Портфолио организации: Презентация-портфолио для строительной организации | Твой Бренд Москва

Портфолио — Информационно-аналитический портал IABC/Россия

Как подготовить портфолио    

Каждое портфолио состоит из 2х проектов-примеров. Каждый проект должен содержать: -Указание целей, задач и результатов (work plan) -По крайней мере один пример (work sample) qОценивается портфолио по простой системе. Те, кто будет это делать попытаются измерить и оценить то, что вы сделали и как вы со стратегической точки зрения подошли к поставленным задачам в том проекте, который вы представили на рассмотрение. qУказание целей и результатов играет, пожалуй, самую важную роль в оценке результатов. Внимательно следуйте рекомендациям, когда будете их указывать. Будьте кратки, но предоставьте достаточно информации. Имейте ввиду, что информацию, которую вы предоставите конфиденциальна, а комиссию нужно понимать контекст, в котором были приняты те или иные решения и совершены соответствующие действия. Указывая цели и результаты, не забудьте обозначить свою роль в проекте. Если вы контролировали действия других, уточните степень вашей вовлеченности.      

Рабочий план

 Указание целей и результатов Необходимо предоставить подробное обозначение целей и результатов для каждого из двух примеров работ в портфолио. Эта часть ответственна за две трети оценки и ее следует прописать максимально подробно.  

Опишите организацию, где работаете, а также функцию и роль коммуникации в ней Тут нужно кратко описать то, чем занимается ваша организация, ее историю, размер, местонахождение, количество сотрудников, годовой бюджет. Эта и другая подобная информация даст судьям контекст, в котором они смогут точнее оценить работу. Также, кратко опишите функцию коммуникации в организации, включая общие цели коммуникационной активности, историю, бюджет, а также вашу личную роль к  коммуникации во время исполнения проекта.

Обозначьте проблему или возможность для развития Обозначьте задачу, решению которой был призван помочь проект. Этот пункт включает в себя как задачи проекта, так и описание целевых аудиторий (размер, местонахождение, настрой и т.д.).

Разработка решения или плана действий С какой стороны Вы подошли к проблеме? Как и почему именно так разрабатывался план решения? Опишите задачи проекта (они должны быть как ограничены временными рамками, так и с измеримым результатом) и как они были связаны с общими задачами Вашей организации. Опишите бюджет и примерный временной план. Вы сами устанавливали себе ограничения во времени и средствах или они были заданы другими людьми?

 Презентация для руководства или клиента Опишите свой подход к презентации и Вашу тактику при «продаже» идей клиенту. Если же сами Вы не составляли план, а только дорабатывали его, опишите как Вы доказали, что в план стоит внести изменения и почему внесенные Вами изменения делают проект лучше.

Реализация проекта Детально опишите как проект был реализован. Какова была Ваша роль в проекте? Каковы были ограничения в бюджете и по времени? Столкнулись ли Вы в ходе реализации проекта с проблемами? Пришлось ли корректировать цели, бюджет, временные рамки? Если да, то почему? Как эти изменения повлияли на ход проекта?

Оцените свой рабочий план Как Вы оценивали эффективность проекта и насколько удачно были коммуницированы ключевые сообщения? Затрагивает ли Ваша оценка изначальные цели? Если да, то как? Если нет, то почему? Что показывает проведенное измерение эффективности? Наглядно продемонстрируйте как Ваша оценка отражает успешную реализацию проекта. Вы можете также включить свою собственную оценку успешности проекта. Были ли правильно обозначены цели? Оптимальный ли был бюджет? Временные рамки? Правильно ли были выбраны и проанализированы целевые аудитории? Верные ли были выбрана каналы коммуникации? Если бы могли что-то в проекте, что бы это было?

Другая информация Вы можете предоставить любую другую информацию о проекте, которую стоит знать судьям, чтобы они смогли наиболее честно и объективно судить Вашу работу.

Portfolio Checklist

 Итак, портфолио должно включать в себя два примера вашей работы с четким указанием задач и рабочими образцами. Победители конкурса GQ могут включить только один пример.

Часть I: Указание целей Общая информация

— Кратко опишите свою организацию

— Сферу деятельности организации

— Приведите уместные факты из истории компании

— Местонахождение, размер, количество работников

— Доходы/активы компании qБюджет на коммуникационную активность

— Любую другую информацию, которая может помочь комиссии лучше понять и оценить вашу работу в контексте вашей компании.

— Какую роль играет коммуникационная деятельность qВеличина штата, годовой бюджет

-Общие коммуникационные цели компании

Описание проблемы/возможности

— Четко ли вы описали проблему с которой столкнулись?

— Хорошо ли описали ваши целевые аудитории?

— Продемонстрировали ли вы исследования или другие усилия, которые были приложены, чтобы лучше понять аудиторию или клиентов?

— Четко ли сформулированы цели? Измерим ли их результат?

Составление коммуникационного решения

— Подходит ли предложенное решение для обозначенной аудитории?

— Оптимальный ли выбран канал коммуникации?

— Учтены ли бюджет, сроки исполнения и сторонние факторы?

— Четко ли очерчен план действий еще до начала проекта?

Согласование вашей концепции с руководством/клиентом

— Возможно, вам не пришлось убеждать никого в актуальности вашего решения, тогда просто поясните вашу роль в ведении проекта.

— Достаточно ли тщательным и профессиональным был ваш подход?

— Оптимальная ли была получена обратная связь? (Если подобного исследование не проводилось, объясните почему).

Применение коммуникационной стратегии на практике

— Логично и профессионально ли выполнена работа?

— Если случились отклонения от изначального плана (средства, бюджет, сроки и тд), были ли они достаточно обоснованы?

— Не ушли ли первостепенные задачи на второй план?

Оценка/замер результатов

— Использовались ли формальные и неформальные способы оценки и замера результаты?

— Был ли проведен самоанализ?

— Есть ли указание на то что в проекте получилось/не получилось?

Общая оценка

— Учтены ли Вы все пункты описанные в предыдущих секциях?

— Указание целей демонстрирует ясное, логическое мышление?

— Являются ли указанные цели и задачи хорошой базой для построения проекта?

 Часть II: Примеры работ

— Оценивая примеры, члены комиссии хотели бы увидеть баланс между формой и содержанием. В некоторых примерах есть только форма или только содержание (фото-эссе, пресс-релиз). Тогда работы будут оцениваться только по одному параметру. qСоответствует ли рабочий образец по своей форме и содержанию основным целям проекта?

— Демонстрирует ли образец качество и профессионализм? qОптимален ли он для выбранной аудитории?

— Образец четко передает задуманное сообщение?

Финальные шаги в подготовке

— Попросите коллегу или наставника из IABC проверить вашу работу

— Учтите сделанные замечания

О сертификации

Процесс профессиональной сертификации

Подача заявки

Оплата и сроки

Квалификации

FAQ

Портфолио по организации питания

Деятельность компании ООО «Повареша»

Наша компания основана в 2010 году. За долгое время работы мы приобрели большой опыт работы в сфере общественного питания, отработали огромное количество рецептур, а также создали новые, по-своему уникальные рецепты блюд.

На данном этапе компания ООО «Повареша» развивается по нескольким направлениям:

• корпоративное питание: доставка горячих обедов в офис, аутсорсинг столовых и буфетов;
• производство хлебопекарной продукции: изготовление и доставка горячих домашних пирогов на заказ;
• обслуживание мероприятий питанием: деловых — конференции, семинары, тренинги, корпоративные праздники, а также частных — свадьбы и другие семейные торжества, банкеты, фуршеты, праздники и др.

Успешные проекты

И теперь мы готовы поделиться с Вами примерами наших наиболее успешных и продвинутых проектов:

1. Организация столовой с полным циклом производства и обслуживания завода «Aвaнт». Мы обеспечиваем горячим питанием более 250 человек.
2. Организация буфета «Bcepoccийского профcoюза paботников негocyдарственных oxpaнных пpeдприятий». Обслуживаем более 150 человек, которые ежедневно получают горячие обеды.
3. Организация столовой на предприятии «Coюз-Пpoфиль». Обеспечиваем горячим питанием более 150 человек.
4. Ежедневно мы развозим в офисы Екатеринбурга более 200 комплексных обедов.
5. Заключены договоры с корпорациями «Соса-Соlа», «Рерsi-Со», Xлaдoкoмбинат №1.
6. Организация столовой в Уральском институте экономики, управления и права. Ежедневно мы обслуживаем более 250 человек.

В компании на постоянной основе работает технолог. Приготовление блюд осуществляется на высокотехнологичном оборудовании (UNOX, ABAT).

Мы гарантируем качественное и вкусное питание для сотрудников любого предприятия!

4portfolio — портал для ведения веб-портфолио

4portfolio — портал для ведения веб-портфолио

  интеграция образования и рынка труда

для учебы и поиска работы

Зайдите через соцсеть

Единая цифровая платформа для обучающихся и профессионалов, образовательных организаций и работодателей

на портале 4portfolio.ru:

Расскажите о себе, добавьте лучшие работы, соберите отзывы, настройте страницу и поделитесь веб-портфолио со всем миром

Пройдите диагностику универсальных навыков — SoftSkills

Заполните анкету для поиска работы

Создайте портфолио бесплатно
Новые вакансии

сервис для
   работодателей

Объективная оценка профессиональных и универсальных навыков соискателя

Доступ к портфолио студентов, не представленных на рынке труда

Разместите информацию о компании и вакансии

Зарегистрироваться как работодатель
Узнать больше

ПРОСТОТА И УДОБСТВО

Для успешной работы достаточно простых навыков пользователя. Знаний программиста точно не потребуется!

ЦИФРОВАЯ КОПИЛКА

Текст, фото, видео и многое другое в одном месте./ Интеграция с многими порталами или сервисами: google, youtube, prezi, vimeo и другими.

SOFT SKILLS

Пройдите диагностику универсальных навыков, узнайте свои сильные стороны.

НАЙДИТЕ РАБОТУ / НАЙДИТЕ РАБОТНИКА

Заполните анкету для поиска работы. / Изучите анкеты, портфолио, выбирайте работников с нужными SoftSkills.

ОНЛАЙН ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

Используйте инструменты портала для общения и обучения.

ОБЛАЧНОЕ РЕШЕНИЕ

Вам не нужно устанавливать программу на свой компьютер или сервер.

БЕЗОПАСНОСТЬ

Полностью контролируйте доступ к своему портфолио.

ДИЗАЙН / ШАБЛОНЫ / СТРУКТУРА

Подберите индивидуальный формат для каждого проекта или работы.

Портал для тех, кто готов к личностному развитию и карьерному росту

Неограниченная свобода действий для создания креативных и необычных портфолио.

Сочетание простого интерфейса с новейшими технологиями. Материалы быстро загружаются и отлично смотрятся.

Вариант для тех, кому нужно быстрое и простое решение.

Образовательная платформа для дистанционного и смешанного обучения.

Создайте свое портфолио

Подпишитесь на наши рекомендации и новости портала

Мы в социальных сетях

Поделитесь полезной информацией:

Портфолио обучающихся / Список образовательных программ

Структура ВУЗа

• Ректорат
• Ученый совет
• Диссертационные советы
  • Диссертационный совет 24.2.310.01
  • Диссертационный совет Д 212. 082.02
  • Диссертационный совет Д 212.082.06
• Антикоррупционная комиссия
• Институт теплоэнергетики
  • Атомные и тепловые электрические станции
  • Промышленная теплоэнергетика и системы теплоснабжения
  • Энергетическое машиностроение
  • Теоретические основы теплотехники
  • Энергообеспечение предприятий, строительство зданий и сооружений
  • Автоматизация технологических процессов и производств
  • Водные биоресурсы и аквакультура
• Институт электроэнергетики и электроники
  • Инженерная экология и безопасность труда
  • Электроснабжение промышленных предприятий
  • Электротехнические комплексы и системы
  • Теоретические основы электротехники
  • Промышленная электроника и светотехника
  • Электрические станции им. В.К.Шибанова
  • Электроэнергетические системы и сети
  • Материаловедение и технологии материалов
  • Физика
  • Электрооборудование и электрохозяйство предприятий, организаций и учреждений
  • Релейная защита и автоматизация элекроэнергетических систем
  • Возобновляемые источники энергии
  • Химия и водородная энергетика
  • Центр прикладных квалификаций «Электрос Скиллс»
  • Технологии в энергетике и нефтегазопереработке
• Институт цифровых технологий и экономики
  • Экономика и организация производства
  • Менеджмент
  • Инженерная кибернетика
  • Информатика и информационно-управляющие системы
  • Философия и медиакоммуникации
  • Инженерная графика
  • Иностранные языки
  • Социология, политология и право
  • История и педагогика
  • Физическое воспитание
  • Высшая математика
  • Приборостроение и мехатроника
• Институт дополнительного профессионального образования
  • Дополнительное профессиональное образование
  • Центр подготовки водителей
• Департамент развития и внешних связей
  • Инжиниринговый центр «Компьютерное моделирование и инжиниринг в области энергетики и энергетического машиностроения»
  • Центр маркетинга и выставочной деятельности
  • Пресс-служба
• Департамент непрерывного образования
  • Центр довузовского образования
    • Подготовительное отделение
    • Отделение предвузовской подготовки иностранных граждан
  • Учебно-исследовательский демонстрационный Центр компетенций и технологий в области энергосбережения
    • Демонстрационно-образовательный инновационный центр «Энергосбережение и энергоэффективность»
    • Учебно-исследовательская лаборатория отопительного оборудования Bosch
    • Научно-технический центр «Danfoss»
    • Научно-образовательный центр «Эван»
• Департамент цифровых технологий
  • Центр внедрения и сопровождения цифровых технологий
  • Центр разработки программного обеспечения
• Департамент взаимодействия со стратегическими партнерами
  • Отдел по интеграции с производством
  • Учебно-исследовательский центр «Электроэнергетика»
• Научно-исследовательские подразделения
  • Научно-исследовательский институт проблем энергетики
  • Отдел госбюджетных НИР
  • Научный центр «Центр перспективных энерготехнологий»
  • Электроизмерительная лаборатория (ЭИЛ) кафедры ЭЭ
  • Испытательная физико-химическая лаборатория КГЭУ
• Административно-управленческие подразделения
  • Управление кадров
    • Студенческий отдел кадров

14 апреля — вебинар «Портфолио достижений ребенка как способ диагностики в дошкольной образовательной организации»

Приглашаем вас принять участие в вебинаре «Портфолио достижений ребенка как способ диагностики в дошкольной образовательной организации», который состоится 14 апреля 2021 года.

