Программирование на Python и Objective-C в Mac OS

Программирование на Python и Objective-C под Mac OS и для iPhone / iPod Touch

Отдел эйчар: Кто такие эйчары и хедхантеры?

Содержание

Кто такие эйчары и хедхантеры?

Если вы интересуетесь поиском работы, вам наверняка встретится хотя бы один из упомянутых специалистов. Эти слова для русского языка достаточно новые и позаимствованы из других языков. Но как явление они развиваются достаточно быстро, поэтому имеет смысл узнать о них поподробнее.

Итак, слово «эйчар» происходит от английской аббревиатуры HR — Human Resources. HR — это  отдел или целая компания, которая занимается управлением человеческими ресурсами в организации. В отличие от классических отделов кадров, HR-отделы занимаются не только поиском и подбором сотрудников и делопроизводством. Эйчары ответственны и за разработку мотивационных схем для сотрудников (премии, бонусы, социальные пакеты), и за обучение персонала и повышение квалификации. Важной функцией HR-отделов является донесение корпоративной культуры до работников организации. Подбирая сотрудника, хороший эйчар уже представляет, как человек вольется в коллектив, насколько легко примет корпоративную культуру, какое повышение квалификации его заинтересует и будет во благо компании. Классические эйчары проводят первое сеобседоевание с кандидатом, направляя потом самых лучших на беседу с руководителями. И потому важно максимально выгодно представить эйчару свою кандидатуру с разных сторон.

Хедхантеров (от английского head hunting — «охота за головами) выделяют как один из видов эйчаров. Название очень точно отражает суть их работы — поиск эксклюзивных специалистов. Как правило, это руководящие должности в крупных компаниях. Но иногда заказы поступают на сотрудников с редкими профессиями. И поэтому второе название этой деятельности — Executive search. Эти люди могут прийти к руководителю или эксклюзивному специалисту в любой момент, даже если он не ищет работу. Хедхантеры много работают БЕЗ кандидата: они ищут информацию о самых лучших, самых перспективных, самых эффективных работников под конкретный заказ компании. Целью беседы хедхантеров с интересующим специалистом, как правило, является не обсуждение опыта, но конкретные цифры и преимущества, которые предлагает новый работодатель.

Теперь вы знаете кое-что о новых (даже новомодных) названиях из области поиска работы и вас уже не удивят незнакомые слова. Надеюсь, вам это пригодится в будущем. И пусть вас чаще ищут хедхантеры 😉

Метки:разное

Построение HR-отдела с нуля | HURMA

Как вы знаете, команда Hurma регулярно проводит для вас познавательные вебинары, приглашая на них экспертов HR-области. 27 августа у нас прошел новый формат вебинара – Q&A сессия на тему «Построение HR-отдела с нуля» с Екатериной Бабенко. 

На Q&A сессии мы поговорили о:

  • построении HR-отдела с нуля;
  • обучении и развитии HR-отдела;
  • особенностях скандинавского подхода в работе;
  • корпоративной культуре в Украине и других странах.

Пару слов о Екатерине Бабенко

Екатерина Бабенко, Head of HR в JYSK. Екатерина очень любит свою работу и уже 12 лет в сфере HR. Прошла путь от администратора отдела кадров до Head of HR. 7 лет опыта работы в JYSK, последние 4 из них – на датский офис. Сейчас Екатерина как региональный HR, отвечает за 10 JYSK стран: Италия, Швейцария, Хорватия, Сербия, Словения, Босния, Украина, Ирландия, Великобритания, Финляндия. 

Среди обязанностей Екатерины – performance and talent management area во всем JYSK, а какое-то время назад она занималась employer branding во всех JYSK странах. Помимо того, что Екатерина – высококлассный специалист, она еще и жена, владелица прекрасного пса, любит музыку, активный отдых, путешествия, горы, йогу, бег и велопрогулки.

Вопросы, на которые мы не успели получить ответы на Q&A сессии

Поскольку время сессии ограничено, а для Екатерины было важно ответить на все вопросы слушателей, она любезно согласилась сделать это после нашей беседы.

Рынок парикмахерских и маникюрных услуг, мега конкурентный и переполнен демпингом, зарплата от выработки такая, что она может составлять 70-60% от дохода. Как руководителю в таком положении оставаться оптимистом, удерживать «звездные» кадры и находить средства на развитие бизнеса?

Сначала нужно понять, что мотивирует вашу «звезду»? В зависимости от профайла – это может быть более гибкий график работы, меньшее количество рабочих часов или возможность не работать в выходные. Возможно, вашу «звезду» замотивирует, если вы доверите ей обучение других коллег, отправите на конференцию, делегируете часть административных обязанностей или же назовете должность – «Старший парикмахер».

Придя в компанию руководитель ставит задачу «оптимизировать штат предприятия» с чего начинать?

Здесь все зависит от того, знаете ли вы, что именно надо оптимизировать. Если нет – это первая задача. Я бы пошла по следующему плану: 

1. Послушать мнение директора – кого. 

2. Провести встречи с каждым ключевым менеджером и попросить их представить их видение. Если нужно оптимизировать их команду так, как они это видят. 

3. Самостоятельно внедриться в некоторые бизнес-процессы и посмотреть своими глазами, что и как работает. 

4. На основании 1-3 пунктов сделать план и утвердить его с вашим директором. 

5. Убедиться, что ваш план соответствует законодательству. 

6. Подготовить хороший коммуникационный план – кто будет выносить решения каждому сотруднику, как будет выглядеть коммуникация с остальными членами команды. 

Важно не забывать, что как только процесс начнется, скорее всего мотивация упадет у остальных. 

Какой порядок перевода работника на нижеоплачиваемую работу по его согласию?

Первое и самое важное, чтобы сотрудник понимал, почему его переводят на другую должность. Скорее всего, из-за результатов его работы. Важно, чтобы перед понижением, ему дали откровенную обратную связь и шанс исправиться. Предоставили поддержку, которая ему нужна — тренинги, коучинги или ментора. Если ситуация не меняется, есть два варианта: уход из компании или переход на другую должность. В каждом из вариантов мы соответствуем всем официальным требованиям законодательства – официальные предупреждения, выговоры и т.д. 

Где заканчивается ответственность директора по персоналу, и начинается ответственность организационного директора в отношении профессиональных действий сотрудников?

Ответственность за сотрудников отдела несет непосредственный руководитель, но в то же самое время HR несет ответственность за всех людей в компании 🙂 И если мой руководитель делает ошибку, связанную с работой персонала, я возьму ответственность за его ошибку на себя и задумаюсь – а в чем я его не доучила, не убедила, или же, возможно, не вовремя подключила нашего директора к этому вопросу. 

Наш отдел обслуживает несколько бизнес-единиц корпорации, все в разных офисах, много запросов от разных руководителей. Как организовать выполнение запросов через руководителя HR-отдела или напрямую с сотрудниками HR? 

Я бы здесь пошла бы по другому пути: конкретный HR, который привязан к одному отделу, или нескольким. Это даст возможность лучше выстроить отношения между менеджерами и HR, кроме того, даст возможность HR увидеть картину в целом.

Какие вопросы задавать обязательно на собеседовании кандидату?

Вопросы, которые показывают конкретные примеры с прошлых мест работы. Попросите привести пример с прошлого места, где кандидат достиг результата и рассказать, как он это сделал. Не очень верю в проективные вопросы, так как если кандидат очень умен, он правильно расскажет, что бы он сделал в той или иной ситуации. Но не всегда он способен это сделать. Я люблю задавать простые вопросы по типу: 5 вещей, которые вам нравилось делать больше всего на прошлом месте работы и 5, которые не очень. Или же, от 1 до 100, насколько вы мотивированы присоединиться к нашей компании и почему. 

Как правильно проводить митинги 1:1? 

Всегда отдаю предпочтения митингам с четко определенным планом и задачами, кто и что делает, о чем договорились на встрече. Иногда лучше меньше задач, но с хорошим качеством, чем много, но в конечном итоге, мы ничего не успеем сделать.

Как вы относитесь к корпоративной культуре без праздничных мероприятий? Действительно ли эффективны корпоративные мероприятия для сплочения команды и как посчитать и оценить их эффект? 

Корпоративы дают возможность сотрудникам познакомится ближе друг с другом, выстроить более доверительные отношения. Также могут служить хорошим вознаграждением. Но ошибочно думать, что если команда плохо работает – корпоратив все решит. Руководитель строит команду, а не корпоратив. Измерить насколько корпоратив повлиял на построение команды – не вижу как можно. Но можно, конечно, измерять, насколько сотрудники остались довольны ивентом. 

Как нематериально мотивировать сотрудников рабочих специальностей (электромонтеры, сварщики, монтажники и т.д.)?

Со своего опыта могу сказать, что для этих категорий важны: хорошее отношение, чувство, что их слышат и прислушиваются к их мнению, четко поставленные цели и сроки, стабильный рабочий график. Если среди них есть человек, который хочет развиваться, нужно понимать в вертикальном или горизонтальном положении. Для горизонтального роста можно использовать дополнительное обучение или возможность обучать других. 

Вопросы, которые прозвучали на Q&A сессии

Расскажите о своем опыте, о себе, почему выбрали HR-сферу и сложно ли было развиваться в профессии

По образованию я – педагог испанского и английского языка. Начиная с третьего курса, мне захотелось заниматься еще чем-то помимо учебы. И так как на тот момент моя сестра работала в HR-сфере, мне тоже это заинтересовало. 

Чтобы не терять возможность, я попросила сестру научить меня работе в HR, взамен на обучение английскому языку 🙂 Так, собственно, и начался мой путь в HR. Я начала работать в отделе сестры, занимая должность помощника HR-менеджера.

Вместе с сестрой я проработала 8 месяцев, но вскоре компания закрылась из-за кризиса в 2008 году. После пришлось долго искать работу, поскольку профессия HR и рекрутеров во время кризиса была не востребованной. 

Я нашла для себя компанию Rainford, где проработала 1 год на должности администратора по кадрам и по своей инициативе занималась рекрутментом. 

Следующее место работы, где я получила серьезный опыт – Winner Imports Украина. Это американская компания, которая импортирует автомобили: Ford, Jaguar, Land Rover, Porsche, Volvo. Здесь я активно занялась самообразованием: читала книги о поиске кандидатов, искала информацию в интернете, ходила на HR-конференции и училась на практике. 

Что вас привлекает и удерживает столько лет на текущем месте работы?

За время работы в JYSK, я поменяла 4 позиции, работа в компании очень разнообразная и интересная. Кроме того, мне очень близки ценности компании, которых придерживается каждый сотрудник, начиная от CEO и заканчивая продавцом-консультантом. 

Какие особенности работы HR-а в западной компании вы для себя отметили?

Есть несколько моментов.

1. Корпоративная культура и ценности 

Топ-менеджмент западных компаний понимает всю важность построения корпоративной культуры. Они прилагают большие усилия, чтобы корпоративная культура жила в каждом уголочке компании. 

2. Понимание важности HR

В западных компаниях и CEO, и топ-менеджмент понимает, что HR – это важно, поскольку квалифицированный персонал – инструменты к достижению целей.  

3. Отлаженные бизнес-процессы

Преимущество западных компаний в том, что там налажены все рабочие процессы. В компаниях есть политика, которая помогает эффективно работать и команда квалифицированных специалистов. В таких условиях приятно развиваться и работать. 

Что нужно для построения HR-процессов с нуля?

На основе личного опыта, могу сказать, что все начинается с личности HR-специалиста. Он должен иметь много запала, драйва, хотеть достичь результата, быть уверенным в себе и не бояться выражать свою точку зрения топ-менеджменту. Кроме того, важно иметь хорошие навыки убеждения и не сдаваться при появлении трудностей. 

Очень важна поддержка со стороны CEO компании. Если ваш директор не считает, что HR и его мнение – это важно, очень сложно работать и развивать HR-отдел. Но кроме этого, стоит заручиться поддержкой со стороны ключевых менеджеров, поскольку именно они занимаются вашими процессами каждый день и мотивируют сотрудников. 

Нужен хороший утвержденный план, в который верите вы, CEO и ключевые менеджеры. На каждом этапе выполнения плана, следует анализировать свою работу и собирать обратную связь, чтобы получить представление о дальнейших действиях. 

Есть ли соотношение количества HR-ов к количеству сотрудников или это всегда индивидуально?

Все индивидуально и зависит от компании. Работает ли она с бизнес-партнером или же с какой-то выделенной HR-функцией, которая консультирует, помогает бизнесу, но не является бизнес-партнером.

В каждой JYSK стране есть один HR Business Partner, отвечающий за один регион, где есть от 60 до 80 магазинов. В каждом магазине от 5 до 10 сотрудников. 

Расскажите как проходит ваш процесс отбора, сколько этапов и на что вы обращаете внимание

Процесс отбора в JYSK состоит из нескольких этапов.

1. Стандартные описания вакансий, универсальные для всех стран

В тексте вакансии мы описываем портрет идеального кандидата с подходящими soft и hard skills. 

2. Видеоинтервью

Кандидат отвечает на вопросы, которые ранее для него записаны. После этого HR получает видеопрезентацию от кандидата и отбирает лучших претендентов. 

3. Собеседование

При отборе продавцов-консультантов собеседование проводит директор магазина. Чтобы лучше понять личность кандидата и обладать более обширной информацией, проводится assessment tools и personality test.

4. Второе собеседование

Его проводит региональный менеджер. Следует отметить, что при подборе людей на должность продавца-консультанта HR не принимает участие. На должность директора магазина и выше, собеседование проводит HR и бизнес-партнер. 

При отборе кандидатов, мы обращаем внимание на личность, амбиции, отношение к работе. Для нас не так важно, что человек умеет по навыкам, как его вовлеченность и желание развиваться. В компании есть много развивающих программ, на которых можно всему научиться, но желанию работать не научишься.

Расскажите подробнее про систему обучения в JYSK

В компании JYSK есть onboarding program. Она содержит в себе план тренингов, которые должен пройти новый сотрудник. Онбординг программа продавца-консультанта рассчитана на 3 месяца обучения, директора магазина – на 6 месяцев. В программе есть практические и теоретические задачи, которые помогут быстрее понять нюансы работы. 

Для ритейла проводятся тренинги по продажам, минимум 2 раза в год, тренинги по продуктам, образовательные мероприятия. Кроме этого, в JYSK есть 4 специальные программы развития для ритейла.

Первая программа рассчитана на младших сотрудников магазина: продавцов-консультантов, заведующих складом. Она помогает амбициозным и вовлеченным сотрудникам обучиться, обрести лидерские навыки, повысить hard skills. 

Вторая программа предназначена для стажеров на должность директора магазина. Она помогает им обучиться всем необходимым навыкам, чтобы в будущем занять эту должность и справиться с ней.

Третья программа предназначена для региональных менеджеров. Они уже управляют несколькими магазинами и обучаются для усовершенствования своих лидерских управленческих навыков. 

Четвертая программа предназначена для обучения ритейл-менеджеров. Эти люди управляют большим количеством сотрудников, как правило, в их подчинении 70-80 магазинов. Это международная программа, на ней проходят различные тренинги, а кандидаты собираются со всего мира. Программы развития построены на правиле 80/20 – 80% практики и 20% теории. 

В каждой программе есть ментор. Одна из специфик корпоративного обучения в JYSK – отказ от услуг внешних тренеров. В компании есть несколько людей, которые занимаются разработкой программы, а дальше дело переходит в руки ключевых менеджеров. 

Как построить систему обучения для компании с 500 сотрудниками?

Первое, что нужно сделать – узнать ожидания CEO, как он видит систему обучения, каких навыков не хватает сотрудникам. Второе – поговорить с каждым ключевым менеджером и задать им тот же вопрос. 

Нужно понять, чему ключевой менеджер хотел бы научить сотрудников в краткосрочной перспективе и в дальнейшем. Много полезной информации могут дать данные по оценке персонала, где указано каких навыков не хватает сотрудникам. 

