Содержание
ИЩУ ПОСТАВЩИКОВ — СОВМЕСТНЫЕ ЗАКУПКИ — ⭐ Горячие темы
Здравствуйте,
Предлагаем для магазинов одежды пополнить ассортимент новой маркой
Бренд Marlen — это совместное итало-российское производство офисной одежды для самых взыскательных клиентов. Авторы бренда стремятся воплощать все пожелания своей обширной аудитории покупателей в линии изысканных, лаконичных, женственных и обязательно удобных в носке платьев.
Актуальный дизайн – постоянная величина в линии офисных платьев бренда Marlen. Любая женщина в большей или меньшей степени следит за модой. Задача дизайнеров бренда – облегчить для клиента поиск модной вещи. Поэтому любое платье в коллекции выполнено с учётом всех новейших модных тенденций, будь то цветовая гамма, линии кроя или общая концепция модели.
Комфортный крой – ещё одна составляющая нарастающей популярности этого модного бренда. Производитель учитывает тот факт, что большую часть своей жизни женщина проводит в офисе. А это значит, что офисная одежда должна не только выдерживать строгий дресс-код, но и быть абсолютно практичной.
Великолепная посадка – это залог успеха модного бренда Marlen. Тщательно отработанные лекала с выверенными линиями кроя позволяют изделиям превосходно садиться на фигуру любого типа.
Натуральные ткани – неотъемлемый элемент концепции бренда Marlen. В коллекциях платьев дизайнеры по максимуму стремятся использовать ткани с натуральными составляющими, что, несомненно, повышает потребительский интерес к данной марке.
Универсальность моделей — непременное условие при отработке коллекций бренда. Современный ритм жизни не всегда позволяет женщине уделить пристальное внимание своему гардеробу. Попасть «с корабля на бал» и при этом выглядеть эффектно — непросто. Поэтому дизайнеры стремятся сделать каждую вещь максимально универсальной. Платье, работающее как офисный вариант, с успехом можно использовать для похода в ресторан или надеть на модную премьеру.
И, наконец, очень приятная цена не может не радовать как байеров, так и конечного потребителя. Настоящий дизайнерский товар никогда не был таким доступным.
Marlen — идеальное соотношение комфортной цены и великолепного качества.
Мы предлагаем гибкие условия сотрудничества, включающие небольшую минимальную партию, возможность выбора нужных размеров, конкурентоспособные цены, позволяющие делать наценку не менее 120%, быструю поставку в Ваш регион транспортной компанией.
При заказе от 3 размерных рядов в одной модели возможен выбор индивидуальной цветовой гаммы.
База организаторов совместных покупок
100сп владивосток совместные покупки, 100сп совместные покупки, 2 гис база данных, 2 гис база отдыха, 63 покупки совместные покупки, nn ru совместные покупки, nn sp совместная покупка, nn совместная покупка нижний, nn совместные покупки, sp совместные покупки, база 2 гис, база 2 гис 2019, база 2 гис купить, база данных интернет магазина, база данных магазина, база интернет магазинов, база магазины одежды, база организатор совместные покупки, база организатор совместных, база организаторов, база организаторов сп, база поставщиков +для интернет магазина, база поставщиков +для интернет магазина бесплатно, база поставщиков сп, база сп, база яндекс карт, база яндекс карт скачать, базы 2 гис скачать, базы 2 гис скачать бесплатно, базы интернет магазинов бесплатно, бесплатная база 2 гис, закупки организаторов сп, клиенты магазин одежды, клуб совместных покупок, клуб совместных покупок кемерово, купить базу магазинов, нн ру совместная покупка
нн ру, совместная покупка нижний новгород, нн совместная покупка нижний, оле совместные покупки, омскмама совместные покупки, ооо сп базы, оптовые базы магазины, организатор совместных покупок, организатор сп, организаторам совместных покупок предложения, официальные совместные покупки, покупатели интернет магазина, помощник организатора сп, поставщик организаторам совместных покупок, поставщики организатору сп, предложения организаторов сп, сайт совместных покупок, сайт совместных покупок йошкар, сайт совместных покупок йошкар ола, сайты организаторам сп, сима ленд организатор совместных покупок, скачать базу, скачать базу 2 гис 2019, скачать базу данных, скачать бесплатно баз, совместная покупка нижний, совместная покупка нижний новгород, совместная покупка нижний новгород ру, совместная покупка нижний новгорода нн, совместная покупка нн, совместные покупка новгорода, совместные покупки, совместные покупки 39, совместные покупки 63 самара, совместные покупки владивосток, совместные покупки воронеж, совместные покупки вход, совместные покупки главная, совместные покупки иркутск, совместные покупки йошкар, совместные покупки йошкар ола, совместные покупки кемерово, совместные покупки костром, совместные покупки кострома, совместные покупки красноярск, совместные покупки красноярском, совместные покупки нижний новгород nn, совместные покупки официальный сайт, совместные покупки покупки ru, совместные покупки самара, сп нн совместные покупки, сп совместные покупки, супер пупер совместные покупки, супер совместные покупки, товары организаторов сп, уфамама совместные покупки, форум совместных покупок, хелп сп ру база поставщиков, яндекс карты база данных
Усик будет драться с Джошуа: у него есть шанс, если не помешают судьи
В субботу, 25 сентября, в Лондоне состоится поединок за звание чемпиона мира в тяжелом весе по версиям WBA, IBF и WBO между британцем Энтони Джошуа и украинцем Александром Усиком.
