Программирование на Python и Objective-C в Mac OS

Программирование на Python и Objective-C под Mac OS и для iPhone / iPod Touch

Как решать кейсы научиться: готовся к кейсам, которые помогут попасть на работу мечты — использование бизнес-кейсов на собеседовании

Содержание

готовся к кейсам, которые помогут попасть на работу мечты — использование бизнес-кейсов на собеседовании

Содержание:


Лучшие работодатели из самых разных отраслей от ритейла до нефтедобычи в последнее время стремятся брать на работу только кандидатов с высоким потенциалом – а чтобы его выявить, прогоняют соискателей через многоступенчатые процедуры отбора. В итоге столкнуться с кейсом на собеседовании придется не только тем, кто хочет во что бы то ни стало попасть в управленческий консалтинг. Мы собрали информацию о том, как проходят кейс-интервью и что нужно сделать, чтобы к ним подготовиться.



Если вы хотите работать в известной компании и на хорошей позиции, нужно понимать, что рано или поздно с кейс-интервью вы столкнетесь — если не во время отбора, то на этапе продвижения в компании.

На кейс-интервью все становится понятно: интервьюер видит, как вы знаете отрасль, как умеете искать информацию и анализировать, какой опыт у вас есть, что вообще вы собой представляете.

Готовиться к решению кейсов действительно нужно: непосвященного человека такой тип задания запросто может выбить из колеи. Бизнес-кейсом называют реальную ситуацию из жизни некой компании, которую нужно комплексно проанализировать, чтобы предложить собственный эффективный и, желательно, оригинальный способ улучшить положение. Причем рекрутеры будут ожидать, что вы разберетесь с со всей массой полученной информации, проникнете в самую суть проблемы и найдете верный путь максимально быстро и уверенно.

Все виды отбора, во время которых используются кейсы, можно условно разделить на пять типов: 1) онлайн-тесты на основе кейсов, 2) брейнтизеры, 3) индивидуальные кейсы, 4) командные задания, которые даются на ассессмент-центрах, 5) кейс-чемпионаты. Все они призваны испытать вас на деле, и к каждому из них нужно готовиться со всей ответственностью.


Планируете поучаствовать в отборе в топовую компанию в этом году? Учтите: на собеседовании вам могут предложить решить бизнес-кейс, и готовиться к нему следует начинать минимум за 3 месяца. Неделю-две вы потратите на изучение теории, поиск и чтение книг, еще пару недель проведете за пробными интервью, а затем вам стоит для тренировки походить на интервью в компании, в которые вы на самом деле не так уж и хотите устроиться.

Теория


Читать о кейсах все подряд не стоит. Лучше сразу воспользоваться небольшим чек-листом, чтобы понять, в какой именно области вам стоит подтянуть свои знания. Успешный кандидат должен:


1. Уметь структурировать свое решение. Вам обязательно нужно будет разобраться со всеми имеющимися способами структурирования кейсов – фреймворками. Главное — научиться сразу выбирать подходящий и не пытаться применять тот, что вам не подходит. Один из лучших стандартных подходов записан в книге «Crack the Case» Дэвида Оруэлла, бывшего консультанта, который сейчас колесит по миру и проповедует свой подход. Другие инструменты можно найти, например, здесь: https://www.preplounge.com/en/bootcamp.php/case-cracking-toolbox>


2. Уметь различать все типы бизнес-кейсов. Если хороший кандидат может использовать стандартные фреймворки для систематического решения проблемы, то крутой кандидат смотрит шире и сразу адаптирует их для конкретного типа бизнес-кейса. Market Sizing, Market Entry, Profitability Case… Все типы можно также найти на сайте PrepLounge: https://www.preplounge.com/en/bootcamp.php/case-cracking-toolbox


3. Научиться раскладывать сложное на простые части. Интервьюер будет внимательно следить за ходом ваших мыслей, и успех здесь зависит именно от того, как вы умеете разбивать самый сложный кейс на простые компоненты.


4. Разбираться в основных методиках бизнес-анализах и ключевых понятиях. На кейс-интервью всегда обращают внимание, насколько хорошо вы владеете аналитическими инструментами решения кейсов. Если вы будете эффективно использовать SWOT-анализ, учитывать принцип Парето и особенности жизненного цикла товара, интервьюер поймет, что с вами можно говорить на равных. Больше инструментов — здесь: https://www.preplounge.com/en/bootcamp.php/business-concept-library


5. Иметь широкий кругозор. Вы можете понять все принципы решения кейсов, но без большой эрудиции — никуда. Вы должны хорошо разбираться в географии, экономической ситуации в мире и отдельных государствах, правильно оценивать демографические особенности разных стран и регионов. Это, пожалуй, самое сложное: такой объем информации не запомнишь даже за пару недель. Следите за новостями политики и экономики, играйте в викторины на своем смартфоне, пролистайте школьные учебники по географии, смотрите документальные фильмы, а главное — больше читайте. Только так можно стать настоящим эрудитом.


6. Уметь быстро считать в уме. Для эффективного решения кейса вам нужно развить хорошие математические навыки. На интервью соображать придется очень быстро, калькулятор вам могут и не дать, а подсчеты столбиком на бумажке будут выглядеть непрофессионально. Для тренировки можно использовать любую свободную минуту – например, складывать в уме номера автомобилей, когда вы идете по улице, или решать задачки в удобных мобильных приложениях типа Elevate.


7. Прочитать лучшую литературу о кейсах. Во-первых, возьмите на вооружение сайт Preplonge.com, на который мы уже ссылались выше. Во вкладке Consulting Skills собрана вся информация о прохождении кейс-интервью: в BootCamp вы найдете статьи, а в Media Library – видео. Также обязательно почитайте:

  • Кеничи Омайе. «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски» (Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business) 
  • Майстер Д., Галфорд Р., Грин Ч. «Советник, которому доверяют» (David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford, The Trusted Advisor)
  • Минто Б. «Принцип пирамиды Минто» (Barbara Minto, The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, & Problem Solving)
  • Александр Остервальдер, Ив Пинье. «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» (Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers)
  • Марк Козентино. «Про кейсы» (Marc Cosentino. «Case In Point»)
  • Карл Стерн, Майкл Даймлер. «Подход BCG к стратегии» (Carl W. Stern, Michael S. Deimler. «The Boston Consulting Group on Strategy»)
  • Итан Расиэл, Пол Фрига. «Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем»(Ethan Rasiel, Paul N. Friga, The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm)
  • Виктор Ченг. «Повторяй за мной» (Victor Cheng, Look Over My Shoulder)


Практика


Практика. Практика. Практика! Освоив всю теорию, следующие пару недель вы обязательно должны посвятить решению кейсов и пробным интервью, в том числе и вполне настоящим — правда, в тех компаниях, куда вы на самом деле не очень хотите. Последнее важно, потому что с первого раза успешно пройти кейс-интервью получается далеко не у каждого, а в некоторых компаниях, таких как McKinsey или BCG, этого шанс выпадает всего пару раз в жизни. Лучше набить все шишки заранее, при отборе в совершенно другую компанию, чтобы во время решающего интервью быть максимально уверенным в своих силах.


1. Самостоятельное решение кейсов. Обязательно посмотрите примеры заданий на case-интервью на сайтах самих компаний – например, кейсы BCG с их разбором можно найти здесь:http://careers.bcg.com/join/practice_cases.aspx. Есть и независимые кейс-буки – например, от бизнес-школ Wharton и Kellogg, кроме того, студенческие клубы Гарварда и Стенфорда каждый год выпускают свои case books с реальными примерами. Ваша практика ни в коем случае не должна строиться на запоминании кейсов. Обязательно распишите свое решение, отдайте его на проверку знающему человеку и добейтесь от него развернутых комментариев.


2. Пробные интервью. Для самых упорных кандидатов есть специальные сервисы, которые позволяют потренироваться под руководством настоящего консультанта, например, Preplounge.com – он платный, но вы имеете право воспользоваться скидкой от Changellenge >>. В разделе Case Practice > Meet Candidates вы можете познакомиться с опытными консультантами, выбрать себе наставника, связаться с ним по скайпу и попробовать решить кейс. Только в этом случае можно говорить, что вы действительно перешли от теории к практике — но главное, вы получите подробную обратную связь и сможете учесть все свои слабости и сильные стороны при дальнейшей подготовке.


3. Интервью в компаниях с меньшим приоритетом. Подавайте заявки на все возможные программы развития, для попадания на которые следует пройти несколько этапов — тест, ассессмент-центр, индивидуальное интервью… То, что не убивает, делает нас сильнее, а те собеседования, которые мы не смогли пройти, готовят нас к следующим успешным интервью. Вы не потеряете ничего, кроме времени, зато приобретете бесценный опыт и будете гораздо меньше паниковать перед самым важным для вас интервью и решением кейса.


Если вы мечтаете о высшей консалтинговой лиге (о BCG или McKinsey, например), то есть большая вероятность, что вы не успеете подготовиться и за три месяца. Помните, что по факту попасть в такие компании можно только будучи студентом последних курсов, совсем свежим выпускником или уже человеком, получившим MBA. Чтобы не упустить свой шанс, начните серьезную подготовку за 2-3 года. Погружайтесь в бизнес, узнавайте о разных отраслях, учитесь быть командным игроком и выступать перед топ-менеджерами на кейс-чемпионатах – как тех, что проводят сами консалтинговые компании, так и независимых. Такая практика в целом очень эффективна, потому что помогает заранее всему научиться и не провалить самое важное интервью в жизни.


И, конечно, участвуйте в кейс-чемпионатах. На них вас научат решать кейсы, а цена ошибки очень невелика. Ошибаться на чемпионате вообще полезно – вам укажут на недоработку и объяснят, в каком направлении стоит развиваться. А если вы покажете отличный результат, та компания, чей кейс решается на чемпионате, может сразу пригласить вас на этап кейс-интервью, не тратя времени на другие этапы отбора.

Онлайн-тесты на основе кейсов


Problem Solving Test (PST) и его аналоги – это своего рода заочные кейс-интервью с вариантами ответов. PST позволяет рекрутеру заранее узнать, в какой мере кандидат готов работать с реальными бизнес-ситуациями, и одновременно позволяет увидеть, хорошо ли участник воспринимает информацию в письменном виде и в больших количествах. Такие тесты проводятся по-разному – например, при отборе в McKinsey нужно будет приехать в офис и ответить на вопросы теста именно там, а BCG иногда устраивает онлайн-тестирование для кандидатов прямо в вузах.


Как подготовиться? Соискатели с опытом прохождения советуют прежде всего потренировать свои навыки расчетов и обязательно пройти пару пробных тестов. Найти их можно на страницах самих компаний – например, с сайта McKinsey можно скачать документ с подробным описанием Problem Solving Test и пробными задачками (ссылка >>), пример BCG Potential Test также можно найти в свободном доступе (ссылка >>). Пробные варианты помогут разобраться в основных принципах этого этапа и не дадут растеряться во время самого тестирования. Других советов по подготовке вряд ли можно ожидать, так как все тесты – разные, и проверяют они в первую очередь общий бизнес-кругозор, умение считать и делать выводы из данных.

Брейнтизеры


Брейнтизеры – небольшие задачки, связанные с нестандартными расчетами. Например, в обычной жизни никому не придет в голову считать, сколько шариков для пинг-понга влезет в «Боинг 787» — то есть кандидат заведомо окажется перед незнакомой ему проблемой. Когда во время собеседования вам дадут брейнтизер, большая точность не будет иметь решающего значения. Главное – продемонстрировать несколько нетипичных подходов к решению задачи, безупречную логику рассуждений, умение мыслить в нестандартной ситуации и быстро считать в уме. Ту же задачу о «Боинге» и теннисных шариках можно решать, и не зная точных цифр о габаритах самолета и диаметре шаров — достаточно все хорошо прикинуть и сделать все необходимые расчеты, причем вслух, чтобы интервьюер услышал, как вы рассуждаете: «Ширина салона – скажем, метров 6, то есть радиус сечения – 3 метра, а площадь – 3*3*3,14 – примерно 28 метров. Длина салона – 60 метров, значит, объем его примерно равен 1 700 кубическим метрам, или 1 700 000 000 кубическим сантиметрам. Радиус теннисного шарика – сантиметра 2, значит, объем примерно равен 33 кубическим сантиметрам. Получается, что в салоне можно уместить около 50 000 000 шариков – и давайте уберем 15%, поскольку между ними будет оставаться пустое пространство. Думаю, ответ – 38 миллионов шариков».


Как подготовиться? Поискать брейнтизеры можно в интернете – подборки с некоторыми из них из года в год кочуют по социальным сетям, потому что кажутся непосвященным забавным абсурдом. Но к ним стоит отнестись серьезно, а еще нужно обязательно заняться тренировкой своего навыка устного счета. Как мы уже говорили выше, стоит тренироваться каждую свободную минуту — складывать и перемножать в уме номера домов и автомобилей, прикидывать количество прохожих на квадратный метр, пользоваться приложением Elevate (ссылка >>). Можно придумывать собственные брейнтизеры — например, рассчитывать, сколько листьев упадет осенью с деревьев в парке, оценивать, сколько автомобилей в день пересекает конкретный перекресток и так далее. Свежие задачки также можно искать в фейсбуке Preplounge (ссылка >>).


Индивидуальные кейсы


Индивидуальные кейсы – это, пожалуй, самое сложное. Существует целое множество их разновидностей: Profitability Case, Growth Strategy, Market Sizing, Pricing, – и это далеко не полный список (смотри информацию по ссылке >>).

Условно все индивидуальные кейсы можно разделить на два подтипа. В первом случае все задание кейса и сопутствующая информация выдаются интервьюером сразу же, остается лишь все проанализировать и предложить свое обоснованное решение. Часто такие кейсы даются именно в письменном формате – так, например, делают в BCG. Вы получите пару листов A4, на которых будет собрана вся нужная информация о компании и отрасли. Если речь пойдет о повышении доходности розничного сегмента коммерческого банка, у вас на руках могут оказаться финансовые показатели за несколько прошедших лет, основная информация о продуктах, факты о количестве отделений и сотрудников в разных городах, и, конечно, сама задача кейса. Вам нужно будет лишь заняться ситуационным анализом.

Во втором случае приходится играть в вопросы и ответы: интервьюер дает только самую общую задачу, а выяснить все детали, важные для решения, нужно самому кандидату. Здесь важно задавать правильные вопросы – интервьюер будет оценивать, насколько хорошо у вас развиты research skills и коммуникативные навыки.

80% компаний, испытывающих претендентов с помощью кейсов, предлагают задания, связанные со сферой своей деятельности. Если вы собеседуетесь в FMCG, то речь будет идти о производстве и продажах товаров народного потребления, если вы хотите попасть в банк, думать нужно будет о реалиях банковского дела. Но есть и компании, которые любят давать кейсы на отвлечённую тему — во время отбора на стажировку одного инвестиционного банка часто дают кейсы, не связанные с банковской сферой вообще.


Как подготовиться? Изучите универсальные схемы, по которым рекомендуют решать кейсы консалтинговые компании. Например, на сайте McKinsey есть примеры кейсов с подробными разборами решений – http://www.mckinsey.com/careers/join_us/interview_prep. Начинать рекомендуется с выяснения нужных подробностей – именно на этом этапе вы и будете задавать интервьюеру вопросы об отрасли, самой компании, а также уточнять, правильно ли вы поняли поставленную задачу. Подготовиться к этому этапу лучше всего помогут тренировки с реальным партнером, в идеале – с тем, кто уже проходил кейс-интервью и все видел своими глазами. Очень важно также побыть в роли интервьюера и посмотреть, как сверстники будут справляться с той же задачей. Взгляд со стороны поможет понять, чего именно от вас будут ожидать.

После выяснения нужных для начала деталей следует озвучить план будущего решения и определить, будете ли вы пользоваться известным методом или пойдете по собственному пути. Для 80% кейсов можно применить распространенные консалтинговые фреймворки, которые помогут структурировать размышления и прийти к правильному решению. Однако никто не мешает вам найти собственный оригинальный метод – если все получится хорошо, ваша изобретательность произведет на интервьюера отличное впечатление. Почитайте книгу «Case Interview Secrets» Виктора Ченга – она научит думать вне шаблонных подходов (ссылка >>).

Озвучив план решения, нужно переходить к собственно анализу и оценке ситуации. Набить руку помогут пробные кейсы, которые можно найти в открытом доступе.

Наконец, вам останется лишь подвести итоги и сформулировать собственные рекомендации. Вы должны будете рассказать все о том, как вы поняли ситуацию, в чем видите проблему, предложить несколько путей ее решения и выделить самый эффективный. Важно не только не ошибиться, но и выступить убедительно и ясно – уверенно подойти к этому этапу помогут все те же тренировки с живым партнером. Лучше — с опытным интервьюером с Preplounge >>.