И последний этап – это обсуждение построения системы обучения сотрудников с CEO и ключевыми менеджерами. Важно определить, будете ли вы нанимать внешних тренеров и обсудить условия их работы, или же этим будут заниматься топ-менеджеры. 

Насколько в Jysk автоматизирован процесс обучения и рекрутмента?

У нас есть система обучения онлайн, которая покрывает 20% теории. Система обучения mobile-friendly, поэтому сотрудник может даже находясь в дороге, включить тренинг и слушать его. 

Для автоматизации рекрутмента в JYSK используется система SmartRecruiters, она облегчает работу с базами резюме и кандидатов, и предоставляет статистику. 

Как проходит процесс аттестации персонала и какими инструментами вы пользуетесь?

Мы используем несколько оценок персонала, которые построены на ценностях компании. Оцениваются компетенции сотрудника, его лидерские качества, отношение к ценностям компании и соответствие им.

При аттестации используется 3 инструмента и каждый из них дает всестороннюю оценку сотрудника. На основании этих оценок строится программа обучения на будущее. Проводится такая оценка раз в год. Её особенность заключается в том, что не только сотрудник получает от менеджера фидбэк, но и менеджер от сотрудника. 

Второй вид оценки в JYSK – аттестация каждого специалиста в компании, чтобы понять общую картину, какие сотрудники лидеры, какие командные игроки и т.д. При этой оценке фидбэк сотрудникам не предоставляется. 

Третья оценка похожа на предыдущие две и используется в ритейле. Проводится она ежеквартально, чтобы понять, кто на каком уровне организации находится, какие задачи предусмотреть тому или иному сотруднику на следующий квартал.

С чего начинать процесс построения HR-процессов в маленькой компании до 25 человек?

Сначала нужно понять корпоративную культуру, ценности своей компании, и сделать так, чтобы это понимали сотрудники всех уровней. Затем нужно подумать, все ли сотрудники находятся на своих местах и если это не так, исправить, предоставив каждому специалисту определенную роль. 

Очень важно понимать вектор развития компании и какие задачи перед ней стоят. Именно с этого и начинается процесс построения HR-процессов.

Какие HR-процессы при построении первоочередные, а какие могут подождать?

Первое с чего нужно начать – это ценности. Если взять пример слияния немецкого и датского офисов JYSK, то HR-процессы немецкого пришлось перестраивать. 

Второе – убедится в том, что «правильные» люди находятся на «правильных местах». Они должны понимать суть работы, кто за что отвечает, зоны ответственности каждого менеджера.

Третье – это рекрутмент. Нужно понять, кто ваш кандидат и как вы их выбираете. Далее можно направлять построение процессов в сферу обучения, развития и работу с оценкой персонала. 

Не менее важно следить и заниматься построением бренда работодателя, чтобы у вас хотели работать кандидаты и вам было из кого выбирать. 

Как бороться с сопротивлением сотрудников к нововведениям?

При имплементации изменений, очень важно заручиться поддержкой со стороны ключевых менеджеров. Когда в JYSK вводили процесс видеоинтервью, некоторые страны поддерживали эту идею, но другие сопротивлялись и были уверены в том, что такой вариант отбора кандидатов им не подойдет. 

Перед запуском нововведений, важно обсудить их со своим ритейлом и подробно рассказать, что это за изменения, для чего они нужны и какую пользу принесут. Кроме того, нужно спросить у ритейла, какие они видят риски, преимущества и проработать вместе все эти моменты. 

Ценности компании JYSK

Ценности – одна из сильнейших сторон компании. При проведении опросов сотрудников, большое внимание уделяется соблюдению этих ценностей во всех магазинах JYSK стран. Больше 80% сотрудников JYSK верят в жизнь ценностей и придерживаются их. 

Одна из главных ценностей компаний JYSK – это человекоориентированность CEO, который точно такой же человек, как и все остальные. Он обедает вместе с сотрудниками, общается, узнает обстановку в коллективах. Очень подкупает именно отсутствие иерархии, когда CEO – не является недостижимым человеком в деловом костюме. 

Какое отношение компании JYSK к профсоюзному движению?

Руководство компании уважает все профсоюзные движения и поддерживает их. В украинском JYSK профсоюзное движение не активное, а в швейцарском – наоборот. Поэтому многое здесь зависит от конкретной страны. 

Мы сотрудничаем с профсоюзными движениями, проводим с ними встречи. В каждой стране есть представители профсоюзов и при имплементации изменений, руководство обязательно ведет с ними переговоры и узнает их точку зрения. 

Как маленьким компаниям конкурировать с большими за каждого сотрудника/кандидата?

Самое важное – хорошее отношение к сотрудникам, поскольку они уходят не от компании, а от боссов и менеджеров. Сотрудник должен чувствовать хорошее отношение к себе, понимать, что его ценят, учитывают его точку зрения и заботятся о нем. 

Нужно понимать, кто ваши сотрудники, что их мотивирует, вовлекает в работу. Их может привлекать стабильность, гибкость в работе, график и если им это дать, они будут довольны работодателем. 

Например, в JYSK очень активные сотрудники, которым нужны новые задачи, челленджи, ответственность, победы и новые результаты. Именно над этим и работает HR-отдел. 

Но если брать ситуацию с Украиной, то следует помнить, что у молодых людей базовые потребности не всегда удовлетворены. Например, им не чем платить за квартиру, не хватает средств для покупки хорошей одежды, обуви, еды. В такой ситуации, главный мотиватор – это зарплата.

Расскажите о трудностях, которые встречаются в вашей работе

Одна из главных сложностей – отсутствие быстрых результатов. Это происходит из-за того, что я управляю 10 JYSK странами, а все изменения внедряю через HR-ов каждой страны. 

Вторая сложность – работа с HR-ами и получение поддержки от директоров JYSK стран на расстоянии. Основная задача в такой ситуации – построение доверия на расстоянии. Чтобы топ-менеджмент верил в нововведения и поддерживал их. 

Третья сложность – большое количество командировок, которые сильно выматывают. Но, несмотря на все это, мне очень нравится моя работа, поскольку она интересная и приносит результат не только в HR-сфере, но и в бизнесе. К тому же, приятно видеть рост и развитие других HR-ов. 

Какие инструменты используются для уменьшения текучести кадров?

Люди не уходят от компании, они уходят от менеджеров и руководителей. HR-специалисты в JYSK ежемесячно смотрят на показатели текучести, вместе с ритейлом их обсуждают и строят дальнейший план действий. 

В JYSK проводят много обучающих мероприятий для развития директоров магазинов и уделяют внимание мотивации сотрудников. 

Используете ли вы коучинг для развития персонала?

Одна из компетенций JYSK – это коучинг. Вся работа и лидерство в компании построены на том, чтобы сделать из сотрудника самостоятельного специалиста, который может решить проблему сам. Это происходит путем задавания вопросов сотрудникам: «Как это сделать?», «Что ты можешь предложить?», «Какие пути решения ты видишь?» и другие. 

Я даю возможность сотрудникам сделать ошибку, объясняя, что в этом нет ничего страшного. Очень важно поддерживать сотрудника, который совершил ошибку, дать ему понять, что это опыт и, что вы готовы с ним разделить за нее ответственность. 

Для HR BP построена система KPI или OKR?

Мы придерживаемся системы KPI и основные, которые используются – это текучесть персонала на разных должностях, измерение показателей ритейл и больничные. Для Украины это необычно, поскольку годовой показатель больничных здесь 3%, а в Финляндии, Норвегии – 7-8%. 

Еще один важный показатель – карьерный рост внутренних сотрудников до должности директора магазина, регионального менеджера. Недавно мы также начали замерять количество времени на наем сотрудника. 

Какие вы можете порекомендовать книги и курсы для начинающих HR-ов?

Больше всего я верю в самообразование людей. На начале своего пути, я самостоятельно искала информацию в интернете, читала книги по рекрутменту, employment branding. Сейчас читаю исследования HR-рынка, мне нравится Deloitte, Human Capital Global Trends, которые выходят каждый год.

Я советую новичкам изучить ресурсы, которые есть на украинском рынке, посмотреть на личность тренера, начать изучать рекрутмент, а после этого идти в сферу HR Generalist или HR Business Partner. 

Как научить менеджеров давать фидбэки сотрудникам, а не делегировать это на HR?

Здесь важно хорошее сотрудничество и согласование с ключевыми менеджерами зон ответственности. Если нужно, заручитесь поддержкой и попросите совета у CEO, чтобы он поделился своим видением ситуации. 

Как построена система мотивации у продавцов?

Есть бонусная система, которая привязана к количеству продаж и привлекательности магазина. Кроме того, у сотрудников есть хорошая ставка. Многих сотрудников JYSK Украина привлекает стабильность компании и уверенность в завтрашнем дне.

Открываете ли вы новые магазины, планируете ли вы расширяться, в связи с эпидемией и что будете делать при второй волне карантинных ограничений?

Мы продолжаем нанимать новых сотрудников, открывать магазины, но внимательно относимся к количеству нанимаемых специалистов. Работа JYSK не останавливалась и в один день, после снятия ограничений в Украине, открылось около 6 магазинов сразу. 

При подготовке ко второй волне карантина обращается внимание на расходы компании и ведется наблюдение за общей ситуацией по заработку. 

Каких внешних провайдеров вы привлекаете к развитию бренда работодателя? Кто у вас ведет соцсети и другие активности?

Мы справляемся с этой задачей внутренними силами. В некоторых странах мы привлекали внешних консультантов, но в целом, всю стратегию мы разрабатывали самостоятельно. Весь контент готовится HR-отделом, а человек, который отвечает за коммерческие социальные сети размещает его. 

Мы благодарим Екатерину за такую познавательную и интересную беседу! 

Если вы пропустили этот вебинар и хотите попасть на следующий, следите за анонсами от Hurma 😉

И, традиционно, наш вебинар в записи:

Кадровик, рекрутер, hr, хедхантер — в чем отличие? — Work.ua

Если вы думаете, что это слова-синонимы, тогда эта статья для вас.

Казалось бы, рекрутеры, хедхантеры, кадровики — все они имеют дело с персоналом, почему бы не назваться одним термином? Но не всё однозначно. Как бы вы не относились к людям, которые влияют на принятие решения о вашем трудоустройстве, спросите у них, какова их должность, и проясните для себя их роль в организации.

Work.ua вместе с редакцией HR-Journal.ru выделяет 6 типов эйчаров.

1. Внешний рекрутер

Сотрудник кадрового агентства. Осваивает подбор с нуля, тренируется на живых ситуациях и бесперспективных клиентах. Первую вакансию закрывает через пару месяцев работы, после чего сразу же чувствует себя увереннее и почти профессионалом. Спустя два года рекрутер кадрового агентства чувствует, что как минимум половина населения страны побывали у него на собеседовании.

Способен провести 50 собеседований в день, после чего самостоятельно добраться до дома, а на следующий день прийти на работу в 6 утра, чтобы подготовиться к следующим 50 собеседованиям.

Изумляется, если кто-то не помнит наизусть детали своего резюме за последние десять лет. Знает, что самый надёжный кандидат обязательно использует малейший шанс завалить собеседование в компании-заказчике.

Устраивая личную жизнь, требует, чтобы на первое свидание «кандидаты» приходили с резюме. Управляемость потенциального мужа проверяет просьбой заполнить анкету на шести листах. В личном разговоре с друзьями в ответ на предложение встретиться завтра может внезапно ответить: «В случае положительного решения я вам перезвоню».

Мечтает продать себя в компанию-заказчик на должность внутреннего рекрутера.

2. Корпоративный рекрутер или внутренний

Он же — специалист по подбору персонала. Чаще всего — особа женского пола. Как правило, до этого успела поработать в кадровом агентстве. Первые два месяца работы пребывает в уверенности, что сделала блестящую карьеру. Снисходительно и свысока общается с «девочками» из кадровых агентств, в том числе — со вчерашними коллегами, хотя порой не справляется со всем объёмом работы без их помощи.

Уверенно проводит собеседования с секретарями и продажниками. Не любит искать айтишников и юристов, с ними трудно общаться. Заветная мечта — подобрать нового руководителя для HR-отдела. К концу первой минуты собеседования понимает, что кандидат не подходит. Потом стоически беседует ещё минут 15, чтобы не портить HR-бренд компании. После испытательного срока внезапно обнаруживает, что априори виновата во всех кадровых проблемах компании. Об этом ей каждый день угрюмо напоминают линейные руководители.

Умеет проводить собеседования, не выходя из полудрёмы, при этом кивает точно в такт репликам соискателя. Точно знает, что самые лучшие кандидаты всё равно устроятся в другую компанию. Не теряет оптимизма и надеется стать HR-директором.

3. Кадровик

Уверен, что именно он занимается самой важной работой в HR-отделе, потому что документ всегда важнее человека, а вся эта адаптация, мотивация — для отвода глаз. Кадровик фанатично использует унифицированные формы кадрового учёта, несмотря на их официальную отмену. Может объяснить, чем кадровое дело отличается от HR-менеджмента, подчёркивая приоритет кадрового дела. Не любит, когда его называют бюрократом.

Единственный человек в компании, который точно знает, сколько в ней работает людей. Иногда по секрету рассказывает об этом генеральному. Не хуже юриста может объяснить, какие права есть у работника, но прекрасно понимает, что день, когда он поделится этим знанием, станет его последним рабочим днём.

Перед проверкой различными органами становится суеверен, постится и вспоминает студенческие приметы. Если проверка прошла неудачно, то знает, что харакири — самый безболезненный способ покинуть компанию.

4. Менеджер по персоналу, HR-generalist

Этот «гадкий утёнок» современного менеджмента способен в одиночку заменить целый HR-отдел: отлично знает подбор, может кое-как оформить кадровые документы, чуть-чуть адаптировать, немножко обучить, капельку аттестовать, слегка уволить. Менеджер по персоналу знает о людях много такого, чего не ведают даже психиатры. Может объяснить, чем HR-менеджмент отличается от кадрового дела, подчёркивая приоритет HR-менеджмента.

Легко находит общий язык с отделом продаж, часто на ножах с бухгалтерией из-за постоянных растрат на поддержание микроклимата в компании. Раз в квартал терпеливо объясняет генеральному, почему нельзя всех выгнать и набрать новых. Поручение организовать корпоративный праздник воспринимает как изощрённое унижение, потому что третий по счёту корпоратив с бумажными колпаками и дудками обычно заканчивается увольнением его организатора.

Знает по паре терминов из всех профессиональных областей, но не помнит, какой к чему относится. Долго пребывал в уверенности, что корпоративная культура — это «чтобы не ругались». В глубине души обижается, когда работники замолкают при его приближении, но старается не подавать вида. Иногда завидует другим сотрудникам, которые могут себе позволить говорить о компании и руководстве то, что думают.

5. Директор по персоналу, HR-директор

Достиг вершин карьеры, и не совсем понимает, что делать дальше. Искренне считает себя хорошим руководителем. HR-директор уверен, что стоит только ему уволиться, как в компании всё развалится, поэтому после «самоликвидации» недоумевает и разочаровывается. Искусственно культивирует в себе оптимизм и позитивное мышление. Мечтает войти в состав Совета директоров. Надеется, что совсем скоро поймёт, как устроена компания. Боится только генерального.

Гордится своим словарным запасом. Часто употребляет слова «миссия», «ценности», «тимбилдинг», «тайм-менеджмент». Предпочитает не объяснять подчинённым значение слов «дебрифинг», «кайдзен» и «SWOT-анализ», считая это сакральным знанием. На самом видном месте рабочего стола держит ни разу не раскрытую книгу об актуальных тенденциях зарубежного HRM.