«МК-Спорт» рассказывает об этом поединке.
Проклятый Уайлдер
В марте этого года Эдди Хирн, промоутер чемпиона мира по версиям IBF, WBA и WBO Энтони Джошуа, сообщил, что достигнута договоренность с командой чемпиона мира по версии WBC Тайсона Фьюри о проведении двух поединков в 2021 году. Это исключало титульный бой для украинца Александра Усика, но боксерская общественность порадовалась, поскольку объединительных боев за звание абсолютного чемпиона мира в тяжелом весе еще не было (в истории с четырьмя поясами).
Однако время шло, но никаких даты и новой информации о проведении этих боев не появлялось. Загвоздкой и неразрешимой проблемой стал бывший чемпион мира по версии WBC Деонтей Уайлдер.
Американский боксер добился в арбитражном суде решения, обязывающего Фьюри провести с ним незамедлительный реванш — его назначили на 9 октября (изначально эта встреча должна была состояться 24 июля в Лас-Вегасе, но из-за выявления коронавирусной инфекции у Фьюри была перенесена).
По словам Хирна, билеты на этот бой продаются очень плохо, и встреча может обернуться финансовой катастрофой для организаторов.
Но пока свои проблем решает Фьюри, в команде Энтони Джошуа приняли решение не ждать хорошей погоды, а провести обязательную защиту титула WBO против Александра Усика. Переговоры были тяжелыми, и завершились лишь в начале лета. На каком-то этапе Джошуа и Хирн всерьез думали о том, чтобы отказаться от пояса WBO лишь бы избежать встречи с украинцем.
Насколько круты Джошуа и Усик?
Оба боксера являются чемпионами Олимпийских игр 2012 года, но если победа Александра Усика не вызывала никаких сомнений, то финал между Энтони Джошуа и итальянцем Роберто Каммарелле носил скандальный оттенок. Напрашивается риторический вопрос, кто бы победил, если бы Олимпиада прошла не в Лондоне?
Но это дело прошлого. С того момента Джошуа прошел впечатляющий путь, победив Диллиана Уайта, Чарльза Мартина, Доминика Бризила, Джозефа Паркера, Энди Руиса и Владимира Кличко.
У Усика путь был даже более впечатляющим, потому что украинец выступал в первом тяжелом весе, когда конкуренция в нем была самой острой в истории дивизиона. Но Александр практически без проблем прошел таких соперников как Кшиштоф Гловацки, Табисо Мчуну, Майкл Хантер, Марко Хук, Майрис Бриедис, Мурат Гассиев и Тони Беллью.
После этой серии ему осталось только подниматься в весе, потому что в этом дивизионе небитых соперников для украинца не было.
Чего ждать от боя?
На бумаге с точки зрения физических данных британец имеет два неоспоримых преимущества: он тяжелее Усика на десять килограмм, и размах его рук больше на десять сантиметров.
Однако Александр уже проводил бои с боксерами, которые были больше него по габаритам и при этом неплохо передвигался по рингу и защищался даже от самых жестких атак. Еще остается большой вопрос, а что с характером у Джошуа? В реванше с Энди Руисом ни разу не пошел на сближение, боявшись пропустить мощный удар от соперника.
https://www.instagram.com/p/CUFCCLbI9ON/?utm_source=ig_web_copy_link
Понятно, что Энтони займет центр ринга и будет всем видом демонстрировать полнейшую расслабленность, а первые раунды могут обойтись без акцентированных попаданий. Джошуа постарается оценить длину выпадов Усика и частоту его контратак. Да и Усик явно не захочет наткнуться на одну из его пушек во время раунда разведки.
