Управление персоналом где можно работать: что это за профессия и какое нужно образование

Узнайте, чем занимаются другие выпускники после получения степени. Чем занимаются выпускники?

Данные о направлениях для выпускников из Агентства по статистике высшего образования.

Написано редакторами AGCAS

Апрель 2021 г.

© Copyright AGCAS & Graduate Prospects Ltd · Заявление об ограничении ответственности

Вам также может понравиться… Консультант

• Morpheus Talent Solutions (2 другие вакансии)
• 22 001–24 500 фунтов стерлингов
• Hemel Hempstead

Просмотреть вакансию

Управление человеческими ресурсами

На днях в аэропорту Далласа я увидел много высоких, хорошо одетых и впечатляющих мужчин в больших безупречных ковбойских шляпах Stetson.Проходя мимо одного из таких носителей шляп, я заметил двух обгоревших мужчин средних лет в выцветших синих джинсах, стоящих рядом. Они посмотрели на одного и того же человека, осмотрели его с головы до ног, а затем один тихо сказал другому: «Большая шляпа, без крупного рогатого скота».

То же самое можно сказать о масштабных усилиях по улучшению управления людьми в промышленности США. Со времен Второй мировой войны, называя это «человеческими отношениями», «управлением персоналом», «трудовыми отношениями», а теперь «управлением человеческими ресурсами», бизнес потратил миллионы на то, чтобы сделать сотрудников продуктивными, лояльными и мотивированными.

Во-первых, ученые, чьи умы открылись экспериментами в Хоторне, возглавили движение по эффективному управлению людьми. Теперь его лелеют энергичные консультанты и ревностные штатные эксперты. Fortune называет директоров по персоналу «новыми корпоративными героями». Полки библиотек переполнены книгами по управлению персоналом, и каждый год появляется сотня новых. Двести задокументированных попыток улучшить качество трудовой жизни (QWL) предпринимаются, а три известных на национальном уровне института имеют уставы по повышению производительности и QWL.

Начиная с Хоторна, последовательные волны решений и программ для решения проблем людей смывали и разрушали промышленность. В некотором отчаянии менеджеры неуклонно вкладывали средства в обучение руководителей, организационное поведение, межличностное поведение, Т-группы, обучение чувствительности, опросы сотрудников, повышение квалификации, гибкие льготы и расширенные дополнительные льготы — большие пенсии, субсидированное страхование, больше отпусков, короче рабочие дни, четырехдневные недели и стандартные пакеты коммуникаций — и теперь компании пытаются возродить «рабочую этику» в отделах кадров.Большие программы, но где же выгода?

Не в производительности. Последние данные показывают снижение производительности труда в США.

Не при отсутствии забастовок.

Не в широко распространенных дружеских трудовых отношениях.

Не занимает стратегическое положение многих отраслей промышленности США в условиях международной конкуренции.

Не в отсутствие государственного вмешательства, такого как правила OSHA и EEO.

Не вызывает общественного доверия, поддержки и доверия со стороны нашей бизнес-системы или крупных корпораций.

Не в образе менеджеров как доброжелательной, пользующейся доверием группы в нашем обществе.

Не в отсутствие вражды или классовой войны.

Не в том, чтобы с энтузиазмом воспринимать сотрудниками новые технологии, машины или оборудование на фабриках, урезанных офисах или повышение эффективности в постоянно расширяющихся сферах услуг.

Большая шляпа, без скота!

Управление человеческими ресурсами, по-видимому, в основном состоит из благих намерений и скрытого свистка или предотвращения объединения в профсоюзы.А результаты 1970-х годов показывают, что мы, возможно, даже не выдержим. Плохое управление рабочей силой в этой стране наносит ущерб нации и нашему уровню жизни. Это делает нас неконкурентоспособными с японцами и некоторыми другими азиатами, западными немцами, швейцарцами и многими другими.

Я не хочу преувеличивать мрачные аспекты этой картины. Горстка крупных (и, конечно же, многих средних и мелких) компаний, похоже, превратила свою рабочую силу в конкурентные активы.И, конечно, скромный прогресс наблюдается почти везде. По большей части потогонные мастерские остались в прошлом. Рабочие места лучше освещены и вентилируются и в целом безопаснее, чем раньше. Атмосфера на работе менее формальная, а принятие решений более активное. Руководители лучше осведомлены о чувствах и отношениях и реже предъявляют к сотрудникам явных требований. Все меньше «лесных быков» обвиняют офисы и фабрики. Персонал работает более профессионально, все больше компаний имеют четко сформулированные процедуры рассмотрения жалоб, а домашние публикации регулярно объясняют, как и почему компании управляют собой в интересах своих сотрудников.

Некоторые будут утверждать, что мы делаем много правильных вещей и что усилия менеджмента подрывают такие социальные факторы, как «снижение трудовой этики», «новое поколение» и «новая социология». Тем не менее, в большинстве компаний результатом просвещенного управления людьми является просто больше комфорта, больше расслабления, больше свободы от давления, больше безопасности, больше преимуществ и более высокая оплата, а не больше продуктивности и лояльности.

Что пошло не так? Почему так мало компаний на самом деле используют самое сильное оружие конкуренции — мощные ресурсы мотивированных, энергичных, готовых к сотрудничеству и доверчивых людей?

Немногим менеджерам нужно много убеждать в важности людей.Все менеджеры, с которыми я разговаривал, говорили: «Люди — наша главная ценность». Но они также сообщают: «Мы не знаем, как их мотивировать». «Людьми становится все труднее управлять». «Отделы персонала не дают нам необходимого руководства». «Мы просто держимся там, пытаясь справиться».

Что случилось?

Менеджеры столкнулись с трудностями в управлении человеческими ресурсами по четырем причинам:

1. Трудно добиться от большого числа сотрудников искреннего сотрудничества, энергии и приверженности, поэтому менеджеры часто нереалистичны в своих надеждах. ¹

2. Концепции, касающиеся управления большим количеством людей, часто передают менеджерам противоречивые сообщения.

3. Критические проблемы в корпоративном управлении персоналом, такие как место управления человеческими ресурсами (HRM) в принятии корпоративных решений, роль персонала персонала и отсутствие достаточных ноу-хау в области управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления. остаются в основном нерешенными.

4. Некоторые предположения руководства относительно HRM подрывают усилия многих менеджеров, какими бы благими они ни были.

Достижение приверженности сотрудников

Чрезвычайно сложно добиться лояльности сотен или тысяч людей в одном бизнес-предприятии, чтобы они направили свою энергию на достижение целей компании. Цели корпорации долгосрочные и общие по своему характеру — прибыль и рост. Но сотрудники обычно сосредотачиваются на краткосрочных горизонтах, чтобы удовлетворить свои потребности в заработной плате, окладах, условиях труда, справедливом обращении и продвижении по службе. Установить связь между этими наборами целей непросто.

Эффективные отношения между людьми и компаниями основываются на уверенности сотрудников в том, что цели связаны между собой. Но развитие доверия часто требует преодоления многолетнего плохого опыта и веры многих сотрудников в то, что компании эксплуатируют людей. Из каждых 100 сотрудников 5 или 10 будут разочарованы или огорчены каким-либо опытом работы, который, возможно, был вне контроля компании. Их последующее отчуждение может подорвать усилия менеджеров и кадровиков по укреплению морального духа.

Учитывая, что работа в социальной, промышленной сфере требует, чтобы люди отказались от многих свобод и что группы, действующие коллективно, играют на этой потере свободы, чтобы улучшить свои краткосрочные интересы, то отсутствие рабочей силы не должно вызывать удивления.

С этой точки зрения борьба за мотивированную рабочую силу — это тяжелая битва. Это радужный идеализм — думать, что каждый сотрудник будет работать со стопроцентной преданностью компании и ее целям. Краткосрочные экономические интересы явно противоречат друг другу.Сотрудники считают, что их долю в пироге сокращают, чтобы приносить владельцам большую прибыль. Кроме того, политические факторы, такие как рейдеры Надера и антибольшой бизнес крыло Демократической партии, эксплуатируют недоверие сотрудников к бизнесу, корпорации и менеджерам, в которых сотрудники часто видят, что они выступают за себя и встают на сторону своих корпоративных боссов против работник.