6. Хедхантер

Презирает поточный рекрутинг, поэтому свысока смотрит на его представителей. Может часами рассуждать о разнице между хедхантингом и executive search. Считает себя знатоком человеческой психологии и элитным специалистом, но выполняет примерно один заказ из пяти, о чём дальновидно умалчивает. Обладает высоким социальным интеллектом, хитёр, изворотлив, циничен. Почти умеет разговаривать на английском. Профессиональный триумф — успешный хантинг собственного бывшего руководителя в свою только что открытую hh-фирму.

Рассматривает семейную жизнь через призму хедхантинга. Не сомневается, что увести можно кого угодно, поэтому старается заранее принять меры. Рассказывает, что своё призвание почувствовал ещё в детстве, когда успешно схантил бродячую собаку. Предпочитает не рассказывать о реакции родителей на первый профессиональный успех юного гения.

За несколько шуточным описанием тех, кто так или иначе связан работой с персоналом, многие рекрутеры могут узнать себя, а кто-то уловит разницу между менеджером по персоналу и рекрутером. Главное — находить общий язык. Чего Work.ua желает всем своим пользователям!



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Управление персоналом в IT компаниях: есть ли разница?

IT компании отличаются от обычных компаний тем, что в них работают айтишники;) Они востребованы, их работа достойно оплачивается, работодатели создают для них максимально привлекательные условия. Роль HR в IT-компаниях тоже особенная: чтобы привлечь и удержать талантливых специалистов, нужны особенные инструменты, подходы и фишки. Что и как делают успешные #ITHR – читайте в специальном обзоре.

Автор: Татьяна Бордюгова, главный специалист по подбору и оценке персонала КЦ «21 век»

 

11-12 мая 2018 года в Санкт-Петербурге состоялась конференция #HRAPI 2.0, которая тоже очень отличается от других HR-событий. Вечно актуальные вопросы –подбор персонала, адаптация, мотивация, развитие (в том числе – самих HR), HR-брендинг, вовлеченность – объединяет тема IT.

Очень хотелось бы рассказать обо всем… но тогда статью придется читать целый день ;). Поэтому поделюсь самыми интересными, на мой взгляд, моментами:

  1.  HR-брендинг в IT компании: в каких случаях он нужен и с чего начать.
  2. Как стать HR бизнес-партнером, если до этого вы были обычным HR-ом.
  3. Как создать отдел подбора в ИТ компании с «0».
  4. Как сохранить психологическое благополучие, если вы работаете в ИТ компании (или проще как избежать профессионального выгорания). 

HR-брендинг в IT компании: в каких случаях он нужен и с чего начать?

Екатерина Дробот (Employer Brand Manager, MacPaw, Киев, Украина):

Бренд – это эмоция. «Сейчас в мире очень много брендов, мы получаем много информации из различных источников про разные бренды. И какой бренд мы выберем – зависит от эмоциональной привязки. Зависит от того, какой бренд вызывает какую эмоцию. Мы выбираем товар того бренда, который вызывает у вас какой-то импульс».

Бренд – это также причина выбора. «Когда есть огромный выбор, то бренд – причина выбора. Это же подходит к работодателю и кандидату. Вы все знаете, какая сейчас ситуация на рынке ИТ-разработчиков, мы все боремся за их внимание. И мы все кричим им что-то. Услышит он это или нет, это уже зависит от того, что мы говорим, как мы говорим и где мы это говорим».

 

Важно отличаться! «Если мы делаем то же самое, что и наши конкуренты на рынке, это не очень хороший посыл. Очень важно делать что-то, что делают другие, но на порядок выше и лучше, либо делать немного по-другому, или придумывать то, чего раньше не было. Можно какие-то практики перенимать, но важно, чтобы это не было калькой. Поэтому важно отличаться своей коммуникацией, активностями, которые вы делаете и проводите для ваших кандидатов и той аудитории, с которой вы работаете».

Когда же возникает необходимость создавать HR-бренд?

  1. Если в Компании стадия активного роста и стоит острая необходимость в большом количестве новых сотрудников в ближайшее время. «Мы расширяемся – очень часто это является причиной того, чтобы что-то делать с брендом, уже задумываться о его формировании.
  2. Если о Компании говорят и пишут не то, что вы хотите.

Чтобы построить стратегию, нужно понимать – что работает, что не работает, чтобы делать акцент на наиболее эффективных активностях. Внутри компании существуют различные каналы коммуникации: от e-mail рассылок (которые, как мы знаем, почти никто не читает), до объявлений в общественных местах и внутренних соц.сетей. И каждый из этих источников необходимо использовать. 

А еще важен тот факт, что границы между внутренними и внешними коммуникациями размываются: сотрудники всегда следят за тем, что вы делаете вне Компании, и также могут высказываться в соц. сетях и публичном пространстве о Компании. Нужно найти такой микс инструментов, чтобы это работало и на внешний, и на внутренний имидж компании.

 

Как стать HR бизнес-партнером, если до этого вы были обычным HR-ом

Елена Казакевич (HR менеджер, EPAM, Беларусь)

рассказала, как они трансформировали отдел HR-generalist в HR BP, с каким трудностями столкнулись и как с ними справились. А опыт был в различных локациях (компания работает в нескольких странах и разных континентах), поэтому – особенно ценный.

«В нашей компании мы исходим из определения Ульриха о том, кто такие дженералисты и бизнес-партнеры. В двух словах.

  • HR generalist – это человек, который концентрируется на процессах и как можно более идеальном их выполнении. Эти процессы созданы, они есть, мы их просто каждый день выполняем. Но фокус HR generalist’а – все-таки на проблемных сотрудниках.
  • HR BP – это стратег, который работает с менеджментом, и его комплекс задач на каждый день определяется, прежде всего, стратегией компании на сегодняшний день и бизнес-нуждами, которые есть у компании здесь и сейчас» 

 

Каким образом поменялся функционал сотрудников:

 

Определив для себя цели, все сотрудники HR отдела постоянно обучались, повышали свою квалификацию, выполняли новый для себя функционал и использовали любые возможности для собственного развития.

Но вся эта система (в идеале) работает, когда менеджмент готов работать с HR BP.

Трудности, с которыми мы столкнулись:

  • Кадровый голод. Мы решили, что будем нанимать кандидата, наиболее близкого по компетенциям и готового выполнять роль HR BP. И столкнулись с тем, что на локальных рынках таких людей нет. Но тем не менее, мы нанимает людей, имеющих хороший опыт в HR и в IT, а также учим свою команду (фокусируемся на обучении, есть внутренний и внешний менторинг, клубы для обсуждения бизнес-литературы, иностранные бесплатные он-лайн курсы и пр.).
  • Менеджмент не готов к работе с HR BP. В этом случае мы искали единомышленников среди менеджмента (руководители отделов либо новые менеджеры). «Если к новому менеджеру, которому еще нужно разбираться во многих процессах управления персоналом в отделе, приходит HR BP и готов помогать ему в любых вопросах и проблемах, связанных с персоналом, – это история успеха, по крайней мере, у нас так было».
  • Менеджер и HR BP не могут сработаться (в плане подходов, в понимании того, как нужно работать с людьми, что нужно делать, какие решения принимать). Здесь нам помогала только замена HR-а.
  • Отсутствие понятного пути из HR generalist в HR BP. У нас был набор компетенций, который необходим для бизнес-партнера. Выход: идти маленькими шагами, находить актуальные проблемы бизнеса и предлагать их решение.

Что получилось: на сегодня наша команда активно привлекается Руководителями отделов для диагностики проблем с сотрудниками внутри отдела, для определения целей на ближайший год, к повышению уровня экспертизы у сотрудников, оптимизации структуры отделов, решению конфликтов. На уровне офисов: улучшение HR-бренда, удержание сотрудников, повышение вовлеченности сотрудников, работа с недостатком квалификации менеджеров в управлении персоналом, особенно молодых. На уровне регионов есть задача улучшить коммуникацию между офисами регионов и центральным офисом, выстраивание HR BP взаимодействия на уровне регионов.

 

Как создать отдел подбора в ИТ компании с «нуля»

Мария Константиниди (Head of Recruting, IQ Option, Санкт-Петербург)

В процессе активного роста компании за последние 2 года отдел HR значительно вырос (из 700 сотрудников 21 – в HR отделе).

«Мы вместе с HRD написали стратегию развития отдела, кто нам нужен, зачем, какие у них задачи, а потом уже приступили к формированию команды. Важной задачей было разграничение функции рекрутмента и остальных HR функций. Потому что раньше все отвечали за все, а теперь нужно было четко все расписать. И главное было – донести это все до внутренних заказчиков, потому как заказчики часто не понимают, кто чем занимается, к кому по какому вопросу обращаться.»

Оргструктура отдела

 

«Работа отдела рекрутмента начинается с получения заявки на подбор и не заканчивается никогда. Объясню почему: по-хорошему, отдел рекрутмента и развития – это два таких классных напарника, на работе которых строится вся работа с сотрудниками. Рекрутеры изначально выстраивают доверительный контакт с кандидатами – будущими сотрудниками, и они часто являются теми людьми, которые сообщают, что с человеком что-то не так, потому что он к ним подошел и что-то сказал».

Почему важно развивать бизнес-партнера в рекрутере

Рекрутер должен работать на бизнес, у него не должно быть каких-то личных симпатий, антипатий по отношению к заказчикам.

«Рекрутер в нашей компании влияет на найм (в том числе в одностороннем порядке), к его мнению прислушиваются. Наша задача – не как можно быстрее нанять, а усилить бизнес, а это можно сделать только в том случае, если ты хорошо понимаешь бизнес, его задачи, цели, внутренние процессы, ты нацелен на то, чтобы усилить команды».

Как нанять лучшего рекрутера?

Помимо стандартных процедур найма в компании обязательны тестовые дни. Обращаем внимание, прежде всего, на то, какие дополнительные вопросы задает кандидат на тестовом дне, как он справился с заданием (даем сразу реальное тестовое задание), как человек провел время своего тестового дня. Если все нормально, то потом финальное интервью, кейсы.

И здесь плюс кандидата, если он «задает мои любимые два вопроса: «1. С чем это связано? 2. Что он имеет в виду?» Будет ли рекрутер идти до конца в решении своего кейса? Безвыходные ситуации бывают, но одна на миллион, все остальное всегда можно решить.

С какими ошибками я столкнулась:

  1. Раньше я не проводила тестовых дней. Это было неправильно.
  2. Опыт / без опыта. Я бы рекомендовала вообще на это смотреть.

Как мы развиваем команду

Во-первых, у нас есть школа рекрутеров, которую ведут старшие рекрутеры. Есть основное обучение (лекции, мастер-классы, тренинги), направленное на то, чтобы как раз и стать партнером бизнеса. Это не только о том, какие источники поиска использовать, но и о том, как выстроить диалог с заказчиком, как повлиять на процесс найма. Все проходят дополнительное обучение по продукту: рекрутеры отправляются непосредственно в команду, для которой будут вести найм. В обучении участвует также agile коуч, кто-то из технарей, и коллеги из других HR подразделений. В конце испытательного срока каждый рекрутер проходит аттестацию. Человек должен уметь думать, добывать информацию, в идеале – быть самостоятельным рекрутером, который «встроился» в команду и принимает самостоятельные решения.

Мотивация

  • Нематериальная мотивация: вовлеченность (возможность влиять на результат всей команды), доверие (атмосфера тотального доверия в команде, инициация идей), лояльность (отзываться на потребности сотрудника).
  • Материальная мотивация: оклад и KPI. Докладная часть должна быть достойной (если человек заболел, то он должен иметь возможность достойного материального вознаграждения). На бонусную часть влияет количество вышедших людей, грейд вакансий, оценка со стороны Заказчика, оценка со стороны кандидатов (в том числе и не устроившихся).

Развитие

Ежемесячно старшие рекрутеры проводят беседы с сотрудниками, беседа с руководителем 1 раз в квартал. Рост внутри команды. Есть мини-направления внутри команды, которые можно развивать (это возможность попробовать поработать над каким-то из HR-процессов, кроме рекрутинга). Есть также проекты отдела (HR брендинг, работа с вузами, наставничество, внутренние конкурсы на вакансии и другие). Таким образом, сотрудник может охватить весь спектр работы HR отдела, овладев всеми функциями и через какое-то время в состоянии занять должность HR generalist в другой компании.

Советы от Марии: если вы рекрутер, уважайте кандидатов, заказчиков и свою профессию; постоянно развивайтесь и совершенствуйтесь!

 

Как сохранить психологическое благополучие, если вы работаете в ИТ компании (проще как избежать профессионального выгорания)

Александр Орлов (Бизнес-тренер, Управляющий партнер Школы менеджеров Стратоплан.ру)

Александр с командой заинтересовались темой профессионального выгорания после опроса участников годовой программы обучения (сотрудников ИТ Компании). 500 человек прошли три вида тестирования:

  • определение психотипа (тестирование по DISK)
  • эссе на пару страниц под названием «Зачем я к Вам пришел?» (потому что обучение – это средство достижения цели, а не цель)
  • тест на профориентацию (MМPI), который показывал склонность человека к разным видам деятельности.

Тест на профориентацию показал, что 60% респондентов находятся в нересурсном состоянии: 300 человек из 500! (слайд MMPI).

 «Если такому человеку предложить какие-то курсы, будет ли он учиться? Это вопрос. Но зачем то же они пришли. У меня возникла гипотеза, что люди не просто так пришли, они просто «задолбались» на работе и эту свою «задолбанность» связали с тем, что они давно не учились. Потому что раньше я был молодой, добрый, веселый, учился в институте, а сейчас я завел жену, детей, ипотеку, и все грустно. Это, наверное, потому что я не учусь.

И мы стали выяснять, почему люди находятся в таком состоянии – в отпуск давно не ходили или что-то другое. Пригласили коучей. И эта ситуация напомнила мне время, когда я работал в Интеле, когда работа напоминает определенный набор действий, повторяющихся по кругу. В конце дня сил уже нет. Хотя надо бы вечером и книжку какую-то почитать, но хочется посмотреть телевизор и лечь спать. И так каждый день – день сурка. В какой-то момент я стал напоминать себе мясорубку, в которую заходит поток входящих и из нее фаршем какие-то результаты вылетают и что-то еще такое… Год за годом ничего не меняется, только я становлюсь более эффективным, и производительность растет. Когда я это вспомнил, я понял, что люди находятся в таком же «цикле менеджера». Я начал изучать тему эмоционального выгорания».

Моделей эмоционального выгорания много, но, по мнению Александра, наиболее точная модель Матиаса Буриша: 

  1. Чрезмерное участие (когда человек начинает чрезмерно увлекаться своей работой). Если ты слишком увлекаешься, то потом у тебя наступит истощение.
  2. Деперсонализация – когда мы теряем связку с работой, даже появляется ощущение, когда ты хочешь, чтобы твой проект провалился, потому что ты от него страдаешь. В этом момент появляется история с денежной компенсацией (что людей мотивирует – конечно же, деньги).
  3. Эмоциональные реакции (депрессия, агрессия). Реакции появляются на ровном месте, когда казалось бы событие не сильно негативное на работе.
  4. Деструктивное поведение (отказ от хобби, деструктивные модели поведения).
  5. Психосоматика (проблемы со сном, иммунитетом).
  6. Бессмысленность жизни.

Определились с симптоматикой профессионального выгорания:

 

Есть две стадии: усталость (когда ты просто устал) и астения (когда тебе уже нужна помощь). Критерий простой – после отдыха усталость проходит, а астения – нет.

Почему так происходит? В организме человека есть 5 гормонов, отвечающих за счастье: дофамин, адреналин, серотонин, эндорфин, окситоцин. Для того, чтобы было какое-то удовольствие от жизни, мы их должны получать в той или иной пропорции. По моей модели, эта пропорция должна быть равной. Но сложность вот в чем: чтобы их получать, надо тратить время. То есть, за каждый из этих гормонов отвечают определенные активности, и они все требуют времени.