Командные кейсы


Командные кейсы встретятся вам во время этапа отбора на ассессмент-центре. Вы будете разбирать задачу вместе с совершенно незнакомыми людьми, которые к тому же являются вашими конкурентами. Здесь в первую очередь обращают внимание на вашу способность работать в команде, умение привести ее к единому решению в сложной ситуации и аргументированно отстоять свою позицию. При этом нельзя быть ни пассивным звеном в команде, ни выскочкой, который мешает всем продуктивно работать.

Вообще, не существует универсальной роли: разным компаниям требуются разные типы сотрудников. Например, в консалтинге нужны исполнительные, грамотные командные игроки и лидеры, а в FMCG ищут людей, которые выдают нестандартное решение и способны убедить в нем остальных. Темы кейсов для командного решения похожи на темы индивидуальных интервью.


Как подготовиться? Шансов, что вам попадется идеальная команда, совсем немного. Нужно учиться работать с разными людьми, а в особо тяжелых случаях – бороться и с собственной застенчивостью. Самый лучший способ тренировки – это практика. Во-первых, стоит подать резюме в максимальное количество компаний, что используют асессмент-центры на этапах отбора. Кроме того, вы можете принять участие в кейс-чемпионатах. Дополнительный плюс таких соревнований – возможность получить обратную связь о ваших навыках решения кейсов и командной игры от судей, которыми обычно являются топ-менеджеры крупнейших компаний от Альфа-Банка до Unilever.

Продолжение следует!


21-дневный образовательный интенсив, созданный по принципам MBA, прокачает вас для крутой карьеры. Вас ждет четыре кейса из разных индустрий: банкинга, консалтинга, IT, FMCG, 20 экспертов с дипломами MBA и более 100 полезных контактов. Успейте подать заявку!

Узнать подробнее >>


Рекомендуем:

Теги

Как научиться решать кейсы и попасть в компанию мечты? / События на TimePad.ru

Регистрация на событие закрыта

Извините, регистрация закрыта. Возможно, на событие уже зарегистрировалось слишком много человек, либо истек срок регистрации. Подробности Вы можете узнать у организаторов события.

Другие события организатора>

1307 дней назад

17 марта 2018 c 15:00 до 18:00

Москва

НИУ ВШЭ, м. Шаболовская, ул. Шаболовка 26, аудитория К-10

За два часа вы узнаете, как развивать навык решения кейсов, и как он поможет попасть на работу мечты.

Расскажите друзьям о событии

Хотите научиться решать бизнес-кейсы так глубоко, как это делают консультанты McKinsey? В интернете очень много теории про решение кейсов, а также много готовых решений. А посередине пустота: как именно развивается и растет решение кейса с первого по последний день? На занятии мы решили подробно показать, через какие шаги необходимо пройти при решении кейса.

Мы разберем 6 этапов решения кейса:

  1. Как быстро разобраться в новой отрасли и нарисовать карту моделируемого бизнеса? Почему важно погружаться до мельчайших деталей, вычитывать законодательство и интервьюировать экспертов из отрасли?
  2. Как найти подход к решению задачи? Почему порой приходится брать шире, чем предлагает постановка задачи кейса?
  3. Как структурировать решение кейса? Построение дерева проблем и решений, распределение задач для анализа. Построение математических моделей, оценивающих инициативы.
  4. Как свести все воедино в единую бизнес-модель? Оцифровка всего решения в 20-30 страничной Excel-модели.
  5. Как оформлять презентацию в PowerPoint?
  6. Как подготовиться к выступлению?

После мероприятия все участники получат на руки схему с этапами решения кейса и отмеченными навыками, которые нужно развивать. Вместе со схемой мы выдадим список литературы и интернет-ресурсов, которые помогут развиваться самостоятельно. 

Занятие проводит Сергей Сочнев, генеральный директор Phoenix Education. Ранее Сергей работал в Microsoft специалистом по технологической стратегии. Сергей является призером и победителем 4 кейс-чемпионатов от Changellenge.

По сути, на мероприятии мы поделимся с вами выжимкой основных мыслей из 3-месячного курса Phoenix Case School. Курс разработан экспертами из компаний KPMG, Micorosft, Yandex, Альфа-банк и других крупных компаний.

Уже более 200 человек выпустилось из Феникса. Мы выпускаем самых сильных участников кейс-чемпионатов: так, в 2017 году в Changellenge Cup Moscow, Cup Russia И McKinsey Business Diving 9 из 20 золотых медалей выиграли выпускники Феникса.

Хотите пойти по их стопам? Хотите научиться решать бизнес-кейсы? Приходите на мероприятие, мы поможем вам организовать своё саморазвитие!

Как научиться решать кейсы при приеме на работу?



Первоначальным этапом поиска работы является составление резюме. Однако, в дальнейшем вас ожидают тестирования различного типа. Одним из вариантов проверки является решение кейсов.

Работодатель проверяет ваши знания в соответствующей области. При решении проблемы вы должны применить свой опыт, полученные ранее навыки. От того, как успешно вы справитесь с решением задачи, зависит ваше трудоустройство.

На данном этапе работодатель формулирует проблему, которую нужно быстро решить. Задача, как правило, связана с деятельностью компании. Следовательно, вы должны применить свои знания в данной сфере.

От результатов вашего решения зависит успех трудоустройства. Если вы не справитесь с решением предложенного кейса, то получите отказ. К данному этапу отбора следует подготовиться заранее.

Решение кейса состоит из нескольких этапов:

Совет. Через 10 лет появится более 186 профессий. Начните учиться им сейчас, чтобы зарабатывать больше. По окончании курса вас могут взять на работу в крупную компанию.

  1. Получение задачи. Требуется вникнуть в сформулированную проблему.
  2. Следует выработать стратегию решения данного кейса.
  3. Непосредственное решение проблемы.
  4. Оформление результата. Нужно решить кейс таким образом, чтобы компания получила прибыль.

Вы сможете записаться на семинар, где опытные специалисты ознакомят вас с типовыми кейсами, научат правильной стратегии решения. Многие компании предлагают соискателям типовые задачи.

Вам нужно научиться понимать проблему, обладать необходимыми знаниями, позволяющими решить задачу. В конечном итоге нужно выдать оптимальное решение задачи, нацеленное на увеличение дохода компании.

Если вас интересует решение кейсов для определенной компании, то имеет смысл обратиться к карьерному консультанту. Несколько индивидуальных занятий позволит вам научиться решать специфические кейсы.

Специалист поможет вам научиться вникать в конкретную ситуацию, вы сможете потренироваться в решении нестандартных задач. Личная консультация позволит вам подготовиться к встрече с работодателем. Вы сможете успешно решать кейсы, что позволит быстро найти работу.



Кейс-стади — учимся решать бизнес-задачи

Об использовании бизнес-кейсов в учебном процессе и о необходимости увеличения интерактивности обучения мы беседуем с ученым секретарем МГИМО, кандидатом экономических наук, доцентом кафедры менеджмента и маркетинга Алексеем Владимировичем Свищевым.

— Алексей Владимирович, в статьях, посвященных методам активного обучения, можно встретить разнообразные определения понятия «кейс-стади». Как бы Вы его сформулировали?

— Лучше я дам не определение, а общее понимание этого метода. Кейс-стади — это конкретная ситуация, описанная в четких цифрах, данных, персоналиях, временных и географических понятиях, которая сложилась когда-то в какой-то реальной компании, содержащая проблему, которую необходимо решить.

Изначально в методику закладывалась одна простая мысль. Понимание, что менеджмент и маркетинг не имеют четких рамок (за исключением очень общих) привело к тому, что наиболее эффективным способом изучения этих дисциплин было признано общение с коллегами и анализ множества различных ситуаций. Тогда, сталкиваясь с какой-то задачей в реальной жизни, ты можешь обратиться к уже накопленному опыту, который и поможет тебе найти подходящее решение.

Не стоит забывать, что на Западе это большая и прибыльная индустрия, и обращение топ-менеджеров компаний в университеты или бизнес-школы — очень частая практика. Руководители компаний сами приглашают профессоров и оплачивают создание и дальнейшую проработку бизнес-кейсов на основе их реальных ситуаций, чтобы изучение их проблем сторонними специалистами помогло найти оптимальные варианты. Решение серьезных управленческих задач требует проработки множества вариантов, и такое сотрудничество помогает бизнесменам разобраться с проблемами, а преподавателям создать новые кейсы и заработать деньги.

Будучи на стажировке в Испании, я сам был свидетелем ситуации, когда на занятие по методу кейс-стади пришли руководители испанской фирмы и внимательно следили за дискуссией. Как объяснил нам позднее профессор, эти бизнесмены слушали обсуждение кейса, созданного на основе ситуации в их фирме, причем приходили на это занятие регулярно в течение довольно долгого времени и прорабатывали потом наиболее интересные для них идеи. Когда ты видишь такое отношение к этому процессу, то начинаешь понимать его реальную необходимость и полезность для всех сторон.

— Где и как подбирают материал российские преподаватели для разработки новых кейсов?

— К счастью, у нас есть хорошо развитый медиарынок, и профильные СМИ дают достаточно информации о бизнес-среде, а также об отдельных компаниях. Преподаватели изучают эти данные, анализируют, обобщают и используют при составлении кейсов.

— Отличаются ли кейсы, составленные российскими педагогами, от западных аналогов?

— Да, отличий много. Хорошо написанный западный кейс — это маленькое литературное произведение, позволяющее не только получить информацию, но и погрузиться в атмосферу происходящего. Это помогает студентам представить себя в реальной жизненной ситуации, а не просто решать сложную задачу. Отечественные кейсы пока больше походят на подробные условия задач — это тоже имеет практическую пользу, но не погружает в ситуацию.

Еще одно отличие западных кейсов — они имеют открытый финал, который вызывает не только желание обсудить возможные варианты, но и узнать, чем же все закончилось на самом деле. Зарубежные университеты и бизнес-школы не теряют связи с компаниями, поэтому знают о том, какие решения были приняты на самом деле, и к чему это привело. Это лишний раз позволяет учащимся почувствовать, что все происходит по-настоящему.

У западных кейсов есть еще одно большое отличие от отечественных аналогов. Там ситуация не выдумывается, а описывается на основе реальных данных реальной компании. И ты можешь быть уверен, что именно в этом году, именно в этой компании были такие-то показатели, прибыль и т.д. Вернувшись в Москву, я попробовал обратиться к знакомым бизнесменам с просьбой предоставить данные для создания кейсов, но никто не хотел афишировать реальные показатели и названия своих компаний, хотя все понимали важность и значимость поставленной мной задачи.

Я считаю, что, взяв на вооружение эту интересную западную методику, мы должны все-таки придерживаться ее основополагающих принципов, но пока, увы, у нас это трудно.

— На развитие каких навыков учащихся направлено применение кейсов?

— Каждый кейс имеет свою тематическую направленность, поле исследования и проблематику. В любом каталоге кейсы распределены по изучаемым дисциплинам, и каждый преподаватель может найти кейс по своему предмету и нужной тематике. Наша система обучения предполагает проведение лекции, семинара и использование кейса. Получив теоретические знания на лекции и обсудив их на семинаре, студенты получают представление о практическом применении того, что они узнали, благодаря кейсу. У студентов происходит прочная связь между теорией и практикой, что, собственно, и является главной учебной задачей.

Если же говорить о конкретных навыках, которые развиваются благодаря использованию кейсов, то надо отметить аналитические возможности, способности быстро принимать решения, ораторские и коммуникативные навыки. А если в ходе работы над кейсом дать студентам задание письменно изложить свои доводы, то мы будем разрабатывать еще один навык. Так что полный перечень тут дать трудно.

У этой методики есть один большой плюс — я, как преподаватель, могу направить учебный процесс в нужное мне русло, соответственно и развитие навыков будет происходить в зависимости от актуальных учебных задач.

— Необходимо ли какое-то специальное техническое оснащение для успешного использования кейсов в процессе обучения?

— Конечно, хорошо, если занятие проходит в мультимедийной аудитории. Но самое важное даже не это, а наличие большого количества досок, на которых фиксируется каждая высказанная мысль. Это создает ощущение полного вовлечения в процесс и позволяет наглядно видеть все многообразие вариантов.

Иногда бывает полезно снимать все происходящее на видео, чтобы иметь возможность проанализировать ход дискуссии и посмотреть на себя со стороны.

— Требуется ли преподавателям и студентам специальная подготовка для применения этой методики?

— Да, конечно. Было бы неправильно считать, что методика настолько универсальна, что ее может применять любой неподготовленный преподаватель. Во-первых, он должен отлично знать свой предмет и цели использования этой методики. Во-вторых, преподаватель должен уметь отказаться от роли всезнающего гуру и стать простым модератором дискуссии, он должен уметь ее формировать и направлять. Иногда наши преподаватели грешат резкими высказываниями в адрес студентов, сделавших, по их мнению, неправильное предположение. Но слова «Это неправильно!» не могут звучать на обсуждении кейса из уст преподавателя. Здесь важно многообразие и нужна каждая мысль, а не только то, что кажется верным педагогу.

Еще одним важным навыком для преподавателя я считаю актерское мастерство. Людям с академической манерой преподавания трудно проводить обсуждение кейсов. Я помню пример из собственной стажировки, когда после моего предложения уволить ненужного сотрудника профессор сел рядом со мной и сказал: «Представь, что я этот сотрудник. Давай, увольняй меня!» И тут я отчетливо понял, что не могу этого сделать, не готов, не знаю, какие привести аргументы. И в следующий раз, прежде чем высказать какое-то предположение, я стал думать — а могу ли я это сделать и какими средствами. Так что способность преподавателя дать студентам возможность почувствовать, что все происходит «на самом деле», очень важна. Преподаватель обязан быть в контакте со слушателями, интерактивность тут просто необходима.

Что касается подготовки учащихся к работе с кейсом, то и тут у нас с западными коллегами есть серьезные отличия. В зарубежных университетах не принято обсуждать кейсы спонтанно. Обычно преподаватели заранее выдают студентам материал и примерные вопросы, студенты думают над этим самостоятельно, затем обсуждают друг с другом в группах, и только после этого происходит само занятие. Причем эта сознательность проявляется самостоятельно, никто не проверяет и не заставляет их, они просто действительно сильно заинтересованы в хорошем образовании.

У нас на младших курсах такая сознательность невозможна, поэтому наиболее эффективным применение кейсов я считаю на старших курсах, в магистратуре и обязательно — при получении второго образования или MBA. Впрочем, и в западных университетах кейсы чаще всего используются именно при получении второго образования.

— Вы отметили, что отрицательная оценка при работе с кейсами недопустима. А можно ли вообще говорить об оценивании подобного вида работы студентов?

— Нельзя оценивать результат категорично, но логика ответов, глубина аналитической работы, серьезность аргументации, качество презентации, широта подходов может и должна быть оценена. Классическая методика не подразумевала выставления оценок, так как изначально нужны были не отметки, а идеи. Но если мы стараемся использовать это в учебном процессе, то и оценивание результатов выглядит вполне уместно.

У нас есть методика, в соответствии с которой каждый вид выполненной работы заслуживает своего процента в общей оценке. В конце занятия эти проценты суммируются, и мы получаем общий результат.

С помощью кейсов вполне возможно проводить контрольные или экзаменационные работы, просто тогда ответ должен будет даваться в письменной форме, так что никаких ограничений тут нет.

— Как сегодня на занятии происходит работа с кейсами?

— Обычно в течение пары мы обсуждаем теоретические вопросы, затем выдаем студентам 1–2 страницы с текстом кейса (кстати, западные кейсы — это обычно 20–30 стр.!) и даем им возможность обсудить это в небольших группах. Затем дискуссия становится общей, и кейс обсуждается всей группой. В конце занятия обязательно должно прозвучать резюме преподавателя, который подводит итог обсуждения.

— Есть ли еще какие-то методы активного обучения, которые Вам хотелось бы внедрить в учебный процесс?

— В первую очередь мне бы хотелось добавить интерактивности. У нас есть все технические возможности для этого, но пока мы сами не готовы правильно внедрить это в учебный процесс. Интерактив с дистанционным обучением, проведение мастер-классовon-line и видеоконференций — все это мне кажется очень важным, и внедрять это необходимо. Мы должны увеличивать долю практических занятий, но не отказываясь при этом от серьезной теоретической подготовки. Есть еще один важный аспект, которому мы должны уделять больше внимания — мы должны создать такую систему обучения, при которой сам студент будет понимать, как много от него зависит. Тогда возникнет и вовлеченность, и заинтересованность.