Люди инстинктивно возмущаются силами, которые управляют ими и контролируют их — крупным бизнесом, директорами, промышленным истеблишментом, боссом, боссом босса.Посеянные в конце 1960-х — начале 1970-х семена анти-истеблишмента приносят плоды, и все больше сотрудников, чем когда-либо, не желают полностью подчиняться организации или дисциплине профессии, профессии или команды.

Учитывая эти препятствия для сотрудничества, такое сотрудничество вообще происходит в корпоративном мире — это чудо.

Теоретические конфликты

Менеджеры используют множество различных организационных методов для достижения сотрудничества и производительности.У исследователей есть большая заслуга в наличии множества концепций и инструментов. Однако они также должны принять на себя ответственность за то, что их различные дисциплины часто противоречат друг другу и работают с противоположными целями.

Например, в большинстве компаний менеджеры используют четыре различных дисциплины для улучшения производительности и взаимоотношений сотрудников: человеческие отношения, трудовые отношения, управление персоналом и промышленное проектирование. Поскольку сами человеческие отношения включают по крайней мере три основные школы, шесть довольно разных наборов идей и концепций могут работать в одной и той же организации в одно и то же время.

1. Человеческие отношения.

Теории группового поведения имеют дело с социальным взаимодействием и межличностными отношениями с помощью таких инструментов, как теории X и Y и тренировка чувствительности. Положение школы состоит в том, что, поскольку групповое поведение имеет решающее значение для сотрудничества и успеха, группы должны передавать власть и контроль снизу вверх.

Школа индивидуального поведения человеческих отношений фокусируется на индивидуальной психологии, лидерстве, власти, власти, ответственности и подсознании.Его главная забота — это чувства и побуждения человека, а также то, как они влияют на рабочее место.

Организационное развитие идет дальше и фокусируется на необходимости людей вместе обсуждать свои общие проблемы. Его центральное убеждение состоит в том, что сотрудники часто могут управлять собой лучше, чем менеджеры.

2. Трудовые отношения.

Трудовое законодательство, государственная политика, экономика заработной платы и затрат, демография и управление персоналом, коллективные переговоры, администрирование контрактов и рассмотрение жалоб находятся в сфере трудовых отношений.Он рассматривает политику на уровне завода, корпорации, союза, штата и страны вместе с трудовым законодательством как ключ к любой ситуации. Его позиция обычно агрессивная и жесткая — соблюдение условий контрактов, отказ от исключений, избежание прецедентов и создание сильной позиции для переговоров.

3. Управление персоналом.

Деятельность, связанная с управлением большим количеством людей в совокупности, а именно набор, отбор, обучение, компенсация и развитие их, является прерогативой персонала.Согласно этой дисциплине, если компании хорошо выполняют эти задачи, они приобретут набор сотрудников с соответствующими мотивами, привычками и поведением. Персонал считает, что, если менеджеры последовательны и применяют политику, побуждающую к желаемому поведению, в результате будет хороший климат.

4. Промышленное строительство.

Эта школа концентрируется на проектировании рабочих мест, соответствующих технологиям и человеческим возможностям, и контролю производительности в соответствии со стандартами, основанными на исследованиях в области промышленной инженерии.Он считает, что эффективность и продуктивность являются продуктом экономического вознаграждения и твердого, дисциплинированного контроля.

Каждая из этих четырех школ нацелена на привлечение эффективных, лояльных и преданных делу сотрудников, но разными способами. Меня беспокоит не то, что между этими экспертами возникают разногласия или что у них разные подходы к одной и той же проблеме. Я не думаю, что одна школа правильная, а другая — нет, что одна лучше другой или что любую следует игнорировать.Напротив, все они предлагают идеи и инструменты, которые часто бывают очень эффективными, хотя, возможно, и не при одновременном использовании.

Проблема немного похожа на машину с хорошими колесами, блестящим кузовом, эффективным двигателем, отличными тормозами и потрясающей гидравлической системой, но которая не пойдет или которую никто в семье не хочет водить. Большая шляпа, без крупного рогатого скота.

Каждая научная школа вносит свой вклад, жизненно важный вклад, как колеса и двигатель, но вся система разбивается и основывается и не производит достаточно вовлеченных, энергичных и преданных сотрудников.Обычно компании не знают, как объединить эти ингредиенты в одну эффективную корпоративную систему, поскольку каждая из четырех школ предлагает менеджерам противоречивые советы.

Две вещи, по-видимому, отсутствуют в системах. Один — это всеобъемлющая объединяющая концепция. Другой — генеральный менеджер, который может эффективно смешивать и сочетать эти необходимые ингредиенты. К сожалению, такой человек — редкая порода.

Корпоративное управление персоналом

Третий набор проблем, сдерживающих продвижение к лучшему управлению людьми, связан со структурой корпораций, их размером, разнообразием и распределением полномочий.

По мере роста размеров и разнообразия корпораций возрастает сложность управления взаимоотношениями с сотрудниками. Вместе с размером приходят организационные уровни, которые эффективно удаляют топ-менеджеров из большого числа сотрудников, находящихся у основания пирамиды. По необходимости коммуникативные процессы, которые осуществляются с помощью трансляций средств массовой информации, внутренних органов, выступлений и писем сотрудников, становятся более политическими и менее личными.

Когда компания растет, связь между корпоративным благополучием и потребностями отдельных подразделений и местоположений может нарушиться.В принципе, штаб-квартира может позволить подразделениям самостоятельно решать проблемы с местными рабочими, но, позволяя подразделениям идти другим курсом, корпорация может поставить под угрозу свою позицию на переговорах с профсоюзом. И даже если компания не объединена в профсоюзы, отдел кадров может опасаться, что низкозатратные требования одного подразделения могут привести к созданию профсоюзов, быть недальновидными или подорвать репутацию компании как места работы.

Кроме того, Закон о равных возможностях трудоустройства значительно повысил потребность в контроле за штаб-квартирой, будь то профсоюз или нет.Тем не менее, у каждого подразделения разные задачи и потребности, разные навыки и отношение сотрудников. Подразделению A может потребоваться рабочая сила, которая особенно рентабельна, а подразделению B, где стратегия может требовать быстрого оборота продукции, от сотрудников требуется адаптивность.

Учитывая эти потенциальные конфликты, экспериментировать с новыми подходами в больших организациях становится более рискованно, чем в маленьких. Решения становятся более чувствительными, имеют более длинные тени, и, понятно, руководители могут стать более осторожными и откладывать или перекладывать ответственность, когда это возможно.

Эти проблемы размера и разнообразия в наши дни преследуют многие крупные корпорации. Их последствиями являются недоумение и конфликт в штаб-квартире, разочарование и раздражение в подразделениях и заводах, а также мешанина кадровой политики и практики, на которые нет четкой цели. Политика, которая меняется с корпоративной точки зрения на подразделение, при этом ответственность не лежит ни в одном месте, часто оказывается неэффективной.

Время — враг

Управление человеческими ресурсами сталкивается с еще одной фундаментальной проблемой, которую удалось решить лишь немногим компаниям.Приобретение и развитие нужных талантов для бизнеса по мере изменения стратегии, технологий и продуктов требует более проницательного, мудрого и долгосрочного планирования, чем любые другие корпоративные усилия. Обычно компании могут заменить или перестроить технологии, физические объекты, продукты, рынки или бизнес-системы в течение 3-5 лет. Но сколько времени нужно, чтобы изменить отношение 1000 сотрудников со средним возрастом, допустим, 40 и со стажем работы 10 лет?

Очевидно, что руководство не может уволить рабочую силу и начать все сначала.Но часто требуются годы, чтобы добиться серьезных изменений, и одно неверное решение или неудачная последовательность событий могут свести на нет годы медленного прогресса.

В отличие от природы задачи управления человеческими ресурсами, которая представляет собой функцию, требующую долгосрочного мышления, последовательности и стойкости, краткосрочные факторы давления, такие как бюджеты и годовые планы, вызывают краткосрочные реакции. Успешные менеджеры редко остаются на работе достаточно долго, чтобы убедиться, что их вложения в HRM окупятся. Кроме того, системы вознаграждения руководителей редко вознаграждают менеджера за пятилетний вклад в политику и деятельность в области управления человеческими ресурсами.