От работы тоже можно получать удовольствие (дофамин), но проблема в том, что со временем на одни и те же стимулы выработка гормона уменьшается. К тому же, когда нас работа увлекла, мы перестаем тратить время на хобби, общение с друзьями и получается диспропорция в гормонах и еще – эффект привыкания. Дофамина становится все меньше, а времени на работу мы тратим по-прежнему много. После чего мы начинаем этот недостаток дофамина компенсировать (алкоголь, сериалы, соц. сети, кофе, шопоголизм и пр.). И это замкнутый круг, из которого не выйти. На самом деле ничего не меняется. Работа как не приносила удовольствия, так и не приносит, а время ты на нее тратишь по-прежнему много, потому что она еще приносит деньги, которые ты тратишь на компенсаторы. Все очень логично.

Какая может быть схема восстановления?

Отдых, сериальная, соц. сетевая изоляция, как это ни странно. Просто надо это убрать, чтобы восстановить чувствительность к дофамину. Плюс какая-то новая цель, новый смысл в своей работе. И все остальные активности. 

«Еще один способ – уйти в творческий оплачиваемый отпуск, распространенный на Западе. Я это проходил. Ушел на 1 год в такой отпуск, путешествовал, проводил время с семьей, читал книги и другие активности (деньги зарабатывать не нужно было, так как мои доходы сохранились). При приближении конца периода отпуска я понял, что не знаю, чем хочу заниматься дальше, не хотел заниматься тем, что меня не мотивирует, и к тому же понял, что мне нравится такая свободная жизнь. И я обратился к специалисту (Филипп Гузенюк, программа по поиску источников вдохновения в работе). По его словам, есть четыре выхода из такой ситуации (4 направления поиска себя): 

  • детские мечты (кем ты хотел стать в детстве)
  • история силы (вспомнить ситуацию, когда ты был на высоте)
  • работа с тенью (плохие какие-то ситуации, и с ними тоже можно работать)
  • зов (специальная методика работы, в процессе которой возникают ситуации, являющиеся ответом на запрос, чем заниматься дальше, предназначение и т.д.).

Появилось понимание, что делать дальше. При этом мы чуть не разошлись с партнером».

В результате Александр понял, что гормоны и работа с коучем – это все хорошо, но дело в том, как работает наш мозг. Он начал работать с гештальт-терапевтом. «Сначала мы соглашаемся потерпеть на какие-то небольшие проблемы, потом они накапливаются и происходит «взрыв», когда уже не хочется все это терпеть. Тяжело разобраться в устройстве головы, особенно своей, когда ты являешься и субъектом, и объектом. Тяжело на себя посмотреть беспристрастно, и признать какие-то свои «косяки».

Вывод: если работа не приносит удовольствия, надо с этим что-то делать, само не пройдет. Балансировка между источниками получения гормонов помогает, но не очень. Потому что именно устройство вашей головы привело вас к тому состоянию, где вы сейчас находитесь. И год отпуска мне тоже не помог: ничего не делать, менять контекст и думать, что прозрение само придет – не приходит (потому что устройство головы не поменялось). Выход есть, если начать что-то делать. Для меня лично работает психотерапия, но

Что же делать с сотрудниками на работе?

Хотя никто у нас еще не умер на работе от профессионального выгорания, как в Японии, но все-таки лучше для компании и сотрудников заниматься этим вопросом: и эффективность увеличится, и текучка уменьшится, и в целом все будут более удовлетворены своей работой».

***

Подводя итоги. В ИТ компаниях работают такие же люди, как и везде. Но! Во-первых, это люди с определенным складом ума (больше в сторону аналитичности и интроверсии). И во-вторых, высокая скорость технологических и организационных изменений в высокотехнологичных компаниях «мотивирует» людей быстрее и интенсивнее меняться, адаптируясь к новым условиям.

Современному HR-у (а особенно ITHR-у) нужно постоянно развиваться самому и развивать команду. Направление этих изменений задают, конечно, СЕО и другие руководители, но реализовывать в части «люди» приходится именно HR-у. Теперь HR действительно трансформируется в HR BP и самостоятельно предлагает превентивные шаги для адаптивного развития всей команды.

Татьяна Бордюгова для HRdocs

HR-отдел на предприятии в 2021 году

Постановка задач HR-службы

«Начинать строить HR-службу нужно сверху вниз», — считает Вадим. В первую очередь, нужно понимать задачи HR-службы, как долгосрочные, так и краткосрочные, в соотношении с задачами бизнеса в целом. Если, к примеру, компания развивается, то нужны будут сильные рекрутеры для набора сотрудников. Если это производство, нужно открывать и запускать несколько площадок, то речь пойдет о необходимости массового рекрутинга. Если говорить о холдинговой компании, которой нужны профессиональные менеджеры, то нужны будут и рекрутеры другого уровня, поскольку требования к сотрудникам значительно повышаются, соответственно и подбирать их должны специалисты с другим опытом, с другими компетенциями.

Когда поставлена цель развития компании не в количественном, а в качественном плане: компания не открывает новых магазинов, не запускает в работу новые площадки, а собирается увеличить прибыль за счет повышения эффективности уже существующих мощностей, то речь пойдет о необходимости обучения персонала. В таком случае нужен сильный учебный центр, внутренние тренеры и люди, которые способны оптимизировать эффективность. Соответственно, нужны будут сотрудники, способные прописать систему мотивации, как материальную, так и нематериальную, систему оплаты труда, привязанную к KPI, и это все связать вместе. Нам необходимо создать и внедрить систему оплаты труда, премирования и мотивации, дать этот инструмент менеджеру, который руководит департаментом и подумать о том, какая должна быть система оценки и обучения, чтобы сотрудники соответствовали запросам компании.

Оценка и обучение

В компании «Суматра-ЛТД» оценкой и обучением персонала занимается один отдел, который так и называется Отдел в составе департамента по управлению персоналом оценки и обучения. По мнению Вадима, некорректно разделять эти функции, потому что, обучая сотрудников, нужно обязательно знать, зачем мы это делаем и чего им не хватает. Иначе, программы и курсы не будут приносить никакой пользы. Нужно сначала оценивать и после этого учить, зная чему. Например, есть общая задача — повышение эффективности. Оценили персонал, исходя из общих компетенций: менеджеры, сотрудники, руководители, — все должны обладать компетенциями, которые позволяют повышать эффективность. Для менеджеров — это управленческие компетенции, для сотрудников — профессиональные. Когда определили профиль сотрудников, нужно оценить, насколько реальная картина не соответствует идеальной. Те компетенции, что не соответствуют заданным стандартам, требуют дальнейшего развития, для чего и разрабатываются или используются уже существующие программы обучения. После обучения проходит еще одна оценка, которая показывает эффективность данного процесса.

Вадим акцентирует внимание на том, что оценка должна быть до и после обучения, чтобы видеть, насколько изменилась ситуация и в какую сторону. Есть количественные показатели эффективности, есть компетенции, которые сложно оценить, но на данном этапе не совсем уместно использовать полноценный ассессмент. Хороший ассессмент-центр не только дорогой инструмент, но еще и занимает достаточно много времени, все в конечном итоге зависит от категории сотрудников и цель должна оправдывать средства. Если говорить об оценке руководителей, то на 5 человек может уйти 2-3 дня.

HR-служба как инструмент бизнеса

Для того чтобы построить HR-службу, нужно понимать цели компании и то, какая собственно служба нужна на данном этапе. HR-служба — это инструмент, считает Вадим: «, если это банковская структура Мы можем сделать упор на кадровое администрирование не забывая конечно и о других HR-функциях. Если мы говорим о развитии филиальной сети, то больше внимания следует уделить: рекрутингу и дистанционному обучению,. Вопросы мотивации персонала необходимы всегда ». Когда цель компании и HR-службы определена, следует найти специалистов. Например, служба должна быть разбита на четыре группы: руководитель службы, руководитель кадрового делопроизводства, руководитель службы подбора и руководитель оценки и обучения. Определив это, находим необходимых людей, назначаем, обучаем, ставим задачи.

Нельзя взять кальку и точно сказать, что такой должна быть HR-служба. Основное правило — она должна соответствовать поставленным целям. «Если сегодня у вас стоит задача открыть несколько магазинов, а потом повышать их эффективность, то сегодня вам понадобится 1 тренер и 3 рекрутера, а позже — 3 тренера и один рекрутер. С этим можно справляться по-разному: или менять людей, сначала брать на работу, а потом увольнять, или изначально набирать специалистов гибких к изменениям, — решать вам», — говорит Вадим.

Влияние HR на сферы деятельности компании

Следующим этапом в построении HR-службы является обучение. Нужно правильно донести до сотрудников то, чего от них ждет компания, рассказать о критериях эффективности, по которым их будут оценивать, и по которым также возможен самоконтроль. HR-менеджер должен знать сферы бизнеса, на которые он влияет. В то же время и директор компании должен понимать, что происходит в компании с появлением и эффективной работой данной службы, чтобы не возникало претензий «мы создали HR-службу, почему же продажи не возросли в два раза?». Есть процессы, на которые HR влияет, а также те, на которые прямого воздействия HR-службы нет.

Дальше HR-служба начинает работать со следующим звеном, набирая персонал для работы в отделах. Работать нужно продолжать, соблюдая максимальное соответствие целям компании. Для того, чтобы правильно подбирать персонал, специалисты должны понимать кого и зачем они ищут. Часто в вакансиях набрасываются непонятные требования. Например, в компанию, которая работает на отечественном рынке без иностранных заказчиков и руководителей, рассматривают только кандидатов со знанием иностранного языка. Вопрос: а зачем упираться в знание языка, если в работе это не нужно? В последнее время все должны быть креативными, иронизирует Вадим: «Встретил кретивность недавно в требованиях вакансии бухгалтера. Если речь идет о бухгалтерском учете, оптимизации налогообложеия, то, конечно, творческий подход и новые решения могут пойти на пользу. Но если мы говорим о бухгалтере, который начисляет заработную плату, то творческий подход в работе он, вряд ли, использует».

Понятие HR-партнерства

HR — это часть бизнеса. В той компании, где к управлению персоналом относятся как к неотъемлемой части бизнес-процессов, можно говорить об эффективности данной функции. Сейчас все чаще встречается формулировка HR-партнер. Трудно сказать, насколько такое название всегда соответствует действительности. В западном понимании партнер — это человек, который в любом случае рискует своими деньгами. То есть, принимая решение, HR-партнер не только несет за него ответственность, как обычно, и может, в крайнем случае, потерять работу, но и рискует потерять собственные деньги, бизнес, репутацию и т. д.

«HR-партнер на самом деле выше, чем HR-директор, — объясняет Вадим, — но я слышал такие заявления: «в компанию требуется HR-партнер». По меньшей мере, это нелогично брать человека в партнеры со стороны». По мнению Вадима, можно брать человека на должность HR-менеджера и говорить о его дальнейшем карьерном росте: посмотрев, как сотрудник работает, чего он хочет добиться, что он приносит компании, можно будет задуматься о том, чтобы предложить ему стать партнером. Может быть, этот человек является членом совета директоров, управленческого комитета. Этот сотрудник должен быть непосредственно задействован в бизнес-упрвлении, тогда есть смысл говорить об HR-партнерстве.

HR-директор должен постоянно оценивать собственную работу в следующем ключе: «Эти несколько месяцев я работаю хорошо, а компания как работает? Соответствует ли сегодняшняя реальность поставленным целям и намеченным планам?». Только тот, кто это знает и осознает, может работать эффективно. Тот, кто ограничивает себя рамками «это мое, а это уже не мое» не может быть директором или партнером.

Без экономики никуда и никак

Если затронуть тему высшего образования в сфере HR, Вадим считает, что недаром, когда только появилось данное понятие на рынке, эта специальность появилась именно в рамках экономических факультетов, а не гуманитарных, например психологии или социологии. Для Вадима непонятно, как HR-директор, который не понимает экономики, может сам писать или утверждать программы оплаты труда, премирования, ведь все эти вопросы тесно завязаны с бизнес-моделированием. Позиция Вадима однозначна: HR-директор — это экономист. В меньшей степени можно говорить о юридических вопросах, выучить несколько статей, с которыми приходится работать ежедневно и контролировать кадровую службу человеку с высшим образованием не должно составить труда. Менеджмент — это именно экономическое понятие.

Эволюционно-индивидуальный подход

Говоря о компании «Суматра-ЛТД», как и о любой другой организации, Вадим предлагает эволюционное виденье всех процессов. Если в компанию берут нового HR-директора, это не значит, что предшественник работал плохо. Он справился со своими задачами на определенном этапе развития бизнеса, на следующем этапе поставлены другие задачи, предъявлены другие требования и вполне возможно, что требуется другой специалист. Точно также может пройти определенное количество лет и снова потребуется сменить сотрудника, который отлично справился со своими задачами. Если стратегия компании меняется, менеджмент должен измениться.

В тоже время все очень индивидуально. Подбирая всех сотрудников, в компании «Суматра-ЛТД», в первую очередь, обращают внимание на соответствие кандидатов профилям должности. Рассматривая вариант набора сотрудников из подобных торговых сетей, Вадим, говорит, что все равно эти люди должны пройти конкурс: «Есть люди, которым нет разницы, что продавать, они это делают блестяще с любым продуктом, а есть и такие, кто знает практически все о косметике, но не может заинтересовать клиента».

На данный момент в профилях должностей компании «Суматра-ЛТД» не произошло существенных изменений, возможно, в некоторых моментах были добавлены определенные качества. Гибкость и работа с изменениями — это управленческие компетенции, которые важны всегда, не зависимо от экономической ситуации.

Компания «Космо» продолжает развиваться, повышать эффективность персонала. На данном этапе Вадим считает, что HR-департаменту следует больше внимания уделить оценки сотрудников, чтобы посмотреть, где можно сделать удачные перемещения, или кому нужно пройти обучение, чтобы компания работала еще лучше.

7 способов улучшить работу HR-отдела

Недавно моя подруга получила должность руководителя HR-отдела. На днях я разговаривал с ней и узнал, что доставшийся ей отдел совершенно не справляется со своими обязанностями. Подруга спрашивала: «Как мне все улучшить?»

Все мы задаем себе этот вопрос, не так ли?

Многим руководителям (особенно не слишком опытным) должности доставались лишь потому, что их отделы были не в порядке, и нужно было что-то менять. Вряд ли предыдущее руководство рассталось бы с процветающим отделом! Только в сказке дела идут отлично, процессы протекают гладко, сотрудники работают в поте лица и дружат между собой, а в бюджет заложено больше денег, чем можно потратить.

Если бы все так и было, вас бы никто не нанял!

По своему опыту я знаю, что любые проблемы можно решить, воспользовавшись этими простыми советами.

Шаг 1. Не думайте, что вам удастся мгновенно изменить культуру

Старые привычки очень сильны. Если вы хотите изменить их разом, вам придется уволить всех и нанять новую команду. В противном случае культура всегда победит.

Шаг 2. Ищите пути наименьшего сопротивления и наболевшие вопросы

Попав в неработоспособный коллектив, вы наверняка заметите мелочи, которые можно быстро исправить. Займитесь ими в первую очередь. Так вы сможете выиграть время на решение более важных вопросов или, по крайней мере, начнете работать с положительным настроем.

Шаг 3. Быстро увольте тех, кто плохо работает

И неважно, что только они знают, как выполнять ту или иную важную работу. Если они работают плохо, увольте их. Компания только поблагодарит вас. И если отдел действительно не работает, нет ничего страшного в том, что он пробудет в таком состоянии немного дольше.

Шаг 4. Наймите людей, верных вам (в первую очередь) и компании в целом

Неработоспособные отделы уничтожили больше руководителей, чем вы можете себе представить. Если бы я готовился принять на себя такое руководство, я бы еще на собеседовании спросил: «Сколько людей побывало на этом месте до меня?» Услышав ответ «Пятеро за пять лет», я бы отказался. Если вы готовитесь к суровой схватке, вам понадобятся те, кто будет готов за вас умереть.