На вебинаре будут рассмотрены теоретические и практические аспекты составления педагогами портфолио достижений ребенка и использование его при диагностике в ДОО.

Целевая аудитория вебинара: педагогические работники дошкольных образовательных организаций Кировской области.

Вебинар состоится в онлайн-режиме.

Ссылка для участия:https://pruffme.com/landing/kirovipk/tmp1617793702

Время проведения: с 13 до 14.00.

Для участия в вебинаре необходимо предварительно зарегистрироваться на кафедре дошкольного и начального общего образования ИРО Кировской области по электронной почте [email protected] или по телефону: 25-54-42 доб. 232

ПРОГРАММА ВЕБИНАРА

Cisco представила новое портфолио промышленных 5G-маршрутизаторов для IoT-границы

Cisco представила новое портфолио промышленных граничных маршрутизаторов Catalyst, благодаря которым весь функционал корпоративных сетей реализуется на границе гибко, безопасно и масштабируемо, что необходимо для успешного внедрения Интернета вещей (IoT). Уже сегодня, предлагая возможности 5G, устройства позволяют организациям ускорять цифровую трансформацию и производить масштабные подключения промышленных приложений, выбирая различные средства управления, подходящие как для ИТ (Cisco DNA Center и Cisco vManage), так и для OT (Cisco IoT Operations Dashboard и Cisco IoT Field Network Director). Единая архитектура упрощает ИТ/ОТ- взаимодействие, а также внедрение от предприятия до самой границы.

Многие заказчики именно на границе сети ищут возможности обезопасить критичные бизнес-операции и получить влияющие на выручку контекстные данные. Граница разнообразна и может располагаться где угодно — от инженерных подстанций и коммуникаций до автострад и мчащихся по ним автобусов и полицейских автомобилей. Согласно Gartner, 75% данных будут генерироваться в этих граничных средах за пределами дата-центров1. Подключив границу к сети и полностью интегрировав граничные данные, бизнес сможет ускорить свою цифровую трансформацию, существенно повысить свою эффективность, качество обслуживания заказчиков и улучшить конечные результаты.

Промышленные маршрутизаторы Cisco объединяют границы

Обычная практика для организаций заключается в раздельном подключении граничных устройств и систем. В каждом случае, будь то подключение торговых терминалов или выносных блоков оборудования, действуют разные требования, отличающиеся от тех, что применяются на предприятии или в филиале. В результате образуется фрагментированная сетевая структура, что ведет к росту уязвимостей и разрозненности данных, которые невозможно объединить. По мере того, как организации ускоряют цифровую трансформацию, им нужен способ упростить управление и безопасность в сети и на периферийных устройствах.

«Только Cisco предлагает сеть от предприятия до промышленной границы с архитектурой, которая объединяет аналитику, автоматизацию и политики безопасности от университетских городков и филиалов предприятий до подстанций, удаленных рабочих мест, парков, подключенных гаджетов и т.д.», — говорит Викас Бутани (Vikas Butaney), вице-президент и генеральный менеджер IoT-подразделения Cisco.

Благодаря интегрированным вычислительным и интеллектуальным возможностям для создания бизнес-приложений и поддержке решений на границе портфолио новых промышленных маршрутизаторов Cisco Catalyst станет инструментом реализации граничных инноваций в любых проектах. Среди новых предложений:

·     Три новых промышленных 5G-маршрутизатора Catalyst для безопасного подключения мобильных и фиксированных ресурсов. Эти маршрутизаторы на базе Cisco IOS XE, дополняя Cisco Catalyst IR1101, предназначены для расширения корпоративной сети и SD-WAN от сегмента предприятия до границы. Такая единая архитектура дает в распоряжение ИТ-служб согласованный инструментарий, устраняет необходимость тренингов по новым устройствам и технологиям и повышает безопасность.

·     Новые шлюзы Cisco IoT для массового подключения внутри и вне зданий. Недорогие, идеально подключающиеся к облаку шлюзы с облачным управлением Cisco IoT Operations Dashboard не требуют сложной настройки: чтобы подключить ранее неподключенные ресурсы достаточно включить питание. 

Беспрецедентная модульность и масштабируемость: не только 5G

Для адаптации к переменам в конкурентной среде, повышения эффективности и работы в условиях пандемии бизнесу необходимы данные и маневренность. Потребность в данных означает рост числа подключенных устройств и поддерживаемых приложений. С наращиванием темпов внедрения 5G, Wi-Fi 6 и других новых технологий неизбежен взрывной рост подключенных устройств во всем мире — и готовить границу к этим переменам нужно уже сейчас.

Новое портфолио предлагает масштабируемую, гибкую и безопасную адаптацию к технологическим переменам и новым подключаемым приложениям. Чтобы использовать преимущества технологий 5G, а также тех, что придут ей на смену, заказчику достаточно установить новый модуль с минимальным перерывом на модернизацию. В портфолио входят различные модули, включая 5G и LTE для публичных и частных сотовых сетей, приложения для обеспечения общественной безопасности, такие, как FirstNet, DSL и Wi-SUN, кроме того, предусмотрена модернизация памяти. Заказчики также получили возможность апгрейда центрального процессора и аккумуляторов в полевых условиях.

«Заказчики хотят, чтобы наше оборудование функционировало в промышленной среде 7-10 лет, поэтому все портфолио — модульное, и заказчики смогут адаптировать оборудование и защищать сетевые инвестиции», — добавляет Викас Бутани.

Встроенная сквозная безопасность и аналитика операционной среды

Конвергенция промышленных и корпоративных сетей ведет к росту числа подключенных активов на границе. Одновременно расширяется горизонт атак и растут риски уязвимости, что усложняет работу служб информационной безопасности. Чтобы управлять ИТ- и ОТ-безопасностью без создания раздельных структур, которые ограничивают возможности защиты ОТ-ресурсов, организациям нужна единая стратегия кибербезопасности.

В основе портфолио промышленных маршрутизаторов Catalyst лежит передовая архитектура кибербезопасности Cisco, которая обеспечивает целостный подход к оценке состояния, политикам и действиям от предприятия до границы. Технология Cisco Cyber Vision обеспечивает полную видимость происходящего для подключенных на границе промышленных систем управления. Cyber Vision обеспечивает кибербезопасность промышленных сетей, позволяя службам безопасности выявлять угрозы с учетом операционного контекста и давая возможность организациям строить конвергентную стратегию отражения ИТ/ОТ угроз без необходимости приобретения нового оборудования у новых вендоров.

Новые промышленные маршрутизаторы Cisco Catalyst будут доступны в июне.

Аналитические сведения в портфолио «Webex для правительственных организаций»

Вам доступны различные диаграммы о сообщениях, на основании которых можно определить, насколько пользователи вовлечены в работу с Cisco Webex. Можно узнать, сколько пользователей в вашей организации применяют приложение для взаимодействия и обмена идеями, а также кто из них наиболее активен и какие пространства наиболее популярны. Можно побудить других участников организации к использованию приложения, взяв за образец действия самых активных пользователей. Кроме того, можно определить количество и размер файлов, к которым предоставляется совместный доступ, а также наиболее популярные клиенты (например, Cisco Webex для Windows или Mac).

Ключевые индикаторы производительности

В верхней части раздела обмена сообщениями расположено четыре ключевых индикатора производительности (KPI). Эти KPI можно использовать для просмотра недавних изменений в использовании системы обмена сообщениями в организации.

Общее количество активированных пользователей. Этот KPI учитывает всех пользователей с назначенной лицензией Webex, которые вошли в Webex хотя бы один раз.

Активные пользователи за день: этот KPI отражает количество пользователей, которые были активны вчера. Процентное соотношение в нижней части экрана указывает на увеличение или уменьшение количества активных пользователей за день, которое рассчитывается путем сравнения количества активных пользователей за вчерашний день и за неделю до этого.

Общее количество отправленных сообщений: этот KPI отражает количество сообщений, отправленных вчера. Процентное соотношение в нижней части экрана указывает на увеличение или уменьшение количества отправленных сообщений, которое рассчитывается путем сравнения количества сообщений, отправленных за вчерашний день и за неделю до этого.

Активные пространства: этот KPI отражает количество активных пространств за вчерашний день. Процентное соотношение в нижней части экрана указывает на увеличение или уменьшение количества активных пространств, которое рассчитывается путем сравнения количества активных пространств за вчерашний день и за неделю до этого.

Активные пользователи

Эту диаграмму можно использовать для определения количества пользователей, активно использующих приложение Webex. Активный пользователь – это пользователь, отправивший сообщение, совершивший вызов, загрузивший файл или посетивший совещание. Общее количество пользователей отображается рядом с заголовком.

Возможно, вы зарегистрировали для организации пробную версию, чтобы определить необходимость приобретения определенных служб, предлагаемых в подписке Webex. В этом случае рекомендуется следить за активностью использования. Если пользователи активно вовлечены, имеет смысл приобретение различных служб, облегчающих совместную работу в рабочей среде. Если активность использования приложения ниже ожидаемой, объясните им, как с помощью приложения можно облегчить выполнение ежедневных рабочих задач.

Наиболее активные пользователи

Клиенты стандартной версии могут использовать эту диаграмму для определения рейтинга 30 самых активных пользователей приложения Webex за последние три месяца на основании общего количества отправленных сообщений и совершенных вызовов. При выборе представления по дням будут отображены 30 наиболее активных пользователей за каждый день. Соответственно, если выбрано представление за неделю или за месяц, отображаются 30 наиболее активных пользователей за каждую неделю или каждый месяц.

Это пользователи, наиболее активно применяющие приложение для обмена сообщениями и вызовов. В количестве сообщений учитываются сообщения, отправленные и полученные пользователем, а также загруженные им файлы. В количестве вызовов учитываются вызовы между двумя пользователями и количество случаев присоединения пользователей к совещаниям с несколькими участниками.

На этой диаграмме по умолчанию отображается общее количество активных пользователей в организации за последние 13 месяцев, однако можно выбрать другой временной диапазон. Количество обновляется автоматически. Пользователи, не использующие приложение Webex, не включены в этот список. Можно найти определенного пользователя по имени пользователя или адресу электронной почты. Как только будет выбран определенный пользователь, отчеты «Отправленные сообщения» и «Сообщения, отправленные с помощью настольной и мобильной версии» (в рамках беседы) будут обновлены, а также будут отражены показатели использования для конкретного пользователя. Можно выполнить поиск пользователей по отделу, чтобы определить динамику освоения в разрезе этого отдела. Кроме того, можно отсортировать информацию в любом из столбцов.

В зависимости от выбранного периода времени можно узнать, на какие дни, недели или месяцы приходится повышение активности использования. Побуждайте пользователей делиться своим опытом и знаниями с другими, чтобы максимально использовать все возможности служб Webex.

Отправленные сообщения

С помощью этой диаграммы можно узнать общее количество сообщений, ежедневно отправляемых пользователями. Эта информация позволяет определить уровень освоения Webex пользователями в организации в качестве инструмента для совместной работы. Если количество отправляемых сообщений в организации меньше ожидаемого, рекомендуем организовать углубленное обучение. Пользователи смогут работать в Webex более эффективно, если им известны тонкости использования приложения. Кроме того, можно рассказать о преимуществах использования приложения с целью повышения производительности работы.

Сообщения, отправленные с помощью настольной и мобильной версии

С помощью этой диаграммы можно сравнить показатели использования настольного и мобильного приложений Webex. Эта информация иллюстрирует, какое приложение (настольное или мобильное) чаще используется в вашей организации. Если использование любой из этих платформ не соответствует ожиданиям, рассмотрите возможность организации углубленного обучения, чтобы пользователи узнали о преимуществах использования настольного и мобильного приложений.

