Лучшие поставщики для совместных покупок: Поставщики для совместных покупок (сп) товаров оптом в Москве

Поставщики для совместных покупок (сп) товаров оптом в Москве

Что значит аббревиатура СП?

СП – относительно новая тенденция на российском рынке, которое расшифровывается как «совместные покупки». Суть ее в том, что группа людей объединяется и выкупает товар по оптовой цене.

За рациональный подход к шоппингу совместные покупки давно оценили практичные европейцы и американцы, которые объединяясь в специальные сообщества, получили возможность приобретать вещи без торговых наценок.

В России практика СП активно развивается в Москве, Санкт-Петербурге, становится популярна в регионах, где сп-покупками активно пользуются молодые матери, домохозяйки, семьи, тщательно планирующие свой бюджет.

Как работают совместные покупки?

Организатор находит поставщика и рассказывает участникам закупки об условиях, на которых производитель готов поставлять опт для сп — партии своего товара. Далее объявляются цены и привлекаются люди, готовые приобрести товар.

Организатор – это довольно сложная работа по координации процесса, порядочность и честность не должны вызывать сомнений у будущих потребителей.

СП во многом строится на доверии, поэтому важно выбирать организатора с безупречной репутацией.

В чем суть работы организатора?

Организатор выясняет, какие товары в наличии у поставщика для сп, есть ли риск получить пересорт по цветам или размерам, готов ли поставщик вернуть средства за некачественный товар, или обменять его на аналогичный.

Организатор ведет работу с покупателями, разъясняя условия поставщика, особенности его продукции, размерную сетку при необходимости и все остальные нюансы, важные для успешной закупки товара.

Кто несет ответственность?

Важно понимать: совместные покупки – это сделка, ответственность за которую несут обе стороны: покупатель своевременной оплатой, а организатор совместных закупок – за эффективную и слаженную работу с поставщиками, осуществление доставки партии до места, а также выдачи заказов.

Важно понимать, что организатор в данном случае не отвечает за качество товара, которое остается на совести производителя.  При этом вещь, которая не подошла по размеру, всегда можно выставить в так называемый «пристрой» и она обязательно найдет своего законного владельца.

Кто становится поставщиком?

Поставщики для совместных покупок, как правило, серьезные производители, которые арендуют отделы в крупных торговых центрах, а также те, кто ищет выхода на рынок, завоевывая авторитет среди покупателей.

Многие товары от детского трикотажа, мужских и женских аксессуаров, товаров для красоты и здоровья, бытовой химии, вплоть до продуктов питания, не нуждаются в рекламе, являясь крупными брендами федерального и международного уровня.

Что говорят покупатели?

Покупатели СП товаров научились без риска выбирать нужную вещь даже на расстоянии: организаторы предоставляют в распоряжение потребителям подробную информацию об особенностях товара каждого производителя, размерную сетку (если речь идет об обуви и одежде), живые отзывы, а также дают возможность увидеть реальные фотографии постоянных клиентов совместных покупок.  

СП товаров повседневного спроса крайне востребован среди всех, кто не любит выбрасывать деньги на ветер, позволяя недорого и очень качественно обеспечить семью вещами и одеждой на все возраста. Это реальная возможность сэкономить на подготовке в школу, купив по оптовой цене канцелярию, рюкзаки, одежду и обувь для школьника. СП позволяет сэкономить на покупке одежды для детского садика и даже на модных аксессуарах, например, сумках из натуральной кожи, верхней одежды и обуви.  

СП – это выгодно, удобно, комфортно и очень перспективно, так как позволяет не отказывать себе в нужных вещах даже в условиях кризиса.

Дополнение

На сегодняшний день, когда на рынке постоянно растут цены на товары повседневного спроса, приобретение товаров на условиях совместных покупок, остается одним из самых выгодных способов обеспечивать себя и семью качественной одеждой и многими другими товарами по оптовым ценам, с минимальной надбавкой.

Поставщики для совместных покупок – известные и хорошо зарекомендовавшие себя производители товаров повседневного спроса: от одежды, до косметики, бытовой химии, товаров для красоты и здоровья, продуктов питания.

Вступая в общество совместных покупок, каждый покупатель должен понимать: организаторы делают все, чтобы сделать покупку удобной, ищут выходы на самые востребованные группы сп товаров.

Поставщики для сп, имея дело с ответственными и исполнительными организаторами, предоставляют выгодные условия для покупок: сезонные скидки, распродажи, гибкие условия оплаты товара. 

В свою очередь уважающий себя и покупателей организатор, ищет только проверенный опт для сп закупок, чтобы свести к минимуму риск приобретения вещей с сомнительным качеством.

Сегодня, когда наметилась тенденция снижения потребительского спроса, как никогда важно предоставить покупателям шанс поддерживать достойный уровень жизни, не отказывая себе в необходимых вещах.

Совместные покупки — Нижний Новгород

На этой странице хранится список поставщиков, на открытие которых Вам выдано разрешение.

Мои поставщики

Поскольку на сайтах «Союз покупателей» существует система автоматического закрепления Брендов (поставщиков) за организаторами – запросы на проведение повторных закупок отправлять уже не требуется.

Закрепление осуществляется на основании сайта поставщика, а в случае его отсутствия – на основании номера телефона поставщика.

Обратите внимание!
* Поскольку закрепление бренда идет по сайту поставщика – указывайте в заявках реальный сайт, с которого вы закупаетесь. В противном случае разрешение на работу с этим поставщиком может быть выдано другому организатору и ваша закупка также может быть передана Администрацией этому организатору.

Понятия «сбор заказов», «закупка», «бренд», «поставщик», «каталог» на наших сайтах очень близки, поскольку Закупка (моно- или мультибрендовая) – это каталог товаров, предлагаемых к продаже данным поставщиком.

Управление на странице:
Каталог товаров — перейти в каталог товаров этого поставщика
Настройка каталога — задать названия столбцов в каталоге
Продлить бронь — подать заявку на изменение срока закрепления поставщика
Отказаться от бренда — отказаться от работы с поставщиком.

Закрепление нескольких сайтов

На один каталог можно закрепить до 3-х сайтов поставщиков. Закрепление дополнительного сайта к каталогу производится Администратором.

Дублирующими считаются только те сайты, в которых в контактах указаны одинаковые юр. лица. адреса, телефоны, т.е. однозначно понятно что это тот же самый поставщик

Для того чтобы закрепить дополнительный сайт к своему каталогу подайте запрос, указав:

• В наименовании — точное название каталога, к которому нужно добавить дополнительный сайт
• В поле сайта — адрес дополнительного сайта
• В комментарии — текст «добавить дубль к каталогу ID *** (указать ID Вашего бренда)

По такому запросу Вам будет автоматически поставлен отказ (т.к. каталог с этим именем уже есть), Админстратор вручную добавит дополнительный сайт, затем Ваш запрос будет удален. Добавленные дополнительные сайты Вы увидите на странице «мои поставщики»

Система закрепления брендов

Закрепление бренда идет на определенный срок:
от первого запроса до открытия закупки — 14 дней – бронь на подготовку каталога.
Далее – от даты открытия сбора до даты назначения раздач закупка закреплена за организатором.
После назначения раздач продолжается срочная бронь в зависимости от текущего статуса организатора:

По окончании этого срока бренду автоматически присваивается статус свободен. Если у вас освобождается единственный поставщик — автоматически у вас снимется и статус организатора.

Если закупка регулярно повторяется или идет в режиме «non-stop» – то бронь не закончится никогда.
Пожалуйста, следите за сроками брони самостоятельно и своевременно

Обратите внимание!
* На странице Организаторская/свободные поставщики вы увидите список поставщиков, которые на данный момент не закреплены ни за одним из организаторов. На любой из них Вы можете подать заявку на открытие закупки

Поставщик женской одежды для организатора Совместных Покупок СП Украина, Россия

Приглашаем к сотрудничеству организаторов совместных покупок.
Для Вас это отличный шанс расширить свой ассортимент товаров, в виде женской одежды, которую мы производим специально для Вас и Ваших клиентов.

 При размещении нашего товара на своей площадке сбора заказов совместных закупок (форум, соцсети и т.д.) , Вы можете не переживать что того или иного изделия не окажется в наличии.

У нас Вы можете заказать:

• сарафаны
• платья
• рубашки
• пиджаки
• юбки
• брюки
• блузки
• костюмы
• спортивные костюмы
• одежда больших размеров
• одежда для школы, университета, офиса

Условия для покупки организатору совместных закупок

• Минимальный заказ 5 штук
• Возможность покупки без рядов (то есть не важно покупать ростовками)
• Если товар не подошел Вашему клиенту, то мы обменяем его

Почему стоит выбрать наше предложение как поставщика одежды для СП?

Три фактора, из-за которых выбирают нас, когда сравнивают с другими:

1. Качество
2. Цена
3. Скорость доставки 

Эти факторы привлекают конечных Клиентов как пчел мед. С момента первой полученной вещи, Ваши клиенты начнут работать на Вас принося Вам дополнительный доход увеличивая объем продаж. Сарафанное радио привлечет нам новых клиентов что не может не радовать Вас как организатора, а нас как производителя и поставщика для СП.

Мы производитель женской одежды, наши производственные мощности находятся в Украине (г. Харьков). Доставку осуществляем по территории Украины, России, Казахстана, Белоруссии и другие страны СНГ.

У Вас остались вопросы?

Задайте свой вопрос в нашем онлайн чате
Позвоните нам по любому из телефонов: +38 (096) 280-18-18, +38 (073) 280-18-18, +38 (099) 280-18-18
Напишите нам в Viber +38 073 280-18-18
Позвоните или напишите в Skype: Li_Par
Напишите письмо на почту: [email protected] 

правила подбора поставщиков — Торговля на vc.ru

Наиболее серьезный момент в работе начинающего организатора Совместных покупок – подбор поставщиков и ассортимента. В статье приведем несколько основных правил работы организатора с производителями или крупными оптовиками.

1. В самом начале Вашей деятельности есть смысл подбирать исключительно тот ассортимент, в котором Вы хорошо разбирайтесь.

Вы – молодая мама? Значит, Вы уже хорошо разбираетесь в детских товарах и игрушках.

Вы работали в пищевой сфере, значит, хорошо разбираетесь в ряде продуктов питания. А если областью Вашей деятельности является бьюти-индустрия, Вы сможете ответить на вопросы покупателей относительно кремов, шампуней, лаков, скрабов и других женских фишек.

2. Ваши покупатели всегда будут искать брендовые вещи, которые имеют высокий рейтинг в «сарафанном радио» или активно рекламируются. При этом их будет интересовать цена ниже, чем в магазинах. Значительно ниже – потому как в магазин пришел и купил, а в СП придется подождать, пока наберется выкуп и пока заказ прибудет к ним. Поэтому ищите поставщиков, готовых давать скидки для СП или просто держать низкую оптовую цену из-за больших объемов продаж.

3. Ваш поставщик должен быть готов отгружать минимальными партиями, буквально от размерного ряда или от нескольких штук одного артикула. Это позволит Вам быстро закрывать выкуп даже при минимальном количестве участников. На начальном этапе, пока у Вас, как организатора, нет высоких рейтингов и репутации, это поможет Вам работать, получать прибыль, нарабатывать базу покупателей и высокие рейтинги.

4. Простота работы с поставщиком. Специалисты должны помогать Вам быстро решить любой вопрос по заказу и доставке, а также предоставить полный комплект документов без Вашего запроса. В идеале как в печатном, так и в электронном виде.

5. Простота оплаты является важным фактором. Оплата банковской картой, не выходя из дома, экономит колоссальное количество времени. Это пока у вас с трудом собирается короб обуви в неделю, но уже через пару месяцев у вас будет собираться десяток коробов разных моделей, и каждый заказ будет идти отдельным выкупом. Бегать 10 раз в неделю в банк для оплаты или открывать интернет-банкинг и вбивать все реквизиты – удовольствие весьма ресурсозатратное.

6. Личный контакт с колл-центром поставщика. Не пренебрегайте звонком менеджеру. Они отлично знают, какие есть акции и как зарекомендовала себя та или иная модель обуви. Пусть они станут Вашими советниками и партнерами. В конце концов, они тоже зависят от Ваших продаж!

Порталы СП сегодня являются идеальной площадкой не только для поиска участников закупки, но и для общения по интересам самих организаторов. Более того, на порталах нередко можно видеть рекламу оптовых компаний, фабрик-производителей. Можно также и самостоятельно искать в интернете, связываться и уточнять условия сотрудничества.

Все большую популярность набирают оптовые маркет-плэйсы и интернет-платформы, где производители размещают свой ассортимент и сами устанавливают цену, а также указывают условия сотрудничества. Наиболее динамично развивающей является, например, QIFA. Сегодня на ней представлена обувь, одежда, текстиль, сумки и рюкзаки. Заказ можно оформлять как с российских складов, так и со складов в Китае и Беларуси – вопрос будет только в сроках поставки.

КИФА работает с организаторами СП уже более двух лет и внедрила в сайт такие инструменты как выгрузку товаров через turboparser и sliza, личный кабинет пользователя, где Вы можете отслеживать каждую поставку, а также видеть все электронные копии документов, оплату банковской картой, минимальный, буквально штучный опт. Персональные менеджеры всегда доступны для связи по телефону или в чате онлайн-консультанта. С платформой КИФА сотрудничают такие известные бренды как nysense (женская одежда), САЗ (обувь), Cartago (обувь), Ascot (обувь), Green Mountain (одежда), Keddo (одежда, обувь, рюкзаки), Patrol (сумки, рюкзаки, обувь) и другие.

Семинар: «Совместные покупки на НГС. Глобальные перспективы для предпринимателей, поставщиков, покупателей»

Дата: 19.09.2017 /вторник/

Время: 18.30 – 20.30

Место проведения: Бизнес-инкубатор МАУ «ГЦРП», г. Новосибирск, ул. Есенина, 8/4

Аудитория слушателей: Предприниматели г. Новосибирска (ИП, ООО). Физлица. Линейный и топ-менеджмент. Поставщики: интернет-магазины, оптовики по продаже товаров народного потребления, товаров для детей, одежды, обуви, стройматериалов, мебели, продуктов питания и т.п.

Цель проведения мероприятия: Информирование о новом, стремительно развивающемся направлении, открывающем для предпринимателей и поставщиков новые горизонты:

— Предпринимателям – начать свой бизнес без вложений;

— Поставщикам – открыть для себя новый рынок сбыта;

— Покупателям – приобретать по оптовым ценам.

Семинар проводится в рамках проекта «СП на НГС. Наш ответ кризису».