Шаг 5. Составьте план и как можно раньше заручитесь поддержкой вышестоящего руководства

Не забывайте сообщать обо всех изменениях. Вряд ли вам удастся исправить все за одну ночь, однако управление процессом обеспечит вам успех в долгосрочной перспективе.

Шаг 6. Как можно быстрее установите контакт с главами других отделов

Если вы действительно хотите что-нибудь изменить, вам понадобятся союзники. Подружитесь с представителями из отделов информационных технологий, финансов и т.д., чтобы они поддерживали ваши начинания. Не стоит стремиться понравиться всем в своем отделе. Попытайтесь понравиться равным по званию.

Шаг 7. Перестаньте говорить о том, что все плохо и что вы пытаетесь все исправить

Говорите о том, что в вашем отделе используются только лучшие процессы и технологии, работают ведущие сотрудники и т.д. Начните говорить на другом языке, чтобы достичь наилучших результатов.

Восстановить деятельность неработоспособного отдела непросто, однако удачный опыт подарит вам незабываемые впечатления на всю оставшуюся профессиональную жизнь!

Первая публикация: 2016-06-14

Вакансии | kari

Международная компания KARI — это одна из самых быстрорастущих розничных сетей на рынке России, Казахстана и Белоруссии. В связи с этим мы всегда готовы рассмотреть резюме энергичных, коммуникабельных и ответственных специалистов, нацеленных на результат.

Наша компания предлагает вам:

  1. Официальное трудоустройство
  2. Полный социальный пакет
  3. Достойную и своевременно выплачиваемую заработную плату
  4. Прозрачную систему премирования
  5. Бесплатное обучение
  6. Комфортные условия труда

Если вы хотите реализовать свои профессиональные качества и навыки в дружном коллективе нашей компании, отправьте резюме на электронную почту [email protected], с указанием города и желаемой вакансии. Мы обязательно рассмотрим вашу кандидатуру и в случае наличия подходящей вакансии свяжемся с вами.

Вы также можете лично посетить магазин, в котором хотели бы устроиться продавцом-кассиром и записаться на собеседование.

Вакансии в магазинах:

Директор магазина

Задачи
  • Организация и оперативное руководство работой магазина
  • Управление персоналом: планирование рабочих графиков персонала, адаптация, обучение и развитие персонала магазина
  • Работа с покупателями: соблюдение стандартов обслуживания, кассовой дисциплины, прием и оформление возвратов‚ работа с рекламациями
  • Работа с товаром в магазине: контроль пополнения коллекции, прием и выкладка товара, разбор поставок, участие в инвентаризациях и пр.
  • Контроль соблюдения корпоративных стандартов мерчендайзинга
Мы ожидаем
  • Кандидата с опытом работы на позиции директора или заместителя директора магазина от 1 года
  • С отличным пониманием специфики розничных продаж
  • С успешным опытом управления командой
  • С готовность к большому объему работ
  • С организаторскими способностями, лидерскими качествами, энергичностью, высокой работоспособностью, аналитическим складом ума.
Мы предлагаем
  • Стать частью международной развивающейся компании
  • Официальное трудоустройство
  • Полный социальный пакет
  • Достойную и своевременно выплачиваемую заработную плату
  • Прозрачную систему премирования
  • Бесплатное обучение
  • Комфортные условия труда

Направьте ваше резюме на электронную почту [email protected], с указанием города и названием вакансии.

Администратор

Задачи
  • Работа с покупателями: соблюдение стандартов обслуживания, кассовой дисциплины, прием и оформление возвратов‚ работа с рекламациями
  • Работа с товаром в магазине: прием и выкладка товара, разбор поставок, участие в инвентаризациях
  • Контроль соблюдения корпоративных стандартов мерчендайзинга
  • Замещение директора магазина
Мы ожидаем
  • Кандидата с опытом работы в розничной торговле на аналогичной позиции от 0,5 года
  • С готовностью к большому объему работ
  • С организаторскими способностями, энергичностью, высокой работоспособностью
Мы предлагаем
  • Стать частью международной развивающейся компании
  • Официальное трудоустройство
  • Достойную и своевременно выплачиваемую заработную плату
  • Прозрачную систему премирования
  • Бесплатное обучение
  • Корпоративные скидки

Направьте ваше резюме на электронную почту [email protected], с указанием города и названием вакансии.

Продавец-кассир

Задачи
  • Работа в торговом зале: прием и выкладка товара, соблюдение стандартов мерчендайзинга, подсортировка товара, поддержание порядка
  • Работа с покупателями: консультации по ассортименту, оказание помощи в выборе товара
  • Работа на кассе
  • Участие в проведении инвентаризации
Мы ожидаем
  • Кандидата с отличным пониманием специфики розничных продаж
  • С успешным опытом управления командой
  • С готовностью к большому объему работ
  • С организаторскими способностями, лидерскими качествами, энергичностью, высокой работоспособностью, аналитическим складом ума.
Мы предлагаем
  • Стать частью международной развивающейся компании
  • Официальное трудоустройство
  • Достойную и своевременно выплачиваемую заработную плату
  • Прозрачную систему премирования
  • Корпоративные скидки

Направьте ваше резюме на электронную почту [email protected], с указанием города и названием вакансии.

Продавец-консультант Pierre Cardin

Задачи
  • Консультирование клиентов по ассортименту товара (обувь элитной марки Pierre Cardin)
  • Поддержание чистоты на рабочем месте
  • Работа с покупателями: соблюдение стандартов обслуживания
  • Работа с товаром в магазине: контроль пополнения коллекции, прием и выкладка товара и пр.
Мы ожидаем
  • Кандидата с опытом работы на позиции продавец-консультант от 1 года и более
  • С успешным опытом личных продаж
  • С готовностью к большому объему работ
  • С развитыми презентационными и коммуникативными навыками
Мы предлагаем
  • Стать частью международной развивающейся компании
  • Официальное трудоустройство
  • Полный социальный пакет
  • Достойную и своевременно выплачиваемую заработную плату
  • Прозрачную систему премирования
  • Бесплатное обучение
  • Комфортные условия труда

Направьте ваше резюме на электронную почту [email protected], с указанием города и названием вакансии.

Шесть основных функций отдела кадров | Малый бизнес

Рут Мэйхью Обновлено 25 января 2019 г.

Эффективно управляемый отдел кадров может предоставить вашей организации структуру и возможность удовлетворить потребности бизнеса за счет управления наиболее ценными ресурсами вашей компании — ее сотрудниками. Есть несколько HR-дисциплин, но HR-практики в каждой дисциплине могут выполнять более одной из шести основных функций. На малых предприятиях без специального отдела кадров можно достичь того же уровня эффективности и управления персоналом за счет передачи функций управления персоналом на аутсорсинг или присоединения к профессиональной организации работодателя.

Подсказка

Шесть основных функций HR — это подбор персонала, безопасность на рабочем месте, отношения с сотрудниками, планирование компенсации, соблюдение трудового законодательства и обучение.

Набор подходящих людей для правильной работы

Успех рекрутеров и специалистов по трудоустройству обычно измеряется количеством занимаемых ими должностей и временем, необходимым для их заполнения. Рекрутеры, которые работают внутри компании, в отличие от компаний, предоставляющих услуги по подбору и подбору персонала, играют ключевую роль в развитии трудовых ресурсов работодателя.Они рекламируют объявления о вакансиях, исходных кандидатов, проверяют кандидатов, проводят предварительные собеседования и координируют усилия по найму с менеджерами, ответственными за окончательный отбор кандидатов.

Поддержание безопасной окружающей среды

Безопасность на рабочем месте является важным фактором. В соответствии с Законом о безопасности и гигиене труда 1970 года работодатели обязаны обеспечивать работникам безопасные условия труда. Одной из основных функций HR является поддержка обучения технике безопасности на рабочем месте и ведение федеральных журналов регистрации производственных травм и смертельных случаев.Кроме того, специалисты по кадровой безопасности и рискам часто работают в тесном сотрудничестве со специалистами по кадровым льготам для решения вопросов компенсации работникам компании.

Отношения между работодателем и сотрудником

В рабочей среде, объединенной в профсоюзы, функции сотрудников и трудовых отношений в HR могут быть объединены и выполняться одним специалистом или быть полностью отдельными функциями, которыми управляют два специалиста по персоналу, обладающих определенным опытом в каждой области. Отношения с сотрудниками — это кадровая дисциплина, направленная на укрепление отношений между работодателем и сотрудником посредством измерения удовлетворенности работой, вовлеченности сотрудников и разрешения конфликтов на рабочем месте.Функции в сфере трудовых отношений могут включать выработку реакции руководства на кампании по созданию профсоюзов, ведение переговоров по коллективным договорам и интерпретацию вопросов трудовых договоров.

Компенсация и льготы

Как и отношения сотрудников и трудовых отношений, компенсационные и льготные функции HR часто могут выполняться одним специалистом по персоналу с двойным опытом. Что касается вознаграждения, в функции HR входит определение структуры вознаграждения и оценка конкурентной практики оплаты труда.Специалист по вознаграждениям и льготам также может вести переговоры со страховщиками о тарифах на групповое медицинское страхование и координировать действия с администратором фонда пенсионных накоплений. Расчет заработной платы может быть составной частью секции вознаграждений и льгот HR; однако во многих случаях работодатели передают на аутсорсинг такие административные функции, как расчет заработной платы.

Соблюдение трудового законодательства

Соблюдение трудового законодательства и трудового законодательства является важной функцией отдела кадров. Несоблюдение требований может привести к жалобам на рабочем месте, основанным на несправедливой практике найма, небезопасных условиях труда и общей неудовлетворенности условиями труда, которые могут повлиять на производительность и, в конечном итоге, на прибыльность.Персонал отдела кадров должен знать федеральные законы и законы штата о занятости, такие как Раздел VII Закона о гражданских правах, Закон о справедливых трудовых стандартах, Закон о национальных трудовых отношениях и многие другие правила и положения.

Обучение и развитие

Работодатели должны предоставить сотрудникам инструменты, необходимые для их успеха, что во многих случаях означает проведение обширных ориентировочных тренингов для новых сотрудников, которые помогут им перейти в новую организационную культуру. Многие отделы кадров также проводят обучение лидерству и профессиональное развитие.От недавно нанятых и получивших повышение руководителей и менеджеров может потребоваться обучение лидерству по таким темам, как управление производительностью и способы решения вопросов взаимоотношений с сотрудниками на уровне отдела.

Возможности профессионального развития предназначены для сотрудников, которые ищут возможности для продвижения по службе, или сотрудников, которые хотят достичь личных целей, например, получения степени колледжа. Такие программы, как помощь в оплате обучения и программы компенсации за обучение, часто входят в компетенцию отдела обучения и развития персонала.

Сотрудники Activision Blizzard говорят, что отдел кадров их подвел.

После судебного иска, поданного Калифорнией против Activision Blizzard, обвинения в преследовании, неправомерных действиях и нападениях продолжают поступать от людей, которые указывают на отдел кадров компании как на часть более крупной проблемы.

Почему это важно: Источники говорят, что культура компании поддерживает клановый менталитет и функционирует в рамках сломанного отдела кадров, который подрывает и не учитывает опыт жертв и не защищает их личность.

  • По словам дюжины нынешних и бывших сотрудников Activision Blizzard, некоторые из них потребовали анонимности, чтобы говорить свободно, оскорбления и неправомерные действия были хорошо известны и хорошо задокументированы, несмотря на то, что компания заявляла, что эти утверждения «неверны, устарели и не соответствуют контексту».
  • Activision Blizzard не только не смогла защитить тех, кто подвергался опасности, но и активно защитила нарушителей от карательных мер, сообщили источники Axios.
  • Людей предостерегали от подачи отчетов или попыток принять меры против преследователей или злоумышленников, говорит один из нынешних сотрудников.«Они говорят что-то вроде:« Это не та битва, с которой ты хочешь бороться »».

В комментарии Axios, представитель Activision Blizzard сказал, что компания серьезно относится «ко всем обвинениям и расследует все претензии».

  • «Мы не потерпим того, чтобы кто-либо нарушил целостность наших процессов оценки претензий и наложения соответствующих последствий. Если у сотрудников есть какие-либо опасения по поводу того, как отдел кадров обрабатывает претензии, у нас есть другие варианты отчетности, в том числе анонимные.

Новости : Blizzard объявила сегодня, что президент Дж. Аллен Брак уходит в отставку через две недели после того, как он был назван в судебном иске.

  • Джесси Мещук, старший вице-президент Blizzard по глобальным ресурсам Activision Blizzard, больше не работает. пресс-секретарь компании подтвердил Axios сегодня. Мещук присоединился к Blizzard в 2009 году и работал в качестве руководителя отдела кадров компании до января этого года.

Подробности: Четыре нынешних и бывших сотрудника Activision Blizzard рассказали Axios о своем прямом взаимодействии с HR в течение последнего десятилетия, в котором, по их словам, представители издевались, принижали или проявляли скептицизм после того, как были проинформированы о предполагаемых домогательствах или нападениях.

  • Сотрудники, обратившиеся в отдел кадров с жалобами, говорят, что у отдела репутация бездельника.
  • Бывший сотрудник, оскорбления которого исходили непосредственно от их начальника, говорит Axios, что, по их мнению, у них нет инструментов для решения их проблемы. «Даже если [Blizzard хочет] отнестись к этому серьезно, я даже не уверен, что мы будем делать», — сказал источник.

В одном случае Ники Бродерик, бывший сотрудник Blizzard, работавший в 2012–2019 годах, несколько раз обращался в отдел кадров с жалобами на ненадлежащее или ответное поведение.

  • В одном случае Бродерик и менеджер вступили в ожесточенный спор, во время которого «он стоял надо мной за моим столом и не позволял мне уйти, не давал мне дотянуться до телефона», — рассказывает она Axios.
  • Бродерик говорит, что когда она сообщила об инциденте в HR, ей сказали, что «это не домогательства. Он не трогал вас».
  • В комментарии Axios представитель компании сказал, что «такое поведение является отвратительным и недопустимым. Мы ценим смелость любого нынешнего или бывшего сотрудника, проявившего интерес, и будем полностью расследовать любые такие претензии, доведенные до нашего сведения.«

« Он был неприкасаемым », — говорит Бродерик о менеджере, который позже был повышен в должности и продолжает работать в Activision Blizzard на руководящей должности.

  • Она описывает свой карьерный рост как« чахлый »после перехода в HR. отмечая: «Мне не давали никаких новых проектов. Через три года после этого инцидента меня не рассматривали для повышения по службе ».
  • Бродерик вспоминает другой случай, когда представитель отдела кадров сказал ей, что она« вела себя как засранец », — сказала она Axios, добавив, что ей сказали« проглотить »и вернитесь к ее столу.

Другой нынешний сотрудник , работающий в компании более пяти лет, говорит Axios, что после того, как она подверглась физическому насилию со стороны одного сотрудника, ее отчет в HR был встречен с немедленным скептицизмом.

  • «Одна из вещей, которую [представитель отдела кадров] прокомментировала, заключалась в том, что она была удивлена, что я не плачу или я не был более истеричным».
  • Кроме того, по словам источника, никаких мер по защите ее на работе не принималось. Вместо этого Blizzard призвала ее работать из дома или сменить отдел, что, по ее словам, было больше похоже на наказание.
  • Однако, когда она снова заговорила с HR, представитель сказал ей: «Ему очень жаль, и он действительно хочет работать в Blizzard. И он говорит, что вы были с ним очень дружны».

За кулисами: Источники сообщают Axios, что отчасти проблема отдела кадров Activision Blizzard заключалась в кажущейся высокой текучести кадров. По словам источников, в некоторых командах представители могли уйти всего за несколько месяцев, а некоторые представители казались слишком малочисленными.

