются незастрахованными.

Финансовое вознаграждение для менеджеров

Финансовое вознаграждение часто используется как инструмент для мотивации менеджеров работать лучше.

Цели обучения

Определите взаимосвязь между руководством и финансовыми стимулами с оплатой за результат.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Программы поощрения, также известные как «оплата за результат», предоставляют сотрудникам, потребителям или поставщикам финансовое вознаграждение как способ мотивации к повышению производительности.
• Мнение о том, что менеджеры несут наибольшую ответственность за стратегическое планирование и принятие решений, является частью обоснования программ финансового стимулирования. С этой точки зрения, финансовые вознаграждения, такие как бонусы, являются стимулом для повышения производительности, основанным на результатах.
• Одним из рисков схем стимулирования является этическая опасность. Предложение стимулов для достижения конкретных целей может привести к тому, что цель станет основной, а не улучшением деятельности компании в целом.
• Рецессия 2008–2010 годов усложнила для предприятий возможность предлагать менеджерам денежное вознаграждение.

Ключевые термины

• стимул : вознаграждение, используемое для мотивации сотрудников к повышению производительности.

Поощрительные программы, также известные как «оплата за результат», предоставляют сотрудникам, потребителям или поставщикам финансовое вознаграждение как способ мотивации к повышению производительности. Перед созданием программы стимулирования можно рассмотреть различные поведенческие факторы, в том числе мотивацию, навыки, признание, понимание целей и способность оценивать прогресс целевой аудитории.Интерес участников играет жизненно важную роль при определении программы мотивации, поскольку цель состоит в том, чтобы мотивировать их поведение.

Работа с оплатой по результатам

Программы оплаты труда широко распространены в ряде отраслей, в первую очередь в сфере продаж. Роль продавца часто включает договорное соглашение, в котором оговаривается, что определенный процент от продаж данного представителя вносит вклад в его собственную зарплату. Это мотивирует специалистов по продажам добиваться более высоких показателей успеха, поскольку их собственный доход напрямую зависит от их эффективности.

Другие типы оплачиваемых рабочих мест встречаются в производственной, ресторанной и финансовой отраслях. Основная предпосылка проста: чем больше продаж или прибыли генерирует индивид, тем большую долю прибыли организации получит взамен индивид.

Программы поощрения

Управленческие роли могут функционировать аналогично этим рабочим местам с оплатой по результатам, когда успех компании (или отдела) напрямую влияет на зарплату менеджера.Менеджеры часто мотивированы финансовым вознаграждением. Как и другие программы с оплатой по результатам, программы мотивации для менеджеров предназначены для повышения их производительности, а также общей производительности компании. Эти и другие программы стимулирования часто используются для снижения текучести кадров, повышения морального духа и лояльности, улучшения здоровья сотрудников, увеличения удержания и повышения производительности.

Финансовое вознаграждение высшего руководства часто является самым высоким в организации. Такие программы финансового стимулирования основаны на понимании того, что топ-менеджеры в бизнесе несут наибольшую ответственность за стратегическое планирование и принятие решений.С этой точки зрения финансовые вознаграждения, такие как бонусы, служат для высшего руководства стимулом к ​​повышению производительности.

Рост заработной платы генерального директора по сравнению с зарплатой сотрудников, валовым внутренним продуктом США и общей прибылью корпораций США : Генеральные директора, как основные примеры заработной платы руководителей высшего звена, получают высокие зарплаты по сравнению с другими показателями валового дохода. Этот контраст может быть результатом различной структуры оплаты труда, часто связанной с высшим руководством.

Риск схем стимулирования — это этические опасности.Предложение стимулов для достижения конкретных целей означает, что сами цели могут стать основной целью, а не улучшение деятельности компании в целом. Такой образ мышления может привести к снижению общей производительности, даже если скорость поражения целей растет. После глобальной рецессии 2008–2010 годов схемы финансового стимулирования стали объектом большей критики и надзора, отчасти именно по этой причине.

5 смехотворно полезных примеров неденежного вознаграждения, повышающих вовлеченность сотрудников

Деньги — это еще не все.Нет, правда.

Работодателям может быть сложно нанять и удержать сотрудников на сегодняшнем меняющемся рынке, поэтому многие работодатели предпочитают тратить большие деньги на найм лучших талантов.

Но деньги — не единственное, чего хотят сотрудники. Хотя финансовая мотивация может привлечь в вашу организацию определенных талантов, она не всегда может их удержать. Фактически, неденежная компенсация часто является лучшим способом привлечь сотрудников и сохранить их удовлетворенность в долгосрочной перспективе.

Компании, использующие стратегии неденежной компенсации, также часто получают более высокие доходы.

Вот что вам нужно знать.

Действительно ли работает неденежная компенсация?