Нехватка генеральных менеджеров, способных, уверенных и имеющих такой же опыт управления большим количеством людей, как и в сфере производства, маркетинга, финансов и контроля, является еще одной проблемой для многих компаний. Тем не менее, несмотря на свою неопытность, руководители, которые достигают вершины, должны выбрать и интегрировать шесть различных концепций и дисциплин человеческих отношений, управления персоналом и промышленной инженерии. Они также должны управлять конфликтами между интересами корпорации в целом, различных подразделений и отдельных заводов и предприятий.

Почему такому количеству генеральных менеджеров обычно не хватает этих навыков? Трудности усугубляются несколькими факторами.

Во-первых, работа с персоналом редко была привлекательной для быстрых молодых генеральных менеджеров, которые считают эту сферу деятельности вне основного направления бизнеса. Кроме того, они рассматривают персонал как штатную функцию, которая носит строго рекомендательный характер, не имеет полномочий и власти и которая занимается мелкомасштабными неприятными проблемами. Кадровая работа редко бывает привлекательной для менеджера, который хочет управлять чем-то самостоятельно.Из-за конфликтности, давления и противоречивости персонала решения, принимаемые менеджерами по персоналу, носят обидчивый и обременительный характер. Поскольку в них участвует много других менеджеров, они не только отнимают много времени, но и часто разочаровывают.

По этим причинам немногие выдающиеся менеджеры переходят в персонал, и тем, кто в нем, часто бывает трудно выйти из него. Детали, время, необходимое для получения опыта, низкий статус в организации и отсутствие четких полномочий могут поглотить и подавить всех, кроме самых лучших в этой области.

Помещение под сомнение

Наконец, в основе проблемы управления человеческими ресурсами лежат несколько общепринятых предположений, достоверность которых становится все более сомнительной.

С хорошими менеджерами HRM позаботится о себе

Если кто-то считает, что менеджеры с благими намерениями, естественно, преуспевают в HRM, следующее также будет казаться верным:

Ответственное, щедрое, просвещенное высшее руководство создаст эффективную группу сотрудников, потому что его внимательные и гуманные методы неизбежно просочатся вниз и пронизывают всю организацию.

Руководство может разделить свою прерогативу управлять, если пожелает, но с философской точки зрения сотрудники не имеют права управлять.

Людям повезло с работой, в которую кто-то вложил капитал.

Люди способны адаптироваться к широкому спектру задач и условий.

Кто-нибудь найдется способным и желающим выполнять любую работу, если будет соответствующая оплата.

Эти помещения больше не действительны. Документально подтверждено повсеместное недовольство работой, несмотря на адекватную оплату труда.Все больше работников теперь рассматривают хорошую работу как право. Сотрудники требуют большей автономии в работе и ставят под сомнение право руководства на администрирование, а также его компетентность и мудрость управлять без участия.

Персонал не очень важен

Если отдел кадров является хозяйственной функцией, то из этого следует, что:

Он предоставляет услуги и советы, которые линейные руководители могут принять или отклонить, поскольку они несут ответственность за линейные операции.

Работа

персонала — находить хороших людей и делать всех достаточно счастливыми.

Менеджеры, ответственные за линейные операции, могут принять или отклонить рекомендации персонала как «отдел персонала». Отводить ведение домашнего хозяйства или консультирование персонала, которое напрямую затрагивает наиболее жизненно важный конкурентный ресурс корпорации, больше не имеет смысла.

Решения, влияющие на качество человеческих ресурсов, не должны рассматриваться вторично, догоняя, приводя в порядок или реагируя. Это дает более низкий приоритет деятельности персонала, чем производству, продажам или финансам; приводит к тому, что кадровые задания становятся приговором к забвению; способствует второсортной, небрежной работе персонала; и снимает с кадровых сотрудников ответственность за разработку ответных краткосрочных политик управления человеческими ресурсами.

Control — это все

Если системы контроля — это действительно то, что обеспечивает хорошую работу организации, из этого следует, что:

Создавая тщательные и подробные годовые прогнозы и бюджеты, а также отслеживая результаты по месяцам, кварталам и годам для выполнения принятых планов, менеджеры могут эффективно контролировать и управлять компаниями.

Эта предпосылка заставляет задуматься о дальних планах, а также о длительных сроках выполнения заказа, необходимых для создания эффективных человеческих ресурсов. Количественные показатели остаются, но элементы «мягкого качества», такие как обучение и развитие, соответствующие структуры вознаграждения и коммуникационная деятельность, являются расходными.

У каждой проблемы есть решение

Вечный оптимистичный мачо-вера состоит в том, что если применить разум:

Когда менеджеры стараются работать над проблемой, она быстро решается.

Когда хорошие менеджеры, которые будут нести ответственность, будут вооружены хорошими решениями, это приведет к существенным улучшениям.

Эта предпосылка объясняет многие «большие шляпы»; менеджеры приняли программы «исправления» плохого морального духа или низкой производительности вместо того, чтобы искать основные причины.Краткосрочные исправления или «программы» работают не лучше для развития человеческих ресурсов, чем для правительства. Менеджеры, желающие иметь превосходные человеческие ресурсы, должны улавливать фундаментальные, а не поверхностные симптомы; им нужно смириться с разочарованиями и неожиданными результатами решений сложных проблем, и им нужна выдержка, чтобы упорно работать над улучшением качества человеческих ресурсов. Эти проблемы огромны и сложны. Когда наступает разочарование и разочарование, многие менеджеры реагируют осуждающе, обвиняя профсоюз или правительство, «исчезающую трудовую этику» или «новое поколение», вместо собственного разрозненного реактивного подхода к управлению людьми.

Поскольку на изменение привычек, навыков, ценностей, убеждений и отношений в рабочей силе требуются годы, отсутствие долгосрочного планирования человеческих ресурсов часто приводит к катастрофическим последствиям. Таким образом, высшая ирония состоит в том, что кадровая функция — которая имеет дело с наиболее фундаментальным и центральным корпоративным конкурентным ресурсом и имеет самый длительный временной горизонт из всех функций — остается без долгосрочной стратегии и позволяет реагировать только на временные нагрузки и события. .

На пути к повышению эффективности человеческих ресурсов

Для развития человеческих ресурсов корпоративному менеджменту придется внести некоторые фундаментальные изменения в свои общепринятые представления.

Позвольте предложить пять процессов для включения в новый подход:

1. Менеджеры должны взяться за ошибочные предпосылки и отбросить их в пользу нового набора, подобного следующему: если менеджеры постоянно не умеют слушать, общаться, объяснять, предвидеть и всячески поощрять приверженность и взаимопонимание, сотрудники неизбежно станет отчужденным. В природе людей и организаций существует неумолимое стремление к отчуждению.

• Менеджеры могут развивать и адаптировать рабочую силу в соответствии с конкретными производственными потребностями организации.

• Поскольку превосходные человеческие ресурсы создают самое центральное, основное и мощное стратегическое конкурентное преимущество, управление человеческими ресурсами должно быть наивысшим приоритетом.

• Сотрудники являются заинтересованными сторонами на предприятии. Их интерес к условиям найма и работы так же реален, как и у акционеров и менеджеров. Проблема не в том, удержать ли их участие в управлении предприятием, а в том, как это сделать.

• Как функция, персонал имеет такое же право и обязанность контролировать качество и предписывать процессы деятельности персонала (отбор, компенсация, развитие коммуникации и т. Д.), Как и бухгалтеры, предписывающие и контролирующие политику и процедуры бухгалтерского учета.Высший эшелон ведущих компаний в этом отношении, таких как Hewlett-Packard и Dana Corporation, предоставляет широкую лицензию на кадровые функции во всех без исключения видах деятельности по управлению персоналом.

2. Любая компания может начать улучшать управление человеческими ресурсами, просто улучшив основы. Самый практичный способ начать — с особой осторожностью выполнять все рутинные текущие действия с персоналом. Исследования показывают, что по многим причинам, указанным ранее, во многих компаниях процедуры набора, отбора, компенсации, планирования работы, обучения и коммуникации выполняются поспешно и неадекватно.

Хуже всего — это супервизия — старейшее и наиболее известное из управленческих навыков. Бизнес-школы пренебрегают этим, а экономика, графики, затраты и нехватка времени позволяют характеризовать его неосторожными и бесчеловечными методами.