Содержание семинара:

1. Перспективы и стратегия развития

1.1. Что такое Совместные покупки

1.2. Потенциал и перспективы рынка в Новосибирске

1.3. Перспективы для организаторов

1.4. Стратегия развития

1.5. Ответы на вопросы по разделу

2. Бизнес-процессы. Как это работает

2.1. Как стать организатором. Основные правила и требования

2.2. Как это работает

2.2.1. Поиск поставщика

2.2.2. Размещение закупок

2.2.3. Закрепление бренда за организатором, правила закрепления

2.2.4. Работа центров раздач

2.2.5. Общие рекомендации

2.3. Ответы на вопросы по разделу

3. Продвижение без финансовых затрат. Рекомендации новичкам для успешного старта

3.1. Ресурсы – где продвигать

3.2. Акции – как продвигать

3. 3. Ответы на вопросы

Семинар читает: директор по развитию проекта «Совместные покупки на НГС» (ООО «Тесла Новосибирск») Ольга Маркус.

Участие в семинаре – БЕСПЛАТНО.

Обязательно зарегистрируйтесь по тел.: 227-59-82, 227-59-70!

или по ссылке https://biznes-inkubator-events.timepad.ru/event/545310/

Совместные покупки в Санкт-Петербурге

Наш проект стартовал в 2007 г.

Сегодня 100sp.ru – это площадка, на которой ежедневно организовываются самые выгодные совместные покупки в Санкт-Петербурге, Москве, Нижнем Новгороде, Краснодаре, Тюмени, Самаре и других городах РФ.

Сайт полюбили тысячи покупателей, которые любят выбирать из широкого ассортимента качественных вещей. Покупайте в розницу по оптовым ценам вместе с нами и экономьте до 50% средств!

6 преимуществ совместных покупок на 100sp.

ru

1. Огромный выбор товаров. В коллекциях организаторов СП собрано более 1 миллиона доступных для заказа товаров. Ежедневно предлагается продукция более 17 тыс. брендов, произведенная в России, Беларуси, Италии, Китае, Корее, Японии и других странах.
2. Гарантия минимальной наценки. Ценовая политика 100sp.ru запрещает организаторам СП различных категорий устанавливать наценки более 15-27% от закупочной цены. Обычно же розничная наценка в других точках продажи составляет до 100-200% от оптовой цены поставщика.
3. Максимум информации. В карточке товара приведено полное описание товара (размерная сетка, цвет, производитель, цена) и особенности его заказа (предоплата, оплата по получении, дата и время окончания приема заказов и т.д.). Заказать его можно здесь же, не выходя из карточки.
4. Удобный функционал. 100sp.ru работает на собственном движке, который предоставляет в распоряжение организаторов и покупателей удобные инструменты и интерфейс. Например, на понравившихся организаторов и любимые покупки можно подписаться. Это позволяет постоянно быть в курсе всех изменений в состоянии покупок и новостей.
5. Уникальные предложения. Совместные закупки в Санкт-Петербурге позволяют приобретать товары, которые в свободной розничной продаже в городе не встречаются.
6. Максимум комфорта для покупателей. Все что нужно сделать покупателю – это оформить заказ, вовремя оплатить его и ожидать доставку на заказанный пункт выдачи. Все заботы, связанные с общением с поставщиками, упаковкой и транспортировкой заказов, берут на себя организаторы СП.

Доставка заказов

Товары, заказанные в ходе групповых покупок, в Санкт-Петербурге можно получить:

• в любом из 20 пунктов выдачи ТК СДЭК;
• в отделениях «Почты России»;
• при помощи сервиса ускоренной международной доставки EMS.

Каждый месяц за удачными покупками на 100sp.ru заходит около 1 млн уникальных пользователей.

Подключайтесь к групповым закупкам в Санкт-Петербурге и экономьте вместе с нами около половины стоимости самых востребованных товаров!

Совместные закупки с рынка оптом и в розницу

В последнее время огромную популярностью обрели совместные покупки, при которых люди кооперируют свои усилия и покупают интересующие товары оптом, что позволяет сильно сэкономить на их приобретении. Мы предлагаем вам сервис совместных покупок на рынке Садовод в Москве, где доступен широкий выбор вещей по любому вкусу. Низкая стоимость при покупке оптом — это главный фактор, который привлекает огромное количество участников. При розничной торговле на рынке товары стоят существенно дороже, разница может доходить до 50%. Но может быть и выше, все зависит от наглости самого продавца и тех, кому принадлежит торговая точка. Это связано с тем, что при формировании цены учитываются затраты на заработную плату продавца, маркетинг, уплату налогов, аренду торговой точки и прочее. При всем этом нужно получать хорошую прибыль, чтобы оставаться на плаву и работать над расширением ассортимента.

Особенности совместных закупок

В совместной покупке есть всего два дополнительных расхода, которые влекут за собой минимальные затраты. Прежде всего это вознаграждение организатора, который руководит закупкой. Зачастую это сумма от 5 до 25% от оптовой цены товара. Второе — расходы на доставку. В некоторых случаях стоимость указывается вместе с расходами на доставку, в других они рассчитывается отдельно и зависят от степени вашего вовлечения в закупку. Соответственно, чем больше товаров вы приобрели, чем больше они весят в общей сложности, тем больший вклад придется сделать в сумму оплаты за доставку купленных товаров. Есть форум, на котором подробно расписаны все условия и можно организовать закупку как с посредником, так и без. Тут же можно найти ответы на то, что делать и как правильно торговаться при общении с продавцом, чтобы получить вещи по наиболее выгодным расценкам.

Достоинства совместных закупок

• Возможность приобрести стильные и качественные вещи, при этом уложившись в минимальный бюджет;
• Снижение расходов на доставку. Она будет в разы меньше, чем если бы вы заказывали все те же товары самостоятельно;
• Широкий ассортимент товаров, выбор которых практически безграничен.

Совместные покупки можно оформить мелким оптом от производителя на выгодных условиях. Прямые поставки можно организовать с помощью специальных сервисов, социальной сети вконтакте и форумах в интернете. Поверьте, найти партнеров для совместных покупок довольно просто, для этого потребуется приложить лишь немного усилий. Не упускайте возможность приобрести все тот же товар, но по максимально выгодным расценкам.

Совместные покупки — широкий выбор товаров по разумным ценам

При совместных покупках у вас будет отличный выбор одежды, которую можно подобрать по любому вкусу и цене. Вы сможете обновить свой гардероб всем самым необходимым и выглядеть великолепно в любой обстановке. Кроме того, это открывает возможность покупки товаров на прямую от производителя, который готов продать их существенно дешевле. Но разумеется он не нацелен на розничную продажу, поэтому такой вариант сотрудничества возможен лишь при оптовой покупке.

Вы можете найти поставщиков онлайн, посмотреть фото продукции, а уже потом наладить сотрудничество и скооперироваться с другими людьми для совместной покупки. Поможет в этом сервис, который объединяет людей по интересам. Связаться можно как с отечественными, так и с зарубежными поставщиками, что открывает доступ к эксклюзивным вещам, которые не так легко достать на рынке. Также перед покупкой вы можете почитать отзывы и описание продукции, чтобы быть всецело уверенным в своем выборе.

50 поставщиков электронной коммерции для вашего интернет-магазина

Если вы покупаете что-то по нашим ссылкам, мы можем получать деньги от наших аффилированных партнеров. Учить больше.

Итак, вы хотите открыть интернет-магазин. И поиск поставщика электронной коммерции — один из первых шагов, которые вам нужно сделать. Но если вы не можете производить свои собственные товары на месте, не волнуйтесь. Доступно множество поставщиков электронной коммерции, включая оптовых дистрибьюторов, дропшипперов и сетей. И они могут помочь вам найти товары для продажи в Интернете.

Поставщики электронной торговли

Ознакомьтесь с 50 ведущими поставщиками электронной торговли. И они включают массу разнообразия для тех, у кого есть определенные ниши.

Alibaba

Alibaba предлагает оптовый рынок, где вы можете найти дистрибьюторов для всех различных ниш продуктов. И в основном они работают с китайскими поставщиками и производителями. Но вы можете легко сравнить варианты в конкретном продукте или нише.

Oberlo

Oberlo предлагает услугу прямой поставки.И это напрямую связано с Shopify. Но они предлагают широкий спектр товаров. И это включает в себя все, от моды до технологий. Они предоставляют идеи и аналитику. И они предлагают простые в использовании инструменты для тех, кто находится на сайтах Shopify.

Dropship Direct

Dropship Direct соединяется с множеством различных поставщиков по всему миру. И это упрощает функциональность, подключаясь непосредственно к вашему сайту.

Sunrise Wholesale

Но Sunrise Wholesale предлагает еще один вариант прямой поставки.И это поможет вам облегчить продажу продуктов известных марок. Таким образом, существует множество различных ниш, от технологий до декора. И они предлагают технологии для интеграции непосредственно в ваш магазин.

eBay Business Supply

Теперь eBay не является фактическим поставщиком продуктов в этом случае. Но гигант электронной коммерции предлагает платформу. И это помогает предприятиям находить оптовые товары и материалы. Так что вы можете просматривать по отраслям. И сравните варианты от разных провайдеров.

Doba

Doba фокусируется на соединении поставщиков электронной коммерции с квалифицированными производителями.И они берут на себя всю доставку и логистику за вас. Но они также интегрируют инвентарь. И интегрируйте данные о продажах прямо на свой сайт.

SaleHoo

SaleHoo — это каталог оптовых продавцов продуктов, который вы можете использовать для поиска продуктов для своего сайта электронной торговли. Они предлагают товары от ведущих брендов, таких как Disney, Samsung и Xbox.

Оптовая торговля 2B

Оптовая торговля 2B предлагает более одного миллиона товаров и предоставляет услуги прямой поставки для сайтов электронной коммерции. Этот сайт известен одними из самых конкурентоспособных цен.

AliExpress

AliExpress фактически принадлежит Alibaba Group. Итак, он базируется в Китае. И он предлагает широкий выбор товаров международным покупателям.

Printify

Printify — это служба прямой доставки и печати по запросу для малого бизнеса. Вы можете напечатать индивидуальный дизайн на футболках и других продуктах и ​​отправлять их напрямую покупателям по мере их заказа.

Redbubble

Redbubble — это еще одна услуга печати по запросу, которая упрощает доставку продукции вашим клиентам.Вы также можете размещать крупные оптовые заказы и самостоятельно заниматься логистикой.

Worldwide Brands

Worldwide Brands — это каталог оптовых дистрибьюторов со всего мира. За более чем 20-летний опыт работы они являются одной из наиболее авторитетных торговых площадок. И вы можете использовать его, чтобы найти оптовых или дропшипперов.

Dropshipper.com

Dropshipper.com имеет полную онлайн-базу данных продуктов, которые вы можете добавить на свой веб-сайт и продавать напрямую клиентам.Вы можете искать определенный тип продукта или просто просматривать лучшие предложения.

National Dropshippers

National Dropshippers предлагает огромный выбор продуктов со своих складов прямой поставки. Вы можете найти все, от сотовых телефонов до уличного оборудования, чтобы предложить своим клиентам.

Центр оптовой торговли

Центр оптовой торговли — это каталог оптовых товаров. В самых разных нишах можно найти изделия как от импортеров, так и от отечественных производителей.

The Thomas Network

Этот вариант фактически представляет собой сеть различных поставщиков электронной коммерции. В онлайн-каталоге представлены поставщики из различных отраслей, поэтому вы можете просматривать или искать варианты, которые лучше всего подходят для вашего бизнеса.

Megagoods

Дистрибьютор бытовой электроники Megagoods предлагает фирменные технические изделия, которые охватывают все, от кухонных гаджетов до игровых принадлежностей.

Investory Source

Investory Source — это программное обеспечение для прямой доставки.Но он включает в себя встроенную сеть поставщиков, которую вы можете использовать для поиска продуктов и синхронизации заказов с дистрибьюторами.

Maker’s Row

Maker’s Row — это каталог американских заводов и производственных предприятий. Таким образом, вы можете использовать его, чтобы найти продукты отечественного производства, которые подходят для вашей ниши.

ChinaBrands.com

Если вас интересуют товары прямой поставки, произведенные в Китае, на этом сайте вы найдете огромный выбор товаров, от игрушек и игр до одежды и аксессуаров.

Made-In-China.com

Еще один вариант для товаров, произведенных в Китае. Этот сайт представляет собой платформу для поиска поставщиков, которая помогает вам связаться с проверенными дистрибьюторами.

Modalyst

Modalyst является поставщиком прямой поставки с различными продуктами. Сайт также предлагает интеграцию с некоторыми из ведущих платформ электронной коммерции и специализируется на быстрой доставке.

Spocket

Spocket — это компания прямой поставки, которая связывает вас с оригинальными продуктами, произведенными в США. С. и ЕС. Вы можете отсортировать товары по типу и стране происхождения, чтобы найти товары, которые лучше всего подходят для вашего магазина.

Dropified

Dropified — это программное обеспечение прямой поставки, которое интегрируется с популярными платформами электронной коммерции, такими как Shopify и Woocommerce. Вы можете выбирать продукты прямо из инструмента и автоматически добавлять их на свой сайт.

DHGate

DHGate — оптовый поставщик всего, от одежды до электроники. Большая часть продукции производится в Китае. И они также предлагают мгновенные предложения компаниям, которые хотят снизить затраты.

Kole Imports

Оптовый продавец из Калифорнии, Kole Imports предлагает широкий спектр товаров от ведущих мировых брендов. Они также предлагают закрытые сделки и расценки на распродажу.

Yakkyofy

Yakkyofy — это программа прямой поставки, имеющая собственный каталог продуктов. Но он также связан с популярными глобальными дистрибьюторами, такими как Alibaba. Это поможет вам автоматизировать процесс прямой поставки и повысить ценность для клиентов за счет расширенных функций, таких как отслеживание отгрузки и продукты частной марки.

Uniqbe Limited

Uniqbe Limited, международный оптовый продавец мобильных телефонов и другой технической продукции, предоставляет вам доступ к новейшим продуктам. И они настраивают ваш опыт с различными вариантами доставки.

ASI Partners

ASI — дистрибьютор ИТ-продуктов. Вы можете приобрести серверы, системы NAS и компьютеры для поставки ИТ-клиентам или заказчикам.

Costtag

Другой оптовый продавец бытовой электроники Costtag предлагает все, от аудиооборудования до систем домашней безопасности.Они также предлагают варианты прямой поставки.

Die Cast Dropshipper

Компания Die Cast Dropshipper, специализирующаяся на прямых поставках, специализируется на моделях автомобилей и запчастях для хобби-магазинов и коллекционеров моделей.

VR Distribution

Австралийская компания VR Distribution является дистрибьютором игрушек, игр и предметов коллекционирования. Компания предлагает продукцию широкого спектра мировых брендов.