Финансовые стимулы уже давно являются отличительной чертой повышения мотивации сотрудников и их вовлеченности в офис.

Хотя денежные вознаграждения, такие как надбавки, бонусы и специальные комиссии, имеют послужной список успешного повышения производительности сотрудников, которые их получают, они не единственное вознаграждение, которое, как было доказано, дает результаты.

Неденежные вознаграждения, такие как похвала и признание, также могут повысить уровень вовлеченности.

(источник изображения)

Фактически, одно исследование ResearchGate показало, что неденежная компенсация является лучшим мотиватором для долгосрочного взаимодействия, чем денежное вознаграждение. Они показали, что деньги, хотя и эффективны, мотивируют только «на короткий период времени».

Если говорить о соотношении цены и качества, долгосрочное участие может существенно повлиять на чистую прибыль компании.

Исследования показывают, что немотивированные сотрудники могут стоить компаниям до 300 миллиардов долларов и более из-за потери производительности каждый год.Добавьте к этому скрытые расходы для MSP, и у вас будет еще больше причин для того, чтобы сотрудники оставались довольными в долгосрочной перспективе.

Для многих уволенных работников неденежные мотивы, такие как простое «спасибо», могут быть столь же важны, как и небольшой бонус.

Многие сотрудники также рады похвалить компании, которые к ним хорошо относятся.

(источник изображения)

Для работодателей, которые хотят, чтобы сотрудники были довольны, важно разработать немонетарные политики мотивации, которые эффективно признают усилия сотрудников.

Но какие неденежные стимулы для сотрудников работают лучше всего? Вот несколько лучших вариантов.

1. Признание и похвала

В целом сотрудники просто хотят, чтобы их ценили за их работу, время и усилия.

В ходе одного исследования удовлетворенности сотрудников-клиентов 55% респондентов заявили, что похвала и внимание со стороны их начальника заставят их почувствовать, что о них заботятся и ценят на рабочем месте.

В то время как опрос также показал, что деньги, льготы и мероприятия, такие как корпоративные обеды, имеют высокий рейтинг для мотивации, признание со стороны руководителя или менеджера оценивается выше всего.

Другие исследования неденежного признания сотрудников показали аналогичные результаты, показывающие, что признание жизненно важно для благополучия любой рабочей среды.

(источник изображения)

Компании с определенными программами распознавания также, кажется, преуспевают лучше, чем компании с непоследовательной практикой распознавания.

(инфографика Workstars)

US Bank перечисляет пять шагов для создания эффективной программы признания сотрудников:

1. Создайте команду признания — Нанимайте сотрудников, в которых вы инвестировали и которые хотят способствовать вовлечению в офис.
2. Определите позитивное поведение для подкрепления. — Признание должно исходить из позитивного поведения, которое тем или иным образом способствует развитию компании.
3. Установите достижимые цели для сотрудников — Каждый сотрудник должен быть в состоянии добиться признания и должен понимать ожидания программы.
4. Часто признавайте сотрудников — Хорошая программа признания будет последовательной в том, как поощрять и хвалить сотрудников. Спорадическое признание не так эффективно, как обычное признание.
5. Адаптируйте программу к вашей конкретной компании — Нет двух абсолютно одинаковых компаний. Создайте устойчивую программу, которая соответствует индивидуальности и потребностям ваших сотрудников.

Наличие последовательной программы позволяет сотрудникам понимать, чего от них ждут, и соответствующим образом реагировать. Это, в свою очередь, может увеличить сбережения работодателя.

(источник изображения)

Некоторые усилия по признанию, которые следует учитывать, включают такие вещи, как ежеквартальная церемония награждения или публичное объявление похвалы, когда сотрудники достигают определенных показателей или целей.

Письменное признание, например личное благодарственное письмо от руководства или устное признание с помощью небольшого подарка или сертификата, может укрепить позитивное поведение сотрудников и помочь им почувствовать себя ценными на своей работе.

2. Физические награды

Не все неденежные вознаграждения бесплатны. «Неденежный» просто означает, что сотрудник не получает деньги напрямую.

В некоторых случаях компания может использовать недорогое физическое вознаграждение, такое как билет на шоу, подарочная карта в местный ресторан, кружка или другой «сувенир» от компании вместо более дорогого бонусного чека или финансового вознаграждения. награда.

(источник изображения)

Эти неденежные вознаграждения дают сотруднику что-то материальное, что он может использовать в течение определенного периода времени.

В отличие от чека, который может поступить на чей-то банковский счет, а он никогда не «увидит» его, физические вознаграждения служат более конкретным напоминанием о том, что они хорошо справляются со своей работой.

Однако ключом к использованию неденежных стимулов для сотрудников является то, что все сотрудники должны иметь возможность их зарабатывать. Если только определенные сотрудники имеют право на указанное вознаграждение, положительный эффект может быть утрачен.