В плохом контроле нет необходимости, но миллионы рабочих вынуждены с этим мириться. Это наносит невероятный ущерб американской промышленности и сфере услуг. Важность хорошего наблюдения настолько очевидна, что его редкость поразительна.

Огромные улучшения в HRM в General Motors начались, когда менеджеры вернулись к основам хорошего надзора и коммуникации. Например, хотя программы QWL стояли за реструктуризацией в Тэрритауне, фундаментальные изменения были достигнуты благодаря тому, что руководители просто относились к людям с заботой и уважением.

3. Менеджеры должны установить семилетний временной горизонт для планирования и работы своих человеческих ресурсов. Я выбираю семь лет, просто чтобы подчеркнуть, что это не один, два, три или даже пять.Планирование персонала требует как минимум такого количества времени, чтобы пережить смену стратегии нескольких поколений руководителей высшего звена, экономические спады, кризисы подразделений и компаний, изменения государственной политики, законодательные революции и технический прогресс. Менеджерам требуется не менее семи лет на то, чтобы внедрить, приспособиться к жизни, улучшить и воспользоваться преимуществами серьезных изменений в деятельности персонала; отсеять непродуктивные навыки или отношения; и нанять новое поколение. И столько времени требуется сотрудникам, чтобы пережить период истории в компании, который формирует новую основу доверия.

Задача управления человеческими ресурсами, рассматриваемая как проблема, продолжающаяся семь лет, приобретает совершенно новый вид, требуя стойкости, а также четкой философии и стратегии. Например, философия IBM, согласно которой люди ценны для компании, пронизывала всю организацию с самого начала. Точно так же в Hewlett-Packard основатели провозгласили набор стандартов, которые ставили людей на первое место. По сей день эти ценности сохраняются с большой пользой для этих компаний.

4. Семилетний горизонт требует, чтобы менеджеры разработали философию, некоторые цели и стратегию.Поскольку стратегическое планирование человеческих ресурсов — пока еще малоизвестное искусство, и поскольку исследователям могут потребоваться годы для развития компетентности, менеджерам лучше начать самостоятельно, чем ждать идеального подхода.

Но с чего начать? Совокупный опыт четырех крупных корпораций США, которые долгое время работали в HRM (Honeywell, American Hospital Supply, Dana Corporation и Westinghouse), дает несколько уроков —

• Первый шаг — выявить скрытые тенденции нынешней кадровой политики и практики с точки зрения навыков, отношения и поведения, которые они развивают.Каждое корпоративное подразделение и подразделение преследуют неявные цели в своей кадровой деятельности — например, развитие рабочей силы с низкими затратами, гибкость или приобретение навыков для специальных проектов. В большинстве компаний такой анализ покажет, что неявные цели различных кадровых политик и мероприятий противоречат друг другу. Кроме того, единообразие политики и практики подразделений, отделов и функций также часто не позволяет удовлетворить стратегические потребности этих отдельных групп.

• Вторым полезным шагом в планировании стратегии управления персоналом является определение желаемых поведенческих характеристик каждой группы сотрудников по функциям, отделам и подразделениям. Это будет зависеть от целей и планов компании или подразделения по получению конкурентного преимущества. Этот план требует определенных продуктовых, маркетинговых, производственных и финансовых стратегий. Каждый из них, в свою очередь, будет иметь определенные последствия для человеческих ресурсов. Менеджеры должны раскрыть эти последствия и четко их обозначить.

• Когда менеджеры сопоставят последствия своих планов для человеческих ресурсов с теми, которые подразумеваются в их кадровой политике и деятельности, возникнет потребность в изменениях. На основе этого процесса они могут разработать стратегию управления персоналом, которая детализирует по подразделениям, отделам или функциям человеческие ресурсы, а также конкретные политики и практики, необходимые в основных областях управления человеческими ресурсами. Тогда они смогут строить долгосрочные планы.

• Новички в стратегии управления персоналом делают такое планирование центральной частью своих годовых планов, бюджетов и долгосрочной стратегии.В других компаниях, однако, менеджеры обычно позволяют HRM стать остатком или результатом планов, а не ключевым вкладом. В лучшем случае большинство руководителей подразделений или компаний просто прогнозируют на основе экстраполяций количество различных категорий персонала, которые им понадобятся в будущем.

Опыт стратегического планирования HRM показывает, что этот процесс почти всегда вызывает фундаментальную проблему: подразделения или отделы компании имеют разные конкурентные стратегии и часто нуждаются в разной производительности своих сотрудников.Точно так же внутри подразделения или места группам могут потребоваться разные кадровые политики и виды деятельности. Но может ли компания, например, платить людям в инженерии иначе, чем в закупках или бухгалтерском учете? Ответ — да, но только тогда, когда руководство отказывается от старых правил единообразия и разрабатывает кадровую политику для достижения стратегически важных целей.

5. Компаниям, желающим улучшить свои HRM, необходимо разработать долгосрочную программу развития генеральных менеджеров, обладающих навыками и опытом управления человеческими ресурсами.Рассмотрение отдела кадров как функционального подразделения с сильными полномочиями и ответственностью за эффективные методы управления человеческими ресурсами помогло нескольким компаниям привлечь и удержать хороших менеджеров по персоналу.

Рассматривая развитие превосходных человеческих ресурсов как важное конкурентное требование, которое требует долгосрочных функциональных стратегических планов, топ-менеджеры могут привлечь многих лучших менеджеров компании к функции HRM. В некоторых компаниях, которые перевели выдающихся менеджеров в кадровые функции на период от двух до четырех лет, через пять-семь лет сформировалась группа высшего руководства, значительная часть которой имела обширный опыт в разработке и внедрении человеческих ресурсов. стратегия ресурсов.

Группа преданных, продуктивных сотрудников — самое эффективное конкурентное оружие организации. Но за последнее десятилетие различия среди лиц, доступных для работы, по-видимому, значительно увеличились. Незначительные различия в работе и личных навыках, а также в отношении к работе и работодателям еще больше затруднили выбор выдающихся сотрудников. Массовое образование, которое делает уровень школьного образования менее значимым критерием отбора, усугубляет проблему. Ведущие компании в области управления человеческими ресурсами осознали, что старая пословица о том, что «люди есть люди», неверна: есть огромные различия между хорошим сотрудником и превосходным.Небольшая часть компаний научилась упорно настаивать на найме только самых лучших.

Эти возросшие проблемы в достижении «качественного уровня» группы сотрудников сделали эту стратегию управления персоналом, если она успешно реализована, уникальным динамичным оружием конкуренции. Но как никогда важно набирать и развивать группу высококвалифицированных сотрудников, ведь компании, у которых есть преимущество, трудно поймать. Их хорошие люди привлекают таких же, как они, в то время как обычные организации должны принимать то, что осталось.

Планирование человеческих ресурсов может действовать как катализатор и рабочий механизм для ускорения создания эффективной рабочей силы. Там, где это достигается, люди получают энергию и приверженность и становятся самым мощным и фундаментальным корпоративным конкурентным ресурсом из всех.

1. Термин , большие числа используется в этой статье для различения вопросов управления, касающихся межличностных отношений и взаимоотношений в малых группах, и тех, которые относятся к большим группам, отделам, подразделениям или целым компаниям и учреждениям.Я сосредоточен на последнем, а не на первом.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 1981 год.

Чем ежедневно занимается менеджер по персоналу?

Менеджеры по персоналу являются жизненно важными лидерами в своих организациях, наблюдая за набором сотрудников, обучением и развитием персонала, а также за политиками и процессами на рабочем месте. Важность менеджеров по персоналу особенно очевидна сегодня, когда компании приспосабливаются к новым технологиям, законам и программам льгот для улучшения опыта сотрудников и улучшения взаимоотношений.Бюро статистики труда США прогнозирует рост занятости менеджеров по персоналу на 7% с 2018 по 2028 год, что превышает прогнозируемый средний рост по всем профессиям.

Чем ежедневно занимается менеджер по персоналу и как будущие профессионалы могут развить навыки, чтобы построить успешную карьеру в этой постоянно меняющейся должности? Читай дальше что бы узнать.