JD’s Marketing

JD’s Marketing предлагает персонализированные подарочные продукты по оптовым ценам.Он идеально подходит для компаний, которые хотят предлагать уникальные товары, но не хотят выполнять персонализацию самостоятельно.

Collective Fab

Collective Fab, онлайн-дистрибьютор моды и красоты, предлагает тысячи товаров, которые вы можете легко добавить на сайт. Они также доставляют заказы напрямую вашим клиентам.

Born Pretty

Born Pretty — поставщик лаков для ногтей и товаров для ногтей по всему миру. У них есть склад в США, который обеспечивает оптовые заказы для маникюрных салонов и косметических брендов.

Beauty Joint

Beauty Joint, оптовый дистрибьютор косметики, предлагает товары известных марок и даже косметички. Они предлагают как оптовые заказы, так и варианты прямой поставки. Таким образом, вы можете настроить опыт в соответствии с потребностями вашего бизнеса.

США Оптовая торговля

Еще один вариант для косметического бизнеса, оптовая торговля США предлагает косметику и косметические товары от крупных брендов. Они предлагают минимальные заказы и множество лотов на выбор.

PureSource

PureSource — это контрактная производственная компания из Майами.Они предлагают покупателям широкий выбор товаров для здоровья и красоты и минимальный заказ.

Bamboosa

Этот оптовый торговец одеждой производит экологически чистые изделия из бамбука. Вы можете купить все, от носков до детских товаров, все произведено в США.

Создатели выкройки

Создатели выкройки производят индивидуальную одежду и помогают компаниям закупать ткани и текстильные изделия.

Apparel Candy

Для женской одежды, платьев и модных аксессуаров есть Apparel Candy.Оптовый торговец предлагает множество модных вещей, которые известны своим качеством и стилем.

Sugarlips

Sugarlips — еще один оптовый поставщик одежды, который предлагает модные и стильные вещи. Каждый сезон на сайте появляются новые коллекции, поэтому вы всегда можете быть в курсе последних тенденций.

Pout in Pink

Pout in Pink — это онлайн-бутик, предлагающий уникальную одежду и аксессуары для девочек. Магазин предлагает как отдельные товары, так и оптовые и прямые поставки.

Ek Wholesale

Ek Wholesale — поставщик одежды, специализирующийся на мужской и верхней одежде. Они также предлагают несколько вариантов для женщин и детей, а также варианты прямой поставки для клиентов из Великобритании.

LA Linen

LA Linen — это текстильный цех, который производит ткани, скатерти и постельное белье для мероприятий. Вы можете искать или просматривать продукты, и все они произведены внутри страны.

Creative Co-op

Для оптовых продаж предметов домашнего декора, модной одежды и других стильных товаров есть Creative Co-op.Вы можете зарегистрировать учетную запись, а затем просматривать широкий спектр модных продуктов для розничной торговли, ориентированной на дизайн.

Modloft

Modloft — поставщик современной мебели и предметов домашнего декора. Они предлагают оптовые счета для дизайнеров интерьера или магазинов для дома, которые хотят предлагать своим клиентам уникальные продукты.

Mod Made

Mod Made — еще один дистрибьютор современной мебельной продукции. Они предлагают как оптовые, так и прямые поставки для брендов и дизайнеров домашнего декора.

VIG Furniture

VIG Furniture предлагает высококачественную мебель для дизайнерских брендов, застройщиков и домашних брендов на всей территории США. Компания предлагает фиксированные оптовые цены и варианты прямой поставки.

Maurice Sporting Goods

Планирует ли ваша компания перевозить спортивные товары? Тогда Морис предлагает широкий выбор товаров по оптовым ценам. И вы можете просматривать товары для фитнеса, охоты, рыбалки и кемпинга. Так что вы можете найти множество вариантов, соответствующих вашим потребностям.

Изображение: Depositphotos. com

Переход на новый уровень сотрудничества с поставщиками

Компании с расширенными функциями закупок знают, что существуют пределы ценности, которую они могут создать, сосредоточив внимание исключительно на цене продуктов и услуг, которые они покупают. Эти организации понимают, что, когда покупатели и поставщики хотят и могут сотрудничать, они часто могут найти способы открыть новые важные источники ценности, которые принесут пользу им обоим.

Покупатели и поставщики могут работать вместе, чтобы разрабатывать новые инновационные продукты, например, увеличивая выручку и прибыль для обеих сторон. Они могут применять комплексный подход к оптимизации цепочки поставок, совместно изменяя свои процессы, чтобы сократить отходы и избыточные усилия, или совместно закупая сырье. Или они могут сотрудничать в области прогнозирования, планирования и управления мощностями, тем самым повышая уровень обслуживания, снижая риски и укрепляя объединенную цепочку поставок.

Более ранние исследования показали, что сотрудничество с поставщиками действительно движет иглой для компаний, которые делают это хорошо. В одном исследовании McKinsey, проведенном среди более чем 100 крупных организаций в различных секторах, компании, которые регулярно сотрудничали с поставщиками, продемонстрировали более высокий рост, более низкие операционные расходы и большую прибыльность, чем их отраслевые коллеги (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Однако, несмотря на поставленную на карту ценность, преимущества сотрудничества с поставщиками оказались труднодоступными. Хотя многие компании могут указать на отдельные примеры успешного сотрудничества с поставщиками, руководители часто говорят нам, что им трудно интегрировать этот подход в свои общие стратегии закупок и цепочки поставок.

Препятствия к сотрудничеству

Несколько факторов затрудняют сотрудничество с поставщиками. Проекты могут потребовать значительного времени и усилий со стороны руководства, прежде чем они принесут пользу, что побудит компании отдавать приоритет более простым и быстрым инициативам, даже если они стоят меньше. Сотрудничество требует изменения мировоззрения покупателей и поставщиков, которые могут привыкнуть к более транзакционным или даже враждебным отношениям. И большинство совместных усилий требует интенсивного межфункционального участия с обеих сторон, заметного изменения обычных методов работы во многих компаниях.Этот переход от мышления, основанного на затратах, к образу мышления, основанному на ценностях, требует смены парадигмы, которую часто бывает трудно осуществить.

Фактическую ценность, создаваемую сотрудничеством, также может быть трудно измерить количественно, особенно когда компании также используют более традиционные стратегии закупок и улучшения цепочки поставок с одними и теми же поставщиками или когда они одновременно обновляют конструкции продуктов и производственные процессы. И даже когда у компаний есть желание добиваться более высокого уровня сотрудничества с поставщиками, руководители часто признают, что у них нет навыков, структур, необходимых для разработки отличных программ сотрудничества с поставщиками, и нехватки персонала, способного работать. их.В конце концов, для эффективного сотрудничества с поставщиками требуется гораздо больше, чем простое применение процесса или структуры — это требует поддержки и долгосрочной приверженности руководителей и лиц, принимающих решения.

Общая перспектива

Чтобы больше узнать о факторах, которые препятствуют программам сотрудничества с поставщиками или делают их возможными, мы в партнерстве с Университетом штата Мичиган (MSU) разработали новый взгляд на использование компаниями сотрудничества с поставщиками. Индекс сотрудничества с поставщиками (SCI) — это инструмент сравнительного анализа на основе опросов и интервью, который оценивает программы сотрудничества с поставщиками по пяти основным параметрам (Иллюстрация 2).

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

В течение 2019 года исследователи из McKinsey и MSU развернули Индекс в пилотном проекте с участием десятка ведущих компаний, производящих потребительские товары, в Северной Америке, а также от 10 до 15 стратегических поставщиков каждой компании.Мы собрали более 300 письменных ответов от более чем 130 организаций и провели подробные интервью примерно с 60 руководителями покупателей и поставщиков. Работа дает некоторые важные сведения о состоянии сотрудничества с поставщиками сегодня, выявляя элементы сотрудничества, которые, по мнению компаний и поставщиков, работают хорошо, а также области, в которых возникают наибольшие проблемы.

Результаты нашего эталонного теста для потребительской отрасли представлены в Приложении 3, где среднее восприятие покупателем и поставщиком их собственных программ сотрудничества оценивается от одного (низкое) до десяти (высокое) по каждому из пяти параметров.

Приложение 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

В целом, исследование выявило тесную связь между покупателями и поставщиками по относительной силе большинства параметров. Это также показывает явное снижение восприятия силы по мере того, как обсуждение переходит от теории (стратегическое согласование) к исполнению (создание и совместное использование ценности, организационное управление).

Углубленные интервью, проведенные с высокопоставленным персоналом покупателей и поставщиков в рамках процесса сбора данных SCI, позволяют лучше понять проблемы, с которыми компании сталкиваются в каждом из пяти измерений, а также выявить некоторые примеры передовой практики, которые демонстрируют менее эффективные компании. может подражать.

Хотите узнать больше о нашей операционной практике?

Достижение стратегической согласованности

Участники Benchmark понимали, кто их стратегические поставщики, хотя не все они используют формальные подходы к сегментации для категоризации своих баз поставок. Точно так же поставщики осознавали свою стратегическую важность для своих клиентов. Покупатели и поставщики согласились с тем, что существует хорошая согласованность в поисках источников ценности помимо затрат, но также согласились с тем, что их усилия по улавливанию этих источников ценности не всегда были успешными.

Первый шаг для организации — определить, чего она хочет достичь в результате совместной работы, и что ей нужно сделать для достижения этих целей. Внутреннее согласование и приверженность высшего руководства обеспечению наличия необходимых ресурсов также имеют решающее значение.Например, в стремлении разработать более экологичные моющие средства Unilever заключила партнерское соглашение с Novozyme — крупным поставщиком ферментов — для совместной разработки новых ферментных растворов. В сотрудничестве были задействованы сильные стороны каждой из сторон, и понимание Unilever того, какие типы красителей и материалов наиболее актуальны, с возможностями Novozyme по оптимизации реагентов. Результатом партнерства стали две инновационные ферменты, которые улучшили характеристики продукта, увеличили проникновение на рынок и позволили компании ориентироваться на конкурентов премиум-класса.Более того, новый состав хорошо показал себя при более низких температурах, помогая клиентам экономить энергию и сокращать выбросы CO2.

Другие организации, участвующие в SCI, внедрили формальные методы для содействия большей стратегической согласованности, такие как введение совместного подхода к бизнес-планированию. Покупатель и поставщик согласовывают краткосрочные и долгосрочные бизнес-цели, устанавливают общие цели и совместно разрабатывают планы по их достижению. Возможности для сотрудничества включают рост, инновации, производительность, качество и прибыль (см. Врезку «Совместное бизнес-планирование»).

Коммуникация и доверие

Покупатели и продавцы описывают высокий уровень доверия в отношениях, которые они считают стратегическими. В большинстве случаев это доверие складывалось с течением времени на основе давних деловых отношений. Компании, участвующие в сотрудничестве, обычно ценят возможности друг друга, понимают бизнес друг друга и верят, что их партнеры будут придерживаться взятых на себя обязательств.

Однако компании менее уверены в том, что их партнеры будут готовы поставить интересы сотрудничества выше интересов своей собственной организации.Многие участники интервью отметили, что большая прозрачность в таких деликатных областях, как затраты, является ключом к достижению наивысшего уровня сотрудничества, но сказали, что эту цель часто бывает трудно достичь.

Укрепление доверия требует времени и усилий. Часто это означает начинать с малого, с простых совместных усилий, которые быстро приносят результаты, наращивая темпы. Таким образом, компании могут продемонстрировать серьезный подход к сотрудничеству и свою готовность честно делиться прибылью. Что еще более важно, компании должны строить свои отношения на прозрачности и обмене информацией в качестве основы с ожиданием большего доверия.

Косметическая компания L’Oréal следует этому подходу для поощрения совместных инноваций. Благодаря открытым диалогам, касающимся целей компании и долгосрочных обязательств, L’Oréal смогла наладить эффективный процесс совместной разработки. Например, ежегодная выставка «Cherry Pack» компании предлагает поставщикам предварительный обзор потребительских тенденций, над которыми компания будет работать, и просит их разработать упаковочные решения в соответствии с этими тенденциями. Во время выставки L’Oréal создает основанный на доверии форум для поставщиков, где они могут представить идеи и разрабатываемые продукты, в том числе идеи, которые еще не были запатентованы.Таким образом, форум дает поставщикам доступ к практическим краткосрочным и долгосрочным идеям и проектам, которые в конечном итоге ускоряют внедрение инноваций в упаковке.

Межфункциональное взаимодействие

Чтобы получить прибыль от изменений в методах производства, режимах обеспечения качества или процессах цепочки поставок, представители соответствующих функций с обеих сторон партнерства должны будут работать вместе. Тем не менее, этот тип межфункционального взаимодействия представляет собой то, что большинству участников тестирования чрезвычайно сложно.Руководители сообщили, что, хотя традиционные отношения, такие как отношения между покупателями и группами продаж поставщиков или между поставщиками и отделами исследований и разработок покупателей, были сильными, более широкое межфункциональное взаимодействие было неоднородным и в лучшем случае плохо управляемым.

Повышение межфункционального взаимодействия — это вопрос лидерства. Организации с наиболее успешными программами сотрудничества используют формальный подход к управлению кросс-функциональными командами с четко определенными ролями и обязанностями с обеих сторон партнерства, подкрепленными изменениями во внутренних системах стимулирования для содействия полноценному участию в проектах сотрудничества.

Некоторые компании, такие как P&G, сделали шаг вперед в создании кросс-функциональных команд, сосредоточенных исключительно на совместных инновациях с поставщиками. Создав практику «открытых инноваций», P&G стремилась координировать свои усилия и задействовать навыки и интересы людей во всей компании для оценки конкурентной среды, определения типов инноваций, которые могут помочь в разработке прорывных идей, и определения подходящих внешних партнеров. Чтобы инновации работали, P&G подчеркнула необходимость интеграции кросс-функциональных групп, которые, в свою очередь, интегрируют бизнес-стратегию с операциями, что требует широкой сети взаимодействия.

Повышение эффективности предприятия за счет проектирования с нуля

Создание ценности и совместное использование

Стремление к общей ценности — причина, по которой покупатели и поставщики участвуют в проектах сотрудничества, поэтому неудивительно, что руководители закупок считают это наиболее важным аспектом своих усилий по сотрудничеству. Тем не менее, немногие участники нашего исследования отслеживают влияние сотрудничества на источники ценности, помимо снижения затрат. Компании отслеживали влияние совместных проектов на выручку, маржу или другие показатели, но делали это только для нескольких громких проектов.