Беседовала Елена БАЛАШОВА,
Управление инновационного развития

Обучение участников – Всероссийский кейс-чемпионат школьников по экономике и предпринимательству – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Решение адаптированных, но реальных бизнес-задач и разработка собственных бизнес-проектов для многих из вас – новый вид деятельности. Поэтому кейс-чемпионат – это не только соревнование, но и обучение.

Двухдневный онлайн-интенсив

Команда «HSE Case Track» при поддержке Центра развития проектного обучения Высшей школы бизнеса подготовила для всех участников Кейс-чемпионата подготовительный онлайн-интенсив 2 и 3 октября. 

Программа онлайн-интенсива 

Материалы онлайн-интенсива

Запись онлайн-интенсива HSE CASE TRACK, день 1

Запись онлайн-интенсива HSE CASE TRACK, день 2

Онлайн-курс

Для участников кейс-чемпионата подготовлен онлайн-курс «Решение кейсов: от задачи к презентации проекта заказчику» о методиках и инструментах решения кейсов, техниках эффективной презентации и публичных выступлений и т.п.

Программа онлайн-курса

  • С базовыми темами этого курса (темы 1-5) смогут познакомиться все желающие. Для этого нужно пройти по ссылке. 
  • Тем, кто пройдет регистрацию на кейс-чемпионат, на адрес электронной почты направляются ссылки на углубленные видеоматериалы (темы 6-8).
  • Наконец, участников команд, приглашенных к участию в региональных кейс-чемпионатах, ждет эксклюзивный онлайн-курс от генерального партнера кейс-чемпионата Компании McKinsey&Company (темы 9-15).

Перечень и содержание тем

Серьезная аналитическая работа не может быть интуитивной, обоснованные выводы не сделать без знаний основных законов и закономерностей. Ниже приведен перечень тем, знания которых будут полезны при решении кейсов, работе над проектами, а также список литературы.

  • Деловая организация и модели бизнеса
  • Экономика и финансы бизнеса
  • Основы управления бизнесом
  • Основы маркетинга
  • Правовые аспекты бизнеса

Перечень тем, содержание и литература

Оффлайн-интенсив для школьников Москвы и МО

25 и 26 сентября на базе Высшей школы бизнеса прошел образовательный офлайн-интенсив для команд школьников из Москвы и Московской области в преддверии регионального этапа Всероссийского кейс-чемпионата школьников по экономике и предпринимательству. Обучение проходило в формате peer-to-peer learning с элементами геймификации и воркшопами. Организаторами обучения выступила команда «HSE Case Track» при поддержке Центра развития проектного обучения Высшей школы бизнеса. 

Программа оффлайн-интенсива 

Команда Hse Case Track

Команда помогает студентам развить бизнес-мышление и попробовать себя в решении кейсов. В рамках Всероссийского кейс-чемпионата школьников по экономике и предпринимательству именно она организует образовательные программы для участников.

ВСЕРОССИЙСКИЙ КЕЙС-ЧЕМПИОНАТ ШКОЛЬНИКОВ ПО ЭКОМИКЕ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВУ

Чемпионат организован совместно  с НИУ ВШЭ и Алтайским государственным университетом для школьников 9-11 х классов и студентов профессиональных колледжей!

Кейс-чемпионат перешел на новый этап!

28 сентября закончилась подготовка к региональному этапу – список команд сформирован, вы можете ознакомиться с полным перечнем команд на официальной странице кейс-чемпионата или пройдя по данной ссылке.

Что будет дальше?

  1. Командам разосланы кейсы для решения и онлайн курс«Решение кейсов: от задачи к презентации проекта заказчику», который напомнит участникам кейс-чемпионата инструменты и подходы к решению кейса, как подготовить хорошую презентацию и защитить свое решение перед жюри.
  • Команды решают кейс и готовят свой ответ в виде презентации и представляют их для оценки результатов жюри.

Представление командами решений кейса регионального этапа будет приниматься  до 12:00 (по мск) 6 октября 2020 г.

  • Проведение регионального кейс-чемпионата будет проходить в системе онлайн на площадке ZOOM 10 октября 2020 года с 12.00 (08.00 по мск).Точное время для каждой команды будет опубликовано не позднее 09 октября 2020.

Во время проведения кейс-чемпионата команды не только будут защищать свои презентации, у них будет возможность поучаствовать в онлайн мастер-классах по различным тематикам в области предпринимательства.

Более подробная информация, представлена в правилах участия регионального этапа на площадке г. Барнаул.

Что даст участие в чемпионате?

Вы примерите на себя роль предпринимателя, будете решать бизнес-кейсы, разработанные экспертами McKinsey&Company при участии преподавателей НИУ ВШЭ и АлтГУ.

Научитесь решать кейсы, посетив лекции, мастер-классы от преподавателей и представителей бизнеса, получите поддержку менторов, пройдете тренинги – и все это в онлайн-формате.

Сможете развить навыки работы в команде, потренировать свое творческое и критическое мышление, развить аналитические способности.

И, кто знает, может быть, в будущем построите свой собственный бизнес?

Кейс-чемпионат дает возможность попробовать себя в решении реальных задач уже на школьной скамье.

Генеральные партнеры кейс-чемпионата:

Министерство экономического развития Российской Федерации

Международная консалтинговая компания McKinsey&Company

Региональные организаторы кейс-чемпионата:

Алтайский государственный университет

Так, что поздравляем всех участников этого глобального мероприятия! Старт дан!

Есть вопросы – посмотрите региональную страницу кейс-чемпионата, если вопросы остались

обращайтесь к нам – региональным организаторам:

Мартенс Анна Андреевна +7 913 213 25-57

Деркач Наталья Олеговна +7 913 236 71 67

Открыта регистрация на общероссийский чемпионат по решению кейсов для НКО «Разумеется» — 2020 —

В 2020 года чемпионат кейсов «Разумеется» продет в пятый раз. Кейсы этого года будут посвящены решениям кризисных ситуаций в условиях пандемии.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Google+

Есть желание прокачать лидерские, управленческие навыки в некоммерческой сфере? Примите участие в общероссийском чемпионате кейсов «Разумеется».

Что такое кейсы?

Кейсы — проблемные ситуации, с которой в своей деятельности столкнулась или может столкнуться НКО или волонтёрская инициатива. Командам предстоит разработать решения и предложить инструменты, которые помогут выйти из положения с минимальными потерями для НКО и наибольшим благом для общества.

Идея решать кейсы, чтобы научиться управлению, пришла из бизнеса. В знакомой среде намного понятней, как отрабатывать управленческие навыки. Ситуации для кейсов описывают реальные сотрудники некоммерческих организаций. Навык решения управленческих задач — важный элемент успеха.

Зачем Вам принимать участие в чемпионате кейсов «Разумеется»?

Вы сотрудник НКО

++ Профессиональный рост, умение выходить из кризисных ситуаций, а еще лучше — их предупреждать

++ Свежий взгляд на внутренние проблемы

++ Сплочение коллектива, а значит, повышение продуктивности (научно доказано!)

++ База новых практических знаний

++ Актуальные вебинары

++ Знакомство с экспертами

Вы студент

++ Примерить на себе роль директора НКО

++ Засветиться и найти работодателя

++ Узнать, что тебя ждет в этой сфере

++ Расширить круг единомышленников

++ База новых практических знаний

++ Актуальные вебинары

++ Знакомство с экспертами

Принять участие в чемпионате может любой сотрудник или волонтёр некоммерческой организации или волонтёрской инициативы со всей России.

Для этого необходимо:
1) Соберите команду из 3-х человек. Суммарный возраст всех участников должен быть не больше 100 лет. Не страшно, если вы пока один — вы можете найти людей в свою команду уже после регистрации.

2) Заполните заявку на сайте Чемпионата

3) 21 сентября ждите на электронную почту первый кейс для решения!

Чемпионат проходит в три этапа:

— Первый, отборочный тур пройдёт онлайн с 21 сентября по 1 октября. Кейсы для решения придут на электронную всем, кто зарегистрировался. Решение нужно будет предложить в течение 11 дней.

— Второй тур состоится 24 октября одновременно в 9 городах. В список городов войдут: Архангельск, Москва, Новосибирск, Пермь, Санкт-Петербург, Челябинск, Красноярск, Ярославль. Участники из других городов могут участвовать во втором туре дистанционно.

— Самые сильные команды встретятся в конце ноября-начале декабря в финале. Формат финала пока уточняется.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Google+

Введение в навыки решения проблем

  • Принятие решений

    Теперь, когда у вас есть пара стратегий решения проблем в вашем наборе инструментов, давайте попрактикуемся. В этом упражнении вам будет предложен сценарий, и вам будет предложено решить, какие шаги вы предпримете для выявления и решения проблемы.

    Сценарий: Вы новый сотрудник и только что закончили обучение. В качестве вашего первого проекта вам было поручено фрезерование нескольких дополнительных компонентов для постоянного клиента.Вместе вы и ваш тренер Билл готовитесь к первому забегу. Проверяя свои документы, вы собираете инструменты и материалы по списку. Укладывая материалы на стол, вы замечаете, что не все схватили, и поспешно берете еще несколько предметов из одного из ящиков. Как только материал закреплен на столе ЧПУ, вы загружаете инструменты в карусель инструментов в порядке, указанном в списке инструментов, и устанавливаете смещения приспособлений.

    Билл сообщает вам, что, поскольку это повторный запуск работы несколько недель назад, модель CAD / CAM уже преобразована в G-код ЧПУ.Билл поможет вам загрузить код в станок с ЧПУ. Он дает вам добро и уходит проверить другого сотрудника. Вы решаете начать свой первый пробег.

    Посмотреть видео

    Какие проблемы вы заметили на видео?

  • [Страница 5: Принятие решений] Какие проблемы вы заметили на видео?
  • Что вы будете делать дальше?

  • [Дерево решений, шаг 1] Что делать дальше?

  • Когда вы убираете, вы думаете о том, что произошло, и удивляетесь, почему это произошло.Вы пытаетесь создать его мысленную картину. Вы не совсем уверены, во что попала бита, но похоже, что она попала в установочный штифт. Вы задаетесь вопросом, взяли ли вы правильные установочные штифты из мусорных ведер раньше.

    Вы можете придумать два возможных следующих шага. Вы можете повторно проверить длину установочного штифта, чтобы убедиться, что вы используете их правильные, или выполнить пробный прогон с помощью одношаговой или однокамерной функции ЧПУ с пустым шпинделем, чтобы определить, что на самом деле произошло.

    Какой из них попробовать?

  • [Дерево решений, шаг 2, вариант 1] Вы можете подумать о двух возможных решениях.Какой из них попробовать?

  • Вы замечаете, что ваш тренер, Билл, все еще находится на полу, и решаете попросить его о помощи. Вы описываете ему проблему. Билл спрашивает, знаете ли вы, с чем столкнулся этот бит. Вы объясняете, что не уверены, но думаете, что это был установочный штифт. Билл напоминает вам, что важно понимать, что произошло, чтобы вы могли решить правильную проблему. Он предлагает вам начать все сначала и начать с пробного прогона, используя функцию пошагового / одиночного блока, при пустом шпинделе, чтобы определить, во что попала бит.Или, поскольку это произошло в конце, он упоминает, что вы также можете проверить G-код, чтобы убедиться, что ось Z поднята, прежде чем вернуться в исходное положение.

    Что вы будете делать дальше?

  • [Дерево решений, шаг 2, вариант 2] Ваш коллега Билл объясняет, как он это исправил. Вы:

  • После того, как вы закончили очистку и проверку ЧПУ на наличие повреждений. К счастью, все выглядит хорошо. Вы снова проверяете свои документы, чтобы собрать компоненты и материалы, чтобы повторить попытку.Вы смотрите на дюбели, которые использовали ранее, и обнаруживаете, что они не подходящей длины. Когда вы идете за правильными установочными штифтами, вам придется искать в нескольких бункерах. Впервые замечаешь беспорядок — мусорные ведра перепутались. Вы тратите 30 минут на выпрямление мусорных ведер и поиск подходящих дюбелей.

    Наконец найдя их, вы закончите настройку. Вы загружаете инструменты в карусель инструментов в порядке, указанном в списке инструментов, и устанавливаете смещения приспособлений.Просто чтобы убедиться, что вы используете функцию пошагового / одиночного блока ЧПУ для пробного прогона детали. Вы готовы создать свою первую часть. Все хорошо! Первый компонент готов, и когда вы восхищаетесь своим успехом, вы замечаете, что эта часть кажется более горячей, чем следовало бы.

    Вы задаетесь вопросом, почему? Вы проходите по этапам процесса, чтобы мысленно выяснить, что могло быть причиной остаточного тепла. Вы задаетесь вопросом, есть ли проблема с системой охлаждения ЧПУ или проблема в G-коде.Вы не знаете, как долить охлаждающую жидкость именно для этого станка с ЧПУ.

    Что вы будете делать дальше?

  • [Дерево решений, шаг 3, вариант 1A] Похоже, вы устранили проблему. Что ты будешь делать дальше?

  • Поразмыслив над проблемой, вы решаете, что, возможно, что-то не так с настройкой. Сначала вы очистите поврежденные материалы и удалите сломанный инструмент. Вы внимательно проверяете станок с ЧПУ на предмет повреждений. К счастью, все выглядит хорошо. Пришло время начать все сначала.

    Вы снова проверяете свои документы и собираете инструменты и материалы на листе настройки. После закрепления новых материалов вы используете функцию пошагового / одиночного блока ЧПУ с пустым шпинделем, чтобы выполнить пробный прогон детали. Вы внимательно смотрите, сможете ли вы понять, что произошло. Вам кажется, что шпиндель едва не попадает в установочный штифт. Вы определяете, что бит сломался, когда он попал в установочный штифт при возвращении в исходное положение.

    Что вы будете делать дальше?

  • [Дерево решений, шаг 3, вариант 1B] Вы частично правильно поняли.Что ты будешь делать дальше?

  • После проведения пробного прогона с использованием функции одиночного шага / одиночного блока вы определяете, что бит был поврежден при ударе по установочному штифту при возвращении в исходное положение. Вы обсуждаете свои варианты с Биллом. Вместе вы решаете, что лучше всего будет отредактировать G-код и поднять ось Z, прежде чем вернуться домой. Вы открываете управляющую программу ЧПУ и редактируете G-код. Просто чтобы убедиться, что вы используете функцию пошагового / одиночного блока ЧПУ, чтобы выполнить еще один пробный прогон детали.Вы готовы создать свою первую часть. Оно работает. Ваша первая часть завершена. Осталось еще четыре.

    Во время уборки вы замечаете, что компоненты нагреваются сильнее, чем вы ожидаете, а бита выглядит более изношенной, чем должна быть. До вас доходит, что пока вы фрезеровали деталь, охлаждающая жидкость не включилась. Вы задаетесь вопросом, проблема ли это программного обеспечения в G-коде или проблема оборудования станка с ЧПУ.

    День подошел к концу, и вы решили закончить остальные компоненты утром.

    Что вы будете делать дальше?

  • [Дерево решений, шаг 3, вариант 2A] Вы повторяете решение, но задаетесь вопросом, почему схожая проблема возникает в нескольких проектах.

  • Вы решили, что лучше всего отредактировать G-код и поднять ось Z шпинделя, прежде чем он вернется в исходное положение. Вы открываете управляющую программу ЧПУ и редактируете G-код.

    При редактировании G-кода, чтобы поднять ось Z, вы заметили, что охлаждающая жидкость отключается в начале кода и в конце кода.Ошибка команды СОЖ привлекла ваше внимание, потому что ваш коллега, Марк, упомянул о подобной проблеме во время обеда. Вы меняете команду охлаждающей жидкости, чтобы включить туман.

    Что вы будете делать дальше?

  • [Дерево решений, шаг 3, вариант 2B] Вы задаетесь вопросом, почему подобная проблема возникает в нескольких проектах.
  • Размышляя над проблемой остаточного тепла, вы думаете о процессе обработки и факторах, которые могли вызвать проблему. Вы пытаетесь придумать все, что могло вызвать проблему.Вы используете правильную коронку для указанного материала? Вы используете указанный материал? Он работает с правильной скоростью? Достаточно ли охлаждающей жидкости? Мешают ли фишки?

    Подождите, охлаждающая жидкость была включена? Проигрывая то, что произошло в уме, вы задаетесь вопросом, почему не была включена охлаждающая жидкость. Вы решаете взглянуть на G-код, чтобы узнать, что происходит.

    На компьютере фрезерного станка вы открываете G-код ЧПУ. Вы заметили, что нет команд охлаждающей жидкости [M07 или M09].Вы добавляете их, и при следующем запуске включается туман охлаждающей жидкости, и проблемы с остаточным теплом исчезают.

    Вы когда-нибудь использовали мозговой штурм для решения проблемы? Скорее всего, да, даже если вы этого не осознавали.