Роль менеджера по персоналу

Основная задача менеджера по персоналу — контролировать административную функцию компании, в том числе:

• Подбор талантов. Это включает в себя поиск потенциальных кандидатов, координацию собеседований с квалифицированными кандидатами и создание процесса адаптации для новых сотрудников.
• Заработная плата и пособия. Менеджеры по персоналу контролируют отдел заработной платы, чтобы гарантировать, что программы выплат и льгот обрабатываются правильно. Они также могут подчиняться бухгалтерии и создавать программы мотивации для найма новых сотрудников.
• Обучение и развитие. Этот аспект работы включает в себя поддержку программ обучения и развития для новых сотрудников, а также для нынешних сотрудников, которым, возможно, потребуется быть в курсе новых процессов и освоить новые навыки.
• Управление. Менеджеры по персоналу обеспечивают соблюдение определенных стандартов, таких как равные возможности трудоустройства. Они также следят за отношениями с сотрудниками и решают такие вопросы на рабочем месте, как споры, заявления о сексуальных домогательствах, охрана труда и безопасность на рабочем месте, а также переговоры по трудовому законодательству.

Менеджеры по персоналу играют ключевую роль в развитии корпоративной культуры. Они облегчают общение между менеджерами и сотрудниками компании, помогают разрешать споры или жалобы и консультируют руководителей по актуальной политике поведения на рабочем месте.Эти менеджеры продолжают работать с руководителями, чтобы управлять талантами и гарантировать, что сотрудники приносят максимальную пользу. Они могут создавать учебные ресурсы и семинары по мере необходимости для повышения вовлеченности сотрудников, устранения неравенства на рабочем месте или помощи в развитии необходимых навыков для достижения успеха и повышения производительности.

Навыки эффективного управления человеческими ресурсами

Определенные навыки считаются важными для эффективности на должности менеджера по персоналу, в том числе:

• Коммуникативные навыки. Менеджеры по персоналу должны уметь четко и эффективно говорить, писать и делать презентации о программировании как для сотрудников, так и для руководителей. Они также должны быть хорошими слушателями, собирая информацию о потребностях каждой стороны, чтобы выстраивать наиболее эффективные стратегии на рабочем месте и помогать развивать отношения.
• Лидерские навыки. Специалисты в этой роли руководят коллегами и сотрудниками компании в поддержке программ и процессов найма, обучения и управления рисками.Они также контролируют команды, чтобы гарантировать, что люди выполняют свои задачи и обязанности перед организацией.
• Технические навыки. Эти менеджеры должны идти в ногу с появляющимися технологиями и тенденциями, которые могут помочь им оптимизировать и автоматизировать процессы для повышения производительности.
• Организационные навыки. Менеджеры по персоналу должны уметь совмещать ряд обязанностей, таких как поиск и найм талантов, обучение сотрудников, управление спорами на рабочем месте, а также планирование заработной платы и льгот.

Онлайн-программа бакалавриата в области управления человеческими ресурсами Мэривиллского университета может помочь будущим лидерам развить основные компетенции, необходимые для преуспевания в этой должности. Студенты узнают, как использовать новейшие методы и технологии управления персоналом, чтобы помочь компаниям задействовать ценные таланты и достичь своих целей. Учебная программа предназначена для обучения студентов необходимым навыкам в таких основных областях, как управление талантами, трудовые отношения, трудовое право, переговоры, соблюдение нормативных требований и подбор персонала.

Студенты программы управления человеческими ресурсами Мэривилля также участвуют в практических занятиях в рамках экспериментальных проектов и стажировок, готовя их к реальному успеху в своей области. Выпускники могут продолжить обучение и получить сертификаты от Общества управления человеческими ресурсами (SHRM) и Института сертификации персонала (HRCI).

Новые тенденции в области человеческих ресурсов

Ответ на вопрос «Чем ежедневно занимается менеджер по персоналу?» будет продолжать развиваться по мере появления новых технологий и цифровых тенденций, поэтому для менеджеров по персоналу важно развивать базовые технические навыки.

Согласно опросу CareerBuilder 2018 года, 70% работодателей используют социальные сети для проверки потенциальных сотрудников, а 43% используют социальные сети для отслеживания действий и поведения текущих сотрудников. Половина работодателей делают это, чтобы кандидаты оставались профессиональными онлайн, а 57% нашли информацию, которая заставила их отклонить кандидата на должность. Менеджеры по персоналу должны понимать, как использовать такие каналы, как LinkedIn, Facebook и Twitter, для поиска новых талантов и проведения всесторонних проверок в процессе приема на работу.

Информационные системы по человеческим ресурсам (HRIS) также влияют на обязанности менеджеров по персоналу. Эти программные платформы предназначены для автоматизации таких процессов, как ввод и анализ данных, чтобы помочь отделам кадров отслеживать приложения, привлекать новых сотрудников, отслеживать производительность сотрудников и управлять платежами. HRIS также позволяет командам хранить важные документы компании, процедуры обучения и протоколы соответствия в одном месте, чтобы сотрудники могли легко получать доступ к этим активам и распределять их по всей организации по мере необходимости.

Кроме того, менеджеры по персоналу готовятся принять на работу поколение Z — людей, родившихся в период с 1995 по 2012 год (приблизительно). По сравнению с миллениалами представители поколения Z более конкурентоспособны и предприимчивы, несут большую студенческую задолженность и придают большее значение безопасности и конфиденциальности. В результате они могут не так охотно делиться личной информацией с работодателями или публиковать ее в своих социальных сетях. Они также могут искать конкретные льготы, такие как помощь по ссуде, гибкий график работы и планы пенсионных сбережений.

Постройте карьеру в области управления человеческими ресурсами

Онлайн-программа бакалавриата по управлению человеческими ресурсами

Мэривиллского университета готовит начинающих менеджеров по персоналу к тому, чтобы стать бизнес-лидерами, которые могут изменить жизнь сотрудников и будущее компаний. Студенты учатся эффективно ориентироваться в меняющихся правилах, рыночной конкуренции за таланты и новых методах достижения успеха.

Узнайте больше о том, как онлайн-программа бакалавриата по управлению персоналом Мэривиллского университета может помочь вам в достижении ваших профессиональных целей.

Рекомендуемые значения

Карьера в области управления человеческими ресурсами: важные роли в бизнесе

Бизнес-менеджмент и управление человеческими ресурсами: сравнение двух карьерных путей

Как стать менеджером по компенсациям и льготам

Источники

Business News Daily, «Держите его в чистоте: показы в социальных сетях набирают популярность»

ИТ-директор, «Что такое HRIS? Ключевой инструмент для всех ваших потребностей в человеческих ресурсах »

Forbes , «15 эффективных способов, которыми HR могут помочь в создании устойчивой корпоративной культуры»

Houston Chronicle , «Основные обязанности менеджера по персоналу»

Тренинг , «Как поколение Z изменит рабочее место, созданное для миллениалов?»

U.S. Бюро статистики труда, менеджеры по персоналу

О нас Карьера в OPM

OPM помогает президенту управлять государственной службой федерального правительства. Хотя наша работа оказывает прямое влияние на сотрудников и департаменты / агентства во всем федеральном правительстве, не забывайте, что мы сами по себе предпочтительный работодатель . Мы ищем таких кандидатов, как вы, чтобы помочь OPM реализовать важные инициативы, такие как Закон о доступном медицинском обслуживании, и разработать политику, продукты и услуги для федеральной рабочей силы! Мы предлагаем сотрудникам полезный опыт руководства и консультирования по множеству проблем с человеческими ресурсами, а также вносим свой вклад в эффективную и действенную систему заслуг при приеме на работу в правительстве.

Знаете ли вы, что OPM:

• Управляет программой крупнейшего работодателя по страхованию здоровья , включающей 206 планов и охватывающей более 8 миллионов федеральных служащих, пенсионеров и членов семей?
• Управляет пенсионной системой для более чем 2 миллионов федеральных служащих и миллионов федеральных пенсионеров и оставшихся в живых?
• Ежегодно проводит более одного миллиона справочных расследований для федеральных служащих и подрядчиков?
• Управляет USAJOBS.gov, на котором размещены все федеральные вакансии?
• Предоставляет руководство по кадровой политике для федеральных агентств в масштабе правительства , включая руководство усилиями по реформированию федерального процесса найма и поощрению разнообразия в рабочей силе?
• Обеспечивает соблюдение федеральными агентствами принципов системы заслуг?
• Управляет программами медицинского страхования , чтобы помочь всем американцам получить доступ к качественному и доступному страхованию здоровья в соответствии с Законом о защите пациентов и доступном медицинском обслуживании?