Для покупателей дополнительный объем остается наиболее распространенным способом распределения дополнительной стоимости, создаваемой проектами совместной работы. Некоторые партнерства использовали другие виды разделения ценностей, такие как стимулы для поставщиков, основанные на результатах. Там, где использовались эти подходы, и покупатели, и поставщики были довольны результатами. Это открывает перед компаниями значительные возможности для расширения использования таких подходов при условии, что они смогут достичь согласия по базовым уровням затрат и структурам стимулов.

Прозрачность затрат является здесь решающим фактором. Некоторые компании считают, что моделирование затрат с использованием чистых таблиц является очень эффективным способом проведения основанных на фактах обсуждений затрат и возможностей улучшения со своими партнерами по сотрудничеству (см. Врезку «Моделирование затрат с использованием чистых таблиц»).

ASML, производитель литографического оборудования для полупроводниковой промышленности, использует механизм разделения стоимости для своих поставщиков. Компания позволяет поставщикам поддерживать здоровую маржу (в качестве буфера для волатильности), обеспечивает финансирование инфраструктуры, необходимой для производства ее продукции, и предлагает гарантии поэтапных закупок.Таким образом, ASML стимулирует и вознаграждает своих стратегических поставщиков за то, что они расставляют приоритеты для своего бизнеса, получает доступ к передовым технологиям, снижает затраты и повышает стабильность в отрасли с коротким жизненным циклом, подверженной значительным колебаниям спроса.

На протяжении долгой истории сотрудничества с поставщиками P&G использовала широкий спектр коммерческих моделей для партнерства с поставщиками по всей цепочке исследований и разработок. Его модели разделения стоимости варьируются от пулов общих фондов для совместной разработки продуктов до лицензионных соглашений для коммерциализации.Гибкость использования различных механизмов позволила P&G использовать инновации поставщиков без необходимости чрезмерно инвестировать в развитие тесных партнерских отношений с каждым потенциальным партнером.

Организация и управление

Подобно межфункциональному взаимодействию, организация и управление программами сотрудничества с поставщиками страдают из-за отсутствия формальных структур и процессов. Респонденты признали, что их компании, как покупатели, так и поставщики, относительно слабо отслеживают и оценивают свои усилия по сотрудничеству с поставщиками.Немногие организации сделали что-либо, чтобы согласовать стимулы участников проекта в своих собственных организациях, и большинство полагалось на неформальные механизмы для обмена отзывами или обзора прогресса с партнерами.

Введение более четкой структуры управления для всей программы сотрудничества с поставщиками и для отдельных проектов может значительно улучшить результаты в большинстве организаций. Например, двусторонние оценочные карты позволяют покупателям и поставщикам сообщать друг другу, эффективно ли они поддерживают цели программы.Управление проектами сотрудничества должно быть кросс-функциональным, с соответствующими стимулами, вводимыми по всей организации для поощрения полноценного участия и обеспечения того, чтобы обе стороны использовали долгосрочные беспроигрышные возможности, а не только краткосрочную экономию.

Несколько ведущих организаций создали консультативные советы поставщиков, чтобы обеспечить поддержку на высоком уровне и руководство для их программ управления поставщиками и сотрудничества с поставщиками. Эти советы выступают в качестве форума для базы поставщиков, где они могут консультировать по ключевым вопросам и сотрудничать с организацией для реализации ее деловой программы.Компании используют свои консультативные советы поставщиков, чтобы помочь управлять рисками и разрушительными угрозами экосистеме поставщиков, и такие советы также служат нейтральным пространством для обмена идеями между принимающей компанией и группой стратегических поставщиков (см. Врезку, «Консультативные советы поставщиков» »).

Toyota является ярким примером сотрудничества с поставщиками, успех которого можно частично объяснить использованием четко определенных целей и показателей эффективности поставщика. Они встроены в контракты, которые возлагают на поставщиков ответственность за постоянное улучшение качества, стоимости и показателей доставки.Компания управляет отношениями с поставщиками с помощью руководящего комитета, в состав которого входят соответствующие старшие заинтересованные стороны из обеих организаций, для определения объема и целей сотрудничества, анализа прогресса и принятия мер по устранению препятствий и решению проблем по мере их возникновения.

Индекс сотрудничества с поставщиками уже выявил несколько основных возможностей для компаний, стремящихся расширить и улучшить свои усилия по сотрудничеству с поставщиками. Некоторые из этих возможностей довольно просты, например, более активное управление межфункциональными командами, участвующими в проектах сотрудничества, или внедрение формальных систем управления для управления этими проектами.Другие, такие как повышение прозрачности затрат между покупателями и поставщиками или использование механизмов стимулирования поставщиков, основанных на результатах, могут потребовать больше времени и усилий.

Превосходное сотрудничество с поставщиками требует более активных и вовлеченных рабочих отношений с поставщиками. Это также требует изменения мышления, побуждая как покупателей, так и поставщиков стремиться к долгосрочному извлечению выгоды из своих отношений сотрудничества. В заключение мы расскажем о восьми шагах, которые может предпринять любая организация, чтобы направить свои усилия по сотрудничеству в правильное русло.

1. Начните с определения тех поставщиков, которые предлагают уникальные совместные возможности для создания и сохранения значительной стоимости.
2. Стратегически согласовывайтесь с этими партнерами, чтобы определить общие цели и разработать убедительное экономическое обоснование для обеих сторон.
3. Принять методический и структурированный подход к определению масштабов, темпов и целей для совместных проектов, включая четкую методологию измерения создания ценности.
4. Определите простые и понятные механизмы разделения ценностей и соответствующим образом согласовывайте стимулы межфункциональной команды.
5. Инвестируйте в выделение соответствующих ресурсов и создание необходимой инфраструктуры для поддержки программы.
6. Создайте модель управления, сфокусированную на производительности, отслеживании внедрения и включении сотрудничества с поставщиками в основные операционные процессы.
7. Развивайте культуру, основанную на активном общении, прозрачности, последовательности и обмене знаниями, для укрепления долгосрочных партнерских отношений.
8. Инвестируйте в создание организационных возможностей мирового класса для обеспечения устойчивости с течением времени.

Для любой организации, стремящейся повысить эффективность своей практики закупок, сотрудничество с поставщиками больше не может считаться приятным занятием. По мере того, как компании достигают пределов традиционных методов закупок, для дальнейшего прогресса потребуется новый подход, основанный на тесных отношениях, межфункциональном взаимодействии и совместном стремлении к новой ценности.

Детерминанты совместных действий в отношениях между покупателем и поставщиком в JSTOR

Abstract

Последние тенденции на промышленных рынках показывают, что покупатели и продавцы все чаще заменяют традиционные договоренности о «вытянутой руке» «альянсами», предполагающими более тесные связи.Авторы разрабатывают теоретическую модель промышленных связей между покупателем и поставщиком, в которой совместные действия рассматриваются как ключевой аспект близости. В то время как традиционные связи подчеркивают четко определенное разделение труда, эти новые отношения отличаются более тесно интегрированными ролями, основанными на совместном ведении деятельности. Основываясь в первую очередь на нормативной теории трансакционных издержек, авторы определяют условия, при которых эти отношения полезны. Полезность отношений проистекает из способности защищать инвестиции, связанные с конкретными отношениями, и способствовать адаптации к неопределенности.Используя данные выборки промышленных фирм и их поставщиков, авторы проверяют эти прогнозы. Результаты показывают хорошую поддержку модели. Приведены выводы для исследований и практики в маркетинге.

Journal Information

JMR публикует статьи, представляющие весь спектр маркетинговых исследований, от аналитических моделей маркетинговых явлений до описательных и тематических исследований.

Информация об издателе

Сара Миллер МакКьюн основала SAGE Publishing в 1965 году для поддержки распространения полезных знаний и просвещения мирового сообщества.SAGE — ведущий международный поставщик инновационного высококачественного контента, ежегодно публикующий более 900 журналов и более 800 новых книг по широкому кругу предметных областей. Растущий выбор библиотечных продуктов включает архивы, данные, тематические исследования и видео. Контрольный пакет акций SAGE по-прежнему принадлежит нашему основателю, и после ее жизни она перейдет в собственность благотворительного фонда, который обеспечит дальнейшую независимость компании. Основные офисы расположены в Лос-Анджелесе, Лондоне, Нью-Дели, Сингапуре, Вашингтоне и Мельбурне.www.sagepublishing.com

Построение глубоких отношений с поставщиками

«Большая тройка [США автопроизводители] устанавливают ежегодные цели по снижению затрат [на приобретаемые запчасти]. Чтобы реализовать эти цели, они сделают все, что угодно. [Они развязали] царство террора, и с каждым годом ситуация ухудшается. [В этих компаниях] никому нельзя доверять ». —Директор, поставщик систем интерьера для Ford, GM и Chrysler, октябрь 1999 г.

«Honda — требовательный клиент, но он лоялен к нам.[Американские] автопроизводители заставляют нас работать над чертежами, просят других поставщиков делать на них ставки и передают работу тому, кто предложит самую низкую цену. Хонда никогда этого не делает ». — Генеральный директор, поставщик промышленных крепежных изделий для Ford, GM, Chrysler и Honda, апрель 2002 г.

«На мой взгляд, [Ford], похоже, отправляет своих людей в« школу ненависти », чтобы они научились ненавидеть поставщиков. Компания крайне конфронтационная. После работы с Ford я решил не покупать его машины ». — Старший руководитель, поставщик Ford, октябрь 2002 г.

«Toyota помогла нам значительно улучшить нашу производственную систему.Мы начали с изготовления одного компонента, и по мере того, как мы совершенствовались, [Toyota] наградила нас заказами на дополнительные компоненты. Toyota — наш лучший клиент ». — Старший руководитель, поставщик Ford, GM, Chrysler и Toyota, июль 2001 г.

Ни одну корпорацию не нужно убеждать в том, что в сегодняшней масштабной и технологически емкой глобальной экономике партнерство является источником жизненной силы цепочки поставок. Компании, особенно в странах с развитой экономикой, покупают у поставщиков больше компонентов и услуг, чем раньше.Согласно оценкам журнала Purchasing , 100 крупнейших производителей США потратили 48 центов на каждый доллар продаж в 2002 году на закупку материалов по сравнению с 43 центами в 1996 году. Компании все чаще полагаются на своих поставщиков, чтобы сократить расходы, улучшить качество и разрабатывать новые процессы и продукты быстрее, чем это могут сделать поставщики их конкурентов. Фактически, некоторые организации начали оценивать, должны ли они продолжать сборку продуктов самостоятельно или они могут полностью передать производство на аутсорсинг.Вопрос не в том, должны ли компании превращать свои коммерческие отношения с поставщиками в тесные партнерские отношения, а в том, как это сделать. К счастью, совет по этому поводу довольно последователен: эксперты соглашаются, что американские корпорации, как и их японские конкуренты, должны создавать поставщика keiretsu: сплоченных сетей поставщиков, которые постоянно учатся, совершенствуются и процветают вместе со своими материнскими компаниями. (Между прочим, мы не имеем в виду, что компании должны создавать сложные перекрестные владения акциями между собой и своими поставщиками, как это делают японские фирмы.)

Для корпораций, которых пугает перспектива налаживания семейных связей с поставщиками, над которыми они традиционно издеваются, наше исследование предлагает как плохие, так и хорошие новости. Во-первых, плохие новости: построить отношения с поставщиками сложнее, чем думают компании. На протяжении более 20 лет многие американские компании безуспешно пытались наладить связи с поставщиками. В рамках движения за качество 1980-х годов эти компании якобы приняли японскую модель партнерства.Они сократили количество поставщиков, с которыми они вели дела, заключили с оставшимися в живых долгосрочные контракты и поощряли поставщиков высшего уровня к управлению нижними уровнями. Они также заставили поставщиков высшего уровня производить подсистемы вместо компонентов, брать на себя ответственность за качество и затраты и доставлять товары точно в срок. В 2001 году Комитет по национальной премии качества Малкольма Болдриджа выделил «ключевые партнерские отношения с поставщиками и клиентами и механизмы коммуникации» в отдельную категорию, по которой он будет оценивать лучшие компании в Соединенных Штатах.

Однако, хотя эти американские компании создали цепочки поставок, внешне напоминающие цепочки их японских конкурентов, они не изменили фундаментального характера своих отношений с поставщиками. Вскоре после начала партнерского движения производители и поставщики начали ожесточенную борьбу за внедрение передовых методов, таких как постоянное улучшение качества и ежегодное снижение цен. На рубеже тысячелетий два дополнительных фактора сделали стоимость снова главным критерием при выборе поставщика.Во-первых, компаниям было легче осуществлять закупки по всему миру, особенно из Китая. Они пришли к выводу, что немедленные выгоды от низких затрат на заработную плату перевешивают долгосрочные выгоды от инвестирования в отношения. Во-вторых, развитие и распространение Интернет-технологий позволило компаниям заставить поставщиков конкурировать по цене более эффективно и жестко, чем раньше. Следовательно, отношения производителей и поставщиков в Америке настолько ухудшились, что сейчас они хуже, чем до начала революции качества.Например, в автомобильной промышленности США Ford использует обратные онлайн-аукционы, чтобы получить самые низкие цены на комплектующие. GM заключает контракты, позволяющие в любой момент переключиться на менее дорогого поставщика. Chrysler пыталась создать кейрецу, но этот процесс пошел на спад после того, как Daimler взял на себя управление компанией в 1998 году. Неудивительно, что большая тройка была более или менее в состоянии войны со своими поставщиками. Увидев вопиющую неудачу американских автопроизводителей в создании кэйрэцу, большинство западных компаний сомневаются, что смогут воспроизвести эту модель за пределами культуры и общества Японии.

Пора, пожалуй, для хороших новостей. Вопреки мнению циников, сообщения о кончине кэйрэцу сильно преувеличены. Японская модель партнерства с поставщиками жива, процветает и процветает не только в Японии, но и в Северной Америке. За последнее десятилетие Toyota за 160 миллиардов долларов и Honda за 75 миллиардов долларов установили замечательные партнерские отношения с некоторыми из тех же поставщиков, которые находятся в ссоре с Большой тройкой, и создали современные кэйрэцу в Канаде, Соединенных Штатах и ​​Мексике.Две японские компании тесно сотрудничают со своими поставщиками в этих областях. Из 2,1 миллиона автомобилей Toyota / Lexus и 1,6 миллиона автомобилей Honda / Acura, проданных в Северной Америке в 2003 году, Toyota произвела 60%, а Honda — 80% в Северной Америке. Более того, от 70% до 80% затрат на производство каждого автомобиля обе компании берут на себя у североамериканских поставщиков. Несмотря на все трудности, Toyota и Honda сумели воспроизвести в чужой западной культуре те же сети поставщиков, которые они создали в Японии.Следовательно, у них самые лучшие отношения с поставщиками в автомобильной промышленности США, самые быстрые процессы разработки продукции, сокращение затрат и повышение качества из года в год. Рассмотрим доказательства:

• В 2003 году, когда исследовательская компания Planning Perspective из Бирмингема, штат Мичиган, провела исследование OEM Benchmark Survey, один из основных показателей отношений между производителями и поставщиками в автомобильной промышленности США, Toyota и Honda были признаны наиболее предпочтительными компаниями. работать с.В 17 категориях, от доверия до предполагаемых возможностей, лидировали Toyota и Honda. За ними следуют Nissan, а Chrysler, Ford и GM занимают четвертое, пятое и шестое места. В частности, поставщики заявили, что Toyota и Honda были лучшими коммуникаторами, заслуживали большего доверия и больше беспокоились о прибыльности поставщиков, чем другие производители.