  • Вы замечаете, что ваш тренер, Билл, лежит на полу, и решаете попросить его о помощи. Вы описываете проблему с поломкой бит и то, как вы обнаружили, что элементы не возвращаются в правильные ячейки. Вы думаете, что это заставило вас схватить установочные штифты неправильной длины при первом запуске.Вы отсортировали мусорные ведра и надеетесь, что проблема с беспорядком решена. Затем вы рассказываете Биллу о проблеме остаточного тепла в готовой детали.

    Вместе вы идете к фрезерному станку. Билл покажет вам, как проверять уровни масла и охлаждающей жидкости. На машинном уровне все выглядит хорошо. Затем на компьютере с ЧПУ вы открываете G-код ЧПУ. Глядя на код, Билл указывает на отсутствие команд охлаждения. Билл добавляет их, и когда вы повторно запускаете программу, она работает.

    Билл рад, что вы упомянули ему о проблеме.Вы третий сотрудник, который упомянул подобные проблемы за последний месяц. Скорее всего, существует более серьезная проблема, и ему нужно будет исследовать основную причину .

  • Разговаривая с Биллом, вы обсуждаете лучший способ решения проблемы. Билл предлагает отредактировать G-код, чтобы поднять ось Z шпинделя, прежде чем он вернется в исходное положение. Вы открываете управляющую программу ЧПУ и редактируете G-код. Следуя инструкциям по настройке, вы снова запускаете задание. Оно работает. Поскольку вам нужно по четыре компонента каждого компонента, вы переходите к созданию остальных, прежде чем очистить их и оставить на день.

    Это новый день, и вам нужно создать новые компоненты. Во время настройки вы отправляетесь на поиски более коротких установочных штифтов. Вы обнаруживаете, что мусорные ведра в беспорядке, а компоненты размещены неправильно. Вы задаетесь вопросом, было ли это причиной вчерашней проблемы. Переставляя мусорные ведра и убирая беспорядок, вы решаете рассказать Биллу о беспорядке на своем дневном собрании.

    После описания беспорядка в мусорном ведре и использования дюбелей неправильной длины, Билл рад, что вы упомянули ему о проблеме.Вы не первый, кто упомянул подобные проблемы за последний месяц, скорее всего, здесь есть более серьезная проблема безопасности, которую необходимо решить на следующем собрании персонала.

    На любом рабочем месте всегда важно соблюдать надлежащие процедуры безопасности и очистки. Это особенно важно на производстве, где люди постоянно работают с тяжелым, дорогостоящим, а иногда и опасным оборудованием. Когда возникают вопросы и проблемы, важно, чтобы они решались эффективно и своевременно.Эффективное общение — важный инструмент, поскольку он может предотвратить повторение проблем, избежать травм персонала, уменьшить количество переделок и брака и, в конечном итоге, снизить затраты и сэкономить деньги.

  • Теперь вы знаете, что бита была повреждена при ударе о установочный штифт. Вам кажется, что проще всего было бы отредактировать G-код и поднять положение оси Z шпинделя. Вы открываете управляющую программу ЧПУ и редактируете G-код, поднимая ось Z, прежде чем она вернется в исходное положение.Начиная с начала, вы следуете инструкциям по настройке и заново настраиваете работу. На этот раз вы используете функцию пошагового / одиночного блока ЧПУ, чтобы выполнить еще один пробный прогон детали. Все выглядит хорошо, поэтому вы снова запускаете задание и создаете первую часть.

    В конце дня вы проверяете свой прогресс со своим тренером Биллом. После того, как вы опишете события дня, он напоминает вам всегда думать о безопасности и важности соблюдения стандартных рабочих процедур. Он решает поднять этот вопрос на следующем утреннем собрании в качестве напоминания всем.

    На любом рабочем месте всегда важно соблюдение надлежащих процедур (особенно тех, которые связаны с безопасностью). Это особенно важно на производстве, где люди постоянно работают с тяжелым, дорогостоящим, а иногда и опасным оборудованием. Когда возникают вопросы и проблемы, важно, чтобы они решались эффективно и своевременно. Эффективное общение — важный инструмент, поскольку он может предотвратить повторение проблем, избежать травм персонала, уменьшить количество переделок и брака и, в конечном итоге, снизить затраты и сэкономить деньги.Один из способов улучшить общение — утренняя встреча или тусовка.

  • На следующее утро вы проверяете G-код, чтобы определить, что не так с охлаждающей жидкостью. Вы заметили, что охлаждающая жидкость отключается в начале кода, а также в конце кода. Это странно. Вы меняете G-код, чтобы включить охлаждающую жидкость в начале цикла и выключить в конце. Это работает, и вы создаете остальные части.

    В течение дня вы продолжаете задаваться вопросом, что вызвало ошибку G-кода.За обедом вы рассказываете об ошибке G-кода своему коллеге, Джону. Джон не удивлен. Он сказал, что пару недель назад столкнулся с подобной проблемой. Вы решаете поговорить со своим руководителем в следующий раз, когда увидите его.

    Вам повезло. Вы видите своего начальника у двери, готовящегося к выходу. Вы спешите поговорить с ним. Вы начинаете с того, что рассказываете ему о том, как вы просили Билла о помощи. Затем вы говорите ему, что возникла проблема и бит был поврежден. Вы описываете проблему с охлаждающей жидкостью в G-коде.Да, кстати, Джон уже видел подобную проблему раньше.

    Ваш руководитель не слишком обеспокоен, ошибки случаются. Он говорит вам: «Хорошая работа, я рад, что вы смогли решить проблему». Вы не уверены, понял ли ваш руководитель ваше объяснение того, что произошло, или что это произошло раньше.

    Задача общения на рабочем месте — научиться делиться своими идеями и проблемами. Если вам нужно сказать своему руководителю, что что-то идет не так, важно помнить, что время, подготовка и отношение чрезвычайно важны.

  • Это конец вашей смены, но вы хотите, чтобы следующая смена знала, что охлаждающая жидкость не включается. Вы не видите своего тренера или руководителя. Вы решаете оставить записку до следующей смены, чтобы они знали о возможной проблеме с охлаждающей жидкостью. Вы пишете стикер и оставляете его на мониторе системы управления ЧПУ.

    ВНИМАНИЕ:

    ЧПУ может иметь проблемы с охлаждающей жидкостью.
    Охлаждающая жидкость не включается.

    Как вы думаете, насколько эффективным было это решение? Решило ли это проблему?

  • Вы можете решить проблему с охлаждающей жидкостью в G-коде.Хотя вы рады, что проблема устранена, вы беспокоитесь о том, почему она вообще возникла. Важно помнить, что если проблема продолжает появляться, возможно, вы решаете неправильную проблему. Возможно, вы обращаетесь только к симптомам.

    Вы решили поговорить со своим руководителем. Ваш руководитель рад, что вы упомянули ему о проблеме. Вы третий сотрудник, который упомянул подобные проблемы за последний месяц. Скорее всего, существует более серьезная проблема, и ему нужно будет исследовать основную причину .

  • За обедом вы спрашиваете своих коллег о проблеме с G-кодом и о том, что может быть причиной ошибки. Некоторые люди упоминают о похожих проблемах, но не знают причины.

    Вы поговорили с тремя коллегами, у которых были похожие проблемы с G-кодом охлаждающей жидкости. Вы составляете список, у кого была проблема, когда у них была проблема, и что каждый человек сказал вам.

    Человек Когда Описание проблемы
    Марка на прошлой неделе Нет команд СОЖ в G-коде
    Джон Вчера Охлаждающая жидкость была отключена
    Я сегодня Охлаждающая жидкость была отключена как в начале, так и в конце программы

    Когда вы увидите своего начальника в тот же день, вы готовы поговорить с ним.Вы описываете проблему, которая возникла с вашим компонентом и поврежденным битом. Затем вы рассказываете ему о разговоре с Биллом и обнаружении проблемы с G-кодом. Вы показываете ему свои записи о проблемах с охлаждающей жидкостью ваших коллег и объясняете, что, по вашему мнению, это может быть более серьезная проблема.

    Ваш руководитель благодарит вас за инициативу в выявлении этой проблемы. Похоже, есть более серьезная проблема, и ему нужно будет выяснить причину. Он решает позвонить в группу , чтобы обсудить проблему, собрать дополнительную информацию и поговорить с командой о важности общения.


  • Анализ первопричин

    Анализ первопричин ( RCA ) — это метод решения проблемы, который определяет основные причины проблемы. Анализ первопричин помогает людям ответить на вопрос, почему проблема возникла в первую очередь. RCA использует четкие шаги в связанных инструментах, таких как «Анализ 5 почему» и «Диаграмма причин и следствий» , чтобы определить источник проблемы, чтобы вы могли:

    1. Определите, что произошло.
    2. Определите, почему это произошло.
    3. Устраните проблему, чтобы она больше не повторилась.

    RCA работает по идее, что системы и события связаны. Действие в одной области вызывает действие в другой, другой и так далее. Отслеживая эти действия, вы можете узнать, где возникла проблема и как она переросла в проблему, с которой вы сейчас сталкиваетесь. Анализ первопричин может предотвратить повторение проблем, уменьшить травмы персонала, уменьшить количество переделок и брака и, в конечном итоге, снизить затраты и сэкономить деньги.

    Существует множество различных методов RCA для определения основной причины проблемы. Это всего несколько:

    Метод 5 Whys Analysis включает в себя неоднократный вопрос «Почему?». и устранение слоев симптомов, ведущих к первопричине. Часто ответ на один вопрос приводит вас к другому. Хотя этот метод называется «5 почему», вы можете обнаружить, что вам нужно будет спросить только 3 «почему» или даже 7 «почему», прежде чем вы обнаружите основную проблему, стоящую за проблемой.


  • Как работают Huddles

    Общение — жизненно важная часть любой среды, где люди работают вместе. Эффективное общение помогает сотрудникам и руководителям формировать эффективные команды. Это создает доверие между сотрудниками и руководством и снижает ненужную конкуренцию, потому что каждый сотрудник знает, как его часть вписывается в более крупную цель.

    Одним из инструментов, который руководство может использовать для содействия общению на рабочем месте, является чат .Подобно футболистам на поле, кучка — это короткое собрание, где все стоят в кругу.

    Ежедневное общение в команде гарантирует, что члены команды знают об изменениях в расписании, повторяющихся проблемах и проблемах безопасности, а также о том, как их работа влияет друг на друга. Когда все сделано правильно, сговоры создают сотрудничество, общение и ответственность за результаты. Импровизированные обсуждения могут использоваться для сбора информации по конкретной проблеме и получения мнений каждого члена команды.

    Самое важное, что нужно помнить о сборищах, — это то, что они короткие, длятся не более 10 минут, и их цель — общаться и идентифицировать.По сути, цель сговора — определить приоритеты, передать важную информацию и обнаружить препятствия на пути к продуктивности.

    Кто использует хаддлы? Многие отрасли и компании используют ежедневные обсуждения. На первый взгляд, большинство людей, вероятно, думают о больницах и их ежедневных встречах с пациентами, но многие менеджеры используют ежедневные встречи, чтобы привлечь своих сотрудников. Вот несколько примеров:

    • Брайан Скудамор, генеральный директор 1-800-Got-Junk? , использует ежедневную беседу как оперативный инструмент, чтобы следить за пульсом своих сотрудников и как инструмент мотивации.Наблюдайте за утренним собранием .
    • Fusion OEM, аутсорсинговая производственная компания. Что сотрудники извлекают из ежедневных собраний .
    • Биз-Групп, консалтинговая группа по вопросам эффективности. Советы для успешного хадла .

  • Мозговой штурм

    Одним из инструментов, который может быть полезен при решении проблем, является мозговой штурм . Мозговой штурм — это метод творчества, предназначенный для генерирования большого количества идей для решения проблемы.Впервые метод был популяризирован в 1953 году Алексом Фейкни Осборном в книге Applied Imagination . Цель состоит в том, чтобы придумать как можно больше идей за фиксированный промежуток времени. Хотя мозговой штурм лучше всего проводить в группе, его можно проводить индивидуально. Как и большинство техник решения проблем, мозговой штурм — это процесс.

    1. Определите четкую цель.
    2. Согласуйте срок.
    3. Во время мозгового штурма записывайте все, что приходит в голову, даже если идея звучит безумно.
    4. Если одна идея приводит к другой, запишите и эту идею.
    5. Объединяйте и уточняйте идеи по категориям решений.
    6. Оцените и проанализируйте каждую идею как потенциальное решение.

    При использовании во время решения проблем мозговой штурм может предложить компаниям новые способы поощрения сотрудников к творческому мышлению и улучшению производства. Мозговой штурм опирается на разнообразный опыт членов команды, что добавляет богатства изучаемым идеям. Это означает, что вы часто находите лучшие решения проблем.Члены команды часто приветствуют возможность поделиться идеями и могут поддержать выбранное решение — в конце концов, они с большей вероятностью будут привержены подходу, если они участвовали в его разработке. Более того, мозговой штурм — это весело, он помогает членам команды объединяться.

    Узнать больше



  • Важность хорошего общения и описания проблемы

    Общение — одно из наиболее частых занятий, которыми мы занимаемся изо дня в день.В какой-то момент мы все почувствовали, что не смогли эффективно донести идею до того, как нам хотелось бы. Ключ к эффективному общению — подготовка. Вместо того, чтобы пытаться что-то бессистемно импровизировать, уделите несколько минут и подумайте о том, что вы хотите сказать и как вы это скажете. При необходимости напишите себе записку с ключевыми моментами или идеями в том порядке, в котором вы хотите их обсуждать. Примечания могут служить напоминанием или руководством, когда вы разговариваете со своим руководителем.

    Советы по четкому сообщению о проблеме:

    • Четко опишите вашу проблему.Начните с самого начала, дайте соответствующие факты, сроки и примеры.
    • Не включайте в свои объяснения свое мнение или личные нападки.
    • Избегайте использования таких слов, как «всегда» или «никогда», которые могут создать впечатление, будто вы преувеличиваете проблему.
    • Если это постоянная проблема и вы собрали документацию, передайте ее своему руководителю, как только вы закончите описание проблемы.
    • Не забывайте слушать то, что говорят взамен; общение — это двусторонний процесс.

    Не все общение осуществляется на устной основе. Язык тела — это невербальное общение, которое включает в себя вашу осанку, руки и то, смотрите ли вы в глаза. Эти жесты могут быть незаметными или явными, но, что наиболее важно, они передают значение, выходящее за рамки сказанного. Во время разговора обращайте внимание на то, как вы стоите. Жесткое положение со скрещенными на груди руками может означать, что вы защищаетесь, даже если ваши слова говорят об обратном. Если во время разговора засунуть руки в карманы, это может означать, что вам есть что скрывать.Не используйте слишком много жестов, потому что это может отвлечь слушателей от вашего сообщения.

    Задача общения на рабочем месте — узнать, как и когда делиться своими идеями или проблемами. Если вам нужно рассказать своему руководителю или коллеге о чем-то, что не ладится, помните, что удачное время и хорошее отношение будут иметь большое значение для вашей помощи.

    Как и все навыки, необходимо практиковать эффективное общение. Toastmasters International, пожалуй, самая известная организация публичных выступлений в мире.Toastmasters открыт для всех, кто желает улучшить свои разговорные навыки и готов потратить на это время и усилия. Чтобы узнать больше, посетите Toastmasters International .


  • Способы связи

    Сообщение о проблемах и проблемах на любом рабочем месте важно, особенно когда речь идет о безопасности. Поэтому это крайне важно на производстве, где люди постоянно работают с тяжелым, дорогостоящим, а иногда и опасным оборудованием.По мере возникновения вопросов и проблем их необходимо решать эффективно и своевременно. Эффективное общение — важный навык, поскольку он может предотвратить повторение проблем, избежать травм персонала, уменьшить количество переделок и брака и, в конечном итоге, снизить затраты и сэкономить деньги.

    Есть много разных способов общения: лично, по телефону, по электронной почте или письменно. Не существует единого метода, который отвечал бы всем коммуникационным потребностям, у каждого свое время и место.

    Личная встреча: На рабочем месте по возможности следует использовать личные встречи.Возможность видеть человека, с которым вам нужно поговорить лицом к лицу, дает вам мгновенную обратную связь и помогает оценить его реакцию с помощью языка его тела. Будьте осторожны, чтобы не отвлечься от разговора, когда вам нужно сообщить о проблеме.

    Электронная почта. Электронная почта стала стандартом связи для большинства предприятий. Доступ к нему можно получить практически из любого места, и он отлично подходит для вещей, не требующих немедленного ответа. Электронная почта — отличный способ сообщить несрочные вопросы большому количеству людей или только членам вашей команды.Следует помнить, что почтовые ящики большинства людей ежедневно переполняются электронными письмами, и если они не будут слишком бдительны при проверке всего, важные элементы могут быть пропущены. Для срочных вопросов, особенно связанных с безопасностью, электронная почта не всегда является лучшим решением.