Это лишь некоторые из вещей, которые мы делаем для выполнения нашей миссии по привлечению, удержанию и уважению рабочей силы мирового класса для служения американскому народу. Вместе OPM делает федеральное правительство лучшим местом для работы!

Только в OPM

OPM входит в число лучших федеральных агентств, работающих на . В результате государственного опроса федеральных служащих в 2011 году OPM вошла в десятку лучших по всем четырем категориям: удовлетворенность работой, ориентированное на результат управление производительностью, лидерство и управление знаниями и управление талантами.

Но мы не удовлетворены тем, что являемся одними из лучших, здесь, в OPM, мы всегда стремимся предложить нашим сотрудникам новые способы развития карьеры и сбалансировать их рабочие и нерабочие обязанности! Мы инвестируем в обучение и развитие, чтобы помочь сотрудникам расти на их нынешних должностях, а также развивать новые навыки для максимального раскрытия их потенциала.Мы также стремимся создать гибкую, отзывчивую рабочую среду, которая поддерживает личные обязательства перед семьей и обществом , о которых вы можете узнать больше в разделе «Работа, жизнь и льготы».

Разнообразие и инклюзивность

Мы знаем, что , имеющий разнообразный персонал и инклюзивное рабочее место, — лучший способ добиться результатов для наших клиентов и заинтересованных сторон. Мы стремимся создать и поддерживать инклюзивную рабочую среду, которая связывает каждого сотрудника с организацией и поощряет сотрудничество, гибкость и справедливость, чтобы каждый мог участвовать и полностью раскрывать свой потенциал.

Расположение

OPM предлагает возможности карьерного роста в офисах по всей стране, включая штаб-квартиру в Вашингтоне, округ Колумбия, Бойерс, штат Пенсильвания, а также в офисах по всей стране.

Штаб-квартира OPM Управление персоналом США
Theodore Roosevelt Building
1900 E Street NW
Вашингтон, округ Колумбия 20415

10 удобных приложений для профессионалов в области управления персоналом

Руководящая роль в управлении человеческими ресурсами может быть сложной, но полезной работой.Вся компания рассчитывает, что вы будете знать информацию, которая имеет жизненно важное значение для их личного успеха, от процесса подачи заявки до льгот, компенсаций работникам и выхода на пенсию. Вам необходимо понять, как нормативные акты различных организаций влияют на право на участие. И вы должны уметь четко объяснять эту информацию сотрудникам, никогда не упуская из виду основную цель управления персоналом, — создавать продуктивный персонал и способствовать разрешению конфликтов.

[ Чтобы узнать об этих и других приложениях, просмотрите инфографику «10 удобных приложений для персонального управления» ]

Эти 10 приложений позволяют упростить процесс управления персоналом, упорядочивая данные, автоматизируя ввод документов и обеспечивая эффективные инструменты для набора новых сотрудников.

1. Aquire InSight

Программное обеспечение для планирования и анализа персонала, Aquire InSight позволяет вводить ключевые данные о сотрудниках, чтобы отслеживать текущую производительность, прогнозировать будущую производительность, анализировать стратегические и тактические цели и даже узнавать, когда необходимость нанимать новых сотрудников. Мобильный доступ поможет вам взять эти данные с собой в дорогу.

2. Workday

Еще одна программная платформа для аналитики, Workday, по сравнению с конкурентами, позволяет сокращать и систематизировать данные.Он предлагает управление персоналом, льготы, управление талантами (т. Е. Соответствующую компенсацию в зависимости от производительности), набор персонала, начисление заработной платы и учет рабочего времени с «глобальной видимостью».

3. Jobvite

Jobvite — это программное обеспечение для набора персонала, которое использует возможности социальных сетей для поиска новых сотрудников через связи ваших сотрудников, позволяет создавать кадровый резерв, отслеживает кандидатов на каждую вакансию от резюме до найма и позволяет избежать дублирования в процесс собеседования, экономия времени компании. Более активное, чем традиционные подходы к найму, приложение позволяет менеджерам по персоналу проверять заявки на каждом этапе процесса.

4. TribeHR

Это программное обеспечение не только привлекает и набирает таланты, но и сокращает количество повторяющихся задач в процессе найма, позволяя менеджерам по персоналу сосредоточиться на создании продуктивной рабочей среды. TribeHR способствует повышению производительности, уделяя особое внимание вовлеченности сотрудников. Он объединяет ряд социальных функций, таких как интерактивная корпоративная новостная лента, чтобы заинтересовать сотрудников в доступе к платформе. Чем больше ваши сотрудники узнают о влияющих на них кадровых вопросах, тем меньше времени вы тратите на повторное распространение одной и той же информации.

5. BambooHR

Bamboo ориентирован на малые и средние предприятия, которым требуется одно программное приложение, удовлетворяющее все их потребности в управлении персоналом. Программное обеспечение позволяет менеджерам хранить все данные о сотрудниках в одном месте и организовывать эти данные в удобной для человека форме. Программное обеспечение предназначено для интеграции с другими отделами, а стоимость услуги определяется с учетом размера и сферы деятельности отдельных предприятий.

6. ClearCompany

Это программное обеспечение объединяет в одной интегрированной системе набор персонала, прием на работу и управление производительностью.С ClearCompany менеджеры могут оценивать эффективность кандидатов на протяжении всего процесса найма и отслеживать соответствие EEO и OFCCP. Программное обеспечение также подключается к мобильной платформе набора персонала и может создавать отчеты почти по 100 точкам данных.

7. Ascentis

Ascentis — это набор программного обеспечения по запросу, которое управляет каждой областью, обычно охватываемой HR: расчет заработной платы, набор персонала, хронометраж и управление талантами. Он также имеет платформу самообслуживания, которая автоматизирует прямые изменения депозита и открытую регистрацию.Цель состоит в том, чтобы избежать повторяющихся и отнимающих много времени объяснений одних и тех же материалов, возложив на сотрудников ответственность за свои собственные льготы и варианты выхода на пенсию.

8. Менеджер кандидата

Это интуитивно понятное и удобное для мобильных устройств программное приложение предназначено для привлечения квалифицированных сотрудников и упрощения для них всего процесса подачи заявок, устраняя необходимость создания системы входа в систему и сокращая до несколько щелчков мышью. Менеджер кандидатов также позволяет руководству персонала систематизировать данные о найме и предоставлять руководителям компании столько или меньше, сколько они хотят.

9. iCims

Еще одна программная система для управления кандидатами и талантами — iCims, которая включает систему отслеживания, которая позволяет менеджерам по персоналу находить, фильтровать и нанимать персонал, а также инструмент автоматизации маркетинга, который позволяет компаниям обращаться к потенциальным кандидатам через социальные сети. платформы и другие кампании. iCims также содержит программное обеспечение для адаптации, чтобы упростить переход от кандидата к сотруднику. Этот пакет программного обеспечения имеет одну главную цель — упростить и координировать весь процесс найма.

10. Kronos

Kronos — это глобальная система управления персоналом, которая помогает малым и средним организациям управлять данными в облаке. Например, программное обеспечение помогает менеджерам по персоналу соблюдать нормативные требования Закона о доступном медицинском обслуживании, предоставляя автоматизированные средства для предоставления точной информации о сотрудниках, которая будет определять соответствие требованиям. Он также предоставляет функции аудита и отчетности, которые могут позволить вам продемонстрировать соответствие государственным органам. Как и другие приложения для управления персоналом, Kronos полностью автоматизирует рутинную вводную информацию, чтобы менеджерам по персоналу не приходилось тратить свое время на объяснение основ каждой группе новых сотрудников.

Прошли те времена, когда менеджерам по персоналу приходилось проводить свое время в длительных сессиях с каждым новым сотрудником или пассивно ждать, пока поступят резюме. Подобные новые интерактивные программные приложения произвели революцию в отделах кадров, высвободив время, затрачиваемое на занятую работу и позволяя менеджерам сосредоточиться на создании производительной и эффективной рабочей силы.