Но эти вознаграждения все еще могут быть вознаграждениями, основанными на заслугах, которые, согласно исследованиям, по-прежнему занимают первое место в списке вознаграждений, которые ожидают сотрудники.

(источник изображения)

Работодатели должны четко указать, за какое поведение или действия они вознаграждаются и почему они дают определенные физические награды вместо других. Если один сотрудник получает подарочную карту, например, за сверхурочную работу, а другой сотрудник получает кружку, это может вызвать недоверие.

Непоследовательные вознаграждения со временем могут снизить мотивацию вознаграждений.

Важно установить стандарт и критерии для получения награды, а затем вручить ее всем, кто работает на этом уровне или стандарте.

В качестве альтернативы работодатели могут использовать физическое вознаграждение в качестве случайного средства для демонстрации признания. Предостережение заключается в том, что сотрудникам часто требуется последовательность, чтобы завоевать доверие.

(источник изображения)

В идеале компании должны дарить подарки как можно ближе к выполнению действий или достигнутой цели. Таким образом, неденежное вознаграждение усиливает позитивное поведение.

Хотя одноразовые подарки по-прежнему будут приветствоваться — например, вечеринка с пиццей в офисе — для долгосрочного сотрудничества лучше, если существует процесс, который может регулярно вознаграждать сотрудников физическими неденежными предметами.

3. Возможности для роста или обучения

Инвестиции в обучение и развитие сотрудников также могут улучшить вовлеченность, принести пользу компании и сделать сотрудника счастливым.

Даже что-то вроде повышенной ответственности может указывать сотруднику на то, что его менеджеры или руководители чувствуют, что они готовы к более важной роли.Например, возможность возглавить команды или задачи может показать, что в сотрудника стоит инвестировать.

В одном из опросов вовлеченности сотрудников 34% опрошенных заявили, что возможности карьерного роста и развития повысят их лояльность.

(источник изображения)

Обучение и желание стать лучше — два центральных принципа Drive Дэниела Пинка. Лучшие сотрудники хотят быть лучше на своей работе, а не срезать углы и не звонить по телефону. Поэтому карьерный рост их мотивирует.

Одна из причин, по которой развитие карьеры хорошо работает как для работника, так и для работодателя в качестве неденежного вознаграждения, заключается в том, что работник может использовать любые приобретенные навыки для улучшения своей карьеры в течение всей жизни.

Сюда входит посещение конференций, улучшение передаваемых навыков, таких как письмо или грамматика, разработка новых методов для лучшего продвижения своей работы или покупка уроков по различным предметам с чем-то вроде Линды.

Поначалу это может показаться банальным, но это не так.

Учтите тот факт, что простые грамматические ошибки связаны с большим количеством продвижений по службе. Серьезно. Одно исследование, проведенное с помощью ConversionXL, показало, что люди, которые допускали больше грамматических ошибок, с меньшей вероятностью получили повышение по службе (только от одного до четырех за десять лет по сравнению с шестью до девяти). Хорошее письмо превосходит плохое во многих отношениях.

Самое приятное то, что эти ресурсы почти не обходятся компаниям по большому счету. Стоимость Grammarly выглядит как выгодная сделка — несколько долларов в месяц.

В ранее упомянутом исследовании ResearchGate также обнаружил, что денежные вознаграждения не работают в долгосрочной перспективе, потому что финансовая компенсация не может улучшить «соответствующие профессии знания, навыки и способности (KSA)» сотрудников.

Хотя деньги могут мотивировать сотрудника работать усерднее, они не обязательно напрямую улучшают результаты или способствуют удовлетворению сотрудников, как обучение и развитие.

Одно исследование развития сотрудников показало, что 18% сотрудников заявили, что ушли бы из организации, если бы им предложили лучшую роль в другом месте, а 17% заявили, что ушли бы, если бы их работа имела «нечеткое продвижение по карьерной лестнице».”

(источник изображения)

Для сотрудников, которым некуда идти в компании (например, отсутствие обучения и развития или какой-либо формы продвижения), это может означать более высокую текучесть кадров, а также потерю производительности и прибыли. для компании.

Хотя некоторые программы обучения и развития в некоторых случаях могут быть дорогостоящими, преимущества и удержание (в дополнение к признанию, которое ощущают сотрудники) могут обеспечить в целом лучшие результаты.

Согласно сайту ресурсов по управлению обучением The Balance, два фактора служат ключами к успеху любых стимулов для обучения и развития сотрудников:

1. Сотрудникам должно быть разрешено проводить обучение и развитие в любом направлении по своему выбору, а не только обучение, которое «назначается компанией» (хотя может потребоваться и то, и другое).
2. Культура компании должна поддерживать широкий спектр стимулов к обучению, а не только обучать знаниям, относящимся к конкретным навыкам или работе.