    Телефон: телефонные звонки более личные и прямые, чем электронная почта. Они позволяют нам общаться в режиме реального времени с другим человеком, где бы он ни находился. Разговор не только предотвращает недопонимание, но и способствует двустороннему диалогу.Вам не нужно беспокоиться о том, что ваши слова будут изменены или сообщение придет вовремя. Однако использование мобильного телефона и рабочее место не всегда совмещаются. В частности, использование мобильных телефонов на производстве может привести к множеству проблем, отвлечь внимание и привести к серьезным травмам.

    Письменный: Письменное общение уместно, когда требуются подробные инструкции, когда что-то нужно задокументировать, или когда человек находится слишком далеко, чтобы с ним можно было легко разговаривать по телефону или лично.

    Не существует «правильного» способа общения, но вы должны знать, как и когда использовать подходящую форму общения в вашей ситуации. Решая, как лучше всего общаться с коллегой или менеджером, поставьте себя на их место и подумайте, как бы вы хотели узнать о проблеме. Кроме того, подумайте, какая информация вам потребуется, чтобы лучше понять проблему. Правильно оценивайте ситуацию и учитывайте точку зрения слушателя.

  • Модель для анализа случая и решения проблем

    ОБ ЭТОМ СОДЕРЖАНИИ

    Хорошее введение в анализ случая, содержащее следующий материал:
    — Почему мы используем кейс-подход
    — Ваши обязанности
    — Шесть шагов для анализа проблемы
    1.Разберитесь в ситуации: сбор данных, выявление соответствующих фактов
    2. Определение проблемы
    3. Определите причины проблемы.
    4. Создавайте альтернативные решения
    5. Решение
    6. Принятие мер
    — Общие напоминания / Контрольный список
    — Советы по написанию
    — Заключительные комментарии

    Почему подход к случаю

    Самый эффективный способ научиться иметь место — это действительно находиться в реальных ситуациях, принимать решения, разбираться с последствиями этих решений и учиться на наших реальных ошибках.Ничто не заменит обучения на собственном опыте. Кейсы (которые связаны с реальными ситуациями, хотя имена могут быть изменены) позволяют нам «моделировать» реальные жизненные ситуации, когда мы не можем позволить себе роскошь обладать многолетним опытом. Кейсы позволяют нам (до некоторой степени) жить с реальными ситуациями, принимать решения и чувствовать последствия. Подобно ученым в лаборатории, студенты-менеджеры используют ситуационные задачи и экспериментальные упражнения как «лабораторные» возможности для экспериментов с реальными организациями в классной обстановке.

    Кейсы пытаются отразить различные нагрузки и соображения, с которыми менеджеры сталкиваются в повседневной жизни организации. Используя сложные проблемы реального мира в качестве фокуса, кейсы призваны побудить вас развивать и практиковать навыки, которые будут соответствовать практическим задачам, с которыми вы столкнетесь в своей карьере.

    Кейс-метод основан на принципе обучения, согласно которому обучение происходит чаще всего, когда люди учатся сами, через свои собственные трудности. Вы обретете большее понимание и улучшите навыки суждения, когда будете работать над проблемой, чем если бы вы пассивно слушали лекцию.Точно так же будет больше знаний, если вы «используете» теорию, чем если бы вы только что о ней услышали. Следовательно, кейсы имеют два основных применения:

    1. Помогая нам научиться применять теории к реальным ситуациям
    2. Помогать нам научиться решать реальные проблемы

    Как и в реальных ситуациях, кейсы сосредоточены вокруг массива частично упорядоченных, неоднозначные, кажущиеся противоречивыми и достаточно неструктурированные факты, мнения, выводы и фрагменты информации, данных и инцидентов, из которых вы должны упорядочить, выборочно выбирая, какие биты использовать, а какие игнорировать.В реальной жизни другие за нас этого не сделают. Как и в реальных жизненных ситуациях, маловероятно, что два человека будут собирать данные или делать выводы одинаково. Вам придется работать в рамках ограничений, присущих свидетельствам, и прийти к внутренне непротиворечивым интерпретациям. Такой способ обучения может расстраивать и сбивать с толку, но это также практично и реалистично.

    Кейсы, как и в реальных управленческих ситуациях, требуют, чтобы вы работали «как есть» реальности, а не «должно быть» теории.Как и менеджеры, вам придется применять суждения, которые можно улучшить путем обсуждения и консультаций с другими. Однако учтите, что, как и менеджер, вы редко до принятия решения, а часто и после его принятия, редко будете уверены в том, что приняли правильное или «лучшее» решение.
    Как любой менеджер, вы будете подходить к делам в сжатые сроки, на основе ограниченных фактов и перед лицом множества неизвестных. Вы будете подходить к делу вместе с другими людьми, у которых, как и вы, есть свои особенности, ограничения и разные мнения.

    Таким образом, кейсы имеют ряд преимуществ:

    • Они позволяют нам развить навыки ясного мышления в неоднозначных, неструктурированных ситуациях с использованием неполной информации;
    • Они помогают нам развивать навыки распознавания того, какая информация важна, а какая отсутствует.
    • Они помогают нам разрабатывать краткие, разумные и последовательные планы действий;
    • Помогут вам определить неявные модели и предположения, ценности и цели, которые вы используете каждый день.
    • Они дают возможность развить навыки представления (письменного и устного) наших идей людям и группам; влиять и убеждать других
    • Повысьте свою способность предсказывать поведенческие результаты — свои и другие

    Ваши обязанности

    Мало что можно извлечь из дела, не подготовив его тщательно и не обсудив с другими.Случаи не предназначены для того, чтобы дать вам правильный ответ, который вы можете запомнить в надежде, что вы запомните его, если когда-нибудь столкнетесь с подобной ситуацией. Точно так же вы мало что выиграете, если будете слушать то, что другие считают правильным ответом. Обучение происходит в результате активного участия в поиске решений. Кейсы — это исходный материал, позволяющий моделировать в классе реальные дискуссии, неформально ведущиеся между менеджерами.

    Подготовка к уроку : Кейсы требуют большей подготовки и активного участия, чем большинство классных занятий.То, что вы получите от обсуждения кейса, во многом зависит от того, сколько усилий вы приложили для его подготовки перед уроком. Многие студенты, впервые сталкивающиеся с делами, поражены; они видят так много факторов, которые вступают в игру. Факты запутаны, неоднозначны и часто неполны. Это руководство предназначено для того, чтобы помочь вам пройти важные шаги.

    Группы неформального обсуждения: После того, как вы подготовили случай самостоятельно, вам действительно может помочь встреча с группой других студентов, чтобы обсудить случай перед уроком.Это даст вам возможность проверить свои идеи на других и узнать о других точках зрения на дело.

    Участие в обсуждениях в классе: Цель обсуждения в классе — проверить идеи других, чтобы вместе учащиеся могли достичь более глубокого и глубокого понимания данного случая. Роль дискуссии заключается в том, чтобы модерировать и создавать среду, в которой вклад отдельных учащихся дополняет друг друга для более полного понимания проблемы. Роль инструктора — не отвечать.Преподаватель может выделить, обобщить проблемы и помочь сформировать обсуждение.

    Качество обсуждения в классе зависит от качества подготовки студентов и их участия в классе. Класс следует рассматривать как команду коллег, которых попросили работать вместе над решением сложной проблемы. Для этого нужны хорошие члены команды, которые продвигают идеи и поддерживают их. Хороший класс также требует упора на слушание; другие будут предлагать идеи, о которых вы не думали, и вы должны быть готовы изменить свое мнение и включить новые идеи, когда они покажутся вам убедительными.

    Постарайтесь, чтобы ваши идеи основывались на комментариях других. Не бойтесь получить вызов или ошибиться. Иногда ученики уходят с обсуждения в классе разочарованными, потому что были подняты многие вопросы и аргументы, которые они не рассматривали перед уроком. Помните, что ни один кейс не стоил бы обсуждать, если бы он был достаточно простым и понятным, чтобы вы разобрались в нем самостоятельно.

    Класс должен быть местом, где вы можете проверять идеи и учиться друг у друга.Наконец-то наслаждайтесь. Вы должны получать большое удовлетворение, борясь со сложной проблемой, и своими усилиями приходить к лучшему ее пониманию.

    Подготовка дела: шесть шагов для анализа проблем

    Контрольный список представляет собой основу для диагностики, решения проблем и принятия управленческих мер. Обратите внимание, что в некоторых ситуациях, в которых вы столкнетесь, потребуется учитывать все перечисленные здесь элементы. Управление — это динамичный, непрерывный процесс, который никогда не происходит так последовательно или рационально, как следует из этого списка.В большинстве реальных ситуаций, в отличие от обсуждения конкретных ситуаций в классе, вы уже много знаете о людях и предыдущем опыте, которые имеют отношение к делу. Кроме того, события никогда не оборачиваются так, как вы их ожидаете.

    Шаг 1: Разобраться в ситуации Ситуация: сбор данных, выявить относящиеся к делу факты

    В большинстве случаев требуется не менее двух показаний , а иногда и больше; первый раз должен включать в себя ознакомление с основной ситуацией; вам могут быть заданы некоторые направляющие вопросы, которые помогут вам, и вы также можете подумать о том, почему дело было назначено именно сейчас.Есть несколько стандартных вопросов, которые вы можете иметь в виду при чтении дела:

    • Какие ключевые проблемы в этом случае; кто принимает решение по делу; есть критическое решение?
    • Что такое среда , в которой работают ключевые люди; каковы ограничения их действий; какие требования предъявляет ситуация?
    • Нужны ли решения?
    • Если бы у вас была возможность поговорить с критически важными людьми в компании, что бы вы хотели знать?
    • Каковы фактические результаты текущей ситуации — производительность, удовлетворенность и т.д .; насколько стабильны нынешние условия?
    • Каковы «идеальные» результаты; что такое идеальное «будущее» состояние?
    • Какая информация отсутствует; каковы источники доступной информации?

    Менеджеры и студенты редко имеют полную информацию и должны полагаться на выводы.Будьте готовы делать творческие предположения; хороший анализ выходит за рамки выявления соответствующих фактов по делу. Если некоторые факты не приводятся, выясните, о чем вы можете предположить.

    Повторное чтение: после первого чтения попытайтесь сформулировать несколько правдоподобных действий и объяснений данных по делу. Представьте себя ключевыми фигурами в этом деле и выясните, почему вы (как человек в этом деле) могли поступить так же, как он / она, или что бы вы сделали. Подумайте о последствиях своей ошибки.

    Использование доказательств и цифр. Одна из самых сложных проблем при подготовке дела — это сортировка массы информации и доказательств. Часто дела включают в себя обширную справочную информацию, имеющую различное отношение к принимаемому решению. Часто дела связаны с конфликтом с различными участниками, предоставляющими выборочную информацию и действия в поддержку своих утверждений. Как и в реальной жизни, вы должны решить, какая информация важна, а какая нет, и оценить очевидно противоречивые доказательства.

    Как и в реальной жизни, вы столкнетесь с большим количеством информации, но, возможно, не совсем той, которая вам нужна. Нередко бывает парализовано всей доступной информацией; После первого чтения сложно определить ключевую информацию. Вы должны немного скептически относиться к представленной информации или ее интерпретации различными участниками дела. У вас не будет времени подвергать сомнению все доказательства по делу, но если доказательства имеют решающее значение, вы можете спросить себя, что они на самом деле подразумевают и настолько ли они убедительны, как кажутся.

    Читая случай, имейте в виду:

    • помните, что любое поведение обусловлено, мотивировано и целенаправленно; поведение может показаться странным или «иррациональным», но вы можете предположить, что актер имеет смысл
    • отделять факты от мнения; отличить то, что говорят люди, от того, что делают
    • , возможно, можно получить дополнительную информацию по делу (например, по отрасли), но по большей части вас попросят сделать все возможное с доступной информацией
    • отделить симптомы от лежащих в основе причины
    • избегать суждений; Избегайте преждевременных решений

    Шаг 2. Определение проблемы

    Какую критическую проблему или проблемы необходимо решить? Это, вероятно, самая важная часть анализа, а иногда и самая сложная задача во всем анализе.Возможно, наиболее распространенная проблема при анализе кейсов (и при управлении реальной жизнью) заключается в том, что мы не можем определить реальную проблему и, следовательно, решить неправильную проблему. То, что мы сначала думаем, является настоящей проблемой, часто не является настоящей проблемой .

    Чтобы помочь на этом этапе, вот несколько вопросов, которые нужно задать, пытаясь определить реальную проблему:

    • где проблема (индивидуум, группа, ситуация), почему это проблема; есть ли «разрыв» между фактической производительностью и желаемой производительностью; для кого это проблема и почему
    • явно указывают на проблему; вы уверены, что это проблема; это важно; что произойдет, если «проблему» оставить в покое »; может ли решение проблемы иметь непредвиденные последствия?
    • какой стандарт нарушен; где отклонение от стандарта
    • каковы фактические результаты с точки зрения производительности и удовлетворенность работой; каковы идеальные результаты
    • как ключевые люди думают о проблеме и текущих результатах
    • какой это тип проблемы? (индивидуальная, взаимоотношения, группа, межгрупповая, лидерство / мотивация / сила, общая система)
    • Насколько актуальна проблема? Насколько важна проблема по сравнению с другими проблемами?
    • Оцените текущие условия:
    • Каковы последствия; насколько высоки ставки; какие факторы должны и могут измениться?
    • для организации (затраты и прибыль; выполнение обязательств; производительность)
    • для людей (личное и финансовое вознаграждение; карьера; удовлетворение и рост)
    • Насколько стабильны нынешние условия? 900 20
    • Какая информация отсутствует?
    • Каковы источники доступной информации?

    Ловушки на этом этапе :

    • , предлагающие решение преждевременно — излагая проблему, подразумевая решение
    • излагая проблемы в поведенческих (личных) терминах, а не в ситуационных терминах «проблема есть» проблема
    • , слепо применяя стереотипы к проблемам; принятие всей информации за чистую монету; преждевременные суждения; множественная причинность
    • Наиболее важным на этом этапе является не предлагать решение
    • , путать симптомы с причинами; дифференцировать факт от мнения; преждевременно осуждать людей и действия
    • , заявляя о проблеме как замаскированном решении (например,Провал Хардести связан с тем, что он не посетил агентов по закупкам)

    Шаг 3: Причины

    После того, как вы определили ключевую проблему (проблемы), попробуйте найти причины здесь. Наиболее важным здесь является избегание решений и избегание обвинений или осуждения людей. Также

    • не останавливайтесь при самом очевидном ответе — попробуйте сыграть в адвоката дьявола; поставить себя на место другого человека
    • принять множественную причинность событий
    • может быть несколько жизнеспособных способов сопоставления данных; исследуйте как можно больше; пройти мимо очевидного
    • есть большая тенденция оценивать поведение как хорошее или плохое; Меня волнует, почему это произошло; суждения приводят к плохому анализу с упором на обоснование оценки
    • беспокойство не в том, является ли поведение хорошим или плохим, а в том, почему оно произошло и его последствия
    • будьте осторожны, оглядываясь назад; действующие лица, участвующие в деле, обычно не имеют доступа к результатам, поэтому избегайте «квотербеков в понедельник утром» — подумайте, какие участники дела с достаточной вероятностью знают или делают
    • , как и раньше, избегайте преждевременных решений и преждевременных суждений

    Шаг 4: Создание альтернативных решений (не все задания требуют этого)

    Обдумывая контекст для создания альтернатив, подумайте о:

    • , каковы источники власти лица, принимающего решения, в данной ситуации? (законный, вознаграждение, наказание, эксперт, референт)
    • возможные точки воздействия (изменение технологий, таких как машины, процессы, дизайн продукции; изменение организационной структуры; изменение систем вознаграждения, должностных инструкций, обучение, смена персонала, изменение культуры)
    • можно ли изменить индивидуальное поведение (образование, обучение, системы вознаграждения, должностные инструкции и т. д.))
    • какие ограничения на решение? (время, деньги, организационные традиции, предыдущие обязательства, внешние реалии, правовые нормы и т. д.)
    • каковы доступные ресурсы (время, деньги, люди, существующие отношения, власть)
    • , если другие будут вовлечены (в определении проблемы, сборе данных, создание альтернатив, внедрение решений, мониторинг и оценка реалий)
    • На этом этапе важно избегать слишком быстрого поиска решения; проявите здесь творческий подход и поставьте себя на место.Попробуйте жить с различными альтернативами, о которых вы думаете; как это повлияет на вас и на других. Обязательно подумайте о затратах и ​​преимуществах каждой альтернативы.