• В то время как американским автопроизводителям требуется от двух до трех лет на разработку новых автомобилей, Toyota и Honda стабильно могут делать это всего за 12–18 месяцев.В прошлом году исследование, проведенное J.D. Power and Associates, показало, что поставщики оценили Toyota как одну из лучших, а Honda — выше среднего за продвижение инноваций. Исследование показало, что Chrysler, Ford и GM были ниже среднего в поощрении инноваций с поставщиками.

• Согласно нескольким научным исследованиям, Toyota и Honda снизили стоимость производства Camry и Accord примерно на 25% в течение 1990-х годов. Тем не менее, эти две компании оказались на вершине исследований J.D. Power and Associates и Consumer Reports по начальному качеству и долговечности.Они также производили самые надежные автомобили и отозвали меньше автомобилей в Соединенных Штатах за последние десять лет, чем GM, Ford или Chrysler.

Как Тойота и Хонда делают все правильно, когда их соперники понимают это так неправильно? Мы изучаем американскую и японскую автомобильную промышленность более двух десятилетий. В период с 1999 по 2002 год мы опросили более 50 менеджеров Toyota и Honda в Японии и США, нескольких руководителей, которые покинули американские дочерние компании этих компаний, и менеджеров более 40 поставщиков в автомобильной промышленности Северной Америки.Мы также посетили заводы Toyota и Honda в США, фабрики поставщиков и технические центры, технический центр Toyota в Анн-Арборе, штат Мичиган, и офис закупок Honda of America в Мэрисвилле, штат Огайо. Наше исследование показывает, что Toyota и Honda наладили партнерские отношения со своими американскими поставщиками, следуя аналогичным подходам.

Жесткая любовь

Когда Toyota и Honda открыли производственные предприятия в Северной Америке в 1980-х годах, они начали с поощрения создания совместных предприятий между своими японскими поставщиками и американскими компаниями.Позже они выбрали местные компании, которые могли бы развивать в качестве поставщиков. Для начала они давали своим новым поставщикам небольшие заказы и ожидали, что они будут соответствовать определенным параметрам стоимости, качества и доставки. Если поставщики хорошо справлялись с первыми заказами, Toyota и Honda заключали с ними более крупные контракты и учили их «способам» ведения бизнеса. (Подробнее об этих подходах см. Книгу Джеффри К. Лайкера, The Toyota Way: 14 принципов управления от величайшего производителя в мире и Powered by Honda: развитие передового опыта в глобальном предприятии , Дэйв Нельсон, Рик Мэйо и Патрисия Э.Муди.)

Когда мы сравнили элементы партнерской модели Toyota и Honda, мы обнаружили, что, хотя обе компании использовали разные инструменты, они создали поразительно похожие строительные леса. Эксперты обычно делают акцент на использовании устройств, таких как целевая цена, но мы считаем, что Toyota и Honda построили отличные отношения с поставщиками, выполнив шесть отдельных шагов: Во-первых, они понимают, как работают их поставщики. Во-вторых, они превращают соперничество поставщиков в возможность. В-третьих, они контролируют своих поставщиков.В-четвертых, они развивают технические возможности своих поставщиков. В-пятых, они интенсивно, но выборочно обмениваются информацией. И в-шестых, они проводят совместные работы по улучшению. Некоторые из этих шагов поддерживают другие. Например, если производители развертывают средства управления, не создавая основы для понимания, это приведет к игровому поведению поставщиков. Поэтому мы организовали шесть ступеней в виде иерархии партнерских отношений с поставщиками, из которых один ведет к следующему. Toyota и Honda добились успеха не потому, что используют один или два из этих элементов, а потому, что они используют все шесть вместе как систему.(См. Выставку «Иерархия партнерских отношений с поставщиками».)

Иерархия партнерских отношений с поставщиками

Большинство поставщиков считают, что Toyota и Honda — их лучшие и самые жесткие клиенты. Обе компании устанавливают высокие стандарты и ожидают, что их партнеры будут соответствовать им. Однако автопроизводители помогают поставщикам оправдать эти ожидания. Ясно, что Toyota и Honda хотят максимизировать прибыль, но не за счет своих поставщиков. Как сказал Тайити Оно, создавший производственную систему Toyota: «Достижение бизнес-показателей материнской компании посредством запугивания поставщиков полностью чуждо духу производственной системы Toyota.Ключевое слово в этом утверждении — «родитель», что указывает на долгосрочные отношения, предполагающие доверие и взаимное благополучие. В то же время отношения подразумевают дисциплину и ожидание улучшения и роста. Возьмем, к примеру, программу Toyota по обеспечению конкурентоспособности затрат для 21-го века (CCC21), которая направлена ​​на 30% -ное снижение цен на 170 запчастей, которые компания будет покупать для своих автомобилей следующего поколения. Во время интервью мы не слышали, чтобы поставщики осуждали CCC21 как несправедливость.Вместо этого они хотели дать Toyota желаемое снижение цен. Они считали, что Toyota поможет им достичь этой цели, сделав их производственные процессы более экономичными, и благодаря жесткой любви Toyota они станут более конкурентоспособными — и более прибыльными — в будущем.

Узнайте, как работают ваши поставщики

«Когда я спрашиваю [руководителей большой тройки], как они разработали целевую цену, я отвечаю: молчание. Они ни на чем не основывают целевую цену. Финансовый менеджер просто делит имеющиеся деньги: «Вот что мы обычно тратим на тормозные системы, вот что вы получите в этом году.«Они понятия не имеют, как мы получим такое сокращение затрат. Они просто хотят их ». — Старший руководитель, поставщик тормозных накладок для автопроизводителей США, февраль 2002 г.

В отличие от большинства известных нам компаний, Toyota и Honda стараются узнать как можно больше о своих поставщиках. Они считают, что могут создать основу для партнерства только в том случае, если они знают о своих поставщиках столько же, сколько сами поставщики. Они не срезают углы при изучении операций и культуры фирм, с которыми они ведут бизнес.Toyota использует термины genchi genbutsu или gemba (фактическое местонахождение и фактические детали или материалы), чтобы описать практику отправки руководителей, чтобы они сами видели и понимали, как работают поставщики. Honda использует аналогичный подход, и обе компании настаивают на том, чтобы менеджеры на всех уровнях — вплоть до их президентов — изучали поставщиков из первых рук, чтобы понять их.

Toyota и Honda считают, что они могут создать основу для партнерства только в том случае, если они знают о своих поставщиках столько же, сколько сами поставщики.

Процесс может занять некоторое время, но обычно оказывается полезным как для поставщиков, так и для производителей. В 1987 году, когда американская компания Honda раздумывала над идеей использовать Atlantic Tool and Die в качестве источника для штамповки и сварки, она послала одного из своих инженеров на год в компанию из Кливленда. В течение 12 месяцев менеджер среднего звена изучал методы работы организации, собирал данные и факты и неофициально делился результатами со своими коллегами из Atlantic.Со временем они согласились с выводами инженера Honda и реализовали многие из его предложений, что привело к заметным улучшениям в цехе. Примерно через шесть месяцев после этого инженер Honda попросил топ-менеджеров Atlantic показать ему бухгалтерские книги компании, на что они с неохотой согласились. К моменту ухода инженера Honda он знал почти все о деятельности и структуре затрат Atlantic.

Эти знания оказались полезными, когда две компании начали совместный бизнес в 1988 году.Японские компании традиционно работают в обратном направлении, устанавливая цены на приобретаемые компоненты и услуги. Вместо того, чтобы следовать американской практике расчета затрат, добавления маржи прибыли и установления цены продукта, японские руководители начинают с цены продукта, которую, по их мнению, рынок может выдержать. Затем они вычисляют затраты, которые они могут понести, чтобы получить желаемую прибыль от этого товара. Такая практика позволяет руководителям устанавливать целевые цены: суммы, которые они могут позволить себе платить поставщикам за компоненты и услуги с учетом бюджета на продукт.Соответственно, когда Honda представила целевые цены на первые рабочие места, которые она предоставила Atlantic, обе фирмы знали, что поставщик получит прибыль. Однако это была бы небольшая прибыль, потому что Honda ожидала, что Atlantic увеличит свою прибыль за счет сокращения расходов с течением времени.

Немного сочувствия порождает большое взаимопонимание. Atlantic подписала контракт отчасти потому, что считала, что Honda действует справедливо, позволяя ей получать прибыль на первых сделках. Из-за визита инженера Honda поставщик также был уверен, что с помощью Honda он сможет сократить свои расходы.Как только Atlantic продемонстрировала свою способность обрабатывать заказы Honda, автопроизводитель порекомендовал компанию другим своим поставщикам. В результате бизнес Atlantic неуклонно рос в течение следующих пяти лет. Интересно отметить, что примерно в то же время Atlantic получила желанный статус поставщика Spear 1 для GM. Такое обозначение, как заявлял GM, несомненно, приведет к расширению деловых отношений с производителем и его поставщиками. Но вскоре после этого GM без объяснения причин сократила свои заказы с Atlantic. В течение следующих двух лет поставщик не получал больше заказов от GM, и партнерство, подразумеваемое статусом Spear 1, так и не было реализовано.

Превратите соперничество поставщиков в возможность

«Chrysler был нашим лучшим клиентом, и мы готовы сломать ему спину. Теперь мы чувствуем себя просто еще одним поставщиком. [Это] поставило нас в тупик со всеми, и мы чувствуем себя как любой другой продавец ». — Старший руководитель, поставщик DaimlerChrysler, июль 1999 г.

Несмотря на все приятные разговоры о развитии партнерских отношений между производителем и поставщиком, западные руководители по-прежнему считают, что система кэйрэцу по своей сути неэффективна и негибка.Они предполагают, что в модели кэйрэцу компании вынуждены покупать компоненты у определенных поставщиков, что приводит к дополнительным затратам и технологическим компромиссам. Мы считаем это предположение неверным. Ни Toyota, ни Honda ни в чем не зависят от одного источника; оба разрабатывают двух-трех поставщиков для каждого компонента или сырья, которое они покупают. Возможно, им не нужны десять источников, как американскому бизнесу, но они поощряют конкуренцию между поставщиками прямо на стадии разработки продукта.Например, Toyota попросила нескольких поставщиков в Северной Америке разработать шины для каждой из ее автомобильных программ. Он оценил характеристики шин на основе данных поставщиков, а также дорожных испытаний Toyota и заключил контракты с лучшими поставщиками. Отобранные поставщики получали контракты на весь срок службы модели, но если производительность поставщика снижалась, Toyota заключала следующий контракт с конкурентом. Если производительность поставщика улучшится, Toyota может дать ему шанс выиграть еще одну программу и вернуть себе долю рынка.

Существует ключевое различие между тем, как американские и японские компании разжигают соперничество между своими поставщиками. Производители в США настраивают поставщиков друг против друга, а затем ведут дела с последним оставшимся поставщиком. Toyota и Honda также разжигают конкуренцию между поставщиками, особенно когда ее нет, но только при поддержке существующих поставщиков. В 1988 году, когда Toyota решила производить автомобили в Кентукки, она выбрала Johnson Controls для поставки сидений. Johnson Controls хотела расширить свой соседний объект, но Toyota оговорила, что этого не следует делать, отчасти потому, что расширение потребует больших инвестиций и съест на прибыль поставщика.Вместо этого японский производитель предложил Johnson Controls сделать больше сидений в существующем здании. Сначала это казалось невозможным, но с помощью экспертов Toyota по бережливому производству поставщик реструктурировал цех, сократил запасы и смог сделать места для Toyota на существующем пространстве. Этот опыт помог американскому поставщику понять, что недостаточно просто поставить места в срок; ей пришлось использовать систему, которая постоянно снижала бы затраты и улучшала качество.Такой подход лучше согласовал бы операционную философию Johnson Controls с концепцией Toyota.

На этом отношения между производителем и поставщиком не закончились. Шесть лет спустя, когда Toyota захотела разработать еще один источник сидений, она отказалась обращаться к другому американскому производителю. Вместо этого он спросил Johnson Controls, заинтересована ли она в создании совместного предприятия с крупнейшим поставщиком сидений Toyota в Японии, Araco, который планировал выйти на рынок США. В 1987 году Johnson Controls и Araco создали совместное американское предприятие Trim Masters, каждое из которых владело 40% акций, а Toyota — 20%.Johnson Controls создала брандмауэр, чтобы Trim Masters стал конкурентом во всех смыслах этого слова. Десять лет спустя Trim Masters стала главным конкурентом Johnson Controls в сегменте сидений Toyota. В 2003 году, в то время как Trim Masters принадлежало 32% бизнеса, Johnson Controls — 56%. Благодаря инвестициям в совместное предприятие Johnson Controls извлекла выгоду из успеха Trim Masters. Toyota превратила потребность в создании конкуренции между поставщиками в возможность укрепить свои отношения с существующим поставщиком.

Контролируйте своих поставщиков

«[Большая тройка] — мониторы зала: я должен пройти от этой двери к той двери, и они просят мой пропуск. Вы делаете все, что в ваших силах, для достижения их целей, но они продолжают ставить преграды на вашем пути ». —Технический директор, поставщик «Большой тройки», апрель 2001 г.

Поставщики, с которыми мы разговариваем в Европе, США и Мексике, полагают, что партнерские отношения в японском стиле — это отношения между равными. Они неверно истолковывают беспроигрышные сделки, считая, что Toyota и Honda достаточно доверяют своим поставщикам, чтобы позволить им заниматься своими делами.Но на самом деле два японских автомобилестроительных предприятия не придерживаются принципа невмешательства; они считают, что роль поставщиков слишком важна для этого. Они используют сложные системы для измерения того, как работают их поставщики, для установления для них целей и для постоянного контроля за их работой. Контроль — это оборотная сторона доверия Toyota и Honda к своим поставщикам.