Александр прекрасно осведомлен о габаритах Энтони, и перед Усиком стоит крайне сложная задача. Ему предстоит раздергивать британца, но при этом не проваливаться самому, влетая на ближнюю дистанцию. Бой станет для украинца попыткой найти баланс и стараться работать редкими сериями для заработка заветных очков.
Шансы боксеров в этом противостоянии кажутся примерно равными, что отражают коэффициенты букмекеров. Британец получает лишь небольшой перевес за физических данных и напора. Но Усик лучше как боксер. Его технической базы хватит, чтобы попадать по Джошуа и зарабатывать очки.
Английское судейство
И опять мы подходим к тому, что победитель встречи будет выявлен на бумагами при судейском решении. Можно вспомнить недавний приезд в Англию россиянина Андрея Сироткина, который просто деклассировал местного боксера Дэнни Дигнама, но каким-то удивительным образом судьи зафиксировали ничью.
Фактически, победить Джошуа на его территории можно только нокаутом. Проблематичным для британца был бы бой за пределами родной страны, поскольку допинг-контроль в Англии (особенно для местных боксеров) — простая формальность. Оказавшись в США, Джошуа быстро «скис» в поединке Руисом, чего за ним не наблюдалось в Великобритании. Видимо, помогает волшебная вода из Темзы. Да и вся рельефная мускулатура британца заставляет заподозрить его в том, что без химии он не обходится (другой вопрос, насколько она легальная, есть ли у него терапевтические исключения и так далее).
Александр Усик способен победить Энтони Джошуа в этом противостоянии. Украинец всю карьеру выступает на территориях своих соперников, переигрывая их по ходу поединков. Но когда на кону стоят большие деньги и многомиллионный бой Джошуа с Фьюри в ближайшей перспективе, справедливости ждать не приходится.
Гран При России: Пресс-конференция в четверг
Пресс-конференция FIA в четверг вновь была виртуальной – гонщики всех команд по очереди отвечали на вопросы по видео, от Williams до Mercedes. Мы цитируем их в обратном порядке…
Mercedes
Вопрос: Валттери, в Сочи вы одержали свою первую победу в Формуле 1. Для вас это практически домашняя гонка, правда, отсюда до Финляндии довольно далеко! Каков ваш настрой в этот уик-энд?
Валттери Боттас: До Финляндии отсюда слишком далеко, чтобы называть этот этап домашним (смеётся), но с этой трассой у меня связаны приятные воспоминания. Дебютная победа всегда воспринимается по-особенному, это чувство невозможно забыть. С того момента, как в Сочи стали проводить гонку, я всегда выступал здесь очень уверенно, даже с Williams. Мне нравится эта трасса.
Вопрос: В недавний свободный уик-энд вы тренировались на шоссейном велосипеде на перевале Коль д’Эз, через который несколько недель назад пролегал маршрут Tour de France. Как выглядели ваши результаты на фоне результатов профессиональных велогонщиков?
Валттери Боттас: Конечно, я довольно много уступил профессионалам! Пусть этот перевал находится не так уж далеко от места, где я живу, многие дорожки в его окрестностях я ещё не разведал. Та поездка была и тренировкой, и отдыхом одновременно, отличное сочетание.
Вопрос: Льюис, в этот уик-энд вы можете сравняться с Михаэлем Шумахером по количеству побед в Формуле 1. Что значил бы для вас такой успех, и планируете ли вы каким-то особенным образом отметить его, если в воскресенье одержите 91-ю победу?
Льюис Хэмилтон: Честно говоря, я не знаю, что значило бы для меня такое достижение. Не представляю, что вам ответить. Прежде всего, я должен сработать хорошо. Как вы заметили, на этой трассе Валттери одержал свою первую победу, здесь он всегда очень быстр, да и Red Bull Racing в прошлом году в Сочи были очень конкурентоспособны. Добиться победы будет непросто, но если это случится… Знаете, когда-нибудь я сравняюсь с Михаэлем, возможно, уже скоро, но я не знаю и не могу вам сказать, как буду себя при этом чувствовать, что будет значить для меня такой успех, и будет ли он так уж важен на фоне гораздо более значимых событий и процессов, что происходят в мире. Это огромная честь, но не более.
Вопрос: Льюис, мой вопрос о Михаэле. Помните ли вы, как впервые беседовали с ним? Как складывались ваши отношения на протяжении многих лет, и поддерживаете ли вы связь с семьей Михаэля Шумахера?