    Шаг 5: Решение (обратите внимание, что не все задания требуют решения)

    При рассмотрении альтернатив, созданных выше, вам необходимо четко определить критерии, которые вы будете использовать для их оценки. Некоторые возможные критерии включают:

    • Решает ли альтернатива критический аспект проблемы? Какова ваша цель? Быть конкретным.
    • каковы предполагаемые последствия; каковы некоторые непредвиденные возможные последствия; как ваше решение улучшит ситуацию
    • какова вероятность успеха; каковы риски; что произойдет, если план не сработает
    • от чего зависит план? Каковы затраты? Какая сила и контроль нужны?
    • , который будет «агентом перемен» Обладает ли он / она силой, навыками и знаниями для достижения успеха
    • — «решение», соответствующее организационным реалиям

    Помните, что не существует одного «элегантного» решения; все решения имеют затраты и выгоды ; определить плюсы и минусы каждой альтернативы; оценивать относительно целей; посмотрите на основные и побочные эффекты, чтобы сделать выводы и суждения; делайте это до тех пор, пока у вас есть веские основания для своих выводов. Выберите альтернативу, которая лучше всего соответствует критериям.Решение может быть не принято участниками, поэтому вам, возможно, придется выбрать более приемлемое. Возможно, вы захотите расположить свои альтернативы в порядке их соответствия используемым критериям. думая о действии, поставьте себя на место; попробуйте спроецировать жизнь с последствиями

    Шаг 6: Принятие мер и последующие действия

    Размышляя о реализации, вы должны думать об этих областях:

    • каковы точки воздействия на изменения — технологии, системы вознаграждения, рабочие отношения, отчетность отношения, кадровые изменения
    • каковы источники власти лица, принимающего решения: законное, вознаграждение, эксперт, референт и т. д.?
    • каковы ограничения на решение: время, деньги, организационная политика, традиции, предыдущие обязательства, внешние реалии
    • должна ли измениться культура; какие исторические отношения надо уважать
    • реализация — будут ли люди сопротивляться переменам; усиливаются изменения; разрабатывается новая стабильность
    • Мониторинг изменений — необходимы ли дальнейшие изменения; ожидаемые затраты и выгоды от изменений
    • Убедитесь, что вы обдумали последствия реализации плана; как вы их решите?

    Планы действий : варианты для достижения конкретных целей должны включать: краткое описание плана, затрат, выгод, недостатков

    Некоторые простые модели полезны при размышлении о реализации.Один из них предполагает рассмотрение реализации как трех этапов:

    1. Размораживание: обеспечение того, чтобы пострадавшие почувствовали потребность в изменениях
    2. Изменение: введение изменения
    3. Повторное замораживание: усиление нового поведения

    Общие напоминания / Контрольный список

    • помните, у вас никогда не будет достаточно информации!
    • наиболее важным аспектом анализа случая может быть «определение проблемы»
    • вы никогда не будете уверены, что определили реальную проблему
    • редко бывает один «правильный» ответ — разные ответы могут быть несколько правильными

    Примите тот факт, что кейсы и управленческие ситуации включают:

    • неоднозначные ситуации множественная причинность неадекватная информация
    • без изящного решения
    • признать, что личные ценности играют роль в анализе кейса
    • никто (включая инструкторов) не может «разрешить» кейс
    • попробуйте вообразить «жизнь» с проблемой и своими рекомендациями

    Старайтесь избегать:

    • слепого применения стереотипов к проблемам принятия информации за чистую монету
    • путать симптомы с проблемами с преждевременной оценкой
    • суждение поведение- мы предполагаем, что никто не «хороший» или «плохой»; навешивание ярлыков на людей как таковых — простой способ избавиться от проблем, связанных с попытками понять, почему кто-то делает то, что он делает. они имеют дело в течение многих лет
    • вовлеченных менеджеров могут понимать свои проблемы лучше, чем вы, и действовать так же, как они, по причинам, которые им понятны

    Советы по написанию

    • , в то время как очень важно следовать приведенным выше советам по поводу Анализ случая, большая часть этого анализа может не появиться в вашей статье.Анализ необходим для создания материала для вашей памятки, но не обязательно в нем.
    • Хорошо подумайте в своем письме, кто ваша аудитория
    • Предположим, ваш читатель немного плотный; напишите в форме, удобной для восприятия — хорошее введение, подзаголовки, удобные абзацы, ясные тематические предложения, четкие переходы
    • обеспечат сильное введение; дайте читателю повод прочитать анализ; дать читателю «преимущества»
    • в памятке, можно передать только один или два основных момента; убедитесь, что читатель знает, что это такое; убедитесь, что ваше введение дает четкую «дорожную карту» того, куда вы собираетесь; закрепите это в заключении.

    Заключительные комментарии

    Практическое обучение — это лабораторный опыт. Это низкий риск и участие. Он не дает «как» или безошибочных методов. Студенты иногда выражают недовольство делами. «Информация неоднозначна, избыточна, неактуальна; проблема не сформулирована четко; преподаватель недостаточно директивен; мы никогда не знаем« правильный »ответ; преподаватель должен больше читать лекции».

    Эти комментарии законны. Но по большей части трудности, связанные с обучением кейсов, проистекают из самих реальных ситуаций.Это те же дилеммы, с которыми вы столкнетесь как менеджеры.

    Ваш путеводитель по самому быстрому способу изучения кейсов

    Когда дело доходит до подготовки к кейс-интервью, наиболее успешные кандидаты тратят до 60-80 часов на подготовку в течение 6-8 недель. Однако не у всех есть столько времени на подготовку, особенно у студентов и профессионалов, работающих полный рабочий день.

    Есть ли способ ускорить процесс изучения кейс-интервью? Есть ли способы сэкономить время, когда дело доходит до подготовки к собеседованию? Как быстрее всего подготовиться к консультационному собеседованию?

    Если вы беспокоитесь о предстоящем собеседовании с консультантом и не хотите тратить сотни часов, мы вам поможем.В этой статье мы рассмотрим:

    • Как сэкономить часы на подготовке к собеседованию

    • Самый быстрый способ изучить кейс-интервью

    • Ресурсы, рекомендуемые для подготовки к интервью по вашему делу

    Как сэкономить часы на подготовку к собеседованию

    Многие новички в кейс-интервью делают серьезные ошибки, когда начинают подготовку к кейс-интервью.Эти ошибки могут привести к потере многих часов времени на подготовку, которое можно было бы использовать гораздо эффективнее.

    Если вы хотите быстро и эффективно, не теряя времени, изучать кейс-интервью, следуйте этим восьми советам.

    1. Изучите стратегии интервьюирования, прежде чем приступать к практическим делам

    Вам не следует даже пытаться проводить кейс-интервью без изучения основных стратегий и методов кейс-интервью.Хотя выполнение практических кейсов имеет важное значение для улучшения ваших навыков проведения собеседований, вам будет трудно научиться лучше решать кейсы, если вы не знаете правильных стратегий и методов для практики.

    Практика без изучения этих стратегий — неэффективное использование времени, потому что вы не набираете достаточно последовательных повторений. Делать совершенно разные вещи каждый раз, когда вы практикуете кейс, — пустая трата времени, потому что вы не оттачиваете какой-то конкретный навык.

    2. Изучите правильные стратегии с первого раза

    На рынке имеется множество ресурсов, которые охватывают широкий спектр стратегий и техник ситуационных интервью. Как новичку, важно с первого раза изучить самые надежные и эффективные стратегии.

    Чем раньше вы изучите лучшие стратегии и техники, тем скорее вы начнете практиковать и осваивать их.

    Если вы в конечном итоге изучите посредственные стратегии, а затем начнете практиковаться в их использовании, у вас появятся плохие привычки к собеседованию, которые впоследствии будет трудно исправить. Так что сэкономьте время, убедившись, что вы изучаете наилучшие возможные стратегии и техники с первого раза.

    3. Используйте качественные практические кейсы

    В Интернете можно найти сотни, если не тысячи практических примеров.Однако не все практические примеры одинаковы.

    Вы должны практиковать только те дела, которые похожи на реальные дела, которые вы могли бы получить во время собеседований. Эти практические кейсы должны как можно точнее копировать опыт собеседований.

    Многие практические кейсы в Интернете не являются репрезентативными для реального консультационного интервью. Они либо слишком короткие и упрощенные, либо слишком длинные и замысловатые.

    Следовательно, чем более качественные практические кейсы вы используете, тем более качественные результаты и улучшения вы увидите.

    4. Практикуйте свои первые несколько случаев самостоятельно

    Когда вы совсем новичок в интервьюировании кейсов, отрабатывать несколько первых кейсов с партнером — не самое эффективное использование вашего времени. Скорее всего, вы действительно не будете знать, что делаете, и в конечном итоге зря потратите время своего партнера.

    Первые несколько дел лучше делать самостоятельно. Вы не только многому научитесь, но и сэкономите время от необходимости искать партнера по делу и найдете время, которое будет работать для вас обоих.

    Практика ваших первых нескольких практических кейсов самостоятельно позволит вам понять основной процесс и структуру кейс-интервью в удобном для вас темпе. Вы можете быстро повторить несколько повторений по созданию фреймворков, решению количественных задач и ответам на качественные вопросы.

    Как только вы лучше поймете, что такое кейс-интервью, вам следует перейти к отработке кейс-интервью вживую с партнером по кейсу. Всегда лучше практиковать кейсы с живым партнером, потому что это имитирует опыт интервью с кейсом гораздо точнее, чем отрабатывание кейсов самостоятельно.

    Практикуясь с партнером, вы научитесь вести дело, задавая соответствующие вопросы интервьюеру и узнавая, как сотрудничать с интервьюером для выработки окончательной рекомендации или ответа.

    5. Собеседование с опытными партнерами

    Помните, что качественная практика ведет к максимальным улучшениям и результатам. Поэтому важно, чтобы вы не практиковали кейс-интервью с каким-либо партнером.В идеале вы должны практиковать интервьюирование кейсов с партнером, который имеет опыт работы с кейсами и знает, что они делают.

    Если ваш партнер по кейс-интервью новичок, скорее всего, он действительно не знает, как провести кейс-интервью, чтобы дать вам наиболее реалистичный опыт консультационного собеседования. Кроме того, они, скорее всего, не смогут предоставить качественную обратную связь о том, что вы можете сделать лучше, потому что не знают, как выглядит успешное собеседование.

    Сравните это с практикой кейс-интервью с партнером, который прошел через процесс консультационного собеседования. Они точно знают, как должны выглядеть кейс-интервью, и гораздо лучше понимают, что ищут интервьюеры и что представляет собой отличное качество кейс-интервью.

    Скорее всего, вы научитесь больше и станете лучше, если проведете одно собеседование с опытным партнером, чем три практических случая с новичком.

    6. Составьте длинный список возможностей для улучшения

    Чтобы максимально использовать практику интервьюирования, вам следует запросить как можно больше отзывов у своего партнера по кейс-интервью. Вам также следует как можно больше задуматься о том, что вы могли бы сделать лучше.

    Вам следует тщательно вести длинный список областей для улучшения после каждого практического случая. Чем конкретнее вы можете быть, тем лучше.Этот список гарантирует, что вы будете сосредоточены на улучшении чего-либо каждый раз, когда будете выполнять практический кейс.

    Если вы выполняете практические кейсы, не тратя времени на то, чтобы понять, что вы можете сделать лучше, вы оставляете многое для самосовершенствования.

    7. Сосредоточьтесь на улучшении одной вещи за раз

    Несмотря на то, что у вас может быть длинный список областей для улучшения, не пытайтесь работать над каждым элементом в каждом собеседовании с практическим примером.Вы можете в конечном итоге вообще не стать лучше, если ваше внимание и сосредоточение будут так тонко распределены по такому количеству областей улучшения.

    Вместо этого для каждого практического случая выберите одну или две области, над улучшением которых вы хотите сосредоточиться. Например, вы можете сосредоточиться на улучшении структуры ответов. Вы можете сосредоточиться на том, чтобы быть более лаконичным в своем общении. Вы также можете сосредоточиться на том, чтобы лучше работать и активно управлять делом.

    Выбирая одну или две конкретные области, на которых нужно сосредоточиться для каждого практического случая, вы значительно увеличиваете шансы на то, что вы действительно станете лучше в одной или двух вещах.

    8. Оттачивайте свои слабости

    Обладая достаточной практикой, вы должны иметь хорошее представление о своих сильных и слабых сторонах в случае собеседований.

    После того, как вы определили свои основные слабые стороны, сосредоточьтесь на том, чтобы исправить свои слабости. Например, если у вас проблемы с математикой, выберите практические примеры, в которых есть очень сложные количественные вопросы. Если вам сложно структурировать, выберите практические кейсы со сложными темами, требующими разработки упрощенной структуры или подхода.

    Не тратьте время на практические кейсы, которые для вас нетрудны. Это не лучшее использование вашего времени.

    Самый быстрый способ изучить кейс-интервью

    Теперь, когда вы знаете, что вы можете сделать, чтобы сэкономить себе значительное время на подготовку к собеседованию, мы рассмотрим то, что, по нашему мнению, является самым быстрым способом выучить кейс-интервью.

    В качестве предостережения мы будем рекомендовать вам использовать множество наших собственных ресурсов, потому что они специально написаны для того, чтобы научить вас проводить кейс-интервью как можно быстрее и эффективнее.

    Мы рекомендуем использовать курс Hacking the Case Interview , чтобы ускорить процесс обучения. В нем от 15 до 25 часов контента, которые вы можете заполнить в течение недели. Мы также порекомендуем использовать другие ресурсы, если вы решите не использовать курс.

    Ниже мы составили для вас интенсивный недельный план. К концу недели у вас будет твердое и фундаментальное понимание тематических интервью, а также вы будете практиковаться и значительно улучшите все основные навыки проведения тематических интервью.

    За эту неделю вы узнаете много нового о тематических интервью, но, скорее всего, после этого вы захотите дополнительно попрактиковаться, чтобы отточить свои навыки.

    День 1. Изучите стратегии собеседований и запланируйте практические кейсы

    Пройдите модули 1–3 курса «Взломать кейс-интервью», которые включают введение в кейс-интервью, понимание истории и цели дела, а также структурирование структуры.Эти модули включают практические задания, которые вам также следует выполнить.

    Если вы не используете курс Hacking the Case Interview , прочтите первые семь глав книги Hacking the Case Interview .

    Когда вы закончите, вы должны точно знать, как:

    • Четкое и краткое обобщение справочной информации по делу
    • Задайте соответствующие уточняющие вопросы
    • Создание структурированных рамок

    В первый день вы также должны запланировать практические кейсы с партнером по кейсам на 3-7 дни.Вы должны попытаться запланировать 1-2 случая на каждый из этих пяти дней.

    День 2: Завершите изучение стратегии интервьюирования кейса

    Пройдите модули 4–6 курса собеседования «Взломать кейс», который охватывает решение количественных задач, ответы на качественные вопросы и предоставление рекомендаций. Эти модули включают практические задания, которые вам также следует выполнить.

    Если вы не используете Курс Hacking the Case Interview, прочтите главы с восьмой по одиннадцатую книги Hacking the Case Interview.

    Когда вы закончите, вы должны точно знать, как:

    • Решить вопросы определения размера рынка
    • Решение вопросов рентабельности или безубыточности
    • Расшифровка диаграмм и графиков
    • Ответьте на вопросы мозгового штурма
    • Ответить на вопросы делового суждения
    • Дайте четкую и лаконичную рекомендацию

    Если вам не удалось запланировать практические дела с партнером на 3–7 дни, попробуйте завершить планирование сегодня.

    День 3: Начните практиковать дела и определите свои слабые стороны

    С 3 по 7 дни вы будете выполнять в общей сложности 4 практических кейса каждый день, включая кейсы, которые вы делаете сами, и кейсы, которые вы делаете с партнером.

    Итак, если у вас запланировано одно дело с партнером, выполните еще 3 практических случая самостоятельно в этот день. Если у вас запланировано два случая с партнером, сделайте еще два.Если у вас нет запланированных случаев с партнером, вам нужно будет выполнить все 4 случая самостоятельно.

    К концу недели вы выполните 20 практических кейсов. Hacking the Case Interview Course содержит 20 полноценных практических примеров, которые вы можете использовать.

    Если вы не записались на курс, вы можете использовать этот список из практических примеров, предоставленный консалтинговыми фирмами . Однако знайте, что не все эти практические кейсы будут качественными.Мы рекомендуем выполнять практические кейсы от McKinsey, BCG, Bain и Deloitte.

    После выполнения четырех практических кейсов за день, подумайте и оглянитесь на эти кейсы. Вам необходимо составить исчерпывающий подробный список всех ваших возможностей для улучшения.