Архивированные пространства

На этой диаграмме отражается общее количество пространств, в которых участвуют пользователи, за каждый день. Пространство считается активным, если пользователь в нем отправляет сообщение либо загружает или скачивает файл. Эту информацию можно использовать для определения уровня освоения пространства в организации для проведения совещаний и совместной работы. Если активность использования пространства ниже ожидаемой, рекомендуем организовать углубленное обучение. Пользователи смогут работать в пространствах более эффективно, если им известны тонкости их использования. Кроме того, можно рассказать о преимуществах использования функции с целью повышения производительности работы.

файлы в совместном доступе

Эту диаграмму можно использовать для отслеживания количества файлов, совместный доступ к которым предоставлялся с помощью приложения Webex. Используйте эту информацию для определения уровня использования этой функции участниками организации. Если количество файлов в совместном доступе меньше числа пользователей в организации, можно определить причины такой ситуации. Рекомендуется принять меры для поощрения использования участниками преимуществ функции совместного доступа к файлам.

Что такое управление портфелем проектов? Согласование проектов с бизнес-целями

Определение управления портфелем проектов

Управление портфелем проектов (PPM) — это процесс, с помощью которого проекты организации оцениваются и выполняются для обеспечения стратегического соответствия целям компании. PPM предоставляет руководителям, менеджерам проектов, членам команд и заинтересованным сторонам всеобъемлющее представление о своих проектах, в том числе о том, как они вписываются в директивы и стратегию организации, тем самым помогая понять потенциальную прибыль и связанные с этим риски.

В рамках PPM проекты группируются в программы на основе соответствия и сходства. Эти программы и соответствующие им проекты должны подпадать под портфельную стратегию, осуществляемую офисом управления проектами (PMO) для достижения общих целей компании. Таким образом, PPM делает больше, чем просто согласовывает проекты с бизнес-стратегией; он предоставляет средства для согласования подхода организации к управлению проектами, включая все политики и процессы проекта, с ее целями.

Преимущества PPM

Управление портфелем проектов позволяет организациям достигать более высоких показателей успеха, согласовывая их со средне- и долгосрочными целями компании.PPM также приводит к следующим положительным результатам:

Ясность цели и видение общей картины: PPM позволяет членам команды не только выполнять на детальном уровне, но также понимать и визуализировать, как управление проектами, программами и портфелем связано с организационными Видение и миссия. Связывая каждую веху и задачу проекта с более широкими целями организации, PPM способствует общему мышлению.

Улучшенное планирование мощностей и управление ресурсами. Планирование мощностей и управление ресурсами во многом зависят от того, насколько хорошо ваш PMO выполняет свою стратегию и связывает использование ресурсов с общекорпоративными целями. Потраченные впустую ресурсы — одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются компании при навигации по объему проекта. PPM снижает вероятность растраты ресурсов, обеспечивая распределение ресурсов на основе приоритета, эффективное упорядочение и разумное использование ресурсов для достижения поставленных целей.

Более высокая производительность. PMO, которые сообщают, почему проектные задачи жизненно важны для создания ценности, с большей вероятностью повысят производительность. Сотрудники, которые понимают свою роль в достижении больших целей, в целом работают усерднее и обращают внимание на качество своих результатов.

Повышенная маневренность. Согласовав деятельность по проекту со стратегией, компании становятся более гибкими, что упрощает управление изменениями и адаптацию по мере возникновения возможностей и препятствий.

Повышение рентабельности инвестиций. Помогая достичь ясности в отношении целей компании, улучшая управление ресурсами, а также повышая производительность и гибкость, PPM значительно повышает окупаемость инвестиций (ROI) любого проекта.При использовании PPM инвестиции в проекты с большей вероятностью окупятся и улучшат положение компаний в будущем.

Программное обеспечение для управления портфелем проектов

Для достижения успеха с PPM необходимы правильные инструменты, и следующие из них являются одними из лучших. Каждый из них предлагает такие функции, как информационные панели с легким доступом, управление портфелем, планирование проектов, управление требованиями, сотрудничество, управление бюджетом и проблемами, управление задачами и отслеживание статуса.

• Clarizen One — это решение для управления проектами и портфелями для крупных ИТ-организаций и организаций, оказывающих профессиональные услуги.

• Mavenlink лучше всего подходит для малых и крупных предприятий, оказывающих профессиональные услуги, особенно в таких отраслях, как маркетинг, реклама, связи с общественностью, архитектура, инженерия, ИТ-услуги, управленческий консалтинг и образование.

• monday.com — это масштабируемый инструмент управления портфелем проектов, предназначенный для команд до 200+ пользователей.

• ProjectManager.com хорошо подходит для менеджеров и команд во всех отраслях и доступен на четырех уровнях (персональный, командный, бизнес и корпоративный).

• Targetprocess — это решение для корпоративного планирования, которое хорошо подходит для средних и крупных компаний.

Этапы процесса управления портфелем проектов

Чтобы добиться успеха с PPM, PMO должны разработать и внедрить процесс, который поможет гарантировать, что все идет гладко и в соответствии с ожиданиями. Вот несколько ключевых шагов, которые следует включить в процесс PPM.

1. Определите все существующие и потенциальные проекты. Без полной инвентаризации текущих и предстоящих проектов создать успешную стратегию PPM практически невозможно.Это первый шаг к достижению максимальной рентабельности инвестиций.

2. Определите, как каждый проект повлияет на стратегию компании. Каждый проект должен обеспечивать очевидную ценность для реализации стратегии компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это значение должно быть легко отслеживаемым, документированным и сообщаемым всем заинтересованным сторонам.

3. Расставьте приоритеты для каждого проекта. После того, как ценность проектов была подтверждена, PMO должен определить приоритеты, какие проекты должны быть выполнены, в каком порядке и почему.Они «почему» имеют решающее значение. Непонимание того, почему один проект является приоритетным по сравнению с другими, может дорого обойтись, если последовательность не установлена.

4. Распределить ресурсы. После того, как проекты выбраны и расставлены приоритеты, необходимо распределить ресурсы и управлять ими. Распределение снижает вероятность растраты ресурсов. Тщательно и точно определите все доступные ресурсы и назначьте каждый таким образом, чтобы не вызвать перегрузки и потенциальных конфликтов.

5. При необходимости скорректируйте стратегию проекта. Поскольку изменения происходят постоянно, важно пересмотреть цели компании, каждый проект в рамках каждой программы и все доступные ресурсы, чтобы обеспечить соответствие стратегии.

Лучшие практики PPM

Лучшие практики могут не только повысить вероятность успеха PPM, но и дать компаниям уверенность в ценности каждого проекта при попытке определить проекты, которые необходимо осуществить. Вот несколько ключевых рекомендаций по правильному использованию PPM.

• Выявить и привлечь к участию всех потенциальных заинтересованных сторон. От руководства до непосредственных сотрудников — полное участие жизненно важно для обеспечения того, чтобы были охвачены все аспекты. Часто несколько ключевых заинтересованных сторон, которых не уделяли должного внимания, могли сэкономить время, разочарование и потраченные впустую ресурсы компании.
• Притормози. Успешное планирование требует времени. Обеспечение покрытия всех баз с самого начала имеет большое значение для снижения стресса, потерь и частичного или полного отказа в будущем.
• Определите лучшие методы, приемы, технологии и ресурсы. Привлекайте экспертов внутри и вне вашей организации, чтобы они помогли разработать лучшие методы, приемы, технологии и ресурсы, необходимые для увеличения ваших шансов на успех. Распознавайте и признавайте сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании с помощью SWOT-анализа.
• Документируйте все. Тщательная и полная документация избавляет от недоразумений и неверных толкований.
• Обо всем сообщать вовремя. Нет смысла иметь план или документировать все, если об этом никто не знает.Нет никакой пользы в том, чтобы передавать информацию не тем людям или не вовремя. Убедитесь, что вы своевременно сообщаете необходимую информацию нужным заинтересованным сторонам.

Ключевые структуры PPM

Структуры могут иметь положительное влияние на вашу стратегию PPM и ее выполнение. Популярные фреймворки PPM включают следующее.

Agile PPM: Организации по всему миру признают и принимают Agile подход к PPM. Согласно Accenture, некоторые из преимуществ Agile PPM:

1. Более целеустремленная и эффективная организация вокруг потоков создания ценности
2. Умение выбирать правильные инициативы на основе скользящего прогноза
3. Способность создавать и поддерживать значимый надзор
4. Более высокая степень прозрачности рабочих элементов и ресурсов
5. Возможность непрерывного управления ценностями и показателями с меньшими приращениями

Prince2: Разработанная в Великобритании программа Prince2 (проекты в контролируемой среде) ориентирована на бизнес-модели, а не на проекты.Prince2 хорошо работает в компаниях с определенным PMO и где есть акцент на разбиении проекта на этапы, которые более управляемы и контролируемы. Эта структура может использоваться на любом уровне и чаще применяется в более крупных организациях. Prince2 считается простым в освоении и использовании даже для людей с ограниченным опытом.

PMBOK: Свод знаний по управлению проектами, разработанный Институтом управления проектами (PMI), считается золотым стандартом для руководителей проектов.PMBOK использует подход, основанный на знаниях, который во многом зависит от опыта и знаний руководителя проекта. Он в значительной степени ориентирован на документацию и хорошо работает, если ваша организация предпочитает оставить большую часть принятия решений обученным специалистам в PMO.

Сертификация управления портфелем проектов

PMI — это золотой стандарт всемирно признанных сертификатов проектов, программ и портфелей. Они предлагают квалификацию профессионала по управлению портфелем (PfMP), что обеспечивает «повышенную компетенцию в скоординированном управлении одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей».”

Для сертификации требуется минимум восемь лет профессионального опыта в бизнесе и среднее образование (диплом средней школы, степень младшего специалиста или глобальный эквивалент) с 10 500 часами опыта управления портфелем; или четырехлетняя степень (степень бакалавра или глобальный эквивалент) и 6000 часов опыта управления портфелем.

Обучение управлению портфелем проектов

PMI также предлагает список организаций, которым она разрешила проводить обучение управлению проектами, программами и портфелями.

Copyright © 2021 IDG Communications, Inc.

Разработка продуктов и бизнес-портфелей

В результате тенденции диверсификации корпораций США, когда компании расширяют свои продуктовые линейки и открывают новые направления бизнеса, модели портфеля получили более широкое признание. General Electric, пожалуй, самый известный представитель портфельного подхода. Модели делятся на две общие категории: стандартизованные подходы, которые обычно концентрируются на росте и доле рынка, и индивидуализированные разновидности, которые предлагают большую гибкость в измерениях, по которым оцениваются продукты или бизнес-направления.В этой статье описаны семь шагов, которые необходимо выполнить при оценке существующей модели портфеля или при разработке идиосинкразического подхода.

В нашей сложной бизнес-среде большие и малые компании постоянно оценивают совместимость своей стратегии для каждого продукта или услуги — существующей или планируемой — с потребностями, ресурсами и целями организации. Стоит ли нам заниматься этим бизнесом? Стоит ли добавлять новый бизнес? Как мы можем завоевать и удержать значительную долю рынка?

Пытаясь найти ответы на подобные вопросы, многие компании рассматривают решения по ассортименту продукции как портфельные решения.Компания предлагает множество продуктовых линеек, каждая из которых требует определенных инвестиций и обещает определенную отдачу от этих инвестиций. С этой точки зрения на операции роль высшего руководства состоит в том, чтобы определять продукты (или бизнесы), которые будут составлять портфель, и выделять им средства на некоторой рациональной основе.

За последние несколько лет появилось несколько моделей портфеля продуктов, призванных помочь руководству в решении этой задачи. Примерами являются матрица роста / доли, матрица бизнес-профиля, массив оценки бизнеса и матрица направленной политики.Приложение I классифицирует эти четыре модели, а также пять других, которые также получили признание. Концептуально модели различаются по трем параметрам:

Приложение I Избранные модели и подходы из портфеля продуктов

• Предлагает ли модель общую предписывающую структуру или структуру, адаптированную к потребностям конкретной компании и предпочтениям ее высшего руководства.

• Размеры, использованные для построения модели.

• Степень, в которой модель устанавливает правила распределения ресурсов между продуктами.

Приложение II сравнивает девять иллюстративных портфельных подходов в соответствии с этими тремя характеристиками.

Приложение II Ключевые характеристики девяти моделей портфеля

Перед руководством стоит вопрос, какой подход выбрать, если таковой имеется. Если модели дают одинаковые результаты (стратегические ориентиры), выбор может не иметь большого значения. Однако недавно один из нас сравнил три из этих моделей и обнаружил, что набор продуктов можно классифицировать по-разному в зависимости от принятой модели.И, что еще более тревожно, классификация продуктов также может зависеть от мер, которые модель использует для построения размеров и оценки продуктов.