Honda, например, использует табель успеваемости для мониторинга своих основных поставщиков, некоторые из которых могут быть даже поставщиками второго или третьего уровня. В отличие от большинства компаний из списка Fortune 1,000, которые отправляют отчеты поставщикам ежегодно или два раза в год, Honda ежемесячно отправляет отчеты высшему руководству своих поставщиков.Типичный отчет состоит из шести разделов: качество, доставка, доставленное количество, история производительности, отчет об инцидентах и ​​комментарии. В разделе отчета об инцидентах есть подкатегория для качества и подкатегория для доставки. Honda использует раздел комментариев, чтобы сообщить, как обстоят дела у поставщика. Мы видели такие комментарии, как «Продолжайте в том же духе» и «Пожалуйста, продолжайте усилия; это очень ценно ». Honda также использует этот раздел, чтобы выделить проблемы. Например, Honda напишет: «Ошибки на этикетке записаны на [описание и номер детали].Представленные контрмеры не были адекватными ».

Honda ожидает, что ее основные поставщики выполнят все поставленные задачи по таким показателям, как качество и доставка. Если поставщик не достигает цели, компания немедленно реагирует. В начале 1998 года поставщик первого уровня не смог выполнить поставку в срок. Через несколько часов после пропуска срока поставщик подвергся тщательной проверке со стороны Honda. Он должен был объяснить производителю, как он будет пытаться найти причины, сколько времени это может занять и возможные меры, которые он предпримет для исправления ситуации.До этого поставщик должен был пообещать добавить дополнительные смены за свой счет, чтобы ускорить доставку заказа. И Toyota, и Honda учат поставщиков серьезно относиться к каждой проблеме и использовать методы решения проблем, которые выявляют первопричины. Если поставщики не могут определить причины, производители немедленно отправляют им команды на помощь. Инженеры производителей облегчат процесс устранения неполадок, но инженеры поставщиков должны внести изменения.

В отличие от большинства американских компаний, Toyota и Honda ожидают, что старшие менеджеры их поставщиков будут участвовать при возникновении проблем.Это ожидание часто вызывает проблемы. Например, в 1997 году, когда поставщик из Северной Америки столкнулся с проблемой качества, связанной с дизайном, вице-президент технического центра Toyota немедленно пригласил своего коллегу посетить его, чтобы обсудить этот вопрос. Когда прибыл руководитель, стало ясно, что он не понимает проблемы или ее причин. «Я не вдавался в подробности, — заявил он. Однако он извинился за эту проблему и твердо заверил своего коллегу, что позаботится об этом.Но для менеджеров Toyota такого уровня участия было недостаточно. Вице-президент Технического центра попросил американского руководителя пойти и лично посмотреть, в чем заключаются проблемы, и вернуться, чтобы обсудить решения, когда он поймет проблемы. Примерно в то же время Toyota обнаружила проблему с качеством жгутов проводов, которые поставляла корпорация Yazaki. Президент продавца прилетел на завод в Джорджтауне, штат Кентукки, и провел некоторое время в цехе, наблюдая, как рабочие Toyota собирают ремни безопасности.Только после того, как руководитель лично понял ситуацию, Язаки официально представил Toyota контрмеры, которые она уже приняла для решения проблемы.

Разработка совместимых технических возможностей

«[Термин]« развитие поставщиков »создает впечатление, что поставщиков необходимо развивать. Реальность такова, что мы, поставщики, обычно развиваем людей [американских производителей автомобилей]. Они приходят и железной рукой рассказывают нам, как вести наш бизнес, а затем мы должны обучать их тому, что мы делаем! » — Управляющий директор, поставщик одной из «большой тройки», август 1999 г.

Идея приобретения компонентов из стран с низкой заработной платой в Азии очаровывает западные компании.Многие американские автопроизводители и их поставщики установили многомиллиардные цели для закупки компонентов в Китае, как если бы это было само по себе достижением. Возникает вопрос: почему Toyota и Honda не переключились на поставщиков из Китая и Индии? Согласно нашему исследованию, ни одна из компаний не получает слишком много из этих стран, прежде всего потому, что там поставщики предлагают им только экономию заработной платы. Этого недостаточно для Toyota и Honda, которые считают, что инновационные возможности поставщиков важнее их затрат на заработную плату.

Toyota и Honda не так много получают из стран с низкой заработной платой; Инновационный потенциал их поставщиков важнее их затрат на заработную плату.

Toyota и Honda вложили значительные средства в повышение способности своих поставщиков первого уровня разрабатывать продукты. В то время как их давние поставщики, такие как Denso, Aisin и Araco, могут самостоятельно разрабатывать компоненты для автопроизводителей, североамериканские продавцы все еще недостаточно хорошо знают производителей, чтобы делать это. Например, шины имеют решающее значение для комфорта, безопасности, управляемости и уровня шума автомобиля, но американские производители жалуются, что Toyota и Honda дают им расплывчатые спецификации для новых шин.Honda не указывает уровень сопротивления, который она ожидает от шины; он только говорит о том, что шина должна иметь правильное «ощущение» — характеристику, которую трудно измерить количественно, — и что она будет регулироваться в соответствии с конструкцией транспортного средства. Инженеры Toyota разработали специальный словарь для описания воздействия шин на пассажиров. Например, они используют gotsu gotsu для обозначения низкочастотных движений с высокой ударной нагрузкой, которые шины передают в поясницу пассажиров, и buru buru для описания высокочастотных вибраций с низким уровнем ударов, которые они ощущают в животе.Инженеры Toyota ожидают, что поставщики поймут, о чем они говорят, и найдут решения проблем, которые описывают инженеры. Пока продавцы не научатся понимать терминологию, которую используют Toyota и Honda, и не смогут воплотить эти расплывчатые требования в дизайнерские решения, они не смогут разрабатывать для них новые продукты.

Вот почему обе компании создали программы для приглашенных инженеров. Toyota и Honda просят поставщиков первого уровня направить нескольких своих инженеров-конструкторов в офисы производителей, где они будут работать вместе с инженерами материнской компании в течение двух-трех лет.В конце концов инженеры поставщиков поймут процесс разработки и предложат дизайнерские идеи для Toyota и Honda. Между тем производители помогают поставщикам, устанавливая обучающие ссылки, создаваемые путем перемещения сотрудников или запуска транснациональных проектов по разработке продуктов. Например, поскольку Toyota работает с Denso в Японии, передача технологий и знаний осуществляется из подразделений Toyota в Японии в Технический центр Toyota в Мичигане и из Denso в Японии в Denso в Саутфилде, штат Мичиган.Затем технический центр Toyota и Denso работают вместе над разработкой компонентов для рынка США.

Toyota и Honda также создали контрольные списки с сотнями измеримых характеристик для каждого компонента. Американские поставщики часто не имеют данных, которые требуются японским компаниям, потому что другие производители их не запрашивают. Toyota и Honda начинают процесс разработки продукта со своими поставщиками на месте, обучая их собирать данные. Например, Toyota ожидает точных данных о допусках, которые может выдержать оборудование поставщика, чтобы она могла соответствующим образом спроектировать продукт.У одного из американских поставщиков не было этой информации о компоненте, потому что он не измерял эти параметры в течение десятилетий. Когда Toyota обнаружила это, она помогла поставщику настроить систему сбора данных до того, как две компании придумали способы улучшить этот процесс. Очевидно, что по мере того, как поставщики развивают возможности для удовлетворения требований японских производителей к данным и дизайну, они становятся для них более ценными, чем могли бы быть недорогие поставщики без таких возможностей.

Интенсивно, но выборочно делиться информацией

«Есть опасность в обучении [инженеров Крайслера].Наши люди очень открыты и все расскажут нашим клиентам. Они не знают, что инженеры Chrysler позже использовали это против нас: «Такой-то сказал, что вы можете сделать это за неделю» [и тому подобное] ». —Директор по проектированию, поставщик Chrysler, август 1999 г.

Когда Chrysler пытался создать американский кейрецу в начале 1990-х (см. Джеффри Х. Дайер, «Как Chrysler создал американский кейрецу», HBR, июль – август 1996 г.), он поделился множеством данных и провел многочисленные встречи с поставщиками.Философия Chrysler выглядела так: «Если мы наводним поставщиков информацией и продолжаем активно с ними разговаривать, они будут чувствовать себя партнерами». Тем не менее Toyota и Honda придерживаются принципа избирательного и структурированного обмена информацией с поставщиками. Встречи имеют четкую повестку дня, определенное время и место, а также существуют жесткие форматы обмена информацией с каждым поставщиком. Две японские компании знают, что обмен большим объемом информации со всеми гарантирует, что ни у кого не будет нужной информации, когда она понадобится.

Две японские компании знают, что обмен большим объемом информации со всеми гарантирует, что ни у кого не будет нужной информации, когда она понадобится.

Toyota и Honda тщательно обмениваются информацией при разработке новых продуктов со своими поставщиками. Toyota, например, делит компоненты на две категории: те, которые поставщики могут проектировать самостоятельно, и те, которые должны быть разработаны в Toyota. К первой категории относятся напольные консоли, люки, зеркала, замки и другие мелкие детали.Поставщики могут проектировать эти компоненты без особого взаимодействия с инженерами Toyota, потому что детали работают относительно независимо от остальной части автомобиля. Вторая категория включает детали, которые соприкасаются с листовым металлом и отделкой кузова. Toyota должна разрабатывать эти компоненты в более тесном сотрудничестве с поставщиками. Он настаивает на том, чтобы поставщики разрабатывали детали на территории Toyota в тесном сотрудничестве с инженерами производителя. В Техническом центре Toyota в помещении с «дизайном в интерьере» размещаются поставщики, которые работают в одном помещении над одним и тем же проектом.Они проектируют компоненты для новых автомобилей, используя системы CAD Toyota. Поставщики должны работать в Техническом центре, потому что Toyota предоставляет им много конфиденциальной информации, и им необходимо работать рука об руку с инженерами Toyota, особенно на ранних этапах проекта.

Тот же принцип — заваливание людей данными снижает внимание, а целевая информация приводит к результатам — распространяется и на стратегию. Honda использует только одно собрание высшего руководства, или jikon , чтобы поделиться планами с каждым поставщиком.На собраниях участвует команда Honda — обычно два вице-президента по управлению поставщиками и несколько помощников вице-президентов — и группа поставщиков. Jikon происходит в течение трех месяцев после окончания финансового года, когда большинство поставщиков принимают инвестиционные решения и другие стратегические планы. Во встречах, которые проходят на региональном и глобальном уровнях, участвуют только основные поставщики. Honda ежегодно приглашает по одному поставщику из каждого региона на глобальную площадку jikon в Токио; В 2003 году он провел личные встречи с 35 североамериканскими поставщиками.Обсуждения не распространяются на оперативные вопросы, а затрагивают только стратегические вопросы высшего уровня. Honda сообщает поставщикам, какие виды продукции она намеревается представить и на каких рынках она планирует развивать в ближайшие годы. Затем компания обсуждает стратегическое направление поставщика с точки зрения технологий, глобализации, крупных инвестиций (таких как капитальные товары и расширение завода) и идеи о новых продуктах. На встречах также обсуждаются улучшения, которые потребуются в отношении качества, стоимости и доставки продуктов поставщика.

Проведение совместных мероприятий по улучшению

«Мы являемся демонстрационным поставщиком для Toyota. Toyota улучшает свои системы и показывает, как [внедрение этих изменений] улучшит [и вашу производственную систему]. У нас были обсуждения с так называемыми экспертами по постоянному совершенствованию из отдела закупок [одного из «большой тройки»). Он хотел посмотреть, что мы делаем, но добавить было нечего ». — Директор по продажам, поставщик «Большой тройки», июль 1999 г.

Многие американские поставщики праздновали, когда они впервые получили заказ от Toyota или Honda.Они знали, что помимо нового бизнеса, они получат возможность учиться, совершенствоваться и повышать свою репутацию среди других клиентов. Поскольку Toyota и Honda являются образцами бережливого управления, они добиваются всестороннего улучшения своих поставщиков.

Компания

Honda, например, разместила ряд инженеров в Соединенных Штатах, и они проводят мероприятий по кайдзен (постоянное совершенствование) на предприятиях поставщиков. В то время как другие автопроизводители посвящают один день в неделю развитию поставщиков, Honda посвящает 13 недель своей программе развития, которая предполагает создание модельной производственной линии на заводе поставщика.Инженеры Honda считают, что цели компании выходят за рамки технического консультирования; цель — открыть каналы связи и наладить отношения. Вот почему инженеры Honda поддерживают связь с поставщиками еще долгое время после возвращения на свои заводы. Эта приверженность делу окупается: программа Honda Best Practices повысила производительность поставщиков примерно на 50%, повысила качество на 30% и снизила затраты на 7%. Это не совсем альтруистично; поставщики должны разделить с Honda 50% экономии.Снижение затрат также становится основой для новых контрактов, которые поставщики подписывают с Honda. Однако поставщики также получают выгоду, потому что они могут применить полученные знания к другим линейкам продуктов для Honda и ее конкурентов и сохранить всю экономию средств.

Точно так же Toyota обучает поставщиков своей знаменитой производственной системе Toyota. Компания также создала дзисукэн, или группы по изучению, чтобы помочь производителю и его поставщикам вместе учиться тому, как улучшить свою деятельность.Руководители и инженеры, работающие на Toyota и ее поставщиков, встречаются под руководством сенсея Toyota и переходят с завода на завод, улучшая процессы поставщиков. Эти мероприятия, которые в некоторых случаях организуются Ассоциацией производителей автомобилей Bluegrass (BAMA), североамериканской группой поставщиков Toyota, дают менеджерам поставщиков практический опыт работы с производственной системой Toyota в различных средах. Эти мероприятия также создают связи между поставщиками Toyota, потому что представители поставщиков собираются вместе в течение года и обмениваются опытом, информацией и проблемами.

Кроме того, BAMA оказывает поддержку поставщикам, которые решают помочь себе сами. Например, в 2000 году, когда завод по выпуску выхлопных систем Tenneco в Смитвилле, штат Теннесси, решил начать преобразование в бережливое производство, он обратился за помощью к BAMA. Через ассоциацию менеджеры Tenneco определили и посетили некоторых из лучших поставщиков бережливого производства в Соединенных Штатах. Этот опыт помог им развить видение. Затем менеджеры определили эксперта по бережливому производству в компании и провели одногодичную трансформацию, которая включала изменение компоновки завода.К 2002 году завод Tenneco сократил численность персонала на 39%, повысил эффективность непосредственного труда на 92%, ликвидировал складские запасы на 5 миллионов долларов, сократил количество дефектов в материалах с 638 до 44 частей на миллион и получил награду Toyota за качество и производительность. . Tenneco была отличным учеником, но у нее также был хороший наставник в BAMA. • • •

Первым шагом Toyota и Honda к созданию бережливых предприятий было развитие поставщиков для удовлетворения своих потребностей в Северной Америке. Как только фундамент был создан, они приступили к задаче объединения поставщиков в расширенные бережливые предприятия.Работа над этим все еще продолжается. Установив шесть уровней иерархии партнерства с поставщиками, Toyota и Honda создали базу, на которой их поставщики могут постоянно учиться и совершенствоваться. Многие программы Toyota и Honda, которые кажутся краткосрочными мерами по сокращению затрат, на самом деле являются экспериментами по обучению. Например, Toyota думает о своей инициативе CCC21 не как о программе снижения цен, а как о способе создания сложной среды, которая побуждает ее поставщиков совершенствоваться. Хорошо известно, что для снижения затрат на 30% продавцам придется подвергнуть сомнению все операционные предположения.