Создавая рабочее место для обучения, сотрудники будут лучше вовлечены и будут чувствовать себя вознагражденными, признанными и эффективными в течение всего года.

4. Гибкость и баланс между работой и личной жизнью

Еще одним мотивирующим фактором для многих сотрудников является то, что способствует более здоровому балансу между работой и личной жизнью.

Это может включать большую гибкость в том, когда и где сотрудники могут работать, с такими стимулами, как возможность удаленной работы, гибкий график отпуска или технология, которая автоматизирует более мелкие задачи, чтобы высвободить рабочий день сотрудника.

В одном исследовании Mental Health America (MHA) нефинансовые льготы, такие как гибкий график работы или более открытая и непринужденная офисная среда, оказали «значительное влияние на вовлеченность сотрудников и удовлетворенность работой», а также на уровень стресса.

(источник изображения)

В том же исследовании 80% респондентов заявили, что стресс на рабочем месте тем или иным образом влияет на их личные отношения, а 35% сотрудников пропускали рабочие дни в течение месяца из-за стресса, связанного с работой.

Возможности удаленной работы, например, могут частично снизить этот стресс для сотрудников. Более того, это может сократить расходы как для сотрудников, так и для работодателей.

(источник изображения)

Хотя для некоторых офисов или сотрудников может быть сложно воспользоваться возможностями удаленной работы, в зависимости от должности или компании, за последние несколько лет количество рабочих мест в удаленной работе значительно увеличилось. .

Согласно данным Global Workplace Analytics, количество сотрудников, работающих на дому, увеличилось на 115% за последние десять лет и почти на 3% от общего числа сотрудников U.Персонал С. сейчас удален.

Если компаниям трудно создавать удаленные возможности для сотрудников, другие немонетарные льготы могут сделать сотрудников счастливыми и заинтересованными.

Вознаграждения, такие как абонемент в тренажерный зал, оздоровительная программа или PTO, могут помочь минимизировать стресс на рабочем месте и способствовать лучшему балансу между работой и личной жизнью, позволяя сотрудникам работать с полной производительностью, когда они находятся на рабочем месте или работают из дома.

5. Один на один с менеджментом

Одна из лучших и наиболее эффективных форм неденежной компенсации — это просто больше времени с менеджментом.

Хотя может показаться странным, что сотрудник хочет, чтобы проводил больше времени с начальником, общение один на один с руководителями, менеджерами или другими руководителями в компании может быть заманчивым предложением для многих сотрудников, желающих продвигаться вперед на рабочем месте.

Одно исследование показало, что сотрудники, которые проводили больше времени с менеджерами или чувствовали, что могут обратиться к менеджерам в любое время, были более вовлечены, чем сотрудники, которые игнорировали (или игнорировались) своими менеджерами.

(источник изображения)

Предостережение заключается в том, что время, проведенное с менеджерами, должно быть актуальным, чтобы оно было успешным в качестве неденежного стимула.

Это часто означает обсуждение краткосрочных и долгосрочных целей сотрудника, а также то, как руководство может лучше помочь им в достижении их целей.

Сотрудники, которым уделяется такое внимание, также проявляют большую лояльность к компаниям, особенно когда они чувствуют, что их цели поддерживаются. Такую поддержку нельзя купить за деньги.

Также может быть полезно для менеджеров. Многие менеджеры или руководители групп могут увязнуть в задачах, не связанных с их реальной работой.Если менеджеру платят за управление людьми, им имеет смысл проводить время с людьми.

Это также помогает компании расти и создает культуру доверия между командами.

(источник изображения)

Цель этого типа денежного поощрения — создать долгосрочные отношения с сотрудниками, которые заставят их почувствовать себя по-настоящему ценными — то, что не всегда удается сделать даже при случайной похвале и признании.

Но со временем развитие лояльности сотрудников и повышение производительности с помощью индивидуальных встреч будет способствовать не только счастью и росту сотрудников, но и всей организации.

Заключение

Деньги — это еще не все.

Фактически, для долгосрочного удержания и вовлеченности неденежные стимулы для сотрудников часто также могут работать.

Но для того, чтобы получить эти долгосрочные выгоды, компании должны предпринять следующие усилия:

• Установить четкое, убедительное направление для сотрудников, которое создает возможности для расширения прав и возможностей.
• Участвуйте в открытом и честном общении и учитывайте отрицательные отзывы.
• Сосредоточьтесь на карьерном росте и развитии и предоставляйте возможности.
• Признавайте и поощряйте высокие результаты, если они возникают в дополнение к программе признания.
• Предоставлять сотрудникам вознаграждения, которые демонстрируют твердую приверженность благополучию сотрудников.