Важность измерительного аспекта портфельного анализа очевидна даже при беглом рассмотрении различных измерений и определений, используемых в различных подходах. Но удивительно, что большая часть литературы по портфелям сосредоточена не на фундаментальных вопросах определения и измерения, а на продаже того или иного подхода и на стратегических последствиях, например, статуса «собаки» или «дойной коровы». определенный продукт.

Мы утверждаем, что при выборе портфельного подхода или оценке уже существующей модели руководство должно уделять больше внимания построению модели и вероятной чувствительности результатов (и, следовательно, стратегических выводов) к используемым параметрам и их показателям. . Выбор правильных размеров (и тщательная оценка их размеров) имеет решающее значение.

Основы дизайна

Для анализа продуктового портфеля требуется семь основных шагов:

1.Установление уровня и единицы анализа и определение того, какие связи их связывают.

2. Определение соответствующих измерений, включая однопеременные и составные.

3. Определение относительной важности размеров.

4. В той степени, в которой два или более измерения рассматриваются как доминирующие, построение матрицы на их основе.

5. Размещение продуктов или предприятий в соответствующих измерениях портфеля.

6. Прогнозирование вероятного положения каждого продукта или бизнеса по размерам, если (а) не ожидается изменений в условиях окружающей среды, конкурентной деятельности или стратегиях компании, и если (б) изменения ожидаются .

7. Выбор желаемой позиции для каждого существующего и нового продукта (в качестве основы для разработки альтернативных стратегий по сокращению разрыва между текущим и новым портфелями) и решение, как лучше всего распределить ресурсы между этими продуктами.

Нет, читатель заметит, это шаг рекомендаций по стратегии. Несмотря на свою привлекательность в качестве готового лекарства от любого недуга, стандартизованные рекомендации, такие как «решительное стремление к участию» и «удержание позиции», очень опасны.Если в рецепте игнорируются какие-либо соответствующие параметры или прогнозируемое положение бизнеса при альтернативных сценариях, это будет вводить в заблуждение. Портфельный анализ может быть эффективным средством анализа и оценки стратегических вариантов только в том случае, если он использует креативность и воображение руководства, а не соответствует какому-то общему предписанию.

Создание уровня и подразделения

На каком уровне организации следует проводить анализ? В идеале на всех стратегических уровнях бизнеса.И на самом низком уровне он должен включать каждый продукт (по возможности, позиционируя его) по сегментам рынка. Однако такая тщательность требует много времени у руководства и требует огромных объемов данных.

С другой стороны, агрегирование сегментов продукта и рынка может означать, что они попадают в вводящую в заблуждение «среднюю» позицию в портфеле, что, в свою очередь, может вызвать неправильное определение стратегии. Рассмотрим случай производителя (среди прочего) шампуня, крема для бритья, мыла для ванн, зубной пасты и других предметов личной гигиены, за который отвечает одно стратегическое бизнес-подразделение (SBU).Компания построила матрицу роста / доли, обозначив эту СБУ как дойную корову. Теперь ясно, что это обозначение может быть неподходящим для каждой строки в ассортименте продукции и, более того, для каждой позиции в строке. Таким образом, агрегирование может привести к ошибочному позиционированию в матрице портфеля, а также к плохому распределению ресурсов и рекомендациям по стратегии.

Иерархическая структура портфелей начинается на уровне продуктовой линейки (или продуктовой группы, или подразделения), проходит через продуктовую линейку одной SBU до комбинации нескольких SBU и завершается на корпоративном уровне, что, конечно же, , включить все портфели нижнего уровня.Это позволит оценить соответствующие стратегии на разных уровнях анализа и поможет в определении и распределении ресурсов для SBU и продуктовых линеек. General Electric использует пятиуровневый портфельный подход: продукт, продуктовая линейка, сегмент рынка, SBU и бизнес-сектор.

Принимая во внимание, что такая иерархия представляет собой значительное улучшение по сравнению с единым портфелем для всей компании, сложности современного бизнеса, особенно в отношении конкуренции между крупными корпорациями (все в большей степени на глобальной основе), предполагают необходимость развития двойной иерархии — внутренняя иерархия плюс всемирная.Кроме того, обе иерархии следует исследовать не только в соответствии с моделями конкуренции между брендами и предприятиями, но и в соответствии с потенциальным сотрудничеством. То есть компания должна спросить себя: какие компании или предприятия следует рассматривать в качестве кандидатов на слияние или поглощение?

С уровнем анализа связана желаемая степень сегментации рынка и позиционирования продукта. Анализ портфеля должен проводиться сначала в каждом соответствующем сегменте рынка и позиции продукта, затем на более высоких уровнях по позициям различных сегментов рынка продукта и, наконец, — если компания является многонациональной — по странам и способам входа (например, экспорт, лицензирование и совместные предприятия).

Вопрос здесь в следующем: когда станет целесообразным разделение всего рынка на сегменты? А когда делить товары по позициям? Ответы усложняются, когда границы рынка не могут быть легко определены. Риск агрегирования рыночных сегментов и позиционирования продукта высок. Детальный анализ портфеля позиционирования / сегмента необходим для изучения портфеля более высокого уровня. Без него ценность рекомендаций для портфелей корпоративного уровня сомнительна, особенно когда подразделения неоднородны с точки зрения их предполагаемого позиционирования и предполагаемых сегментов рынка.

Согласно одному авторитетному источнику, сегментация должна быть ограничена группировкой тех покупателей, которые разделяют стратегически важные ситуационные или поведенческие характеристики. (В таких случаях компания должна использовать разные маркетинговые комбинации для обслуживания определенных сегментов, что приведет к разным структурам затрат и цен.) Другими проявлениями стратегически важных границ сегмента являются скачки в темпах роста, структурах акций, структурах распределения и так далее. ¹

Маркетолог должен учитывать восприятие потребителей, их предпочтения и использование различных продуктов, их стремление к разнообразию, их инвентаризационную деятельность (например, накопление запасов, когда они ожидают повышения цен), а также многопользовательский характер потребления в большинстве случаев. домохозяйства.Традиционные подходы к анализу портфеля, как правило, игнорируют потребителя и сосредотачиваются на характеристиках продукта. Два основных направления анализа — это не альтернативы, а дополнительные диагностические инструменты.

После добавления второго аспекта исследования — рынков — к анализу портфеля, руководство должно оценить и затем выбрать наиболее привлекательную комбинацию продуктов и рынков. Определение портфеля продуктового рынка и последующий выбор целевых рынков и продуктов соответствуют концепции и результатам сегментации рынка, которые предполагают, что спрос на любой продукт варьируется в зависимости от сегмента.Поэтому решения о распределении ресурсов не должны ограничиваться только распределением между продуктами; они также должны учитывать компромиссы при инвестировании в различные сегменты рынка.

В тех случаях, когда система распределения играет важную роль в маркетинг-миксе компании, руководство может расширить анализ, включив распространение в качестве третьего измерения. Конечно, приобретение или развитие новых точек распространения часто используется для улучшения портфеля компании.

Как правило, портфель должен быть построен так, чтобы включать в себя все основные варианты, которые есть у менеджмента для использования своих ресурсов.Однако компания не может быть организована в виде единиц распределения ресурсов. Если это не так, ему следует рассмотреть возможность реорганизации, чтобы потребности в распределении ресурсов соответствовали уровням и единицам портфеля.

Обозначение размеров

Наиболее распространенный портфельный подход основан на размерах доли рынка и росте рынка. Напротив, матрица направленной политики основана на рентабельности сектора и конкурентной позиции, в то время как матрица характеристик продукта позволяет выбрать другие параметры, которые руководство сочтет целесообразными.

Четыре стандартизованные модели портфеля основаны на матрице, в которой одна ось представляет силу продукта или бизнеса с точки зрения доли рынка или какой-либо более широкой характеристики, а другая представляет отрасль или привлекательность рынка. В этих моделях используются два подхода для измерения осей: один основан на единственном измеримом критерии по каждой оси (например, относительная доля рынка и рост рынка), другой — с использованием составных показателей, состоящих из ряда объективных и субъективных факторов для обозначения каждой оси. (например, сильные стороны бизнеса и привлекательность отрасли).

Факторы, определяющие составные измерения, естественно, различаются для разных компаний и даже (хотя и не часто) для разных предприятий одной и той же компании. Кроме того, факторы могут меняться со временем. В 1980 году GE сократила свои первоначальные 40 факторов до 15. Шесть из этих факторов определяют привлекательность отрасли — размер рынка, рост, прибыльность, цикличность, способность оправиться от инфляции и мировой масштаб, — а девять определяют сильные стороны бизнеса. Сильные стороны бизнеса, в свою очередь, состоят из двух компонентов: положение на рынке (доля на внутреннем рынке, мировая доля, рост доли и доля по сравнению с ведущим конкурирующим брендом) и конкурентоспособность, определяемая в соответствии с лидерством в пяти аспектах (качество, технология, стоимость, маркетинг и относительная рентабельность).

Члены высшего руководства, которые выбирают измерения портфеля, естественно предполагают, что они выбирают измерения, связанные с их корпоративными (и, следовательно, портфельными) целями. К сожалению, обоснование этого предположения часто неубедительно или трудно задокументировать.

Учитывайте размер доли рынка. Его включение в модели портфеля продуктов отражает общее признание взаимосвязи доли с конкурентоспособностью, прибыльностью и функцией реакции рынка.Действительно, исследование проекта PIMS (влияние рыночной стратегии на прибыль), в котором изучаются корреляты прибыльности в современной корпорации, показало, что предприятия с большой долей рынка более прибыльны, чем компании с небольшими долями. ²

Однако эта корреляция не идеальна, и ее причины до конца не изучены. Связано ли это с преимуществами кривой обучения в отношении как продуктовой, так и маркетинговой экономии от масштаба для крупных компаний, или из-за того, что многие продукты с большой долей участия конкурируют на неценовой основе и, следовательно, имеют более высокую маржу и прибыль ?

Более того, исследования отраслей — например, пивоварен и банков — противоречат положительной взаимосвязи между долей и прибыльностью, обнаруженной PIMS. ³ Кроме того, ряд банков, сокративших убыточные сегменты, тем самым увеличили свою прибыльность. Какой бы ни была взаимосвязь между долей рынка и прибылью, важно изучить не только взаимосвязь между долей (и ее показателями) и прибыльностью, но также взаимосвязь между изменением доли (то есть вложением в нее) и изменением итоговой суммы. рентабельность.

Связь между долей рынка и функцией реакции продукта на рынок еще менее понятна.Предположительно, увеличение на доллар маркетинговых усилий для бренда с низкой долей принесет меньшую отдачу, чем доход, достигаемый за счет увеличения на доллар маркетинговых усилий для бренда с большой долей.

Эта предполагаемая взаимосвязь, проиллюстрированная в Приложении III, предполагает, что бренд с низкой долей будет иметь более низкие продажи при нулевых дополнительных маркетинговых усилиях, более низком уровне насыщения и, вероятно, также менее эффективных маркетинговых усилиях (более пологий наклон функции отклика). Почему? Потому что бренд с большей долей может достичь большей экономии за счет масштаба, и потому что реклама и другие маркетинговые усилия хорошо известных брендов с высокой долей часто перетекают в пользу менее знакомых брендов.

Приложение III Гипотетическая взаимосвязь между долей рынка и функцией реакции рынка для конкурирующих брендов

Если такая взаимосвязь действительно существует, продавец бренда с низкой долей должен работать больше, чтобы дифференцировать этот бренд. Эта взаимосвязь также свидетельствует о важности оценки эластичности отклика различных брендов компании и, если она не тесно коррелирует с другим параметром портфеля, принятия эластичности в качестве одного из параметров портфеля.

Операционные определения

Прежде чем остановиться на существующей модели портфеля продуктов или разработать новую, руководство должно определить выбранные параметры. Не следует недооценивать важность рабочих определений для выбранных параметров, как одно-переменных, так и составных. Они могли существенно изменить результаты.

Размеры с одной переменной:

Примите во внимание показатель относительной доли, такой как тот, который используется в матрице роста / доли (наиболее известный пример измерения параметров с одной переменной), а затем сравните его с другими возможными показателями доли на основе:

1.Различные единицы измерения, такие как объем продаж в долларах, объем продаж, приобретенных единиц или пользователей.

2. Определение продукта (продуктовые линейки и бренды в различных размерах, формах и позициях).

3. Определение обслуживаемого рынка, которое определяет конкурентную арену (конкуренты, клиенты и технологии), в пределах которой продается продукт, включая рынки, определенные с точки зрения географии, канала, сегмента клиентов или случая использования.

4. Заданный временной горизонт.

5.Характер знаменателя при расчете доли. Обычно определение знаменателя основывается либо на: (а) всех брендах на конкретном рынке, независимо от того, определены ли они категорией продукта или, предпочтительно, предполагаемой позицией бренда; или (b) выбранное количество брендов — вариант, который включает все бренды в подкатегории (например, национальные бренды), ведущего конкурента или двух или трех ведущих конкурентов. Третий подход, менее популярный, но концептуально более оправданный, определяет знаменатель на основе всех продуктов, обслуживающих одни и те же потребности потребителей или решающих одну и ту же проблему.