  • Сотрудникам было непонятно, почему их представители так часто меняются, будь то переводы, новые рабочие места, увольнения или выгорание.
  • В некоторых случаях это затрудняло составление отчетов, поскольку приходили новые представители без учета общего контекста корпоративной культуры. «У нас никогда не было постоянного человека, с которым можно было бы поговорить», — говорит Бродерик.

Этот процесс также сбивал с толку и не хватало прозрачности в отношении следующих шагов или практических решений, по словам некоторых нынешних и бывших сотрудников, которые выразили озабоченность по поводу более широкого стиля управления там.

  • Бывший сотрудник Blizzard Эндрю Бучацки говорит, что обращение к руководству с жалобами сопровождалось «удивительным отсутствием бумажного следа» или вообще какой-либо прозрачности.«Вы просто говорите эти вещи в пустоту», — говорит он Аксиосу.
  • Это возлагает на сотрудников бремя ведения собственного бумажного следа. В противном случае, говорит он, «это просто как бы превращается в это устное соглашение. И тогда это может быть просто рычагом давления или правдоподобным отрицанием со стороны администрации и руководства Blizzard».
  • Даже составление отчета было «палкой о двух концах», — говорит один из бывших сотрудников Axios, потому что «они собирались рассказать всем о том, что вы сказали. Ничего из того, что вы сказали, не было личным для HR.«

Общая картина: Отдел кадров Activision Blizzard и его обработка инцидентов о преследованиях отражает более крупную корпоративную культуру с повсеместной культурой употребления алкоголя, менталитетом исключительно мальчиков и отсутствием последствий для предполагаемых преследователей, источники скажем.

  • Для некоторых сотрудников они сказали, что домогательства скрываются под знакомым прикрытием: это просто шутка.
  • Бывший сотрудник говорит, что среди мужчин в штате существует культура, где «парни, которые дурачатся с другими парнями», являются нормальным явлением. .«Надо просто взять его и тоже выложить обратно», — говорит он Аксиосу.

В предыдущих отчетах описывалось, что Blizzard была построена на базе , в основном состоящей из белых сотрудников мужского пола, где было предметом гордости «рабочая среда, которая, к счастью, больше походила на братский дом, чем на бизнес».

  • Благодаря успеху Blizzard у сотрудников есть повсеместное чувство, что работать там — это привилегия, говорят источники Axios.
  • «Я чувствовал, что для того, чтобы выжить в этой ситуации, потому что я хотел работать там надолго, я [должен] согласиться с этим», — сказал Axios один из бывших сотрудников Activision Blizzard о неподобающем поведении, с которым они столкнулись.

Что дальше: Как сказал Axios один сотрудник Activision Blizzard, время извиняться прошло. Вместо этого, по их словам, необходимо предпринять шаги, чтобы полностью выявить, удалить и отвергнуть насильников из отрасли, чтобы они не возобновили деструктивное поведение где-либо еще.

  • «Неважно, насколько кто-то творческий, умный и талантливый», — говорит сотрудник. «Отстаивайте свою мораль, придерживайтесь ценностей компании и извлекайте их наружу, потому что это того не стоит».

Примечание редактора: в эту историю добавлены дополнительные сведения.

Подробнее:

Отдел кадров | Тауншип Лоуэр Мерион, Пенсильвания

Отдел кадров | Тауншип Лоуэр Мерион, Пенсильвания

Пожалуйста, включите JavaScript в вашем браузере для удобства пользователей.

Отдел кадров активно и стратегически сотрудничает со всеми отделами Township, чтобы максимально увеличить потенциал, важность и ценность сотрудников Township. Это катализатор, способствующий созданию безопасной рабочей среды, справедливости, открытого общения, сострадания и подотчетности, а также взаимного доверия и уважения.Отдел кадров обеспечивает руководство и руководство для творчества и инноваций с помощью программ, политик и практик, способствующих стремлению Township к совершенству, качественной работе и соблюдению правовых норм.


Самым ценным активом Township является выдающаяся рабочая сила. Приоритетом отдела кадров является обеспечение безопасной и профессиональной рабочей среды и атмосферы, способствующей подотчетности и признательности.

Отдел кадров способствует стремлению Township к совершенству, качеству работы и соблюдению законодательства, занимается наймом, отбором и удержанием сотрудников, помогает в переговорах по трудовым контрактам, обеспечивает хорошие отношения управления трудовыми ресурсами, наблюдает за администрированием льгот и координирует развитие сотрудников. и возможности обучения.

Бет Лилик начала свою карьеру в отделе кадров Township в 2012 году. Она присоединилась к команде высшего руководства Township в июне 2017 года, когда ее назначили директором по персоналу. Бет имеет 30-летний опыт работы как в сфере управления персоналом, так и в сфере медицинского страхования. Бет является сертифицированным специалистом в области человеческих ресурсов (PHR) и сертифицированным специалистом Общества управления человеческими ресурсами (SHRM-CP).

Адрес электронной почты отдела: humanresources @ lowermerion.org

Департамент человеческих ресурсов | Уилмингтон, DE

Департамент человеческих ресурсов | Уилмингтон, Делавэр

Пожалуйста, включите JavaScript в вашем браузере для удобства пользователей.

О кафедре

Город Уилмингтон входит в число ведущих работодателей Делавэра, предлагающих должности, которые служат общественному доверию и предоставляют услуги жителям и гостям этого города мирового класса.Департамент человеческих ресурсов гордится тем, что предоставляет услуги в области людских ресурсов для продвижения высококвалифицированной рабочей силы и поддержания операционной и финансовой стабильности города за счет использования эффективных программ управления рисками.

Отдел кадров отвечает за набор и услуги по трудоустройству, обучение сотрудников и управление данными, расчет заработной платы и льгот, администрирование коллективных договоров и управление рисками и выгодами.

Сравнительное исследование заработной платы

Город Уилмингтон выпустил сравнительное исследование заработной платы (также называемое Отчетом о компенсации заработной платы), которое было заказано для проверки заработной платы в рамках своего плана оплаты труда руководителей и менеджеров (E&M).Всего в городе работает около 130 сотрудников E&M, которые составляют 1100 человек. В ходе исследования было проанализировано 100 должностей городского отдела E&M, но была найдена сопоставимая информация о заработной плате только для 76 из них. Мэр Майк Пуржицки сказал, что оцененные руководящие должности в городе имеют решающее значение для эффективного и действенного предоставления программ и услуг населению и требуют талантливых профессионалов для выполнения этих ролей. Городской департамент человеческих ресурсов привлек ООО «ПФМ Групп Консалтинг» (ПФМ) для проведения исследования, которое было завершено на прошлой неделе.Воспользуйтесь этой ссылкой, чтобы загрузить и просмотреть исследование: PFM Wilmington_Salary_Benchmarking_Report_FINAL_3.31.2019.

Шарлотта Б. Барнс

Директор

Тейлор Уэст

Заместитель директора

МЕСТО

Департамент кадров
Луи Л.Реддинг, здание города / округа,
800 N. French Street, 4-й этаж
Уилмингтон, Делавэр 19801
Ссылка на Google Maps

ЧАСЫ РАБОТЫ

С понедельника по пятницу
С 8:30 до 16:30

ЗВОНИТЕ

(302) 576-2460

ГОРОДСКАЯ ЛИНИЯ РАБОТЫ

(302) 571-4666

ФАКС

(302) 571-4298

TTY

(302) 571-4568

ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА

wilmjobs @ WilmingtonDE.gov

Почему этот отдел кадров не пользуется уважением?

«Я не знаю, какую проблему решать в первую очередь», — вздохнул Люк Робинсон. Кейт Роуз, сидящая напротив него за столом и попивая кофе, одарила его полуулыбкой. «Ты определенно в маринаде», — сказала она. Он закатил глаза. «Большое спасибо», — ответил он.«Вы прекрасно понимаете очевидное. Но что мне делать? »

Робинсон и Роуз пробыли в кафе почти два часа; спешка за обедом утихла давно, и люди, пьющие послеобеденный кофе, начали прибывать. Робинсон, управляющий партнер отдела кадров в Loft Securities, позвонил Роуз отчасти потому, что она была другом, но также и потому, что она была вице-президентом компании. человеческих ресурсов в успешной фирме по связям с общественностью, и он знал, что она была первоклассным менеджером.За обедом он резюмировал свою историю.

Вознаграждение?

До того, как Робинсон присоединился к Loft чуть более года назад, он был партнером Powell Group, известной консалтинговой компании в области управления персоналом. Его специальность там заключалась в работе с компаниями, оказывающими финансовые услуги, но когда глава отдела кадров Пауэлла внезапно ушел в отставку по личным причинам, высшее руководство попросило Робинсона взять на себя управление персоналом и помочь Пауэллу переоснастить его процессы набора и развития. Робинсон очень эффективно работал директором по персоналу, помогая консультантам компании оценивать потенциальных новых сотрудников и составляя несколько очень привлекательных программ развития.Powell Group с помощью Робинсона быстро превратилась в серьезного конкурента талантов.

Несмотря на свой успех в Powell, Робинсон согласился на работу в Loft, потому что думал, что это будет стоящая задача. На протяжении большей части своей 30-летней истории Loft пользовалась звездной репутацией, когда дело касалось привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов. Но в 1995 году, когда ушел на пенсию генеральный директор Филип Вашингтон, все изменилось. Вашингтон олицетворял культуру Лофта; это были его лидерство и харизма, о которых люди думали, когда думали о сотрудничестве с фирмой.И это была та же личность и драйв, которые привлекали ведущих людей. Когда он ушел, часть жизнерадостности компании ушла с ним. А в течение года двое из пяти оставшихся топ-менеджеров также ушли в отставку.

«Неважно, почему те двое ушли, — сказал Робинсон Роуз между укусами равиоли с горгонзолой. «Но для справки, один ушел на пенсию, а другой стал преподавать. Не потому, что в «Лофте» было плохо. Фактически, переход вверху был одним из самых плавных, которые я когда-либо видел.Берни Шаргалл, новый генеральный директор, был и остается отличным топ-менеджером. Его наняли со стороны, но, судя по всему, его назначение получило широкую поддержку. И по работе с ним я знаю, что он высококвалифицированный и очень мотивированный ».

Проблема была в том, сказал Робинсон своему другу, что новый генеральный директор не обладал талантом Вашингтона для привлечения и удержания талантливых людей. И отдел кадров не смог решить эту проблему. Компания никогда не обращала особого внимания на HR, потому что в этом не было необходимости.При Вашингтоне и двух бывших генеральных директорах департамент выполнял просто административную функцию.

«Шаргалл, надо отдать ему должное, осознал проблему, — сказал Робинсон. «Вот почему он нанял меня. Но я был там год, и мне не удалось остановить медленное кровотечение: за последние шесть месяцев мы потеряли еще двух ключевых сотрудников. И что еще хуже, я не добился большого прогресса в оказании помощи компании в найме новых людей или в изменении представления о том, что человеческие ресурсы — это просто кучка клерков, обрабатывающих бланки пособий и отслеживающих дни отпуска.Это расстраивает, потому что вы не хуже меня знаете, какой вклад может внести HR ».

Роза энергично кивнула. «Фактически,« человеческие ресурсы »сделали Loft той компанией, которой она является», — сказала она. «Проблема в том, что самый важный кадровый мандат — привлечение и удержание хороших людей — не выполнялся отделом кадров Loft. Не выполняла это и группа высшего руководства. Это все было в Вашингтоне, и кажется, что никто не знает, как двигаться дальше ».

«Я пытаюсь им показать», — пожаловался Робинсон.«Но даже Шаргалл не знает, как меня использовать».

Не пробовать

Роуз попросила Робинсона описать, что он сделал с тех пор, как присоединился к Loft, и он быстро описал различные действия. Когда он впервые пришел в фирму, он провел много времени один на один с каждым из руководителей высшего звена, расспрашивая их о том, какие люди сделали компанию успешной, и как они оценивают таланты, которые нанимают в настоящее время. Он также встречался со многими другими сотрудниками — менеджерами, брокерами, административными помощниками — и всеми членами своего собственного отдела.И он провел время с большинством основных внешних контактов группы HR, включая специалистов по поиску, сотрудников по размещению в кампусе, поставщиков льгот и обучающих организаций.

Во время этих встреч он понял, что набор сотрудников — не единственная проблема Лофта. Похоже, были противоречивые мнения о том, действительно ли Лофт — хорошее место для работы. И ему казалось, что большинство людей в Loft не привыкли, что кто-либо из отдела кадров задает зондирующие вопросы.

Сотрудники Loft не привыкли, что кто-либо из отдела кадров задает зондирующие вопросы.

Итак, Робинсон предпринял ряд шагов. Он установил набор внутренних стандартов обслуживания, гарантий производительности и постоянных программ оценки удовлетворенности клиентов для своего отдела. Он создал «посты для прослушивания», то есть он регулярно отправлял по одному сотруднику в каждое из офисов фирмы, чтобы проводить часы работы и отвечать на вопросы или давать консультации.Он реализовал программу «HR-посланник», поручив отдельным сотрудникам развивать отношения с людьми в определенной области компании, чтобы у них был голос, говорящий от их имени в HR. И он установил регулярный график встреч между собой и всеми руководителями бизнес-единиц фирмы. Он также начал всестороннюю оценку качества кадрового персонала, как индивидуального, так и коллективного, и заменил двух недостаточно продуктивных сотрудников людьми, которые имели солидный опыт повышения квалификации в таких сервисных фирмах, как Loft.Наконец, он разработал план программы, чтобы помочь обучить всех сотрудников компании роли HR, в частности, тому, как он может способствовать созданию и поддержанию стратегии успеха компании.

Роуз почти без комментариев слушала, как Робинсон продолжал и продолжал.

Она нахмурилась, когда он рассказал ей о заседании исполнительного комитета, в котором он участвовал после трех месяцев работы. Он представил свои выводы и обрисовал в общих чертах свои планы, полагая, что они были хорошо приняты, потому что в то время они почти не сталкивались с проблемами или обсуждениями.«Шаргалл и остальные были вежливы, но не обращали внимания», — так он теперь оценил встречу.

Руководители

Loft, казалось, слушали, но на самом деле не обращали внимания.

Она приподняла бровь и пробормотала «ой», когда он признался, что чеки на премию на конец года для управляющих директоров и вице-президентов были выписаны неточно. «Нам потребовался почти месяц, чтобы разобраться с проблемой с зарплатой», — сказал он. «И я знаю, что это была простая канцелярская ошибка, но она определенно не помогла моему делу.”

И она сочувственно кивнула, когда он рассказал ей, как HR не справился с расследованием обвинения в дискриминации незадолго до того, как он присоединился к компании. «Но это был не я», — сказал Робинсон, его голос показал его разочарование. «Группа людей, которую я собрал, не сделает ничего подобного!»

Но Роуз мало что сказала, просто подбодрила его «Что тогда?» или «Не могли бы вы объяснить это поподробнее?» как он рассказал свою историю. Во время обеда еда Робинсона оставалась почти нетронутой.Когда официант подошел проверить их, Робинсон посмотрел на чистую тарелку Роуз и отмахнулся от своей.

Битва на холме

Когда они допили капучино, Робинсон откинулся на спинку стула. «Хорошо?» он подтолкнул. «Хорошо что?» — спросила Роза. «Я знаю, что вы делаете много хорошего. Но вам предстоит битва, которую мало кто выиграл. Вы хоть представляете, как сложно изменить репутацию, созданную кем-то другим? В частности, HR — это сложная область, хотя большинство внутренних служб утверждают, что они также недооценены.Уважает ли Loft свой ИТ-отдел? Бухгалтеры? Оглянись. Вы, наверное, не одиноки ».

«Должен вам сказать, я подумываю выбросить полотенце», — сказал Робинсон. «Дело не в том, что я скучаю по консалтингу как таковому. Но я чего-то добивался в этом мире, и вы знаете поговорку: «Те, кто может, делают, а те, кто не может, учат?» Что ж, я начинаю думать, что это применимо ко мне ».