Чтобы узнать об этих и других приложениях, просмотрите инфографику
«10 удобных приложений для персонального управления»
Полная инфографика >>

20 навыков управления людьми, которые необходимо достичь каждому менеджеру

Большая часть Быть успешным менеджером — значит использовать свой опыт и технические навыки для выполнения работы.Но на самом деле эти два фактора — только половина дела. Ваш успех в качестве менеджера будет в первую очередь зависеть от «мягких навыков», которые легко принять как должное. Что это за таланты, которые значат больше, чем опыт и техническое мастерство вместе взятые? Три слова: навыки управления людьми.

Вы можете оценить свои собственные навыки управления людьми, просто задав себе следующий вопрос: «Насколько хорошо я работаю с другими?» Но когда вы пытаетесь понять, что значит быть эффективным членом команды, понимание часто распадается на такие общие, как: «Она симпатичная» или «У него хороший характер.

Эти общие положения могут расстраивать вас, когда вы пытаетесь стать лучше в качестве менеджера (и члена команды), потому что они не дают вам ничего конкретного, над чем можно поработать.

Не отчаивайтесь! Эксперты Sling всегда готовы помочь. Мы составили исчерпывающий список из 15 навыков управления людьми, которые необходимы каждому менеджеру для успеха.

Важнейшие навыки управления людьми

1) Терпение

Терпение — один из тех навыков, которыми все думают, пока работа не станет действительно тяжелой.Верно, что некоторые рождаются с большим терпением, чем другие, но это не значит, что вы не можете развить способность сохранять спокойствие в стрессовой ситуации.

Когда вы чувствуете, что другие теряют хладнокровие — а вы можете быть прямо здесь с ними — попробуйте следующее упражнение.

1. Закройте глаза.
2. Сделайте глубокий вдох через нос и выдох через рот.
3. Медленно сосчитайте в уме до 10 (здесь хорошо работает один — Миссисипи, два — Миссисипи).

Этот простой прием поможет вам сохранять терпение и спокойствие в самых тяжелых обстоятельствах.

2) Хорошее общение

Хорошее общение включает в себя широкий спектр навыков, в том числе:

• Ваша способность ладить с другими
• Ваша способность убеждать других
• Ваша способность побуждать других выслушивать ваши идеи
• Ясность того, что вы говорите

Этот последний навык особенно важен, потому что время ограничено, а подавляющее присутствие мобильных устройств в нашем обществе требует постоянного общения.Хорошие менеджеры будут как можно более ясными в том, что они говорят, и они будут следить за тем, чтобы все сотрудники понимали.

3) Способность общаться

Бизнес — это люди. Так что умение относиться к другим точкам зрения жизненно важно для успеха, независимо от того, являетесь ли вы менеджером или нет. Если вам иногда трудно понять отношение другого человека, попробуйте поставить себя на его место. Что заставило их так себя чувствовать? Что заставит их почувствовать себя лучше?

Когда вы можете смотреть на ситуацию с чужой точки зрения — и сообщать, что видите ценность с этой точки зрения, — вы избегаете недоразумений.

Имейте в виду, что отношения с другими не означают, что вы слабак. Это просто означает, что вы можете видеть, откуда идет другой человек. Не бойтесь соглашаться, чтобы не соглашаться.

4) Гибкость

Гибкость означает понимание того, что часто существует несколько способов выполнить задачу. Тот факт, что один из членов команды решает проблему иначе, чем вы, не означает, что этот подход неправильный.

Может быть более эффективный способ выполнить работу, но в большинстве случаев действительно важны результаты.

Гибкость также означает способность быстро приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Не будьте настолько настроены, что у вас не будет времени на решение проблемы, которая не входила в ваш график.

5) Доверие

Быть менеджером — значит доверять. Вы должны быть уверены, что члены вашей команды искренне заинтересованы в бизнесе. Вы должны верить, что они будут работать вместе, чтобы выполнить любую задачу, которая появится на их пути. И наконец, вы должны верить, что все это произойдет без вашего постоянного надзора.

Помните, вы не можете сделать все. В какой-то момент вам придется делегировать полномочия. Для этого требуется доверие — не только к своим сотрудникам, но и к себе, а также к своей способности быть эффективным лидером.

6) Интерес к другим

Мы все хотим общаться на том или ином уровне, и лучший способ сделать это — проявить интерес к другим. Вот простая формула для выражения искреннего интереса:

1. Задавайте вопросы
2. Обдумайте ответы
3. Задавайте дополнительные вопросы

Во время разговора и как можно дольше после этого отслеживайте важную информацию о ваших сотрудниках так что вы можете задать больше вопросов позже.И всегда помните имена, даты и важные события в жизни каждого человека.

7) Способность слушать

Как человек, занимающий руководящую должность, вы всегда должны жить по принципу: «Нам дали два уха, но только один рот, по какой-то причине». Таким образом, основная часть вашей деятельности должна быть связана с тем, чтобы слушать, а не говорить.

Найдите время и послушайте, что говорят ваши сотрудники, не отвлекаясь. Затем подумайте о том, что вы хотите сказать, прежде чем отвечать.

Этот тип активного слушания и ответа не всегда прост, но с практикой он может повлиять на то, как вы общаетесь с членами вашей команды и как они общаются с вами.

8) Правильное суждение

Основа здравого суждения:

• Глядя на мир вокруг вас
• Слушать то, что говорят другие
• Учиться на этой информации

Потому что здравое суждение основано на сенсорные сигналы, это часто описывается как «внутреннее ощущение». И это не так. Ваше подсознание может обрабатывать эти сигналы намного быстрее, чем ваше сознание.

Поэтому, если у вас есть «чувство» по поводу чего-то, что вы не можете объяснить, используйте это чувство как основу для принятия решения.

9) Сочувствие

Сочувствие определяется как способность понимать и разделять чувства другого человека. Проще говоря, думайте о сочувствии как о сострадании. Если один из членов вашей команды переживает развод или его ребенок серьезно болен, очень важно, чтобы вы проявили сочувствие или сочувствие к его ситуации.

В конце концов, если вы столкнулись с этими проблемами, вам бы тоже хотелось, чтобы кто-то вас немного расслабил. В этом и заключается суть сочувствия: понимание того, что член команды может отвлекаться из-за проблем, не связанных с работой.

Ваша работа как менеджера состоит в том, чтобы на время облегчить их трудовую жизнь или помочь им сосредоточиться, пока все не уляжется.

10) Открытый разум

Что значит иметь непредвзятость? Это уж точно не «Мой путь или шоссе!» Открытый ум основан на идее, что у вас может не быть всех ответов или даже лучшего ответа для данной ситуации. Чужие представления о том, что делать, могут быть лучше ваших.

Когда вы сохраняете непредвзятость — и следите за тем, чтобы члены вашей команды знали, что у вас непредвзятость, — это вызывает доверие и уважение.Ваши сотрудники будут знать, что их точка зрения, их отзывы и предложения ценятся и будут использоваться, если это вообще возможно.

Когда вы известны своей непредубежденностью, вы также будете доступными и простыми в работе.

11) Навыки лидерства

Один из самых важных навыков управления людьми, который вы можете развить, — это способность эффективно руководить. Эффективные лидеры мотивируют свою команду на великие дела. Неэффективные лидеры часто имеют недостаточно мотивированные, неэффективные, разобщенные команды.

Но, как и все навыки из этого списка, вы можете развивать и укреплять свои лидерские качества. Все, что для этого требуется, — это понимание того, что мотивирует членов вашей команды, готовность к улучшениям и много практики.

Вот несколько простых способов развить свои лидерские навыки:

• Дайте сотрудникам то, что им нужно для достижения успеха
• Будьте оптимистами
• Дайте похвалу там, где следует похвалить
• Подавайте примером
• Будьте решительны
• Будьте уверены в своих Способности

Не расстраивайтесь, если вы не делаете ничего из этого прямо сейчас.Выберите одно и работайте над ним, пока это не войдет в привычку. Затем выберите другую черту из списка и практикуйте ее в течение нескольких недель. Делайте это шаг за шагом, и ваши лидерские навыки резко улучшатся.

12) Честность

Честность необходима, если вы хотите создать сильную команду, которая доверяет вам и доверяет друг другу. Поэтому относитесь к другим так, как вы хотели бы, чтобы они относились к вам, и проявляйте честность во всем.