Очевидно, что маркетолог должен принять некоторые важные решения, прежде чем выбирать определение доли рынка. Подобная сложность стоит перед ним с определением любого измерения. Подумайте о продажах продуктов, которые можно измерить как минимум четырьмя: абсолютный уровень, скорость роста, уровень по отрасли или классу продукта и скорость роста по отрасли или классу продукта.

Какая бы мера ни использовалась, необходимо установить соответствующий инструмент с точки зрения единиц (таких как объем продаж в долларах или продаж за единицу), необходимых корректировок (например, продаж на душу населения), времени (например, ежеквартально или ежегодно) и источников данных. использованные (например, поставки компании, оптовые и розничные аудиты, дневники и отчеты потребителей).

Разумеется, разные критерии могут давать разные результаты. Производитель фармацевтических препаратов обнаружил, что объем продаж, генерируемых рекламной акцией, варьировался от успеха до неудачи в зависимости от используемых данных — отгрузки компании, панели врачей, опроса в аптеке и сторонних платежей. Поэтому важно, чтобы высшее руководство понимало выбранные меры и их свойства.

Размеры композита:

В некоторых моделях портфолио для обозначения осей матрицы используются составные измерения.Например, в массиве оценки бизнеса одна ось обозначается как «сильные стороны бизнеса», а другая — «привлекательность отрасли». Каждый из них представляет собой совокупность ряда объективных и субъективных факторов. Обоснование состоит в том, что факторы и их относительная важность зависят в основном от поведения клиентов, характера продукта, отрасли, характеристик компании и предпочтений ее руководства.

В отличие от подхода, основанного на матрице роста / доли, модели портфеля, использующие составные измерения, в значительной степени полагаются на управленческое суждение для выявления соответствующих факторов и определения их относительной важности.Выявление этих факторов требует предположений об отношениях между ними и о том, как они будут меняться с течением времени. Этот процесс имеет здоровый результат, так как способствует развитию стратегического мышления, но в отличие от структуры матрицы роста / доли, он требует значительных затрат времени руководства.

У моделей с составными размерами есть другие ограничения:

• Они могут скрывать важные различия между продуктами. Предположим, производитель оценивает три продукта по составному параметру (скажем, сильным сторонам бизнеса), состоящему из двух факторов.Шкала от 1 (низкая) до 10 (высокая). Результаты могут быть такими, как в Приложении IV. Очевидно, что тактико-технические характеристики заметно различаются. Тем не менее, по этому конкретному составному измерению (при условии равного веса для двух факторов) продуктам будут назначены идентичные позиции в матрице портфеля.

Приложение IV Двухфакторная оценка трех продуктов

• Субъективная оценка, которая до некоторой степени необходима, поднимает вопросы о том, кем должны быть респонденты и как следует рассматривать любые расхождения в их оценках.Следует ли нам искать консенсуса, как в подходе Delphi? Или любое отсутствие консенсуса предполагает необходимость взвешивания мнений судей с учетом их опыта или важности? Стоит ли вообще исключить из анализа оспариваемый фактор?

• Система взвешивания, не учитывающая тесную корреляцию между факторами, может привести к ошибочной классификации продукта. Это будет справедливо даже в том случае, если для получения сводной оценки не используются весовые коэффициенты. В этом случае, если компания использует пять показателей продаж и один показатель технологии продукта для определения сильных сторон бизнеса, относительный вес этих двух факторов не равен 5: 1.

• Если веса факторов, которые объединяются для разработки составной меры, должны определяться эмпирически на основе исторических взаимосвязей между факторами, расчет налагает большие требования к данным из-за типа необходимого статистического анализа — например, множественный регрессионный анализ. (если можно определить зависимую переменную) или факторный анализ.

Определение относительной важности

Большинство матриц портфелей, таких как подход роста / доли, предполагают одинаковый вес для измерений.Как мы уже говорили, в составных измерениях факторы часто взвешиваются, но редко дифференциальные веса накладываются на два основных измерения, составляющих матрицу.

Напротив, большинство настраиваемых моделей портфелей, например, процесс аналитической иерархии (AHP), позволяют руководству проводить оценку весов. Конджойнт-анализ использовался при разработке других настраиваемых моделей портфеля как способ оценки весов, присвоенных измерениям риска / доходности и другим релевантным измерениям.

В той мере, в какой взвешивание требует субъективной оценки, руководство должно решить, кто будет оценщиком и как будет разрешен конфликт между ними. Эти решения нельзя оставлять на усмотрение сотрудников, участвующих в создании или реализации портфеля.

Построение матрицы портфеля

Модели портфолио

различаются степенью, в которой они предлагают общую, жесткую и нормативную основу или гибкий формат, отражающий характеристики пользователя.Структура роста / доли является наиболее жесткой, за ней следует модель риска / доходности (которая учитывает различия в подходах менеджеров к компромиссу между риском и доходностью). Как матрица направленной политики, так и матрица характеристик продукта являются гибкими: первая касается факторов, определяющих размеры, а вторая — количества и определения измерений.

Простота матрицы 2 × 2 или 3 × 3 делает ее очень привлекательной. Этим легко общаться, и он обычно сопровождается некоторыми обобщенными стратегическими рекомендациями.Но он становится упрощенным и вводящим в заблуждение, если (а) игнорируются основные параметры и условия, при которых рекомендованная стратегия, скорее всего, будет эффективной, или если (б) группировка непрерывных переменных, таких как доля рынка или рост, в две или три категории. приводит к потере соответствующей информации.

Подобные ограничения делают привлекательными модели портфелей не в матричной форме. AHP, последняя разработанная модель, использует иерархическую структуру и обеспечивает полную гибкость при выборе измерений.Подход «риск-доходность» основан на графическом или математическом построении эффективных границ.

Место в портфеле

В любом анализе портфеля наиболее трудоемкой задачей является сбор данных о продуктах или других элементах портфеля и об их эффективности с точки зрения выбранных измерений. Эта оценка требует достоверных данных из документации компании (например, о продажах и прибыльности) и из внешних источников (например, о доле рынка, росте отрасли и предполагаемом позиционировании).И, конечно же, есть ключевой элемент суждения руководства.

Следует проявлять осторожность при сборе достоверных данных. Если компания использует опросы потребителей, ей следует изучить возможность прогнозирования выборки и точность измерительных инструментов. Естественно, получение данных и показателей из нескольких источников поможет обеспечить надежность данных.

Проекция позиции продукта

При анализе позиций продуктов в портфеле следует измерять размеры только на основе исторических данных или они также должны отражать прогнозируемые позиции? Большинство моделей продуктового портфеля опираются на исторические данные.

Измерение, скажем, темпов роста продаж с точки зрения исторических темпов роста за последние x лет является удовлетворительным, если ожидается, что эти темпы роста продолжатся. Однако, если компания ожидает отклонения от нее, исторические данные должны быть дополнены прогнозируемой производительностью и, по возможности, условными прогнозами. Такие прогнозы — также используемые в матричном подходе к продукту — состоят, например, из ряда прогнозов, обусловленных определенными маркетинговыми действиями.

Корпорация также может прогнозировать производительность для ряда сценариев окружающей среды. Анализ должен включать как минимум три сценария: (1) продолжение текущей тенденции, (2) сценарий, в котором все экологические, рыночные и конкурентные условия являются благоприятными, и (3) сценарий бедствия. Анализ чувствительности как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе может определить чувствительность результатов к этим (и, возможно, другим) сценариям. General Electric, Monsanto, Shell Oil и Atlantic Richfield, среди других компаний, используют сценарии при формулировании стратегии. ⁴

Для прогнозирования эффективности существующих продуктов используются различные процедуры эконометрического прогнозирования. Имитация тестового рынка — одна из доступных моделей прогнозирования новых продуктов.

На этом этапе руководство оценивает процедуру прогнозирования и возможные будущие сценарии. Как оценщики, руководители должны задавать такие вопросы, как: Имеют ли смысл допущения подхода? Соответствуют ли прогнозы нашим ожиданиям? Как сторонники дьявола, они могут помочь тем, кто составляет портфолио, разобраться в подходе и прогнозах.

Выбор желаемого портфеля

Само собой разумеется, что наиболее важным аспектом в анализе портфеля является решение о том, какие изменения, если таковые имеются, необходимы. К сожалению, большинство стандартных моделей портфеля не предлагают четких рекомендаций по созданию оптимального портфеля. Например, отнесение определенных продуктов к категории собак, проблемных детей, дойных коров и звезд не помогает определить их оптимальный состав.

Очевидно, руководство хочет много звезд и никаких собак.Тем не менее, во многих случаях дойные коровы, а не звезды предоставляют средства, необходимые для поддержания роста и получения прибыли. Кроме того, иногда собаки могут быть необходимы в качестве страховки от риска определенных непредвиденных обстоятельств. Многонациональная компания может заботиться о своих иностранных собаках в качестве защиты от колебаний валютных курсов, возможных правительственных ограничений или нехватки материалов.

Стандартизированные модели портфеля полезны в первую очередь для анализа отношений между бизнес-единицами и продуктами. Они не дают ответов на такие вопросы, как: когда нужно доить дойную корову на свои деньги? Когда следует избавляться от собаки? Какие звезды выбрать для инвестиций, а какие — не акцентировать внимание? В то же время, предлагая простые стратегии, такие как «сбор урожая», стандартные модели могут ограничивать мотивацию руководства пробовать альтернативные решения, такие как репозиционирование продуктов или разработка новых сегментов внутреннего или международного рынка.

Более того, в большинстве текущих моделей портфелей, разработанных для учета существующих отношений между продуктом и рынком, отсутствуют руководящие принципы, позволяющие справиться с изменениями корпоративного направления. Эти модели не отвечают на такие вопросы, как: как превратить проблемного ребенка в звезду? Как нам найти новых звезд? Какими характеристиками должна обладать новая линейка продуктов, чтобы сбалансировать портфель компании?

Иногда способ построения модели портфеля предполагает неразумное изменение. Предположительно, например, бизнес с низкой долей рынка на рынке с низкими темпами роста может быть очень привлекательным с точки зрения движения денежных средств, если он также имеет низкую капиталоемкость.Поскольку матрица роста / доли явно не учитывает капиталоемкость, собаку можно необоснованно считать кандидатом на продажу. ⁵ Точно так же бизнес с высокой рыночной привлекательностью, который также имеет сильную позицию в массиве бизнес-оценок, может обеспечить хорошую рентабельность инвестиций, но не хороший денежный поток.

При формировании портфеля руководители высшего звена не должны оставлять разработку вариантов стратегии на усмотрение персонала. Часто топ-менеджеры предпочитают позиционировать себя в качестве оценщиков, но их участие в творческом процессе имеет решающее значение для предприятия.Сотрудники, которые разрабатывают портфель, должны включать процедуру распределения ресурсов, чтобы руководство могло распределять финансовые и материальные ресурсы между существующей и новой частями портфеля.

В контексте портфеля есть два подхода к распределению ресурсов:

• Подход General Electric, который использует массив бизнес-оценок GE в качестве устройства классификации продуктов. Компания объединяет информацию из этого процесса с другими данными для построения модели распределения ресурсов.

• Модель аналитической иерархии, которая включает алгоритм распределения ресурсов в модели портфеля.

Какой подход?

С момента своего появления в начале 1970-х годов метод портфеля вместе с соответствующими концепциями, такими как SBU и кривая опыта, стал основой стратегического планирования во многих диверсифицированных компаниях. Теперь искусство достаточно продвинулось, чтобы предоставить диверсифицированной компании множество подходов, когда она рассматривает возможность установки такой системы или замены той, которая явно отвечает ее потребностям лучше, чем текущий портфель.

Мы думаем, что концептуально индивидуальные подходы лучше, потому что они:

• Разрешить включение концептуально желательных параметров риска и доходности, а также любых других идиосинкразических элементов, которые руководство считает важными.

• Стимулируйте творческий подход, заставляя руководство участвовать в разработке стратегических вариантов.

• Помогите получить преимущество перед конкурентами, которые не осведомлены о структуре портфеля компании и поэтому не могут «прочитать» ее, чтобы предвидеть стратегические шаги компании.

• Может предлагать четкие инструкции по распределению ресурсов между элементами портфеля.

Но индивидуализированная система стоит дороже, в основном это касается требований к данным и времени на управление. Даже если высшее руководство решит не применять идиосинкразический подход (на основе анализа затрат и выгод), оценка используемых в настоящее время моделей портфеля с использованием семи шагов, которые мы описали, должна повысить ценность анализа портфеля и качество стратегии, разработанные для создания нового портфеля.

1. См. Джордж С. Дэй, «Диагностика портфеля продуктов», журнал по маркетингу, апрель 1977 г., с. 29.

2. Сидни Шеффлер, Роберт Д. Баззелл и Дональд Ф. Хини, «Влияние стратегического планирования на показатели прибыли», HBR, март – апрель 1974 г., с. 137.