    Если вы практиковали кейсы с партнером, он должен иметь возможность предоставить вам обратную связь, которая поможет вам определить области, в которых вы можете улучшить. В противном случае вам нужно будет проанализировать свое поведение на собеседовании.

    День 4: Продолжайте практиковать кейсы, сосредотачиваясь на улучшении ваших фреймворков

    В День 4 вы выполните еще 4 практических кейса. В этих случаях сосредоточьтесь на улучшении ваших фреймворков. Используйте следующую рубрику для оценки ваших фреймворков:

    • Есть ли в вашей структуре как минимум 3-4 основных элемента?
    • Все ли элементы вашей структуры имеют отношение к делу?
    • Охватывает ли ваша структура все важные области, необходимые для решения кейса?
    • Являются ли элементы вашего каркаса взаимоисключающими друг от друга?

    Цель дня — закончить развитие и совершенствование ваших навыков структурирования фреймворка.

    День 5: Продолжайте практиковать кейсы, сосредотачиваясь на улучшении своей математики кейсов

    В день 5 вы выполните еще 4 практических кейса. В этих случаях сосредоточьтесь на улучшении своей математики. Используйте следующую рубрику для оценки своего кейса:

    • Вы структурируете свой подход перед выполнением математических расчетов?
    • Ваш подход ясен и эффективен?
    • Выполняете ли вы математические вычисления плавно и эффективно?
    • Правильно ли вы интерпретируете графики, диаграммы и таблицы?
    • Связываете ли вы свои ответы на количественные вопросы с целью дела?

    Цель дня — завершить развитие и отточить свои математические навыки.

    День 6: Продолжайте практиковать кейсы, сосредотачиваясь на улучшении ваших ответов на качественные вопросы

    На шестой день вы выполните еще 4 практических кейса. В этих случаях сосредоточьтесь на том, чтобы улучшить свои ответы на качественные вопросы. Используйте следующую рубрику для оценки ваших качественных навыков:

    • Вы структурируете ответы на качественные вопросы?
    • Является ли ваша структура взаимоисключающей и полностью исчерпывающей?
    • Обдумываете ли вы достаточное количество идей?
    • Вы обдумываете качественные или творческие идеи?
    • Разумны ли ваши ответы с точки зрения бизнеса?
    • Связываете ли вы свои ответы на качественные вопросы с целью дела?

    Цель дня — закончить развитие и совершенствование ваших качественных кейс-навыков.

    День 7: Продолжайте практиковать дела, уделяя особое внимание улучшению заключения по вашему делу

    В день 7 вы выполните еще 4 практических кейса. В таких случаях сосредоточьтесь на улучшении окончательного заключения по делу. Используйте следующую рубрику для оценки заключения вашего дела:

    • Ваш вывод начинается с твердой рекомендации?
    • Ваш вывод структурирован и ясен?
    • Предоставляете ли вы достаточную поддержку вашей рекомендации?
    • Указываете ли вы возможные следующие шаги?

    Цель дня — завершить разработку и усовершенствовать свои навыки обобщения кейсов и рекомендаций.

    День 8+: Продолжайте отрабатывать кейсы и улучшать свои слабые стороны

    После этой напряженной недели подготовки вы больше не будете новичком в интервью. Вы изучите все основные стратегии и методы, необходимые для решения любого интервью. Вы также выполните 20 практических примеров, которые дадут вам хорошее представление о ваших сильных и слабых сторонах.

    Следующие шаги для вас — продолжить практику интервьюирования кейсов с использованием высококачественных кейсов.Сосредоточьтесь на совершенствовании своих навыков интервьюирования в тех областях, в которых вы слабы или в которых вам некомфортно.

    Количество дополнительного времени, которое вам нужно потратить на подготовку к собеседованию, зависит от того, насколько быстро вы научитесь. Если вы будете следовать стратегиям подготовки, изложенным в этой статье, вы будете уверены, что изучаете кейс-интервью самым быстрым и эффективным способом.

    Рекомендуемые ресурсы для подготовки к интервью

    Подводя итог, вот ресурсы, которые мы рекомендуем вам использовать, чтобы как можно быстрее и эффективнее изучить кейс-интервью:

    • Однонедельный курс кейс-интервью : Комплексный курс кейс-интервью, который объединяет все стратегии, техники и практические приемы кейс-интервью, которые вам необходимы, в 15–25-часовой курс.Изучите более 50 кратких видеоуроков и 20 полноценных практических примеров с подробными решениями.

    • Взломать кейс-интервью : Из этой книги вы узнаете, что именно делать и что говорить на каждом этапе кейс-интервью. Это идеальная книга для новичков, которые хотят быстро изучить основы кейс-интервью.

    Как анализировать пример из практики

    Практическое руководство: как проанализировать тематическое исследование

    Основы информационных систем управления, шестое издание содержит ряд тематических исследований, которые вы можете проанализировать.В эти кейсы включены вопросы, которые помогут вам понять и проанализировать дело. Однако вам могут быть назначены другие тематические исследования, по которым нет вопросов. В этом практическом руководстве представлена ​​структурированная структура, которая поможет вам проанализировать такие случаи, а также тематические исследования в этом тексте. Знание того, как анализировать дело, поможет вам решить практически любую бизнес-проблему.

    Тематическое исследование помогает студентам учиться, погружая их в реальный бизнес-сценарий, где они могут выступать в качестве лиц, решающих проблемы, и лиц, принимающих решения.В деле представлены факты о конкретной организации. Студентов просят проанализировать случай, сосредоточив внимание на наиболее важных фактах и ​​используя эту информацию, чтобы определить возможности и проблемы, с которыми сталкивается эта организация. Затем учащихся просят определить альтернативные варианты действий для решения выявленных ими проблем.

    Анализ тематического исследования не должен просто резюмировать дело. Он должен определить ключевые вопросы и проблемы, наметить и оценить альтернативные варианты действий и сделать соответствующие выводы.Анализ кейса можно разбить на следующие этапы:

    1. Укажите наиболее важные факты, относящиеся к делу.
    2. Определите ключевую проблему или проблемы.
    3. Укажите альтернативные варианты действий.
    4. Оцените каждый план действий.
    5. Порекомендуйте лучший курс действий.

    Давайте посмотрим, что включает в себя каждый шаг.

    1. Укажите наиболее важные факты, относящиеся к делу.
      Прочтите коробку несколько раз, чтобы ознакомиться с содержащейся в ней информацией.Обратите внимание на информацию на любых прилагаемых экспонатах, таблицах или рисунках. Многие сценарии случаев, как и в реальной жизни, содержат много подробной информации. Некоторые из этих фактов более важны, чем другие, для выявления проблемы. Можно предположить, что факты и цифры по делу верны, но утверждения, суждения или решения, принятые отдельными лицами, следует подвергать сомнению. Подчеркните, а затем перечислите наиболее важные факты и цифры, которые помогут вам определить основную проблему или проблему.Если ключевые факты и цифры недоступны, вы можете делать предположения, но эти предположения должны быть разумными с учетом ситуации. «Правильность» ваших выводов может зависеть от сделанных вами предположений.
    2. Определите ключевую проблему или проблемы.
      Используйте факты из дела, чтобы определить ключевой вопрос или проблемы, с которыми сталкивается компания, которую вы изучаете. Во многих случаях возникает несколько вопросов или проблем. Определите самые важные и отделите их от более тривиальных вопросов.Укажите основную проблему или задачу, стоящую перед компанией. Вы должны уметь описать проблему или проблему одним или двумя предложениями. Вы должны быть в состоянии объяснить, как эта проблема влияет на стратегию или производительность организации.

      Вам нужно будет объяснить, почему возникла проблема. Возникает ли проблема или вызов, с которыми сталкивается компания, из-за меняющейся среды, новых возможностей, уменьшения доли рынка или неэффективных внутренних или внешних бизнес-процессов? В случае проблем, связанных с информационными системами, вам необходимо обратить особое внимание на роль технологий, а также на поведение организации и ее руководство.

      Проблемы информационных систем в деловом мире обычно представляют собой сочетание управленческих, технологических и организационных вопросов. При определении ключевой проблемы или проблемы спросите, что это за проблема: проблема управления, проблема технологии, проблема организации или их комбинация? Какие управленческие, организационные и технологические факторы способствовали возникновению проблемы?

      • Чтобы определить, связана ли проблема с факторами управления, подумайте, осуществляют ли менеджеры надлежащее руководство организацией и контролируют ли ее деятельность.Учитывайте также характер принятия управленческих решений: обладают ли менеджеры достаточной информацией для выполнения этой роли или они не могут воспользоваться имеющейся информацией?
      • Чтобы определить, связана ли проблема с технологическими факторами, изучите любые проблемы, возникающие в инфраструктуре информационных технологий организации: ее аппаратном обеспечении, программном обеспечении, сетях и телекоммуникационной инфраструктуре, а также управлении данными в базах данных или традиционных файлах. Подумайте также, имеются ли соответствующие управленческие и организационные активы для эффективного использования этой технологии.
      • Чтобы определить роль организационных факторов, изучите любые вопросы, возникающие из структуры организации, культуры, бизнес-процессов, рабочих групп, разделения между группами интересов, взаимоотношений с другими организациями, а также влияние изменений во внешней среде организации. изменения в правительственных постановлениях, экономических условиях или действиях конкурентов, клиентов и поставщиков.

      Вам нужно будет решить, какой из этих факторов — или комбинация факторов — наиболее важен для объяснения причины возникновения проблемы.

    3. Укажите альтернативные варианты действий.
      Перечислите действия, которые компания может предпринять для решения своей проблемы или решения стоящей перед ней задачи. Для проблем, связанных с информационной системой, требуют ли эти альтернативы новой информационной системы или модификации существующей системы? Требуются ли новые технологии, бизнес-процессы, организационные структуры или управленческое поведение? Какие изменения в организационных процессах потребуются для каждой альтернативы? Какая политика управления потребуется для реализации каждой альтернативы?

      Помните, что существует разница между тем, что организация «должна делать», и тем, что она на самом деле «может делать».Некоторые решения слишком дороги или трудны для реализации, и вам следует избегать решений, выходящих за рамки ресурсов организации. Определите ограничения, которые ограничат доступные решения. Имеются ли эти ограничения для каждого альтернативного исполняемого файла?

    4. Оцените каждый план действий.
      Оцените каждую альтернативу, используя факты и проблемы, которые вы определили ранее, учитывая условия и доступную информацию. Определите затраты и преимущества каждой альтернативы.Спросите себя: «Каков будет вероятный результат этого курса действий? Укажите риски, а также выгоды, связанные с каждым курсом действий. Выполнима ли ваша рекомендация с технической, операционной и финансовой точки зрения? Обязательно сформулируйте любые предположения. на котором вы основали свое решение.
    5. Порекомендуйте лучший способ действий.
      Укажите свой выбор для наилучшего курса действий и подробно объясните, почему вы сделали этот выбор.Вы также можете объяснить, почему не были выбраны другие альтернативы. Ваша окончательная рекомендация должна логически вытекать из остального анализа вашего случая и должна четко указывать, какие предположения использовались для формирования вашего вывода. Часто не существует единственного «правильного» ответа, и каждый вариант может иметь как риски, так и выгоды.

    Советы для интервью с тематическим исследованием | Работа для выпускников, стажировки и советы по карьере

    Процесс собеседования — это диалог, направленный на то, чтобы узнать вас лично, узнать больше о ваших аналитических способностях, а также познакомить вас с компанией, людьми и работой.Вас оценивают по вашей способности слушать, эффективно общаться и проявлять такт, энергию и убедительность.

    Интервьюер ищет интеллектуальное любопытство и творческое мышление. А иногда они просто хотят узнать, каково было бы провести с вами неделю в дороге, работая вместе над клиентским проектом. Интервьюеры ценят чувство юмора и немного «искры» в вашей личности.

    Большинство собеседований делятся на три части: личный опыт, рассмотрение тематического исследования и возможность для соискателя задать вопросы.

    Личное дело

    Во время собеседования интервьюер хочет узнать больше о вас и о том, как вы бы вписались в компанию. Например, вас могут попросить описать, как вы смогли повлиять на командную среду. Вас могут попросить описать время, когда вы смогли преодолеть препятствия, убедив других согласиться с решением, которому они изначально сопротивлялись. Интервьюеру может быть просто интересно узнать, почему вы решили продолжить карьеру в компании

    .

    Пример использования

    Практический пример дает вам возможность продемонстрировать свои навыки решения проблем.Поскольку дело, вероятно, основано на реальном клиентском проекте, над которым работал ваш интервьюер, вы получите уникальное представление о том, что такое консалтинг.

    В тематическом исследовании будет представлена ​​бизнес-проблема, которую вы попытаетесь решить во время собеседования. Это не потребует обширных знаний о конкретных отраслях или процессах, и в некоторых случаях нет правильных или неправильных ответов. Ваши вопросы и мыслительные процессы важнее, чем фактическое решение.

    Вопросы и ответы

    Собеседование — это ваш шанс задать вопросы о работе в фирме или личном опыте интервьюера.Это возможность познакомиться с людьми и культурой компании. Подготовьте несколько вопросов, которые имеют для вас значение, и ваш интервьюер приложит все усилия, чтобы ответить на них

    Подготовка к тематическому исследованию

    Чтобы подготовиться к обсуждению тематического исследования, вы можете просмотреть некоторые практические примеры на веб-сайте BCG. Эти примеры дадут вам представление о том, чего ожидать от части собеседования, посвященной тематическому исследованию. Вы также можете попрактиковаться в интерактивном онлайн-кейсе BCG.

    В день интервью расслабься и будь собой. Хотя не существует установленных правил того, как решать конкретный пример, ниже вы найдете несколько советов, которые помогут вам добиться успеха.

    Слушайте интервьюера и задавайте вопросы
    Интервьюер начинает с изложения проблемы. Вы должны найти время, чтобы согласовать свое мышление, задать уточняющие вопросы и сообщить свою аргументацию интервьюеру. Интервьюер также подскажет и поможет в процессе, так что не бойтесь делать заметки.

    Структурируйте проблему и сформируйте основу
    Найдите минутку, чтобы подумать о случае, чтобы получить представление. Объединение структуры и основы поможет вам прояснить каждый шаг и позволит вам определить анализ, который вы, возможно, захотите провести для достижения решения.

    Подумайте, прежде чем говорить
    Найдите время, чтобы систематизировать свои идеи; не делайте поспешных выводов.

    Сосредоточьтесь на серьезных проблемах
    Сконцентрируйтесь на проблемах, которые действительно будут иметь значение и создать ценность для вашего «клиента», но убедитесь, что вы объяснили причины своего выбора.

    Сгенерируйте гипотезу и творчески исследуйте варианты.
    Сделайте предложения по решению выявленных вами ключевых проблем. Интервьюер будет искать то же, что и клиент ожидает от консалтинговой фирмы, — новаторские подходы, которые могут изменить правила игры и создать прочное конкурентное преимущество.

    Продемонстрировать деловое суждение
    Учитывая ограниченность доступной информации, интервьюер задаст вам зондирующие вопросы относительно ваших комментариев, гипотез или выводов, чтобы проверить вашу способность использовать свое суждение.

    Сделайте быстрые и точные расчеты
    В какой-то момент интервьюер может попросить вас сделать несколько простых расчетов. Это не проверка вычислительных навыков, а проверка того, можете ли вы использовать числа для быстрого формирования мнений и принятия решений. Ваши расчеты должны быть точными и интегрированными в то, что вы уже обнаружили.

    Обобщите свои мысли и сделайте выводы из своего анализа
    В конце интервью вы должны обобщить ключевые гипотезы и варианты, которые вы разработали.Затем укажите рекомендуемое решение проблемы клиента.

    Не спешите с анализом, не развив понимание проблемы
    Во время обсуждения интервьюер будет работать с вами, чтобы систематизировать ваши мысли и направить вас к решению. Не бойтесь задавать вопросы, проверяющие ваше понимание.

    Не паникуйте, если ответ не очевиден.
    В наших интервью нет правильного или неправильного ответа, и от вас не ожидается, что вы будете знать все о бизнесе.Цель собеседования — узнать у интервьюера о вашем подходе к решению бизнес-проблем, поэтому не забудьте обсудить с ним вашу точку зрения.

    Не защищайте свое решение любой ценой
    Если интервьюер оспаривает предложенное вами решение, не уходите в оборону. Признайте возможность того, что интервьюер затронул важную точку зрения, которую вы не рассматривали, и соответствующим образом пересмотрите свое мышление.

    Не усваивайте свой мыслительный процесс
    Интервью должно быть диалогом между вами и интервьюером, поэтому убедитесь, что вы передаете свою логику и основные предположения.

    И последний совет: будьте самим собой и получайте удовольствие, обсуждая это дело. Если вы найдете этот разговор захватывающим и интересным, вам, вероятно, понравится работать консультантом.