Это значит говорить правду в хороших и плохих ситуациях.Это также означает говорить правду, когда это не в ваших интересах. Но когда ваша команда всегда видит, что вы честны, они будут следовать вашему примеру и следовать за вашим поведением.

Это улучшит их работу и отношения друг с другом. С честностью — как от вас, так и от ваших сотрудников — ваша команда сплотится и сможет преодолеть любую проблему на своем пути.

13) Навыки решения проблем

Быть менеджером означает решать проблемы.По сути, это основа вашей работы. Вы должны выяснить, как лучше всего планировать своих сотрудников, как настраивать свои запасы и управлять ими, как отслеживать рабочие часы своих сотрудников, как рассчитывать заработную плату и целый ряд других вопросов управления.

Каждую из этих проблем необходимо решить. Без сильных навыков решения проблем вы никогда ничего не добьетесь.

Так что будьте активны. Если вы видите способ улучшить существующий процесс или признаете потенциальную проблему до того, как она станет реальной проблемой, примите меры для исправления ситуации.А если вам нужно лучше развить свои навыки решения проблем, попросите друга, наставника или более высокопоставленных лиц помочь вам стать лучше.

14) Способность к адаптации

Гибкость и адаптируемость могут показаться одинаковыми, но на самом деле они очень разные. В то время как гибкость означает признание бесчисленного множества способов достижения цели, адаптивность означает способность адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

В рамках самого бизнеса эффективный лидер с сильными управленческими навыками должен уметь адаптировать свой стиль руководства к личностям своей команды.В более широком смысле она также должна уметь адаптироваться к новым возможностям и новым вызовам.

Пересмотр корпоративных, бизнес-стратегий и функциональных стратегий с учетом меняющихся потребностей клиентов — это яркий пример способности к адаптации в действии.

15) Поддержка

Независимо от того, управляете ли вы рестораном, розничной сетью или колл-центром, все пойдет не так. Проект может развалиться. Покупатель может рассердиться. Сотрудник может совершить непреднамеренную, хотя и серьезную ошибку.

Когда ваша команда находится на самом низком уровне, ваша поддержка становится необходимой. Успокойте их. Поощряйте их. Объедините их в одну команду. Будьте прочным фундаментом, который им нужен, чтобы снова почувствовать себя в безопасности в своих способностях.

И это касается не только их трудовой жизни. Это касается и их личной жизни. Иногда семейные проблемы, проблемы со здоровьем или просто время и непредвиденные обстоятельства влияют на то, как ваши сотрудники работают.

Тип поддержки, которую вы оказываете по этим личным вопросам, может отличаться от поддержки, которую вы оказываете по вопросам бизнеса, но результат тот же: вдохновение продолжать делать свою работу в меру своих возможностей.

16) Макроменеджмент

Возможно, вы не знакомы со словом «макроменеджмент», но мы уверены, что вы знакомы с его антонимом: микроменеджмент. Микроменеджмент — это склонность менеджера внимательно наблюдать и контролировать работу своих сотрудников.

Макроменеджмент, с другой стороны, представляет собой более независимый стиль организации. Менеджеры отступают и дают сотрудникам свободу выполнять свою работу так, как они считают нужным. Пока сотрудники достигают желаемого результата, менеджеру не нужно «держать руки» или парить над их плечами в поисках ошибок.

Это хорошо для ваших сотрудников, потому что дает им свободу решать проблемы, совершенствовать свои навыки и стать лучшим членом команды, которым они могут быть.

Конечно, как и в случае с микроменеджментом, вы можете довести макроменеджмент до крайности, если вы будете придерживаться принципа невмешательства, при котором вы всегда позволяете вещам идти своим чередом, никогда не отслеживая ситуации.

Хороший менеджер развивает сбалансированное видение и практику микро- и макроуправления и понимает, когда применять и то, и другое.

17) Подотчетность

Подотчетность означает принятие ответственности за свою работу и работу своих сотрудников.

Как менеджер вы служите образцом для подражания для всех в своей команде. Если вы требуете подотчетности, когда работа идет хорошо, но перекладываете ответственность, когда работа идет плохо, ваши сотрудники заметят.

Эффективные менеджеры берут на себя ответственность как за неудачи, так и за успехи. Если количество неудач превысит количество успехов, менеджер предпримет шаги, чтобы устранить основную причину проблемы и вдохновить своих сотрудников на улучшение.

Отсутствие подотчетности на управленческом уровне подрывает доверие вашей команды к вам — и к бизнесу в целом. Это может создать у ваших сотрудников отношение «я прежде всего», потому что они будут стремиться следовать примеру тех, кто наделен властью.

Вы можете полностью избежать этой проблемы, если будете хорошим образцом для подражания и всегда будете брать на себя ответственность за свои действия — и действия своей команды — хорошие или плохие.

18) Позитивность

Позитивность на рабочем месте имеет решающее значение, если вы хотите, чтобы ваш бизнес преуспел.Позитивность отражается во всем, что делает ваша команда — от работы с клиентами до вывоза мусора. А когда его не хватает, все это почувствуют.

Если вы хотите поощрять позитивный настрой своих сотрудников, вам нужно сначала проявить позитивный настрой самостоятельно. Например, если вам предстоит трудный проект или срок его выполнения быстро приближается, не сосредотачивайтесь на негативе и начинайте жаловаться.

Вместо этого будьте в восторге от перспективы найти новое и уникальное решение или усердно работайте, чтобы завершить все в срок.Измените свою точку зрения и не рассматривайте эти проблемы как камни преткновения или препятствия. Вместо этого рассматривайте их как возможность преуспеть.

Когда вы проявляете позитивный настрой, во что бы то ни стало, такое отношение отразится на ваших сотрудниках и побудит их к величию.

19) Доступность

Как менеджер, вы являетесь лидером своей команды. Это означает, что в какой-то момент один из ваших сотрудников обратится к вам с проблемами и вопросами. Вам нужно будет дать руководство и направление.

Но как вы их получите? Будете ли вы резкими и пренебрежительными? Или вы будете приветливы и доступны?

Открытость и доступность — даже если вы уже заняты — это качество, которое формирует доброжелательность, позитивный настрой и лояльность в вашей команде.

Независимо от того, что вы делаете, старайтесь уделять все свое внимание любому, кто приходит к вам с вопросом или проблемой. Если вам трудно это сделать, поставьте себя на их место.

Представьте, как бы вы себя чувствовали, обращаясь к своему руководителю (или руководителю вашего руководителя) с дилеммой в компании.Вы, вероятно, будете нервничать и беспокоиться. В таком состоянии, как бы вы хотели, чтобы ваш начальник действовал — пренебрежительно по поводу проблемы или доступным и готовым поговорить?

Если вас просто невозможно прервать в данный момент, извинитесь и заверьте члена вашей команды, что вы хотите услышать, что они говорят. Затем назначьте встречу, чтобы поговорить, и обязательно соблюдайте ее.

20) Организация

Слово «организовать» имеет множество определений, но для целей бизнеса оно означает эффективную координацию деятельности группы людей.Некоторые люди организованы от природы. Другие нет.

Независимо от того, на каком конце этого диапазона вы находитесь, вы можете улучшить свои организационные навыки с помощью приложения Sling.

Sling — это приложение для планирования и учета рабочего времени, разработанное для занятых менеджеров. Но Sling — это больше, чем просто заполнение каждого слота в вашем графике смены. Речь идет об упрощении всех аспектов процессов планирования, распределения, учета рабочего времени и коммуникации.

Sling включает следующие основные функции:

• Смены
• Часы
• Сообщения
• Лента новостей
• Задачи

Приложение Sling объединяет все эти функции в интуитивно понятный инструмент планирования, который помогает создавать четкие и легко читаемые расписания, которые можно быстро разместить в облаке для удобного хранения и распространения. Вы даже можете контролировать, кто может просматривать расписание и кто может вносить изменения.

Sling также предоставляет центральное место, где члены вашей команды могут указать, когда они готовы к работе.Затем приложение Sling использует эту информацию, чтобы напоминать вам о двойных бронированиях, недоступности и запросах на перерыв, когда вы садитесь создавать расписание.

Но преимущества Sling на этом не заканчиваются.