3. Дэн Э. Шендель и Дж. Ричард Паттон, «Модель одновременного уравнения корпоративной стратегии», Management Science, ноябрь 1978 г., с. 1611; и Жан-Клод Ларреше, «Об ограничениях положительной взаимосвязи между долей рынка и прибыльностью: пример французской банковской индустрии», Труды конференции преподавателей, 1980 г., (Чикаго: Американская ассоциация маркетинга, 1980 г.), с.209.

4. Описание того, как GE использует экологические сценарии для этой цели, см. Иэн Х. Уилсон, «Реформирование процесса стратегического планирования: интеграция социальных и деловых потребностей», Long Range Planning, October 1974, p. 2.

5. См. Дерек Ф. Ченнон, «Комментарий к формулированию стратегии», в книге Дэна Э. Шенделя и Чарльза В. Хофера, ред., Стратегическое управление (Бостон: Литтл, Браун, 1979) .

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 1981 г.

Руководство для начинающих по управлению портфелем проектов — важные шаги, инструменты, преимущества

Какова роль менеджера портфеля проектов?

Как лицо, контролирующее портфель проектов организации, менеджер проекта портфеля является неотъемлемой частью успешного выполнения стратегии организации. Часто роль менеджера портфеля проектов вращается вокруг управления одним или несколькими портфелями и работы с различными финансовыми алгоритмами и финансовыми моделями для согласования проектов со стратегическими целями компании.Менеджеры портфеля часто разрабатывают стандарты управления, чтобы направлять портфель, и они постоянно контролируют все, что есть в портфеле.

Часто менеджеры портфеля проектов являются частью офиса управления проектами (PMO). Роль PMO включает управление портфелем и установление процессов и стандартов управления проектами, которым должен следовать весь отдел.

PMO может также установить, какие методологии используются в организации, например, методологии Agile или Scrum, и обеспечить их соблюдение в отдельных проектах.

В чем разница между управлением проектами и управлением портфелем?

Управление проектами и портфелем требует одних и тех же общих навыков, но, несмотря на их похожие названия, управление проектами и управление портфелем на самом деле совершенно разные.

Управление проектами, как вы знаете, — это применение знаний, навыков, инструментов и методов к проектной деятельности с целью удовлетворения требований проекта. Его важность невозможно переоценить.

С другой стороны, ключевое слово в управлении портфелем проектов — это портфель. PPM в первую очередь занимается не запуском проектов, а выбором, в каких проектах следует участвовать и как их финансировать, в зависимости от того, соответствуют ли они целям и задачам компании. Проекты, не соответствующие целям компании, исключаются из конкурса.

Если вы, например, управляли портфелем технологической компании, вы, скорее всего, отклонили бы предложенный проект строительства, потому что он не соответствует заявленной стратегии компании, заключающейся в сосредоточении внимания только на некоторых заранее определенных типах технологических проектов.

В чем разница между программой и портфелем?

Программа состоит из набора связанных проектов. Например, программа, возглавляемая некоммерческой организацией по обеспечению чистой питьевой водой в сельской местности, может включать проект инфраструктуры, исследовательский проект и образовательный или PR-проект.

Проще говоря, программа часто является движущей силой и управленческой силой, стоящей за рядом проектов. Не каждый проект должен быть частью программы, но если это так, успех проекта также рассматривается на уровне программы — помогло ли это достичь общих целей программы?

Портфель связан с организационной стратегией и тем, как она влияет на сам бизнес.Цели, поставленные на уровне портфеля, будут определять различные проекты, программы и операционную деятельность.

Конечно, толкование этих названий зависит от организации. Например, есть система управления портфелем программ, которая оценивает программы на уровне портфеля.

Как выглядит управление портфелем информационных технологий?

Это частый вопрос, поэтому вот пример того, как выглядит управление портфелем в ИТ. Менеджер ИТ-портфеля обычно рассматривает три основных вопроса:

1. Процессы
2. Люди
3. Технологии

Цель управления ИТ-портфелем — гарантировать, что отдельные ИТ-инвестиции, встроенные в процессы, людей и технологии организации, на правильном пути, устраняя разрыв между общей стратегией организации и ее реализацией.Менеджер ИТ-портфеля изучает финансовый портфель, определяет потенциальную прибыль от различных ИТ-инвестиций, определяет соответствие проекта стратегическим целям и оценивает риски на уровне портфеля.

Управление ИТ-портфелем и управление портфелем проектов в ИТ схожи, однако в некоторых случаях управление ИТ-портфелем выходит за рамки проектов и инициатив, чтобы также изучить приложения и инфраструктуру, связанные с этими проектами.

В большой организации управление ИТ или программным обеспечением будет опираться не только на сами технологические портфели, но и на связанные дисциплины, включая архитектуру предприятия, анализ бизнес-кейсов, управление программами и управление производительностью.Даже в этом случае менеджеры ИТ-портфелей по-прежнему будут следовать тем же типам процессов управления портфелями, которые перечислены выше.

Управление проектами, программами и портфелем: в чем разница?

Для непрофессионала фраза «управление проектами» может быть довольно широкой и относиться к любому виду управленческой работы — от самых простых проектов до самых сложных реализаций. Но реальность такова, что на самом деле существуют «три P» управления проектами, каждое из которых отличается от других (но связано с ними): проекты, программы и портфели.

Управление проектами, программами и портфелем

Взаимосвязь между управлением проектом, программой и портфелем лучше всего описать так:

• Проект — это временное мероприятие, предпринимаемое компанией или организацией (например, создание нового продукта, услуги или результата)
• Программа — это группа проектов, которые похожи друг на друга или связаны друг с другом, и которые часто управляются и координируются как группа, а не независимо
• Портфель — это группа различных программ и / или проектов в рамках одной организации, которые могут быть связаны или не связаны друг с другом

Другими словами, проекты помещаются в более крупные программы , которые сами помещаются в портфелей .

Несмотря на то, что задачи, связанные с управлением проектами, программами и портфелями, связаны между собой, они по своей природе очень разные.

Загрузите наше бесплатное руководство по продвижению вашей карьеры в области управления проектами

Узнайте все, что вам нужно, от востребованных навыков до растущих возможностей трудоустройства в отрасли.

СКАЧАТЬ

Что такое «проект» в управлении проектами?

Итак, что именно означает «проект» в мире управления проектами? Как правило, проект — это временное мероприятие с ограниченным началом и концом, которое сосредоточено на создании уникального продукта, услуги или результата.

Ничто в этом определении не описывает размер или точное содержание проекта — существуют проекты любого вообразимого размера практически в каждой отрасли, и менеджеры проектов контролируют их независимо от этих особенностей.

Чем занимается руководитель проекта?

Как менеджеры проектов, ключевые части работы заключаются в том, чтобы сбалансировать объем работы — также известный как «конечные результаты» — для достижения целей проекта с ресурсами, которые доступны в рамках графика и выделенного бюджета.Все это они должны делать, работая над тем, чтобы проект соответствовал рекомендациям по качеству, требуемым его клиентами, что является непростой задачей.

Узнать больше : Чем занимается руководитель проекта?

Управление проектами — это применение правильных инструментов, методов и процессов с добавленной стоимостью для успешного завершения проекта. Как мы знаем, объем знаний об управлении проектами огромен, и существует ряд навыков, инструментов и методов, доступных для поддержки руководителей проектов в реализации этих инициатив.Что важно, так это понимать проект, его цели и задачи, а также каковы его проблемы, а также правильно выбирать и использовать эти правильные части управления проектом.

Подробнее: Постройте свой карьерный путь в управлении проектами

Что такое «программа» в управлении проектами?

В некоторых случаях важно, чтобы группа проектов управлялась скоординированным образом, чтобы гарантировать достижение ценности. С точки зрения управления проектами, эта коллекция проектов становится программой . Как и проект, программа является временной организацией, поэтому, когда связанные проекты завершены, программа считается завершенной.

Институт управления проектами (PMI) описывает управление программами в своем PMBOK Guide как:

«Применение знаний и навыков для достижения целей программы и получения преимуществ и контроля недоступно при индивидуальном управлении соответствующими компонентами программы».

Чем занимается руководитель программы?

Управление программами — это не просто управление несколькими проектами, это нечто более стратегическое.Менеджер программы также не контролирует эти проекты на микроуровне; он или она помогает гарантировать, что правильная работа перемещается между правильными проектами в нужные моменты времени.

Менеджер программы на протяжении всей программы сосредотачивает внимание на преимуществах для бизнеса, начиная с самого раннего момента ее создания, рассматривая, какие выгоды могут быть реализованы, а затем добиваясь их реализации.

В каждом проекте по-прежнему есть руководитель проекта, выполняющий описанную выше работу. Роль менеджера программы заключается в обеспечении получения ожидаемых выгод путем подтверждения того, что в программу включены правильные проекты.Любой проект, не приносящий пользы, затем корректируется или удаляется из программы.

Менеджер программы отвечает за наблюдение за зависимостями между проектами и создание планов на уровне программы для достижения этой цели.

Например, главное расписание создается для управления зависимостями между проектами; план управления программными рисками создается для управления рисками на уровне программы; а план коммуникаций программы устанавливает, как информация будет передаваться в программе.В этом случае менеджер программы не управляет проектами, а скорее обеспечивает надзор, необходимый для обеспечения того, чтобы части каждого проекта выполнялись эффективно и действенно, чтобы удовлетворить потребности других проектов.

Менеджер программы сосредоточен на реализации преимуществ — скорее, на знании преимуществ, которые могут быть получены из этого набора проектов, и на их достижении. Менеджер программы также работает над управлением организационными изменениями и обеспечением того, чтобы выгоды не только переходили в операционную, но и чтобы существовали процессы для сохранения этих выгод.

Поскольку роль управления программой заключается в том, чтобы обеспечить соответствие проектов бизнес-стратегии, по мере изменения стратегии менеджеру программы также необходимо общаться с проектными группами, чтобы они знали об изменениях и о том, что необходимо сделать. их.

Что такое «портфель» в управлении проектами?

Портфель — это набор проектов и программ, которые управляются как группа для достижения стратегических целей.У организации может быть один портфель, который будет состоять из всех проектов, программ и операционной деятельности внутри компании. Он также может создать несколько портфелей для выбора проектов и текущих инвестиционных решений.

Согласно PMI и его руководству PMBOK Guide , портфель включает «проекты, программы, другие портфели и операции, управляемые как группа для достижения стратегических целей».

Организациям необходимо решить, на каких проектах лучше всего сосредоточиться.Часто они ограничиваются тем, сколько проектов можно выполнить в зависимости от возможностей организации, и возникает вопрос: «Правильно ли мы выполняем проекты?»

Чем занимается портфельный менеджер?

Управление портфелем — это централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей организации.

В организациях реальность часто такова, что ресурсы ограничены, будь то доллары, люди, пространство или оборудование.Исходя из стратегии организации, можно реализовать несколько проектов и программ; просто нужно решить, какие из них правильные и в каком порядке они должны быть выполнены.

Очень важно смотреть не только на программы и проекты на индивидуальном уровне, но и в целом, чтобы знать, как они соотносятся с общими целями организации.

В то же время важно учитывать уровень сбалансированности портфеля. Организации «нужно держать свет включенным», одновременно открывая новые возможности.Необходимо пойти на некоторый риск, но портфель не должен быть настолько рискованным, чтобы все могло быть потеряно в течение определенного периода времени.

Помимо определения приоритетов и выбора проектов и программ, управление портфелем балансирует портфель таким образом, чтобы были выбраны и реализованы правильные проекты и программы. Мониторинг и контроль являются ключом к процессу, поскольку состав портфеля — это не разовое решение. Оценки следует проводить с определенной частотой. Может быть принято решение, что приоритет одного проекта станет ниже, а на его место придут другие.Проект может быть временно выведен из портфеля или навсегда исключен из того, что влечет за собой этот портфель.

Это делается для обеспечения соответствия проектов стратегиям, целям и задачам организации. Также может случиться так, что, когда мы приступаем к выполнению проекта или программы, мы обнаруживаем, что они больше не совпадают, что приводит к изменению приоритетов всех проектов и программ в портфеле.

Сравнение проектов, программ и портфелей менеджеров

В то время как менеджер проекта управляет несколькими задачами в рамках проекта, менеджер программы координирует между связанными проектами в рамках программы, чтобы определить, какие проекты работают для достижения тех же или аналогичных целей, а какие могут зависеть от других.С другой стороны, менеджеры портфолио управляют всеми (или несколькими) программами внутри организации, гарантируя, что все программы работают на выполнение стратегических целей организации.

Самый простой способ объяснить разницу в том, как работают менеджеры проектов, программ и портфелей: Менеджер проекта работает, чтобы выполнить проект эффективно и надежно. Они несут ответственность за повседневное управление проектом. Руководители программ больше заинтересованы в согласовании стратегии: понимании того, чем занимаются отдельные руководители проектов, и обеспечении эффективного взаимодействия между ними, чтобы понимать, где находятся проекты, и оказывать поддержку там, где это необходимо. Менеджеры портфелей , тем временем, координируют различные программы, чтобы гарантировать, что все идет по плану и что организация выполняет свои всеобъемлющие стратегические инициативы. Часто им задают вопрос «Почему?» ( т.е. почему предлагается тот или иной проект, почему проводятся определенные работы и т. Д.).