«Нет, нет», — засмеялась Роза. «Я уверен, что это не так. Но я дам вам совет… »

Какой лучший совет Роза может дать Робинсону?

Лори Бродлинг работала вице-президентом по вовлечению сотрудников и кадровым системам в компании Boeing и старшим вице-президентом по кадрам и качеству в McDonnell Douglas Corporation.Сейчас она работает консультантом в северной Вирджинии.

Люк Робинсон делает много правильных вещей в Loft Securities. Слушания, программы послов и личные встречи с руководителями отделов — все это хорошие инициативы. Однако его хорошая работа будет напрасной, если только он не изменит взгляд на человеческие ресурсы генерального директора Берни Шаргалла и остальных старших менеджеров фирмы. Шаргалл подозревает, что HR необходимо расширить свою роль, но Loft уже давно использует силу личности, особенно бывшего генерального директора.Соответственно, потребуются определенные усилия, чтобы убедить тех, кто находится наверху, в том, что сейчас нужен организованный подход с ведущей ролью отдела кадров.

Как Робинсон может это осуществить? Во-первых, ему необходимо собрать данные, которые продемонстрируют высшему руководству — в краткой форме — трудности, с которыми фирма сталкивается при найме хороших людей и поддержании их мотивации и удовлетворения. Это люди из сферы финансовых услуг: они не ищут страстных речей о душе компании; им нужна информация в понятной для них форме.Прямо сейчас они не видят особой ценности, создаваемой отделом Робинсона. Вместо этого они видят шквал административных действий и раунд бонусных чеков, которые не были выписаны должным образом. Ой, действительно. Робинсону нужно уточнить, что действительно нужно Лофту.

Затем ему необходимо представить данные — и последующие действия — таким образом, чтобы показать каждому старшему менеджеру, что усилия отдела кадров пойдут на пользу его или ее собственному попечительству. Как? Путем децентрализации отдела кадров. Робинсону следует сделать еще один шаг вперед в своей программе послов и назначить каждого члена своей команды определенным старшим менеджером.Они должны делать для этого менеджера то, что Робинсон будет делать для генерального директора — обучать, выслушивать, консультировать и направлять — до тех пор, пока компания не вернется туда, где она должна быть, и дальше.

Почему Робинсон должен идти этим путем? Потому что в этой ситуации восприятие так же важно, как и реальность. Дело не в том, что централизованная HR-функция обязательно менее эффективна, чем децентрализованная. Во многих случаях верно обратное. Но если Робинсон поместит десять сотрудников отдела кадров в комнату, чтобы все они представили свои выводы группе высшего руководства и предложили свою помощь, люди будут кричать о затратах.Каждый старший менеджер будет интересоваться, получает ли его или ее отдел оптимальную поддержку или короткий конец палки. С другой стороны, если он возьмет ту же группу сотрудников отдела кадров и заставит их работать так, чтобы они соответствовали потребностям отдельных менеджеров, он создаст ощущение — чтобы подкрепить реальность — что работа отдела кадров жизненно важен для успеха организации.

Теперь несколько слов о децентрализации. Опасность состоит в том, что линейные менеджеры фирмы снимут с себя ответственность за привлечение и удержание хороших людей.Робинсон должен искать золотую середину: его люди должны быть партнерами линейных менеджеров фирмы — ни больше, ни меньше.

Однако эта опасность не является причиной уклоняться от децентрализации. Фактически, потенциальные выгоды намного перевешивают риски. Старшие менеджеры Loft, похоже, не осознают, что им остро нужна помощь в развитии и поддержании позитивной корпоративной культуры, которая является сердцем и душой организации. Близкое и личное присутствие сотрудников отдела кадров поможет улучшить культуру компании, как ничто другое.Специалисты в области финансовых услуг, как и инженеры, являются аналитиками, которые часто не уделяют должного внимания вопросам человеческих отношений и динамики группы. Это не значит, что их корпоративная культура плохая; это просто означает, что потребность в HR играть большую роль от имени сотрудников становится все более острой. Компании похожи на семьи: неожиданно возникают всевозможные трудности — межличностные проблемы, проблемы дома, влияющие на работу, технические проблемы, которые становятся личными, потому что они создают стресс, конфликты между отделами и т. Д.Организации, которые готовы решать такие проблемы, далеко впереди всех.

Это интересно: люди, которые в начале своей карьеры узнают, на что способен специалист по кадрам, действительно зацикливаются на ценности своей функции. К тому времени, когда они станут линейными руководителями, вы обнаружите, что они работают в тандеме с HR, ожидая поддержки и вклада при разработке стратегии и обращаясь к HR за советом при решении всевозможных управленческих дилемм. С другой стороны, люди, чье раннее знакомство с HR заставляет их поверить, что эта функция состоит из людей, которые толкают бумагу и живут далеко по коридору, придерживаются противоположной точки зрения.К тому времени, когда они становятся линейными руководителями, они либо активно не любят HR, либо думают, что это неуместно. В Loft я считаю, что сотрудники, начиная с генерального директора и ниже, считают, что HR не имеет значения. У Робинсона есть потенциал изменить это восприятие, если он будет продолжать.

В своих усилиях по расширению роли HR Робинсон не должен забывать, что административные обязанности являются краеугольным камнем его функции.

Последнее предупреждение. Даже если Робинсон последует всем моим советам, он все равно может сорвать его, если позволит своим подчиненным совершить еще одну ошибку, подобную той, которую они сделали с бонусными проверками.В своих усилиях по расширению роли HR он не должен забывать, что административные обязанности являются краеугольным камнем его функции. Несомненно, сбой при проверке бонусов был одной из тысяч потенциальных возможностей сделать ошибку, но это была неправильная ошибка в этой группе. Другой, подобный этому, подорвет его авторитет — независимо от того, каких успехов он добьется в других сферах.

Ивард Э. Лоулер III — профессор Школы бизнеса Маршалла Университета Южной Калифорнии в Лос-Анджелесе.Он специализируется на стратегии управления человеческими ресурсами и организационной эффективности.

Если бы я консультировал Робинсона, первое, что я сделал бы, это напомнил бы ему, что когда-то он был отличным консультантом. Затем я попытаюсь объяснить ему, что для достижения успеха на нынешней должности ему необходимо вернуться к этой роли. Робинсону не следует пытаться стать рекрутинговым агентством Loft Securities; при этом он не должен пытаться позиционировать свой отдел как таковой. Вместо этого он должен обучать старших менеджеров, начиная с генерального директора, тому, как представлять компанию ее нынешним и потенциальным сотрудникам.Он должен помогать менеджерам Loft определять и выражать миссию и культуру компании. И он должен настроить свой собственный персонал, чтобы сделать то же самое.

В крупных бюрократических организациях работа по набору и консультированию сотрудников, естественно, ложится на персонал отдела кадров. Но в компании, состоящей в основном из работников умственного труда, отделу кадров очень трудно выполнять свою работу. Он просто не может дать видение и направление, которые ищут и вызывают энтузиазм сотрудники умственного труда.Встреча с Робинсоном не означает, что финансовый специалист оценивает потенциальные возможности. И нынешние сотрудники не собираются разгораться, когда они слышат его слова. Такое лидерство должно исходить от менеджеров Loft, и Робинсон приложит все усилия, чтобы использовать свой опыт, чтобы добиться этого.

Даже если Робинсон согласился с моим мнением, он не мог просто вскочить из-за обеденного стола, броситься обратно в офис и направить свой корабль в новом направлении.Робинсон говорит, что планирует кампанию по ознакомлению компании с ролью HR. Если он пойдет дальше, не имея четкого мандата от высшего руководства, он создаст неразбериху поверх неразберихи. «Я не знаю, какую проблему нужно решить в первую очередь», — сказал он Роуз. Как это мнение повлияет на массы?

Если Робинсон пойдет дальше без четкого поручения от высшего руководства, он создаст неразбериху поверх неразберихи.

Вместо этого Робинсон должен отступить и пересмотреть свой контракт с высшим руководством Loft.Он должен прояснить, как именно он видит функционирование отдела кадров в Loft, и он должен точно указать, что он хочет и может делать как его руководитель. И ему следует спросить об официальной приверженности старших менеджеров его плану. Только после этого он сможет приступить к разъяснению компании, почему он здесь и что может делать его команда.

С практической точки зрения, я бы посоветовал Робинсону сначала встретиться с Шаргаллом, чтобы проинформировать его о том, что он намеревается сказать большей группе. Таким образом, у него будет возможность доработать свой план, используя отзывы человека, чей голос важнее всего.Во время этой встречи Робинсон должен подтвердить свою приверженность повышению качества транзакционной стороны HR. Он сделал несколько хороших шагов в этой области, но одна ошибка его отдела — промах при проверке бонуса — причинила ему боль. Эффективная административная работа вызывает доверие; Робинсон не должен забывать об этом.

В конечном итоге Робинсон может обнаружить, что нынешний генеральный директор и остальные старшие менеджеры, независимо от их интеллекта и способностей, просто неспособны каким-либо значимым образом реагировать на его советы, даже если он успешно переопределяет себя и своих непосредственных подчиненных как внутренних консультанты.Но прежде чем он сдастся и вернется к консалтингу, ему следует сделать последний шанс заставить HR в Loft работать. Позиционирование нетранзакционной работы отдела кадров — решающий вопрос для HR в любой организации. У Loft солидная репутация, даже если сейчас он переживает спад. У Робинсона есть опыт, и он знает, с чем имеет дело.

«Те, кто могут учить, а те, кто не может, учат», — сказал он Роуз в конце дела. Как руководитель отдела кадров Loft, он не должен этого делать.Он должен учить. И чем раньше он начнет, тем больше у него шансов на успех.

Тим Райли — вице-президент по стратегическому развитию Forrester Research в Кембридже, Массачусетс.

Если Робинсон хочет заслужить уважение, которое он ищет к себе и к отделу кадров в Loft Securities, ему необходимо предпринять следующие шаги:

Во-первых, он должен по-другому подходить к своей работе. У Робинсона мышление консультанта.Ему нужно потерять это и начать думать и вести себя как менеджер. Как консультант, его основная работа заключалась в анализе проблем, формулировании решений и предоставлении рекомендаций по их внедрению. Как директор по персоналу в своей бывшей компании, Робинсон, казалось, держал дистанцию ​​между собой и болтами и болтами повседневной деятельности. В Loft ему необходимо управлять внутренними процессами управления персоналом, а также персоналом, , чтобы его отдел мог помочь остальной части компании улучшить свою работу.

Робинсон мыслит консультантом. Ему нужно начать думать как менеджер.

Конечно, некоторые из его инициатив имели смысл: нет ничего плохого в том, чтобы выслушивать жалобы сотрудников или создавать презентации о решениях. Но топ-менеджеры Loft наняли Робинсона, потому что уважают его функциональный опыт. Если он не перенаправит свое мышление и не найдет баланс между тактической работой, необходимой для краткосрочных результатов, и своим собственным желанием играть долгосрочную стратегическую роль, он не добьется успеха.

Робинсон должен уравновесить тактическую работу, необходимую для получения краткосрочных результатов, со своим желанием играть стратегическую роль.

Управлять означает вникать в суть проблемы. Иногда бывает грязно. Иногда это означает провоцирование конфликта или прыжок в самый центр конфликта. Робинсону нужно смириться с грязными частями своей работы. Независимо от того, осознавал он это в то время или нет, урегулирование конфликтов — это то, на что он подписался.

Во-вторых, Робинсону необходимо обратить внимание на моральный дух сотрудников, который находится в нисходящей спирали в основном из-за того, что многие уважаемые сотрудники ушли и не были заменены.Как он может решить эту проблему? Одно из очевидных мест для начала — это компенсация. Робинсону следует провести сравнительный анализ практики вознаграждения, чтобы убедиться, что Loft предлагает конкурентоспособные зарплаты и льготы. (Я бы порекомендовал ему использовать внешних консультантов, чтобы быстро провести анализ.) Учитывая историю безобидного пренебрежения HR-функцией Loft, компания, вероятно, отстала от рынка. Если да, то Робинсон должен будет убедить генерального директора предпринять какие-либо меры для устранения любого разрыва между тем, что предлагает Loft, и тем, что платит рынок.Набор сотрудников, когда вы не можете предложить конкурентоспособный пакет услуг, — это все равно что дать вашим конкурентам фору на 20 ярдов в беге на 100 ярдов.

В-третьих, Робинсон также должен усилить контроль над каждой фазой процесса найма. Прямо сейчас неясно, кто должен определять желаемые компетенции и другие критерии приема на работу, а кто должен искать кандидатов, отбирать финалистов и делать предложения. Робинсон должен взять на себя ответственность за эти процессы в Loft и нести формальную ответственность за их надлежащее функционирование.

Когда вознаграждение Loft станет конкурентоспособным, а процесс найма станет эффективным, Робинсон сможет сосредоточиться на поиске и найме большего количества талантов. Учитывая медленный отток персонала, я считаю, что большинство моральных проблем связано со стрессом. Растущее число сотрудников Loft, вероятно, выполняет две или три работы — свою собственную, плюс тех, кто ушел.

Чтобы высвободить свой персонал, чтобы сосредоточиться на найме, Робинсон должен либо автоматизировать, либо передать на аутсорсинг как можно большую часть рутинной административной работы отдела кадров.Как мы видели из сбоев при проверке бонусов, когда административный процесс, связанный с HR, функционирует должным образом, никто не замечает; но когда он выходит из строя, обвиняют отдел кадров. Робинсону необходимо оценить, сколько его сотрудники могут сделать сразу, сохраняя при этом высокий уровень производительности. Если нагрузка кажется слишком большой, ему следует либо реинжиниринг административных процессов, либо передать их сторонним специалистам. Например, он мог бы поручить сотрудникам работать напрямую со страховыми компаниями по урегулированию претензий, размещать формы компаний в интерактивном режиме, возвращать расчет заработной платы в бухгалтерскую группу и передавать управление КОБРЫ и 401 (k) на аутсорсинг третьей стороне.

Наконец, Робинсон должен объективно подумать о том, как он действительно может внести свой вклад в стратегию Loft. Можно с уверенностью сказать, что под руководством последнего генерального директора компании стратегия организации была неявной и определялась личностью, а не явной и действенной. Новый генеральный директор, похоже, не слишком много сделал для того, чтобы сообщить четкую стратегию или даже стратегические приоритеты. Робинсон может — и должен — сесть с генеральным директором и помочь ему прояснить стратегию фирмы; затем, используя систему сбалансированных показателей или аналогичную методологию, он должен воплотить эту стратегию в конкретные инициативы с четкими показателями эффективности.Робинсон может стать хранителем стратегических показателей эффективности: никто другой не подошел к этому уровню. Он может напрямую и действенно связать ключевые рычаги управления персоналом — набор персонала, вознаграждение, обратную связь с производительностью, обучение и развитие, а также коммуникации — с этими стратегическими инициативами. Его собственный персонал следует оценивать и вознаграждать в зависимости от того, насколько они способствуют успеху этих инициатив. Тогда Робинсон будет расходовать свои ресурсы таким образом, который, несомненно, будет очевиден и необходим.

Джим Уолл — национальный директор по персоналу Deloitte and Touche в Уилтоне, штат Коннектикут.

Суть в том, что Робинсону непременно стоит остановиться в Лофте. Почему? Две причины. Во-первых, у него есть прекрасная возможность помочь своему HR-отделу превратиться в важную стратегическую роль. Фактически, для этого роста уже есть хорошая основа. Шаргалл не нанял бы его, если бы не видел необходимости. Во-вторых, предприятиям в целом все чаще требуются специалисты по кадрам для работы как на административном, так и на стратегическом уровнях.Робинсон, вероятно, столкнется с одними и теми же проблемами, куда бы он ни пошел — так почему бы не остаться?