    Простой трюк для решения стратегических тематических исследований

    Практические примеры являются основным продуктом MBA. Все годы, которые я проработал профессором стратегии в SDA Bocconi, а теперь деканом Азиатского центра SDA Bocconi, я всегда подчеркивал, насколько важно научиться решать тематические исследования. Будучи учеником средней школы, вы будете обсуждать тематические исследования почти каждый день.Просто потому, что вы многому научитесь на примерах из реальной жизни, в которые можете проявить себя. Изучение конкретного случая позволяет вам понять бизнес и его проблемы на более практическом и реалистичном уровне, а также применить теоретические основы — это полезный способ. Вы узнаете, как компании могут планировать все стратегически, от самых маленьких инвестиций до самых крупных шагов, а также поймете, с какой душой принимаются эти решения.

    Готовитесь ли вы к собеседованию в бизнес-школе или к собеседованию о работе своей мечты, для вас очень важно знать, как разбить очень сложную бизнес-проблему и как аргументировать и сообщать о возможных решениях.Когда вы идете на собеседование и вас просят решить проблему, вас в основном оценивают по вашей способности продемонстрировать, что вы можете определить и сопоставить основные элементы этой ситуации, части, которые необходимо исследовать, которые вы можете задать правильные вопросы по каждому из этих элементов, и затем вы можете сгенерировать и проанализировать ряд альтернативных решений и выбрать одно из них.

    Итак, как решить сложную бизнес-задачу?
    Чтобы помочь вам понять, как решить стратегический пример, давайте возьмем пример авиакомпании, которая принимает конкретное инвестиционное решение.

    Предположим, что эта авиакомпания уже присутствует в определенной стране с широкой сетью рейсов, соединяющих множество городов. Его цены очень конкурентоспособны, и его клиенты особенно довольны его пунктуальностью и общим обслуживанием.

    А теперь представьте, что у этой авиакомпании появился шанс купить несколько новых слотов в аэропорту, где их в данный момент нет. Это кажется отличным решением для развития бизнеса, но так ли это? Как мы разберемся в этом случае, если бы мы сами принимали это решение?

    Здесь необходимо выполнить два основных анализа.Во-первых, вам необходимо оценить саму инвестиционную возможность, отдельно от всего, что делает компания. Для этого вам необходимо рассчитать рентабельность инвестиций в эти новые слоты. Вам следует посмотреть на рынок и на то, сколько новых клиентов вы можете получить с помощью этих новых рейсов, а также на стоимость покупки и использования этих слотов. Теперь вы сможете рассчитать показатель рентабельности инвестиций, который вы можете изучить в любом базовом финансовом курсе. Предположим, что в этом случае окупаемость инвестиций хорошая.

    Для второй части анализа вам необходимо оценить влияние этих инвестиций на все остальное, что делает компания, то есть на общую стратегию компании. Это менее простой и более сложный этап. Для этого вам необходимо понять бизнес-модель компании, то есть какие два или три движущих фактора являются абсолютно ключевыми для этой бизнес-модели?

    Если вы посмотрите на авиационный бизнес, вы поймете, что одним из ключевых факторов является время выполнения заказа.Оборотное время — это время, которое проходит с момента приземления самолета в аэропорту, разгрузки людей и багажа, загрузки следующей группы людей и их багажа в полете и затем повторного взлета. Это важно, потому что в это время компания не зарабатывает деньги. Так что если это очень долго, компания теряет деньги.

    А теперь представьте, что у компании лучшее время выполнения работ в отрасли, около половины среднего по отрасли. Теперь вы рассчитываете влияние этой разницы меньшего времени выполнения работ на отчет о прибылях и убытках компании и понимаете, что две трети прибыли этой компании приходится на более эффективный оборот.

    Итак, какие умные вопросы следует задать по этому делу? Во-первых, если вы купите эти слоты, как это повлияет на время обслуживания остальной части сети авиакомпании? Это аэропорт, который вызывает много задержек или нет? Есть ли регулярные отмены рейсов и постоянные задержки? Если это так, у вас есть проблема, потому что, если вы начнете работать из этого аэропорта, ваш самолет вылетит поздно, он прибудет в другой город поздно, что увеличит время оборота в этом городе и так далее, и так далее; и внезапно вы запускаете бизнес с гораздо более длительным сроком выполнения работ, и, как следствие, вы теряете огромную часть своей прибыли.

    Так что это был бы один фундаментальный способ сломать дело. Во-первых, отделите отдельную финансовую оценку от оценки стратегического воздействия. Во-вторых, когда вы переходите к стратегической части, вам необходимо определить два или три ключевых фактора бизнес-модели компании, потому что это те, которые вы должны защитить любой ценой. Если новые инвестиции негативно повлияют на эти движущие силы, вы можете не сделать этого, даже если автономная доходность будет очень положительной.

    Так почему так важно научиться разбирать дела? Ну, потому что менеджмент — это решение сложных проблем и поиск лучшего решения среди множества альтернатив.Когда вы идете на собеседование, человек перед вами хочет знать, способны ли вы понять масштаб проблемы и задать правильные вопросы с помощью структурированного подхода. Это дисциплина, которую мы интенсивно преподаем на всех наших курсах и программах в SDA Bocconi Asia Center, потому что мы понимаем, насколько она важна для студентов и менеджеров, будь то собеседование при приеме на работу или реальная реальная ситуация на работе.

    Профессор Дэвид является деканом Азиатского центра SDA Bocconi.Он преподает курс «Стратегический и предпринимательский менеджмент» в Азиатском центре и является доцентом кафедры менеджмента и технологий Университета Боккони, Милан, Италия. Он получил степень в области промышленного машиностроения в Политехническом университете Каталонии, а также получил степень магистра делового администрирования в бизнес-школе IESE в Барселоне. Он также защитил докторскую диссертацию. Имеет степень доктора менеджмента Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе (UCLA).

    8 советов по созданию эффективного тематического исследования

    Примеры использования — мощный инструмент для увеличения продаж и конверсии.

    Они предоставляют реальные примеры того, как ваш бренд помогает клиентам достичь их целей.

    Подробное тематическое исследование подчеркивает ваши успехи и позволяет вам показать, а не рассказать потенциальным клиентам, как вы можете помочь им в достижении их целей.

    Однако создание надежного тематического исследования может оказаться сложной задачей. Многие из примеров, которые я вижу в Интернете, скучны, неубедительны и просто не приносят той ценности, на которую могли бы.

    Пора это изменить. Вот полезные советы, которые помогут вам создать лучший и эффективный кейс.

    1. Напишите о том, с кем будет общаться ваш идеальный клиент

    Вы знаете, кто ваш идеальный покупатель? Если это кто-то из сферы образования, проведите тематические исследования о клиентах из вашего университета. Если это кто-то из автомобильной промышленности, проведите тематические исследования о производителях автозапчастей и аксессуаров.

    Цель состоит в том, чтобы убедиться, что ваше тематическое исследование покажет потенциальным клиентам, что вы:

    • комфортно в своей отрасли
    • понимают специфические потребности своей отрасли
    • знают, как дать отраслевые целевые результаты

    Подумайте об этом на меньшем уровне, например, когда вы читаете пост с практическими рекомендациями в блоге — большинство сообщений ориентированы на обычных читателей.

    Но когда вы сталкиваетесь с публикацией, разработанной специально для ваших нужд (например, онлайн-маркетинг для индустрии здравоохранения), вы с большей вероятностью поймете и примените эту информацию.

    То же самое и с тематическими исследованиями — люди, которые читают о результатах в своей отрасли, будут чувствовать, что тот же подход будет работать и для них.

    Это означает, что вам может потребоваться создать несколько тематических исследований для связи с различными целевыми аудиториями.

    2. Расскажите историю от начала до конца

    Storytelling — мощная маркетинговая стратегия.Отличное тематическое исследование позволяет читателям действительно познакомиться с клиентом в тематическом исследовании, в том числе:

    • Кто является образцом клиента и чем он занимается?
    • Каковы были цели клиента?
    • Что было нужно заказчику?
    • Как вы удовлетворили эти потребности и помогли клиентам достичь их целей?

    Но не останавливайся месяц или два. Обратитесь к заказчику в рамках тематического исследования и обновите свое тематическое исследование через несколько месяцев, чтобы показать, как ваши решения продолжают приносить долгосрочные выгоды.

    Обязательно выделите эмоциональные выгоды, а также точные цифры. Ваше решение улучшило моральный дух, увеличило удержание сотрудников или позволило работникам сосредоточиться на менее утомительных задачах?

    Это дает читателям возможность понять, что ваша цель — не только помочь с насущными потребностями, но и обеспечить долгосрочные результаты.

    3. Сделайте свое исследование удобным для чтения

    Никто не хочет читать один огромный кусок текста, каким бы интересным и информативным он ни был.Тематические исследования, такие как сообщения в блогах, должны быть легко читаемыми и легко читаемыми.

    Обязательно используйте хорошие элементы форматирования контента, как если бы вы использовали статьи, сообщения в блогах и копирайтинг на своем веб-сайте, в том числе:

    • заголовков
    • изображений
    • маркированных списков
    • полужирного или курсивного текста

    Эти элементы форматирования не только обеспечат большую SEO-ценность для вашей страницы тематических исследований, но и помогут вашим читателям (особенно тем, кто любит бегло просматривать), найти больше всего важные части вашего тематического исследования и понять ценность, которую вы предоставляете.

    Рассмотрите возможность добавления мультимедийных элементов в дополнение к письменному контенту, например видео, PDF-файлов и изображений, чтобы смешать их и сделать контент более интересным.

    Изображения реального клиента, панели результатов и даже видеоинтервью сделают ваше тематическое исследование более удобным для чтения и более убедительным.

    4. Включите действительные числа

    Вы когда-нибудь читали тематические исследования, в которых компания заявляет, что они «удвоили трафик» для клиента в своем тематическом исследовании, и задавались вопросом, означает ли это, что они увеличились со 100 до 200 посещений или с 10 000 до 20 000 посещений?

    Чтобы создать более убедительный пример, используйте четкие, прямые номера.Расскажите, насколько увеличился ваш трафик, доход или какие-либо другие цели важны для ваших клиентов. Это сделает ваше тематическое исследование более правдоподобным и поможет укрепить доверие к вашему бренду.

    Вы хотите, чтобы ваше тематическое исследование было максимально точным. Вместо того, чтобы говорить, что вы удвоили их трафик, предоставьте конкретные точные цифры и (если возможно) реальные доказательства в виде диаграмм, графиков или аналитических данных.

    Помните, что не все так же знакомы с технологиями аналитики, как вы, поэтому выделите наиболее важные данные и объясните, почему они важны.

    Таким образом, читатель может увидеть, где клиент начал и где он закончился с вашей помощью.

    Кроме того, наличие графического доказательства может помочь читателю точно представить, что вы можете для него сделать, что сделает ваше тематическое исследование намного более действенным.

    5. Обсудите конкретные стратегии в своем тематическом исследовании

    Значит, вы удвоили посещаемость сайта или продажи, не так ли? Как ты сделал это? Здесь вы продаете свои продукты или услуги, просто говоря, какие из них вы использовали и как они привели к желаемому результату.

    Не говорите просто «наши услуги интернет-маркетинга привели к таким результатам». Вместо этого скажите что-нибудь вроде: «Трехмесячная кампания в социальных сетях с фокусом на Facebook и YouTube и пятимесячная кампания по наращиванию ссылок привели к повышению рейтинга и увеличению трафика с 2000 до 15000 в месяц».

    Не беспокойтесь о том, чтобы раскрыть свои секреты — цель состоит в том, чтобы сделать ваш бренд лидером отрасли, а вам нужно показать, что вы разбираетесь в своих вещах.

    6. Тестирование различных форматов содержимого

    Тематические исследования не обязательно каждый раз вписывать в форму рассказа.Попробуйте разные типы тематических исследований, например формат интервью, где ваши клиенты отвечают на те же вопросы, упомянутые ранее, о том, чем они занимаются, их потребностях, их целях и как вы их достигли.

    Цитирование вашего клиента его собственными словами сделает тематическое исследование еще более близким к вашему идеальному клиенту, чем вы рассказываете историю.

    Инфографика, вебинары и даже подкасты также могут использоваться для выделения тематических исследований. Не зацикливайтесь на старом текстовом формате — проявите творческий подход и посмотрите, на какой тип контента реагируют ваши пользователи.

    Вот пример из практики Venngage, который использует тематическое исследование в виде брошюры, чтобы показать, как Vortex удалось увеличить конверсию. (Обратите внимание на раздел результатов, в котором выделены конкретные достижения.)

    7. Обращение к разным типам учащихся

    В то время как одни люди любят читать, другие могут предпочесть аудио, видео или визуальное представление вашего тематического исследования. Так что подумайте о том, чтобы взять ваши текстовые тематические исследования и изменить содержание контента как:

    Преимущество видео и инфографики на YouTube в том, что ими легко поделиться .Это означает, что ваше тематическое исследование может пойти дальше, чем просто ваш собственный сайт, и приведет к тому, что больше ваших потенциальных клиентов узнают, какую пользу они могут извлечь из ваших продуктов или услуг.

    Примеры использования также могут быть встроены в другие типы контента, такие как электронная книга, пост с практическими рекомендациями в блоге или руководство по ресурсам. Вы также можете ссылаться на свое тематическое исследование из других сообщений, чтобы доказать свою ценность, упомянуть об этом на веб-семинаре или включить числа в презентацию.

    8. Сделайте так, чтобы ваши тематические исследования были легкими для поиска

    Какой смысл в хороших тематических исследованиях, если их никто никогда не прочитает? Убедитесь, что ваши тематические исследования организованы и их легко найти.Это означает размещение их на своем веб-сайте, оптимизацию для поиска и продвижение по электронной почте и в социальных сетях.

    Вот несколько примеров хороших тематических исследований, которые легко найти — и, следовательно, они гораздо более действенны.

    Веб-службы Amazon

    AWS предоставляет тематические исследования прямо на своей домашней странице. Они также позволяют легко найти тематическое исследование для конкретной отрасли в сфере производства, финансовых услуг, фитнеса и т. Д.

    Друпал

    Drupal предоставляет тематические исследования прямо в образе своего героя.Пользователям, рассматривающим возможность использования их решения, совсем не нужно далеко смотреть, чтобы увидеть, как другие бренды добиваются успеха с Drupal.

    Краткий контрольный список: 8 шагов для создания лучшего тематического исследования

    Углубленное изучение конкретного случая помогает выявить ваши успехи и превратить потенциальных клиентов в клиентов. Вот как сделать их более эффективными.

    1. Сделайте его близким

      Выделите клиента, который похож на вашего идеального клиента, чтобы он мог понять результаты.

    2. Расскажите всю историю

      Не рассказывайте просто, как вы помогли провести неделю — продолжайте рассказ и покажите, как ваш продукт или услуга приносили пользу через несколько недель или месяцев.

    3. Сделайте так, чтобы было легко читать

      Ваше тематическое исследование должно быть подробным, но не на уровне диссертации. Используйте четкое форматирование и простой язык.

    4. Включите числа

      Рассказывание историй ценно, но также является доказательством.Используйте точные числа, чтобы доказать свою ценность.

    5. Будьте конкретны

      Будьте конкретны в стратегиях. Если вы помогли клиенту удвоить его трафик, расскажите, как вы это сделали. Вы улучшили их содержание, увеличили SEO на странице и т. Д.

    6. Используйте разные форматы

      Примеры использования не обязательно должны быть в форме блога! Рассмотрите видео, инфографику, вебинары или даже подкасты.

    7. Обращение к разным типам учащихся

      Не все отвечают на один и тот же тип контента.Рассмотрите возможность включения нескольких элементов, таких как инфографика, в сообщение в блоге, чтобы привлечь внимание всех типов учащихся.

    8. Сделайте так, чтобы ваши тематические исследования были легко найдены

      Выделите их на своем веб-сайте, оптимизируйте их и продвигайте в социальных сетях.

    Готовы создавать более эффективные тематические исследования?

    Хороший пример начинается с исследования конкретного случая. Попросите своих клиентов заполнить небольшую форму, в которой будет рассказано, как вы помогли им достичь их целей, и не забудьте запросить конкретные результаты.

    Объясните, как это тематическое исследование поможет им, повысив узнаваемость бренда и установив возможности для установления связи. Помните, что высокоэффективное тематическое исследование помогает и вам, и вашему клиенту укрепить доверие и охватить более широкую аудиторию.

    Есть ли какие-нибудь практические советы по изучению конкретных ситуаций или примеры тематических исследований, которые вам понравились? Делитесь ими в комментариях!

    Узнайте, как мое агентство может привлечь огромное количество трафика на ваш веб-сайт

    • SEO — разблокируйте огромное количество SEO-трафика.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.