Как работают вместе управление проектами, программами и портфелем

Чтобы быть эффективными, важно, чтобы менеджеры проектов, менеджеры программ и менеджеры портфелей в организации понимали роли, которые друг друга играют в достижении успешного достижения стратегической цели.Без этого понимания может возникнуть ненужная путаница и недопонимание, которые могут сорвать инициативу еще до ее начала.

На высоком уровне проекты являются частью программ и портфелей, а программы — частью портфелей. Каждый из них отличается, но наиболее эффективен, когда управляется как одно целое.

Если вы подумываете о карьере в области управления проектами, будь то на уровне проекта, программы или портфолио, развитие навыков, необходимых для каждой должности, имеет решающее значение для вашего успеха.Получение степени магистра управления проектами — один из способов развить эти навыки, повысить свой потенциал заработка и получить конкурентное преимущество в этой области.

Узнайте, как магистр по управлению проектами из Северо-Востока может дать толчок вашей карьере уже сегодня.

Примечание редактора. Этот пост был первоначально опубликован в сентябре 2017 года и с тех пор обновлен для обеспечения точности и полноты.

Определение управления портфелем проектов

| Planview

Хотя существует множество типов инструментов управления портфелем проектов, лучшие из них:

• Обеспечение управления портфелем проектов на уровне предприятия
• Предлагает удобный интерфейс и функциональность
• Обеспечивает расширенные онлайн-функции для удаленного сотрудничества и связи
• Обеспечьте надежную отчетность и аналитику

Простое в использовании программное обеспечение для управления портфелем корпоративных проектов

Инструменты Enterprise PPM позволяют использовать один ресурс с множеством функций для всего бизнеса.Инструменты корпоративного портфеля уменьшают зависимость от множества приложений, которые могут увеличить накладные расходы и запутать рабочие процессы. Поскольку управление портфелем проектов по своей сути является сложным из-за того, сколько всего управляется одновременно, важно выбрать инструмент управления корпоративными проектами, который прост и удобен в использовании для всех в организации, а не только для первых пользователей.

Это легче сказать, чем сделать: обязательно ищите инструменты, которые минимизируют накладные расходы, ручные усилия и чрезмерную документацию, выбирая вместо этого инструмент с интуитивно понятным дизайном, простой функциональностью и мобильным приложением, которое позволяет каждому в вашей организации для доступа к инструменту, где бы они ни находились.

Централизованный коммуникационный узел

Часто предприятия и организации, которые берут на себя несколько проектов, имеют сотрудников и членов команды, работающих удаленно. Когда у вас есть разные члены команды, работающие из разных мест, эффективное общение может быть затруднено.

Лучшие инструменты управления портфелем проектов доступны в режиме онлайн, что устраняет коммуникационные барьеры. Когда связь оптимизирована через один центральный узел, вы можете:

• Подключаться и координировать действия со всеми членами команды и предоставлять обновления статуса в режиме реального времени
• Отслеживать, обмениваться и хранить данные, файлы и отзывы
• Отвечать на вопросы и решать проблемы быстрее
• Быстро и легко добывайте данные, которые можно передать заинтересованным лицам

На шаг впереди с улучшенной отчетностью

Planisware | Почему управление портфелем проектов?

Возможно, вы слышали термин «управление портфелем» в финансовом смысле.Этот термин означает, что вы управляете своими деньгами таким образом, чтобы максимизировать прибыль и минимизировать риски.

Определение управления портфелем проектов

В последнее время все большее распространение получает то же слово «управление портфелем» или, скорее, «управление портфелем проектов». Эта концепция стала популярной как способ управления бизнес-инвестициями или, скорее, набором проектов или программ. Но сначала то, что на самом деле представляет собой управление портфелем «Институт управления проектами определяет его как« централизованное управление одним или несколькими портфелями, которое позволяет исполнительному руководству достигать целей и задач организации посредством эффективного принятия решений по портфелям, проектам, программам и операциям ».”

На определенном уровне есть много общего с управлением портфелем в финансовом смысле. У вас может быть ограниченная сумма денег или финансовых ресурсов (акции, облигации или паевые инвестиционные фонды). Вы хотите управлять этими деньгами как портфелем, чтобы максимизировать общую стоимость и позволить вам достичь своих финансовых целей. Процесс управления портфелем предоставляет способ выбора, определения приоритетов, авторизации и управления фондами в соответствии с определенной стратегией.

Как помогает управление портфелем проектов?

Управление портфелем проектов также предоставляет способ выбора, определения приоритетов, авторизации и управления всей работой или проектами в организации или отдельном отделе.Сюда входят работы, которые были завершены, незавершенные работы и работы, которые были утверждены на будущее. Но управление портфелем проектов — это нечто большее.

Это искусство и наука управления разнообразными проектами в разных отделах и регионах. Это включает в себя авторизацию (или отмену), приоритизацию и управление проектами в соответствии с целями и доступными ресурсами, с участием различных заинтересованных сторон из разных отделов и в то же время имея представление в реальном времени о повседневном ходе различных проектов.Это дает четкое представление о статусе проектов и обеспечивает базовый уровень, который можно использовать для измерения того, насколько хорошо управляется портфель проектов в соответствии с потребностями компании.

Например, представьте, что вы крупная транснациональная компания, в которой одновременно работает более 100 проектов, в которых участвует множество сотрудников со всего мира. Внезапно вы столкнулись с финансовыми ограничениями и проблемами из-за мирового финансового кризиса. Как узнать, какие из ваших проектов соответствуют стратегии компании, прибыльны и приносят деньги, чтобы вы могли сохранить их и отбросить другие, не приносящие результатов? Что ж, принятие подхода к управлению портфелем проектов — хорошее решение, поскольку оно обеспечивает четкую видимость.Четкая видимость — одна из многих дополнительных ценностей управления портфелем проектов.

Возьмем другой пример. Представьте, что пять или десять лет назад вы открыли свой первый стартап или малый бизнес. Вначале вы управляли своей компанией слаженно и эффективно, используя таблицы Excel! У компаний на ранней стадии меньше данных для анализа и гораздо меньше сложных межфункциональных коммуникационных связей, которыми нужно управлять. Часто они прекрасно справляются с инструментами Microsoft Office, такими как Excel, PowerPoint и Word, а также с решениями для обмена документами, такими как SharePoint.

Но после некоторого расширения, приобретений и набегов на новые рынки вы превращаетесь в предприятие среднего размера и все еще используете «электронные таблицы на стероидах». В жизни компании есть момент, когда управление сложными бизнес-процессами с большим объемом данных в отключенных электронных таблицах или ручная маршрутизация текстовых документов становится неэффективным. Здесь на сцену выходит управление портфелем проектов!

Управление портфелем проектов поддерживает стратегию организации

Таким образом, управление портфелем выходит за рамки приоритезации и согласования отдельных проектов.Его основным преимуществом является систематический и точный способ сбора и обмена информацией, относящейся к проектам, между всеми отделами для своевременного принятия решений.

Эффективное управление портфелем помогает реализовать общую стратегию компании. Управление портфелем — это реальный способ реализовать стратегию. Это позволяет организациям наиболее эффективно использовать ресурсы и понимать преимущества каждого из своих вложений. Это помогает обеспечить доверие и повышенную подотчетность перед заинтересованными сторонами, а также повышает способность своевременно и стратегически сокращать расходы, когда это необходимо.

Этот документ, озаглавленный «Осуществление стратегии — возможности управления портфелем проектов», дает важное понимание того, почему управление портфелем проектов так важно. Он публикуется как часть отчета PMI While Leadership Series.

В ближайшие недели мы опубликуем статьи об управлении портфелем проектов с других точек зрения. Например:

• Как управление портфелем проектов создает эффективный рабочий процесс?
• Как управление портфелем проектов помогает улучшить распределение ресурсов?
• Как управление портфелем проектов расширяет сотрудничество и улучшает общение?
• Как Управление портфелем проектов улучшает баланс работы и приводит ее в соответствие со стратегией?

Так что следите за обновлениями!

Управление портфелем проектов (PPM): процессы, инструменты и передовые методы)

По мере роста масштабов организации часто возникает проблема согласования проектов с бизнес-целями высокого уровня.Исполнительное руководство изо всех сил пытается определить приоритеты проектов, распределить ресурсы и достичь оптимальной эффективности. Здесь на помощь приходит управление портфелем проектов (PPM).

Что такое управление портфелем проектов (PPM)?

Управление портфелем проектов (PPM) — это стратегия, которая оценивает потенциальные проекты по их предполагаемым успехам и рискам, а затем определяет персонал, ресурсы и сроки таким образом, чтобы максимизировать производительность организации.

Рассмотрим эту аналогию: PPM похож на управление финансовым портфелем, который предназначен для создания достаточных средств для оплаты обучения ребенка в колледже через 10 лет.Один портфель может состоять из нескольких счетов. И у каждой учетной записи может быть свой инвестиционный профиль — одни склоняются к акциям, а другие — к краткосрочным и долгосрочным выгодам. Задача портфельного менеджера — выбрать идеальное сочетание инвестиций и управлять ими так, чтобы они достигли 10-летней цели.

Точно так же портфель проектов вашей организации может состоять из подпортфелей, программ и / или проектов.

Почему важно управление портфелем проектов?

Независимо от того, как выглядит ваше портфолио, PPM имеет решающее значение, поскольку помогает вам и вашей команде следить за общими целями.

Сосредоточение внимания на отдельных проектах увеличивает риск увеличения накладных расходов и приводит к снижению рентабельности инвестиций. Однако, централизовав управление проектами как портфолио, вы можете сосредоточить усилия на нужных проектах в нужное время.

Кроме того, централизованный подход предоставляет менеджерам прочную основу для реализации успешных проектов — и все это начинается с прочного процесса PPM.

Процесс управления портфелем проектов

PPM-процесс представляет собой непрерывный цикл, который позволяет командам реагировать на

меняются рыночные силы, но при этом учитываются факторы, препятствующие успеху проекта.Этот цикличный и гибкий характер определяет решения по проектам с постоянным вниманием к целям организации.

Хотя процесс податлив, он состоит из отдельных фаз.

Жизненный цикл управления портфелем

Институт управления проектами (PMI) определяет три фазы жизненного цикла или процесса портфеля: планирование, авторизация, мониторинг и контроль. Далее PMI классифицирует эти три фазы на две группы: группа процессов согласования и группа процессов мониторинга и управления.

Вот общий взгляд на каждую группу.

Группа процессов выравнивания

Группа процессов согласования определяет, как проекты отбираются, представляются и классифицируются. Он также должен включать актуальную информацию о том, как проекты соответствуют стратегическим целям и текущим операционным правилам. Такой подход позволяет оценивать отдельные проекты, в то время как портфель управляется как единое целое.

Эта группа наиболее активна, когда организация обновляет свои стратегические цели и устанавливает бюджеты и планы организации.Это может происходить ежегодно, ежеквартально или чаще, в зависимости от организации.

Группа процессов мониторинга и управления

Группа процессов мониторинга и контроля рассматривает показатели эффективности и отслеживает их соответствие стратегическим целям. Это гарантирует, что весь портфель будет соответствовать заранее определенным показателям, установленным организацией. Такие показатели могут включать, например, рентабельность инвестиций или чистую приведенную стоимость. Метрики также могут отслеживать производительность по категориям или в совокупности.Иногда отслеживаются даже отдельные компоненты портфеля.

Этапы управления портфелем проектов

Процесс PPM состоит из пяти шагов, которые обеспечивают согласованность высокого уровня как во всем портфеле, так и на протяжении всего жизненного цикла PPM.

1. Определите бизнес-цели. Для того, чтобы работать над проектами, которые работают в вашей организации, команды должны быть на одной странице. Один из самых популярных способов добиться такого согласования — разработать стратегическую карту, которая точно описывает бизнес-цели и то, как члены команды должны расставлять приоритеты.
2. Соберите и исследуйте информацию о потенциальных проектах. Составьте список идей для потенциальных проектов и исследуйте эти идеи. Некоторые источники вдохновения могут включать идеи членов команды, отзывы клиентов или особые нормативные требования. Затем составьте подробные сведения об этих идеях, например о потенциальных потребностях в ресурсах.
3. Сузьте список и выберите лучшие проекты. Высокоуровневые данные из предыдущего шага дадут вам инструменты для выбора проектов, которые лучше всего соответствуют вашим бизнес-целям.Используйте эти данные, чтобы определить отличительные черты проекта и составить предварительный портфель, который, вероятно, максимизирует вашу доходность при балансировании рисков.
4. Подтвердить выполнимость портфеля и инициировать проекты. Затем вам нужно будет проверить портфель проектов на предмет их осуществимости и имеющихся ресурсов. Расширьте уже собранные высокоуровневые данные и создайте более реалистичную картину ресурсов, необходимых для завершения проекта, и возможных возможных неудач.Если проект все еще кажется выполнимым, вы можете выделить ресурсы и двигаться дальше.
5. Управляйте портфелем и следите за ним. Как только проекты начнутся, вам и вашей команде нужно будет управлять ими, следя за производительностью и при необходимости корректируя. Это может означать решение таких проблем, как изменение объема, перераспределение ресурсов и регулярный анализ портфеля в целом.