Чтобы быть успешным, расширенное бережливое предприятие должно иметь лидерство со стороны производителя, партнерские отношения между производителем и поставщиками, культуру постоянного совершенствования и совместное обучение между компаниями в сети поставщиков. Это то, чего в конечном итоге пытаются достичь Toyota и Honda с помощью переделанного в Америке кейрецу.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2004 г.

Как вести переговоры с сильными поставщиками

Вкратце об идее

Проблема

Баланс сил в отрасли может резко сместиться от покупателей к поставщикам.

Вызов

Компаниям, которые оказались в слабом положении с поставщиками, необходимо стратегически переопределить отношения, рассматривая проблему как общекорпоративный вызов.

Решение

Четыре подхода:

• Принесите поставщику новые преимущества.

Во многих отраслях баланс сил резко сместился от покупателей к поставщикам. Классический пример — железнодорожная отрасль.В 1900 году в Северной Америке было 35 поставщиков литых рельсовых колес; железнодорожники могли выбирать среди них. Спустя столетие никто не хотел строить железную дорогу, так как осталось только два поставщика. Сегодня есть только один, а это значит, что у железнодорожников нет иного выбора, кроме как согласиться с ценой поставщика.

Сдвиг произошел по разным причинам, любая или все из которых могут иметь значение в данной отрасли. В некоторых случаях поставщики устранили своих конкурентов, снизив затраты или разработав прорывные технологии.В других странах быстрорастущий спрос на вводимые ресурсы опережает предложение до такой степени, что поставщики могут взимать плату, которую они хотят. В третьих, покупатели консолидировали спрос и вынудили поставщиков снизить цены до такой степени, что многие поставщики ушли с рынка, дав остальным немного больше влияния.

Какова бы ни была причина, компаниям, которые оказались в слабой позиции у поставщиков, необходимо подходить к ситуации стратегически. Они больше не могут рассчитывать на жесткие переговоры через свои офисы по закупкам.Чтобы помочь со стратегической переоценкой, мы разработали аналитическую структуру с четырьмя шагами в порядке возрастания риска. Компании должны начать с оценки того, могут ли они помочь поставщику реализовать ценность в других контекстах. Если нет, им следует подумать, могут ли они изменить способ совершения покупок. Затем им следует подумать о приобретении существующего поставщика или создании нового. Если все остальное не помогает, они должны подумать об игре в жесткую игру, которая может иметь длительное влияние на отношения и является крайней мерой.

Давайте подробно рассмотрим каждый шаг.

# 1 Принесите новые преимущества вашему поставщику

Это самый простой способ изменить отношения с сильным поставщиком. Он может изменить баланс сил и превратить чисто коммерческую сделку в стратегическое партнерство. Вы можете предоставить новую ценность несколькими способами. Например:

Станьте воротами на новые рынки.

Самый быстрый и наименее затратный способ исправить дисбаланс сил — предложить поставщику рыночную возможность, которая слишком хороша, чтобы от нее отказаться в обмен на ценовые уступки.Чтобы найти подходящую морковь, нужно немного покопаться. Вот пример: компания по производству напитков столкнулась с ежегодным повышением цен со стороны поставщика упаковки для напитков. Казалось, выхода нет; поставщик запатентовал свой производственный процесс, и его цена была ниже, чем у других источников.

Но так случилось, что покупатель собирался выйти на два крупных развивающихся рынка, на которых поставщик пытался, но не смог добиться успеха. Менеджер по закупкам понял, что компания может дать продукции поставщика возможность закрепиться на этих рынках.Она и ее команда объединились с командой маркетинга и представили поставщику предложение, от которого было трудно отказаться: в обмен на 10% -ное снижение цен во всем мире компания использовала бы банки поставщика на новых рынках.

Снизить риски поставщика.

Если компания имеет все возможности помочь поставщику снизить ценовые риски, она может потребовать взамен некоторые уступки. Например, крупная химическая компания работала с единственным непокорным поставщиком.Для производства диоксида титана требовалось сырье, изготовленное в соответствии с жесткими требованиями, и только этот поставщик мог удовлетворить его потребности. Когда химическая компания попыталась увеличить свой заказ, поставщик заявил, что у него ограниченные мощности, и потребовал надбавки к цене.

Учитывая цикличность отрасли, компания предположила, что поставщик воспользуется шансом заключить долгосрочный контракт — обязательство, на которое у других клиентов не хватило финансовой силы. Отдел закупок работал в тесном сотрудничестве с финансовой командой, которая создавала подробные модели для определения диапазона цен, который позволил бы поставщику получать прибыль в размере 15% на вложенный капитал.Поставщик согласился на многолетний контракт с ценами, которые не будут колебаться более чем на 10% в год, а химическая компания получила 10% скидку от первоначального предложения.

# 2 Измените способ покупки

Если возможности помочь поставщику создать новую ценность отсутствуют, следующая лучшая альтернатива — изменить структуру спроса. Поскольку эта стратегия может иметь последствия для других частей вашей организации, она требует тесного сотрудничества с любыми функциями, которые могут быть затронуты.Компания может изменить структуру спроса тремя способами, каждый из которых может потребовать интенсивного сбора и анализа данных.

Объедините заказы на поставку.

Это наименее рискованный и самый простой в реализации вариант. Это может быть немного больше, чем действие на основании внутреннего аудита данных о закупках.

У одного производителя самолетов различные бизнес-единицы независимо друг от друга закупали компоненты у крупного поставщика, который удваивал или утроил цены, которые он первоначально указывал.Поставщик получал валовую прибыль около 20%, в то время как производитель самолетов — только 10%. А поставки были ненадежными, что увеличивало общие расходы производителя. По отдельности бизнес-единицам не хватало сил, чтобы заставить изменить поведение. Но руководители подразделений собрались вместе, консолидировали свои данные о расходах и обратились к высшему руководству поставщика с угрозой приостановить все закупки, если не будут внесены изменения. Поставщик стал гораздо более отзывчивым, снизив цены до 10% и повысив своевременность поставок.

Небольшие компании, которые не делают заказы через несколько единиц, могут формировать консорциумы закупок с другими фирмами в своей отрасли. В 2008 году олигополия из четырех поставщиков контролировала рынок банкоматов в одной европейской стране. Чтобы уравновесить мощь группы, четыре банка создали консорциум по закупкам запчастей и обслуживания банкоматов, в конечном итоге сократив свои расходы на банкоматы на 25%. Чтобы добиться успеха, консорциумы должны согласовывать интересы своих членов и иметь правильное управление. Чтобы избежать возникновения антимонопольных вопросов, они сами не должны быть слишком сильными, а это означает, что этот подход лучше всего подходит для относительно фрагментированных, конкурентоспособных отраслей.

Переосмыслить закупочные комплекты.

Если компания не может создавать большие пакеты закупок в рамках категорий продуктов или географических регионов, ей следует рассмотреть возможность закупок для них. Одна телекоммуникационная компания, имеющая дело с влиятельным поставщиком определенного компонента, получила ценовые уступки, указав, что она также покупала другие компоненты у этого поставщика — те, которые она могла легко получить в другом месте. Точно так же глобальный производитель химикатов, привыкший покупать ключевой ингредиент у двух поставщиков, одного в Соединенных Штатах и ​​одного в Европе (и каждый из которых имеет монополию в своем регионе), объявил, что он рассматривает возможность объединения с одним поставщиком, и начал квалификацию процесс выбора.Присуждение единого глобального контракта давало бы победителю опору на монопольной территории проигравшего. Столкнувшись с угрозой конкуренции, каждый поставщик согласился на 10% скидку.

В других случаях правильная стратегия — разделить существующие пакеты; это может позволить вам создать конкуренцию среди поставщиков, которых раньше не существовало. Когда компания по производству потребительских товаров решила пересмотреть свой контракт с мощным поставщиком информации, который предлагал интегрированный глобальный пакет продуктов и услуг, команда закупщиков быстро поняла, что ей необходимо различать данные (в отношении которых поставщик владел монополией в некоторых регионах) и аналитические услуги (для которых рынок в целом был конкурентным).Также было решено вести переговоры на уровне страны, что позволило поставщикам, которые могли бы работать в некоторых, но не во всех регионах, участвовать. В результате была получена экономия 10% на данных и 20% на аналитике.

Уменьшить объем закупок.

Третий способ изменить спрос — это переориентировать объемы продаж с мощного поставщика, в идеале — перейти на заменяющий или более дешевый продукт. Простая угроза этого может повысить открытость поставщика к переговорам, но организация покупателя должна поддержать свою команду по переговорам и быть готовой пересмотреть то, что она покупает.Стремясь сократить расходы на ИТ, один продавец, которому мы посоветовали, определил, что большинству его сотрудников не нужно создавать документы — им нужно только их прочитать. Компания смогла отменить 75% лицензий на офисное программное обеспечение, заменив их более дешевой альтернативой только для чтения.

# 3 Создание нового поставщика

Если варианты изменения профиля спроса вашей компании недоступны, вам следует изучить возможность создания совершенно нового источника предложения. Как и в случае с первыми двумя стратегиями, это в конечном итоге отвлекает спрос от мощных поставщиков, но решает и другую сторону уравнения.Скорее всего, это будет необходимо в отраслях, где переговоры о ценах зашли так далеко, что вытеснили большинство поставщиков из бизнеса, фактически предоставив оставшимся в живых монополию. Конечно, такие решительные действия могут полностью оттолкнуть вашего поставщика и могут изменить бизнес-модель вашей компании. Это также изменит динамику конкуренции и, возможно, даже структуру отрасли вашего поставщика и вашей собственной. По этим причинам это рискованное предложение, но при правильном выполнении оно может изменить ваши перспективы.По сути, есть два варианта:

Пригласите поставщика с соседнего рынка.

Самый простой способ создать нового поставщика — это привлечь конкурента из соседней географии или отрасли, который в противном случае мог бы не выйти на рынок. Одна крупная авиакомпания сократила свои расходы на питание и повысила качество, соблазнив европейскую кейтеринговую компанию выйти на рынок кейтеринга в США, который контролировался двумя хорошо укоренившимися поставщиками, которые не хотели снижать цены.У нового участника была инновационная модель производства за пределами предприятия, которая позволила ему предлагать более качественные продукты питания по значительно более низким ценам в обмен на более долгосрочные контракты.

Поскольку авиакомпании необходимо будет заключить с новым поставщиком многолетнее соглашение, группа закупок поделилась своими планами с главным операционным директором авиакомпании, руководителем службы аэропорта и руководителем службы общественного питания. После согласования этих ключевых функций со стратегией авиакомпания объявила о заключении контракта с крупным U.С. хаб для нового участника. Потеряв эту долю бизнеса, один из установленных поставщиков сменил команду менеджеров и стал сотрудничать с авиакомпанией.

Вертикальная интеграция.

Если нет подходящих новых поставщиков, подумайте о том, чтобы стать новым поставщиком, инвестировав в необходимые активы и возможности, возможно, в стратегическое партнерство или совместное предприятие с компанией, у которой есть некоторые из этих активов и возможностей. Если вам повезет, реальной угрозы для принятия этого решения будет достаточно, чтобы сместить баланс сил, как это было в случае с бумажной компанией, которая полагалась на регулируемую коммунальную компанию в отношении электроэнергии.

Не имея возможности получить более высокую ставку от коммунального предприятия, компания начала планировать строительство собственной электростанции и удостоверилась, что коммунальное предприятие знало о своих планах. Она потратила девять месяцев на поиск места, обеспечение пропускной способности трубопровода, получение разрешений и установление партнерских отношений с компанией-производителем сушилок, которая хотела использовать пар, который будет вырабатывать завод. Стратегия сработала — коммунальное предприятие согласилось снизить ставки на 40%, чтобы не допустить, чтобы компания строила завод. Опасность такого подхода, конечно же, в том, что ваша угроза вертикальной интеграции может быть вызвана.Поэтому, прежде чем выбирать этот вариант, убедитесь, что новое предприятие может принести ценность, превышающую инвестиционные затраты, и компенсирует дополнительное внимание руководства, а также скрытые риски и проблемы, которые могут возникнуть.

# 4 Играть в Hardball

Если ничего не помогает, отмена всех ваших заказов, исключение поставщика из будущего бизнеса или угроза судебного разбирательства — или некоторая комбинация этих действий — может быть единственным выходом, кроме выхода из бизнеса. Это действительно тактика последней инстанции.

Глобальная финансовая компания стояла спиной к стене, потому что ей пришлось сократить расходы на 3 миллиарда долларов. Чтобы сократить расходы на ИТ-инфраструктуру, она попросила своего основного поставщика оборудования снизить цену на 10%. Когда поставщик отказался, главный информационный директор фирмы связался с генеральным директором поставщика и сообщил, что все проекты поставщика в компании были приостановлены и вступают в силу немедленно. В течение часа поставщик был деактивирован в платежной системе, а отдел закупок, ИТ и разработка были уведомлены о том, что они больше не могут с ним работать.Столкнувшись с дорогостоящей потерей существующих и будущих проектов, поставщик быстро согласился на снижение цен.

Затем судебный процесс. В начале 2000-х годов охранное предприятие, обслуживающее банки, решило повысить ставки на 40%. Поскольку он контролировал 70% рынка, у его клиентов было мало альтернатив. Но один банк, столкнувшийся со значительным давлением на маржу, был не готов принять повышение цен. Чтобы лучше понять, что привело к увеличению, оно попросило проверить финансовую отчетность охранной компании, которая показала увеличение затрат только на 10% — ничего, что могло бы оправдать резкое повышение.

Если ничего не помогает, отмена ваших заказов, приостановка бизнеса в будущем или угроза судебного разбирательства могут быть единственным ответом.