Нельзя сказать, что он не сталкивается с трудностями или что он не совершал никаких ошибок. Но ситуация не так плоха, как может показаться.

Что нужно сделать Робинсону, чтобы все наладилось? Во-первых, ему нужно изучить бизнес Лофта. Как фирма зарабатывает деньги? Каковы его самые большие проблемы? Кто основные конкуренты? На сегодняшний день все комментарии Робинсона были сделаны с точки зрения специалиста по персоналу.Действительно, его презентация для высшего руководства, похоже, была разработана без глубокого знания каких-либо других функций в Loft. К его чести, он встретился со всеми ключевыми игроками фирмы. Но в каком-то смысле он разыграл старую шутку: «Хорошо, давай поговорим о тебе. Как вы, , относитесь ко мне? » Если Робинсон действительно рассчитывает работать в качестве равноправного партнера с другими стратегическими экспертами фирмы, он должен иметь возможность поговорить с ними — на их уровне — об их сферах ответственности.

Робинсон разыграл ту старую шутку: «Хорошо, давай поговорим о тебе.Как вы, , относитесь ко мне? »

Робинсон должен иметь возможность поговорить с другими стратегическими экспертами фирмы — на их уровне — о сферах их ответственности.

Во-вторых, Робинсон должен начать привлекать линейных менеджеров из других отделов к разработке своих планов относительно Loft. Опять же, несмотря на многочисленные встречи один на один, нет никаких свидетельств того, что какие-либо менеджеры из других отделов принимали участие в разработке планов действий Робинсона. Я почти никогда не берусь за решение проблемы, если рядом со мной нет линейных менеджеров, которые помогают мне в ее решении.Если Робинсон хочет, чтобы его рекомендации вызывали нечто большее, чем просто вежливые кивки, он должен убедиться, что каждый старший менеджер понимает, как эти рекомендации помогают его или ее собственной должности и отделу. Единственный способ сделать это — привлечь их на этапе разработки.

В-третьих, Робинсону следует больше узнать о прежней культуре компании и причинах, по которым люди покинули фирму. Он не понимает сигналов Шаргалла; перспективы нового генерального директора столь же ограничены, как и его собственные. Робинсону следует позвонить людям, которые покинули компанию, и рассказать им о своем опыте.Необходимо собрать много данных в реальном времени — данных, которые могут помочь Робинсону снизить текучесть кадров и создать культуру, которая будет привлекать и мотивировать квалифицированных специалистов.

В-четвертых, Робинсону необходимо обеспечить бесперебойное выполнение административных функций его отдела. Не имеет значения, что фиаско в отношениях с сотрудниками произошло до того, как Робинсон присоединился к Loft. Не имеет значения, что ошибка при проверке бонуса была разовой. Запятнанный имидж существует, и если основные принципы не будут соблюдены должным образом, репутация HR никогда не будет сиять так, как этого хочет Робинсон.

Робинсон, кажется, присоединился к Лофту в ожидании того, что ему немедленно дадут место за столом. Просто так не бывает. Хотя он пользуется поддержкой генерального директора, Шаргалла также привлекли извне. Он все еще проявляет себя; его поддержка может продвинуть Робинсона только до сих пор.

Наконец, Робинсон должен пересмотреть то, как он управляет своими собственными подчиненными. Есть свидетельства того, что он привлек к себе новый талант. Но нет никаких доказательств того, что он собрал команду.Робинсон, кажется, думает, что он может последовательно решать задачи своей работы: во-первых, влиять на руководителей высшего звена; во-вторых, мотивируйте сотрудников Loft; и, в-третьих, создать единую группу специалистов по персоналу, известных своим административным и стратегическим мастерством. Он не может. Он должен привлекать своих людей, в то время как он привлекает менеджеров из других отделов и пытается поднять моральный дух и усилить усилия по найму. Только так он может достичь своих целей.

В дополнение к плану действий, который я только что обрисовал, Робинсону нужна искренняя напутственная беседа.Его недавний опыт — независимо от того, является ли он результатом его собственных действий — похоже, подорвал его уверенность. Так что, поскольку Роуз советует ему, какие действия он должен предпринять, она также должна поговорить с ним о том, какое влияние он хочет оказать на Лофт, и о наследии, которое он когда-нибудь хочет там оставить. Она должна помочь ему снова поверить в себя и поднять его энтузиазм. Чтобы двигаться вперед, ему потребуются уверенность и энтузиазм.

Уэйн Брокбанк — доцент Школы бизнеса Мичиганского университета в Анн-Арборе.Он специализируется на связях между конкурентным рынком и управлением человеческими ресурсами.

Робинсон знает, что у него есть проблема, но ему еще предстоит выяснить подробности. Первое, что ему нужно сделать, это наметить сложности ситуации и этапы, на которых они должны быть решены. Фактически, Робинсон сталкивается в Loft с тремя комплексами проблем: краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

В краткосрочной перспективе он должен исправить основы. Робинсон просто не может допустить возникновения сбоев в основных административных операциях с персоналом, таких как выдача бонусных чеков.Если ему не удастся безупречно выполнить транзакционную HR-работу, ему не хватит ни доверия, ни легитимности, необходимых для отстаивания более мощных HR-программ. Недавнее исследование Мичиганского университета, которым я руководил, подтвердило, что личное доверие является ключевым фактором в том, как люди оценивают компетентность специалистов по персоналу. Мы обнаружили, что 60% личного доверия зависит от выполнения того, что вы обещаете, например от выполнения обязательств и выполнения работы без ошибок. Робинсон не может позволить себе дополнительных транзакционных ошибок.

Робинсон просто не может допустить большего количества сбоев в основных административных операциях с персоналом.

Похоже, что Робинсон попытался повысить качество оперативной работы своего отдела с помощью внутренних стандартов обслуживания клиентов и гарантий производительности. Но не похоже, что он должным образом участвовал в обеспечении их точности и эффективности. Возможно, потому что Робинсон пришел из мира консалтинга, его инстинкты могут быть натренированы в сторону стратегического, а не тактического.Но он не может позволить себе отвлекаться на повестку дня более высокого уровня, пока не возьмет под контроль транзакционную сторону работы с персоналом.

Один из способов получить этот контроль — сообщить своим непосредственным подчиненным о критической важности безошибочной работы. Робинсон не может позволить себе иметь в своем штате людей, которые подвергли бы отдел опасности, совершая то, что я называю «невыносимым упс». Он должен немедленно ввести полную программу качества для своего отдела. И, чтобы еще больше снизить риск человеческой ошибки (ведь идеального человека не бывает), ему следует максимально автоматизировать основные системы и процессы HR.

Не заблуждайтесь: основы трудны. Некоторые из лучших специалистов по персоналу в бизнесе не могут правильно выполнить эту часть работы. Но это нужно сделать.

Среднесрочная задача Робинсона заключается в найме и удержании хороших талантов. Хотя этот случай не содержит подробных подробностей по этому поводу, предположим, что некоторые из сотрудников, которые покинули компанию, просто вышли на пенсию, а другие перешли на другую работу. Но подробности отдельных случаев могут пролить свет на более серьезную проблему.Например, если 65-летние сотрудники покидают Loft для преподавания, Робинсону не следует чрезмерно беспокоиться. Но если 47-летний мужчина покидает компанию, чтобы «преследовать другие интересы», ему предстоит серьезная работа.

Если последнее верно, Робинсон должен признать, что удержание одних сотрудников будет более важным, чем удержание других. Компании создают благосостояние для клиентов и акционеров на разных этапах цепочки создания стоимости — через обслуживание, маркетинг, производство и так далее.Робинсону необходимо определить ключевых лиц, от которых фирма зависит в создании богатства. Он должен держать звезд компании счастливыми и увлеченными. Конечно, он не хочет, чтобы другие люди уходили, но на данном этапе ему нужно сосредоточить свое внимание на создателях богатства.

Удержание качественных сотрудников, без сомнения, важный и сложный вопрос. Как компания сохраняет звезды? Необходимая, но недостаточная часть ответа — зарплаты и льготы.Если Робинсон не может соревноваться на этом уровне, он может с таким же успехом выбросить полотенце. Выходя за рамки компенсации, компании сегодня должны гарантировать, что люди на всех уровнях имеют возможность столкнуться с трудностями и преодолеть их. Людям нужен авторитет для решения этих проблем, а также доступ к информации, обучению и стимулам, которые побуждают их взяться за них. Короче говоря, сотрудникам, особенно наиболее талантливым представителям поколения X, должна быть предоставлена ​​возможность повысить свою рыночную стоимость.В наши дни лояльность сотрудников редка; корысть — это реальность. Робинсон должен признать этот факт и сыграть на этом.

Как компания привлекает звезд? Это в основном вопрос того, чтобы выбить кусты и найти эквивалент лучшим талантам. Я говорю эквивалентные, потому что чрезвычайно трудно найти людей лучше, чем у вашего основного конкурента. Если у вас есть такие же талантливые и квалифицированные люди, у вас все в порядке. Вы можете проиграть бизнес-игру, не наняв нужных людей.Вы побеждаете в игре, основываясь на том, что вы делаете с хорошими людьми, когда они у вас есть.

Еще одно замечание о найме: такие компании, как Loft, часто сильно зависят от производительности относительно небольшого количества людей. В таких компаниях линейные руководители почти всегда централизованно участвуют в принятии решений о найме. Если генеральный директор не участвует в процессе, ни один достойный сотрудник не пойдет. Робинсону необходимо убедиться, что Шаргалл осознает свою ответственность в процессе найма.

Решив краткосрочные и среднесрочные задачи, Робинсон должен отстаивать мощную и стратегически актуальную повестку дня в области управления персоналом.Если Робинсон хочет быть партнером за столом стратегии, он должен донести до управленческой команды тщательно продуманную и высокоэффективную кадровую повестку дня. Пока он этого не сделал. В индустрии финансовых услуг происходят существенные изменения, но Робинсон, похоже, не пытается решить проблему того, что нужно фирме с человеческой стороны бизнес-стратегии для успеха во все более нестабильной среде. Он должен спросить себя и других старших менеджеров: «Какие индивидуальные и коллективные способности нам нужны, чтобы наши люди не только могли реагировать на изменения в нашей отрасли, но и могли создавать турбулентность, на которую другие должен ответить? » Только ответив на этот вопрос, Робинсон и его коллеги добьются прогресса в создании компании, которая развивает людей как источник устойчивого конкурентного преимущества.

Робинсон, похоже, не борется с проблемой того, что нужно фирме с человеческой стороны бизнес-стратегии.

Перед Робинсоном стоит целый ряд испытаний и задач. Но я бы оставил ему один последний совет: если он хочет добиться успеха во всех своих начинаниях, он должен лучше разбираться в бизнесе, которым он сейчас занимается. Ему необходимо понять природу внешней конкуренции Loft, в том числе меняющиеся потребности ключевых групп клиентов и меняющиеся требования финансовых рынков, чтобы он мог реализовывать свои планы действий убедительно и осознанно.И ему нужно следить за тем, чтобы, обучая себя, он также обучал других членов своего отдела. Его HR-команда должна быть в состоянии обеспечить операционное превосходство, развитие и обучение других сотрудников Loft, а также концептуализацию и реализацию повестки дня для человеческой стороны бизнеса, которая позволит Loft далеко опередить конкурентов.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1998 г.

людских ресурсов | Город Плантации, Флорида

Департамент кадров — ключевой стратегический партнер в выполнении миссии города.HR формулирует разумную политику и предоставляет направления и консультации департаментам для обеспечения соблюдения применимого трудового законодательства и коллективных договоров в следующих областях:

  • Работа
    • Набор персонала
    • Компенсация и классификация
  • Отношения с персоналом и управление трудовыми ресурсами
    • Коллективный договор (и)
  • Выход на пенсию
  • Преимущества
  • Заработная плата

Заявление о миссии

Миссия отдела кадров заключается в создании и поддержании высококвалифицированных и мотивированных сотрудников для обслуживания населения Плантации путем найма и удержания квалифицированного персонала, обеспечивая при этом справедливое и равноправное отношение ко всем сотрудникам в соответствии со всеми применимыми политиками, правилами и нормативные документы.

Заявление о видении

Наше видение в Департаменте человеческих ресурсов City of Plantation заключается в совместной работе над улучшением процессов, формированием более информированной культуры персонала и поддержанием безопасности данных для предоставления эффективных и действенных услуг всем отделам, сотрудникам и заявителям City of Plantation.

Политика равных возможностей трудоустройства

Политика равных возможностей трудоустройства города Плантации предусматривает предоставление справедливых и равных возможностей трудоустройства для всех сотрудников и соискателей, независимо от расы, цвета кожи, религии, национального происхождения, пола, сексуальной ориентации, возраста, семейного положения или инвалидности.Город Плантации нанимает и продвигает людей, а также принимает другие решения о приеме на работу исключительно на основе их квалификации для работы, которую необходимо заполнить, а не на основании их включения в какую-либо защищенную категорию.

Город Плантации считает, что сотрудникам должна быть предоставлена ​​рабочая среда, которая позволяет каждому сотруднику быть продуктивным и работать в меру своих возможностей. Мы не оправдываем и не миримся с атмосферой запугивания или преследования по признаку расы, цвета кожи, религии, национального происхождения, пола, сексуальной ориентации, возраста, семейного положения или инвалидности или любой другой защищаемой категории.

Мы ожидаем и требуем сотрудничества всех сотрудников в поддержании среды, свободной от дискриминации и притеснений.

По запросу администрация города Плантации с радостью сделает разумные приспособления для заявителей и сотрудников с ограниченными возможностями. Если требуется особая помощь, сообщите об этом в отдел кадров по телефону 954-797-2240.

Отдел кадров — город Санни-Айлс-Бич

Миссией отдела кадров является предоставление наилучшего обслуживания как нашим внутренним, так и внешним клиентам во всех сферах деятельности отдела.

Отдел кадров состоит из следующих трех отделов:

Персонал

  • Набор персонала: помогает всем отделам с набором персонала для заполнения вакантных должностей, включая рекламу, проверку резюме и заявок, рассмотрение и утверждение вопросов на собеседовании, обработку выбранных кандидатов в фоновом процессе и координацию ориентации сотрудников.
  • Льготы: координирует все программы льгот, предоставляемые городским служащим и пенсионерам.
  • Компенсация: ведет городской план заработной платы и классификации, должностные инструкции и аттестацию сотрудников. Эта область также отвечает за точную и своевременную обработку изменений в компенсации, компенсационных выплат за образование, пожертвований в связи с отпуском и любых корректировок заработной платы в пределах города. В этой области также обрабатываются выходные интервью для увольняющихся сотрудников.
  • Взаимодействие с сотрудниками: координирует все формальные дисциплинарные меры, включая руководство для отделов, помогает с подготовкой отчетов о дисциплинарных мерах для обеспечения единообразного применения дисциплины в городе и помогает с их апелляциями, а также отвечает на все поданные жалобы EEOC.
  • Трудовые отношения: нацелена на улучшение взаимодействия между представителями профсоюзов и менеджмента, помогая сотрудникам и руководству в разрешении конфликтов и предоставляя сотрудникам и руководству возможность учиться, исследовать и внедрять инновационные и совместные совместные подходы к организационной эффективности.
  • Обучение и развитие: повышает эффективность организации за счет внутреннего обучения в таких областях, как этика, разнообразие и обучение работе с клиентами.

Управление рисками

  • Управление рисками: курирует все вопросы страхования ответственности, имущества и компенсации работникам, страховое покрытие и претензии. В этой области также осуществляется соблюдение Закона об американцах с ограниченными возможностями (ADA) и Комиссии по равным возможностям трудоустройства (EEOC).

Служба поддержки

  • Службы поддержки: обеспечивает обслуживание клиентов и посетителей Правительственного центра, включая Программу старших помощников.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.