Подробнее об EcoSys для управления портфелем проектов

Посетите веб-страницу PPM Запросите демонстрацию EcoSys

Ключевые практические элементы управления портфелем проектов

Хотя описанные выше шаги могут показаться достаточно простыми, может быть сложно как начать работу с жизненным циклом PPM, так и поддерживать его.Для этого хорошенько подумайте, какие вопросы задавать, когда и какие инструменты вы будете использовать, чтобы не сбиться с пути.

Задавайте правильные вопросы

Хотя связь между стратегией организации и проектами чаще всего рассматривается в начале процесса планирования портфеля, это не может быть единовременным соображением. Это должен быть непрерывный процесс оценки и проверки.

Независимо от того, когда эти отношения находятся в центре внимания, правильные вопросы помогут вам направить каждое решение в правильном направлении:

• Соответствует ли проект стратегии организации?
• Сейчас подходящее время для продолжения проекта?
• Какую ценность это добавляет организации?
• Является ли толчок к проекту внутренним (со стороны организации) или внешним (со стороны клиентов)?
• Какое место занимает проект в списке приоритетов? Это срочно или просто необходимо?
• Есть ли в проекте дублирование? Есть ли другие внутренние проекты, пытающиеся достичь аналогичных результатов? Если да, то как мы можем сочетать или дополнять друг друга?
• Может ли один проект служить шаблоном для другого?
• Доступны ли для исполнения ресурсы, такие как время, бюджет и рабочая сила?
• Влияет ли выделение ресурсов на один проект на любой другой проект (например,g., перенести один на другой)?
• Реалистичны ли ожидания заинтересованных сторон?
• Как сделать так, чтобы все были на одной странице?
• Какие ключевые показатели эффективности (КПЭ) указывают на успех проекта и его соответствующее влияние на портфель?

Эти и другие вопросы помогут вам и вашей организации принять более комплексный взгляд на проекты.

Другие инструменты и методы управления портфелем проектов

Помимо критических вопросов, существуют другие методы PPM, которые обеспечивают структурированный способ оценки, выбора и определения приоритетности аспектов группы процессов согласования в жизненном цикле управления портфелем.

Вот краткое введение в пять таких инструментов и методов PPM:

• Анализ затрат / выгод: Соотношение, используемое для оценки риска и прибыли в любом проекте. Чем ниже стоимость и выше прибыль, тем больше вероятность успеха проекта.
• Анализ дерева решений: Визуальный инструмент для качественного анализа, который идеально подходит для оценки сценариев, на которые влияет множество субъективных факторов. Инструменты PPM создают гипотетические сценарии и обеспечивают основу для оценки возможных результатов.
• Скоринговая модель: Аналитический метод, связывающий количественные и качественные факторы решения с весами и баллами. Этот метод создает рациональную основу для определения приоритетности проектов с наивысшими баллами.
• Расчетная коммерческая стоимость (ECV): ECV включает риск в формулу, аналогичную чистой приведенной стоимости (NPV), для оценки вероятности успеха коммерческих и технических проектов.
• Матрица целей: Этот метод разделяет стратегию организации высокого уровня на несколько бизнес-целей и присваивает баллы проектам по мере их согласования с каждой целью.Матрица позволяет учесть подцели, чтобы создать детализированный способ оценки проектов по сравнению с целями.

Выберите правильный инструмент PPM

Выбор отличного инструмента PPM не менее важен для процесса PPM, чем правильные вопросы и использование правильных методов.

Правильный инструмент PPM не только дает вам представление о каждой детали вашего портфеля в целом, но и поддерживает и укрепляет вовлеченных людей и процессы. Это достигается путем согласования выбора проектов с процессами составления бюджета вашей организации, обеспечения соответствия проектов приоритетам, поддержки финансовых бюджетов и их достижимости с помощью имеющейся рабочей силы.

Некоторые из обязательных атрибутов и функций программного обеспечения PPM включают:

• Стратегическое планирование
• Планирование капиталовложений
• Управление возможностями
• Разработка проекта
• Управление ресурсами
• Анализ портфеля и отчетность
• Сценические ворота и автоматизированные рабочие процессы

Данные, которые поступают из этих функций, позволяют в реальном времени получать объективную информацию о том, что происходит в проектах.Это позволяет вам принимать обоснованные решения, оценивая сценарии «что, если», например:

• Что произойдет, если конкретный проект будет отменен?
• Как трехнедельная задержка в этом проекте повлияет на ресурсы для другого проекта?
• Каким будет влияние совместного использования ресурса в проектах?
• Как повлияет на план на следующий год, если в этом году бюджет будет увеличен на 10%?

Надежный инструмент PPM с интуитивно понятным пользовательским интерфейсом предлагает быстрый способ ответить на эти и другие вопросы.

Сравнение управления портфелем проектов и управления проектами

Хотя может показаться, что PPM и управление проектами взаимозаменяемы, между ними есть некоторые важные различия. Управление проектами, а значит, и руководители проектов, сосредотачиваются на «правильном выполнении проектов». С другой стороны, PPM и менеджеры портфелей сосредоточены на «выполнении правильных проектов».

Чтобы расширить это, PPM интересуется общей картиной и тем, как все проекты организации совместно работают для достижения стратегических целей и целей рентабельности инвестиций.Например, управление проектом может сосредоточиться на обеспечении того, чтобы нужные люди выполняли правильные задачи для конкретного проекта. PPM, однако, смотрит, как тот или иной конкретный проект вписывается в портфель, и гарантирует, что портфель работает хорошо.

Роль менеджера портфеля проектов

Основная роль менеджера портфеля проектов — объединить бизнес-стратегию компании с реализацией проекта. В отличие от менеджера проекта, менеджер портфеля сосредоточен на выборе проекта, а не на разбивке задач.Другими словами, менеджер портфеля проекта заботится о том, «что» и «что», а менеджер проекта заботится о том, «как».

По своей сути, роль менеджера портфеля заключается в понимании ограничений организации, которые влияют на проект. Примеры включают бюджет, время, инфраструктуру и людей. Эти ограничения, наряду со стратегическими целями организации, будут руководить менеджером портфеля при выборе проектов. Каждый выбранный ими проект потребует вложения времени, денег и других ограниченных ресурсов.Эффективность портфельного менеджера будет определяться их способностью сотрудничать с организацией и отдельными проектными группами.

В обязанности менеджера портфеля проектов входит:

• Управление запросами проектов
• Распределение ресурсов и управление
• Управление рисками
• Выявление и снижение неэффективности
• Сотрудничать с высшими заинтересованными сторонами
• Управление изменениями
• Отслеживание рентабельности бизнеса проектов

Преимущества PPM

Надлежащая практика PPM делает организации более глубокими и зрелыми, внедряя согласованный подход к масштабному управлению проектами.У них есть как количественные, так и качественные преимущества, что позволяет им быть в центре успешной реализации проекта.

Согласно отчету PMI, организации со зрелой практикой PPM успешно завершают на 35% больше своих программ, реже терпят неудачу и тратят меньше денег. Все эти преимущества также косвенно приводят к повышению удовлетворенности клиентов.

PPM дает ряд других преимуществ. При принятии решений легче сосредоточиться на фактах, а не на субъективных факторах, особенно когда организация работает над чем-то большим, например, приспосабливаясь к надвигающимся нормативным изменениям.PPM позволяет вам сделать шаг назад и подумать о том, как необходимые корректировки повлияют на риск и прибыль проектов, и изменит ли это общий расчет для включения в портфель:

• Влияют ли изменения на соответствие проекта целям организации?
• Имеют ли правила долгосрочное или краткосрочное влияние? Когда они начинаются? Будут ли правила действовать в обозримом будущем или они кажутся временными?
• Как новые правила повлияют на рабочий процесс и сроки проекта?
• Какие последующие потребности это создаст, например, обучение или управление изменениями?
• Какие затраты связаны с внесением необходимых корректировок и влияет ли это на экономическое обоснование?
• PPM может помочь проанализировать решение, а также снизить риски.

Кроме того, PPM способствует скорее совместной, чем конкурентной среде внутри организации, что фактически повышает эффективность использования ресурсов. Если внутренним отделам не приходится конкурировать за ИТ-инженеров, например, для достижения той же цели, это высвобождает ресурсы, чтобы сосредоточиться на других задачах, таких как улучшение обслуживания клиентов или рентабельность инвестиций.

Лучшие практики управления портфелем проектов

PPM имеет множество суб-дисциплин, и его реализация может отличаться от одной организации к другой.В то время как некоторые могут сделать упор на управление ресурсами, другие могут предпочесть постоянное наблюдение за проектами.

Вот наш список лучших практик, которые помогут вам на пути к PPM:

• Понять бизнес-стратегию: Поскольку PPM — это согласование проектов с бизнес-стратегией, важно сначала понять эту стратегию и то, как она меняется. Например, если основная цель изменится с повышения производительности на конкретных глобальных рынках на сосредоточение внимания на инновационных продуктах, приоритеты PPM также должны измениться.
• Определите правильный набор проектов: Часто компании путают деятельность с поступательным прогрессом. Неправильный проект, выполненный безупречно, по-прежнему остается провалом, поскольку не продвигает компанию вперед в стратегическом направлении.
• Создание офиса управления проектами (PMO): Создание PMO для обработки операций PPM формализует процессы и расширяет возможности персонала. Это отражает поддержку подхода PPM со стороны руководителей высшего звена.
• Создание стандартов для оценки проектов: По мере того, как проекты отправляются на оценку, важно создать общие критерии и контрольный список показателей для их оценки.Это единственный способ сравнить яблоки с яблоками.
• Сформулируйте стратегию управления рисками: Управляющие портфелем могут снизить риск, выполняя анализ соотношения риска и прибыли с использованием моделей PPM, таких как анализ затрат и выгод и ECV, и инвестируя в проекты, которые приносят максимальную прибыль.
• Сформулируйте стратегию управления изменениями: Изменение — единственная константа. Рынки меняются, технологии развиваются, а клиенты пересматривают требования. Стратегия управления изменениями предусматривает все это.При тщательном выборе метрики могут запускать уведомления, которые приводят к надлежащим и своевременным ответам на непредвиденные изменения.
• Используйте инструмент PPM: Сложности PPM можно упростить с помощью программного обеспечения, которое может помочь интегрировать тактические средства управления проектом со стратегическим выбором проекта. Такие инструменты, как программное обеспечение EcoSys Enterprise Project Performance, помогают менеджерам портфелей максимально эффективно использовать PPM и легко отслеживать ключевые показатели эффективности портфеля.

Программное обеспечение для управления портфелем проектов

При правильном исполнении управление портфелем проектов может иметь жизненно важное значение для успешного роста любой компании или организации.Он устанавливает структуру для оценки и выбора портфеля проектов, плавного мониторинга их посредством динамических изменений и сопровождения их с помощью элементов управления нужного размера до завершения. Программные инструменты значительно упрощают сложность процесса, особенно когда этот процесс является совместным.

Выбирая программное обеспечение PPM, вы должны быть уверены, что работаете с поставщиком, обладающим достаточным опытом в этой области. Они помогут вам предвидеть тонкую командную динамику программного обеспечения для совместной работы.Внедрение программного обеспечения PPM обычно происходит по мере роста организации до точки, когда распространение проектов начинает влиять на выполнение. Использование программного обеспечения PPM дает организации уровень зрелости, который позволяет ей быстрее и устойчивее перейти к следующему этапу роста.

Возрастающая зрелость

В отчете PMI за 2018 год только 30% респондентов заявили, что достигли высокого уровня зрелости управления портфелем. Хотя большинство организаций знакомы с PPM и даже практикуют его, не все используют его в полной мере.

Например, хорошо ли управляются ресурсы? Являются ли процессы PPM непрерывными и адаптируемыми? Существует ли в организации культура, ориентированная на портфолио? Есть ли эффективные инструменты, поддерживающие этот процесс? Проведение анализа пробелов поможет выявить шаги, необходимые для дальнейшего развития этой модели зрелости.

Чтобы быть эффективным, ваш PPM должен обеспечивать последовательную и надежную совместную работу всей организации — от высшего руководства. Чтобы иметь положительное влияние на прибыльность, он должен обеспечивать прозрачность ключевых показателей и финансовых аспектов проектов.Цель должна состоять в том, чтобы избежать конкуренции и организационной разобщенности. PPM направит каждого на путь сотрудничества для достижения стратегических целей организации.

Посетите эти дополнительные ресурсы для получения дополнительной информации о PPM:

Связанные ресурсы и новости

.