Банк придерживался двоякого подхода. Его главный операционный директор встретился с главным операционным директором охранной компании, чтобы объяснить, что повышение недопустимо и подорвет их отношения. Группа закупок пригрозила объединить усилия с другими финансовыми учреждениями и довести этот вопрос до сведения национальных властей, отвечающих за ограничение монополий.Охранная компания отступила и ввела повышение цен в соответствии с увеличением стоимости.

Как мы показали, у компаний, ведущих переговоры с влиятельными поставщиками, есть множество способов изменить отношения. Какой бы вариант они ни выбрали, им необходимо четкое понимание проблемы, способность работать над ней в рамках различных функций, готовность мыслить нестандартно и сильные аналитические способности, которые могут выявить картину в масштабах всего предприятия и произвести полезные выводы. Также важно, чтобы высшее руководство придерживалось стратегических, а не тактических шагов.При наличии этих элементов то, что казалось невыполнимой задачей на переговорах, становится просто сложной задачей.

Версия этой статьи появилась в выпуске за июль – август 2015 г. (стр. 90–96) журнала Harvard Business Review .

этапов процесса покупки B2B и ситуаций покупки B2B

Этапы процесса покупки B2B

Теперь давайте посмотрим на этапы процесса покупки B2B. Они похожи на этапы покупательского процесса.

1. Признание потребности . Кто-то осознает, что у организации есть потребность, которую можно решить, купив товар или услугу. Этим этапом часто руководят пользователи, хотя другие могут выступать в роли инициатора. В случае электронного учебника это может быть, например, профессор, которому поручено вести онлайн-курс. Однако это может быть декан или заведующий кафедрой, на которой преподается курс.

2. Описание и количественная оценка потребности .Затем закупочный центр или группа людей, собравшаяся вместе, чтобы помочь принять решение о покупке, работают над определением некоторых параметров того, что необходимо приобрести. Другими словами, они описывают, что, по их мнению, необходимо, какие функции он должен иметь, сколько из этого необходимо, где и т. Д. Для более технических или сложных продуктов покупатель определяет технические характеристики продукта. Подойдет ли готовый продукт или его нужно настраивать?

Здесь в игру вступают пользователи и влиятельные лица.В случае с нашей электронной книгой профессор, который преподает онлайн-курс, его ассистенты преподавателя и сотрудники отдела информационных технологий колледжа попытаются описать тип книги, лучше всего подходящий для этого курса. Следует ли размещать книгу в Интернете так, как она есть? Следует ли его загружать? Может быть, он должен быть совместим с Amazon Kindle. На рисунке 4.6 «Пример спецификаций продукта, разработанных для покупки B2B» показаны спецификации, разработанные для закупки услуг по уборке штатом Кентукки.

Рисунок 4.6 Пример спецификаций продукта, разработанных для покупки B2B

3. Поиск потенциальных поставщиков . На этом этапе люди, участвующие в процессе покупки, ищут информацию о товарах, которые они ищут, и о поставщиках, которые могут их предоставить. Большинство покупателей сначала ищут в Интернете поставщиков и продукты, затем посещают отраслевые выставки и конференции, а также звонят или отправляют электронное письмо поставщикам, с которыми они поддерживают отношения.Покупатели могут также обращаться к отраслевым журналам, блогам отраслевых экспертов и, возможно, посещать вебинары, проводимые поставщиками, или посещать их предприятия. Агенты по закупкам часто играют ключевую роль в принятии решения о том, какие поставщики являются наиболее квалифицированными. Насколько они надежны и стабильны в финансовом отношении? Будут ли они в будущем? Нужно ли им находиться рядом с организацией или они могут находиться в другом регионе страны или в другой стране? Поставщики, которые не участвуют в сокращении, быстро исключаются из процесса.

4. Квалифицированным поставщикам предлагается заполнить ответы на запросы предложений (RFP) . Каждому продавцу, который делает скидку, отправляется запрос предложения (RFP). Приглашение подать заявку на поставку товара или услуги, которое является приглашением подать заявку на поставку товара или услуги. В запросе предложений указывается, что поставщик может предложить в отношении своего продукта — его качество, цена, финансирование, доставка, послепродажное обслуживание, возможность индивидуальной настройки или возврата и даже в некоторых случаях утилизация продукта.Хорошие профессионалы в области продаж и маркетинга делают больше, чем просто предоставляют основную информацию потенциальным покупателям в RFP. Они сосредотачиваются на проблемах покупателя и на том, как адаптировать свои предложения для решения этих проблем.

Часто продавцы официально представляют свои продукты людям, участвующим в принятии решения о покупке. Если товар представляет собой физический продукт, поставщики обычно предоставляют покупателю образцы, которые затем проверяются и иногда тестируются. Они также могут попросить довольных клиентов оставить отзывы или начать обсуждение с покупателем, чтобы помочь покупателю освоиться с продуктом и дать совет о том, как лучше всего его использовать.

5. Оценка предложений и выбор поставщика (ов) . На этом этапе проверяются запросы предложений и выбираются поставщик или продавцы. RFP лучше всего оцениваются, если участники соглашаются с критериями оценки и важностью каждого из них. Разные организации по-разному оценивают разные части предложения, в зависимости от своих целей и продуктов, которые они покупают. Цена может быть очень важной для некоторых продавцов, например, для дисконтных и долларовых магазинов. Другие организации могут быть больше ориентированы на первоклассные товары и услуги, которые предоставляет продавец.Напомним, что производитель косилок и снегоуборочных машин Snapper был больше ориентирован на закупку качественных материалов для производства первоклассного оборудования, которое можно было продавать по более высокой цене. К другим факторам относятся доступность продуктов и надежность, с которой поставщики могут их поставлять. Надежность поставок чрезвычайно важна, поскольку задержки в цепочке поставок могут остановить производство товаров и услуг компании и нанести компании ущерб ее клиентам и репутации.

Для дорогостоящих сложных продуктов, вероятно, будет важным послепродажное обслуживание.Ресторан быстрого питания может не слишком заботиться о послепродажном обслуживании бумажных салфеток, которые он покупает, просто потому, что они недорогие и легко доступны. Тем не менее, если ресторан приобретает новую систему подачи заказов, он хочет быть уверенным, что продавец будет готов отремонтировать систему в случае ее выхода из строя и, возможно, обучить персонал работе с этой системой.

Система показателей может помочь компании оценить запросы предложений. Рисунок 4.7 «Система показателей, используемая для оценки запросов предложений» — это простой пример карты показателей, заполненной одним из членов команды закупщиков.Оценочные карты, заполненные всеми членами закупочной группы, затем могут быть сведены в таблицу, чтобы помочь определить продавца с наивысшим рейтингом.

Рисунок 4.7 Оценочная карта, используемая для оценки запросов предложений

Выбор одного или нескольких поставщиков . Иногда организации выбирают одного поставщика для предоставления товара или услуги. Это может помочь упростить документооборот и другие процессы закупок. С одним поставщиком вместо того, чтобы вести переговоры по двум контрактам и подавать два заказа на закупку для покупки определенного предложения, компания должна заключить только по одному из каждого предложения.Кроме того, чем больше компания покупает у одного поставщика, тем больше скидка за объем. Однако использование единственного поставщика может быть рискованным, поскольку оно оставляет фирму на милость единственного поставщика. Что делать, если поставщик не доставляет товар, прекращает деятельность или завышает цены? Многие фирмы предпочитают вести дела с несколькими поставщиками, чтобы избежать подобных проблем. Ведение бизнеса с несколькими поставщиками держит их в напряжении. Если они знают, что их клиенты могут легко переключить свой бизнес на другого поставщика, они, вероятно, будут труднее конкурировать, чтобы сохранить бизнес.

6. Порядок заказа установлен . Это этап, на котором устанавливается фактический порядок. Заказ включает согласованную цену, количество, ожидаемое время доставки, политику возврата, гарантии и любые другие условия переговоров. Заказ может быть оформлен на бумаге, через Интернет или отправлен в электронном виде с компьютерной системы покупателя продавцу. Это также может быть разовый заказ или состоять из нескольких заказов, которые выполняются периодически по мере того, как компании нужен товар или услуга.Некоторые покупатели заказывают продукты непрерывно, заставляя своих продавцов отслеживать их запасы в электронном виде и отправлять замену товарам, когда они нужны покупателю. (Подробнее об управлении запасами мы поговорим в главе 9 «Использование цепочек поставок для создания ценности для клиентов».)

7. Проводится оценка после закупки, и продавцу предоставляются отзывы . Как потребители проходят период оценки после покупки товаров и услуг, так и компании.Отдел закупок может опросить пользователей продукта, чтобы узнать, насколько они им довольны. Cessna Aircraft Company, небольшой производитель самолетов в США, регулярно опрашивает пользователей приобретаемых продуктов, чтобы они могли высказать свое мнение о работе поставщика.

Некоторые покупатели устанавливают своевременную производительность, качество, удовлетворенность клиентов и другие меры для удовлетворения своих поставщиков и регулярно предоставляют этим поставщикам информацию, например отчеты о тенденциях, которые показывают, улучшается ли их производительность, остается ли она такой же или ухудшается. .(Этот процесс аналогичен оценке производительности, которую вы можете получить как сотрудник.) Например, Food Lion делится разнообразными ежедневными данными о розничной торговле и расчетами производительности со своими поставщиками в обмен на их обязательство тесно сотрудничать с сетью продуктовых магазинов. .

Имейте в виду, что поставщик с плохой производительностью может быть не полностью виноват. Компания-покупатель тоже может сыграть свою роль. Например, если Почтовая служба США заключает договор с FedEx о помощи в своевременной доставке праздничных посылок, но большое количество посылок доставляется с опозданием, FedEx может быть виноват или не виноват.Возможно, большое количество грузов, доставленных почтовой службой США в FedEx, было опозданием, погодные условия сыграли свою роль или объемы доставки были необычно высокими. Компаниям необходимо сотрудничать со своими поставщиками, чтобы найти способы улучшить свою совместную деятельность. Некоторые компании проводят ежегодные симпозиумы со своими поставщиками, чтобы способствовать сотрудничеству между ними и чествовать своих лучших поставщиков.

Типы ситуаций покупки B2B

В некоторой степени этапы, через которые проходит организация, и количество вовлеченных людей зависят от ситуации с покупкой.Это первый раз, когда фирма покупает продукт, или пятидесятый? Если это пятидесятый раз, покупатель, скорее всего, пропустит поиск и другие этапы и просто совершит покупку. Прямая повторная покупка, когда покупатель покупает один и тот же продукт в тех же количествах у одного и того же поставщика. — это ситуация, когда покупатель покупает один и тот же продукт в тех же количествах у одного и того же поставщика. Другими словами, ничего не меняется. Оценки после закупки часто пропускаются, если покупатель не замечает неожиданное изменение предложения, такое как ухудшение его качества или сроков доставки.

Продавцы любят прямые повторные покупки, потому что покупатель не рассматривает альтернативные продукты и не ищет новых поставщиков. В результате продавец получает стабильный и надежный поток доходов. Следовательно, продавцу не нужно тратить много времени на учетную запись и он может сосредоточиться на использовании других возможностей для бизнеса. Тем не менее продавец не может игнорировать аккаунт. Продавец по-прежнему должен предоставить покупателю первоклассное и надежное обслуживание, иначе ситуация с прямым повторным приобретением может быть поставлена ​​под угрозу.

Если учетная запись особенно велика и важна, продавец может пойти еще дальше и направить персонал к месту работы покупателя, чтобы убедиться, что покупатель доволен и ситуация прямого ребая сохраняется. IBM и консалтинговая компания Accenture Station по всему миру работают в офисах и на объектах своих клиентов.

Напротив, новая покупка, когда фирма покупает продукт впервые. Ситуация продажи возникает, когда фирма покупает товар впервые.В общем, все этапы покупки, которые мы описали в последнем разделе, происходят. Новые покупки отнимают больше всего времени как для фирмы-покупателя, так и для фирм, которые им продают. Если продукт сложный, будет рассмотрено множество поставщиков и продуктов, и будет запрошено множество запросов предложений.

Ситуации покупки новичков возникают редко. Более вероятно, что покупка является новой для вовлеченных людей. Например, школьный округ владеет зданиями. Но когда нужно построить новую среднюю школу, в руководстве может не оказаться никого, кто имел бы опыт строительства новой школы.Эта ситуация покупки — новая покупка для тех, кто участвует.

Модифицированный ребай Когда компания хочет купить тот же тип продукта, что и в прошлом, но внести в него некоторые изменения. возникает, когда компания хочет купить тот же тип продукта, что и в прошлом, но внести в него некоторые изменения. Может быть, покупатель хочет другого количества, упаковки или доставки, или продукт настроен немного иначе. Например, ваш инструктор мог изначально принять этот учебник «как есть» от его издателя, Безымянного издателя, но затем решил изменить его позже, добавив в него дополнительные вопросы, проблемы или контент, который он или она создал или который был доступен в Безымянном издателе.

Однако модифицированная повторная покупка не обязательно должна осуществляться у того же продавца. Возможно, ваш преподаватель уже преподавал этот курс раньше, используя книгу другого издателя. Высокая стоимость учебников, отсутствие настроек и другие факторы могли вызвать недовольство. В этом случае она может навестить других поставщиков учебников и посмотреть, что они могут предложить. Некоторые покупатели обычно запрашивают ставки у других продавцов, когда хотят изменить свои покупки, чтобы заставить продавцов конкурировать за их бизнес.Точно так же сообразительные продавцы ищут способы превратить прямые повторные покупки в модифицированные покупки, чтобы получить шанс на развитие бизнеса. Они делают это, регулярно навещая клиентов и проверяя, есть ли у них неудовлетворенные потребности или проблемы, которые может решить модифицированный продукт.

Ключевые вынос

Этапы процесса покупки B2B следующие: Кто-то осознает, что у организации есть потребность, которую можно решить, купив товар или услугу. Необходимость описана и количественно оценена.Выполняется поиск квалифицированных поставщиков, и каждому квалифицированному поставщику отправляется запрос предложения (RFP), который является приглашением подать заявку на поставку товара или услуги. Предложения, представленные поставщиками, оцениваются, выбирается один или несколько поставщиков, и устанавливается порядок заказов для каждого из них. Позже проводится оценка после закупки, и поставщикам предоставляется обратная связь. Этапы покупки, через которые проходит организация, часто зависят от ситуации покупки — будь то прямая повторная покупка, новая покупка или модифицированная повторная покупка.

Вопросы для обзора

1. Какие этапы покупки обычно проходят центры закупок?
2. Почему бизнес-покупатели должны сотрудничать с компаниями, у которых они покупают товары?
3. Объясните, чем прямая повторная покупка, новая покупка и модифицированная повторная покупка отличаются друг от друга.

Эффективность совместного принятия решений в отношениях покупатель-поставщик