Льюис Хэмилтон: Я не контактировал с семьей Михаэля, разве что с его сыном Миком. Я не помню первую гонку… Пожалуй, первое воспоминание – уик-энд в Имоле, когда погиб Айртон Сенна. С того момента я много лет наблюдал за успехами Михаэля… Я ответил на вопрос?
Вопрос: Как складывались ваши отношения с Михаэлем?
Льюис Хэмилтон: Я бы не сказал, что у нас были какие-то отношения. Я впервые встретил Михаэля на его трассе в Керпене, и для меня, еще совсем ребенка, было здорово оказаться на одной трассе с чемпионом мира! Мне даже удалось немного поговорить с Шумахером – не помню, о чём именно, это было очень давно. Гораздо лучше я помню, как после Гран При Абу Даби мы обменялись шлемами – невероятно, что Михаэль смог уделить мне время и согласился на обмен. Пожалуй, тот его шлем – самый ценный из всех, что у меня есть. Между нами никогда не было долгих искренних разговоров, но я всегда восхищался Михаэлем.
Вопрос: Валттери, как вы относитесь к тому, что ваш напарник имеет шансы уже в этот уик-энд повторить рекорд Михаэля Шумахера?
Валттери Боттас: Я следил за успехами Михаэля и многих других славных гонщиков, 91 победа – это невероятно много, но я постараюсь не допустить повторения рекорда в этот уик-энд, ведь я сам приехал сюда ради победы! Конечно, для Льюиса этот рекорд – вопрос времени, но осознать свой успех он, наверное, сможет только после завершения карьеры, когда станет заниматься чем-то другим и будет вспоминать, как много гонок выиграл.
Вопрос: Льюис, вы объявили состав Комиссии Хэмилтона, притом в неё вошел бывший руководитель McLaren Мартин Уитмарш. Расскажите, по какому принципу вы выбирали членов Комиссии, и какими будут следующие шаги.
Льюис Хэмилтон: Процесс получился довольно долгим, мне хотелось заполучить в Комиссию самых лучших специалистов и притом сформировать разнообразный состав. Мартин сыграл большую роль в моей карьере – в юности я едва ли не каждую неделю досаждал ему просьбами помочь мне пробиться в Формулу 1!
Примечательно, что Мартин хотел помочь мне добиться успеха и не считал цвет моей кожи какой-то проблемой или препятствием. Некоторых людей я пригласил в Комиссию, чтобы через участие в разработке новых принципов они смогли в большей степени влиять на ситуацию. Мне хотелось сформировать группу максимально разнородной, чтобы она смогла проанализировать всю имеющуюся информацию и представила наилучшие рекомендации. Кроме того, учитывалась и личная репутация – было много людей, которых я поначалу хотел видеть в Комиссии, однако их репутация оказалась не настолько хороша, как у тех, кого вы наблюдаете в составе. Я лично беседовал с каждым членом Комиссии, недавно у нас состоялась общая видеоконференция в Zoom – меня очень вдохновляет, что все готовы работать вместе, и что каждый готов приложить максимум усилий для наилучших результатов.
Вопрос: Льюис, вы совершенно четко обозначили своё неприятие расизма и выступаете против жестокости со стороны полицейских. Планируете ли вы в ближайшее воскресенье как-то по-особенному привлечь внимание к этим проблемам?
Льюис Хэмилтон: У меня нет каких-то особенных планов. Мы вновь проведем церемонию перед стартом гонки, но какое-то специальное послание я не готовил, поскольку не знаю, как обстоят дела с подобными проблемами в России. Мы по-прежнему будем использовать имеющуюся платформу, чтобы выразить коллективное мнение – точно так же, как делали в предыдущих Гран При. Я понимаю, что ситуация не изменится в момент, на это потребуется много времени – возможно, гораздо больше, чем я буду выступать в Формуле 1, или даже больше, чем мне отмерено судьбой. Но задача остаётся прежней – ради будущих поколений совместными усилиями изменить положение дел к лучшему.
Вопрос: Льюис, есть неочевидная грань между привлечением внимания к безнаказанности и политическими заявлениями. В Муджелло вы вышли на церемонию против расизма в футболке с надписью, призывающей арестовать полицейских, застреливших Бреонну Тэйлор – как отнеслись к этому в FIA? Они объяснили, какие действия корректны, а какие – нет?
Льюис Хэмилтон: Не знаю, я не обсуждал это с FIA. Здорово, что болельщики поддержали этот жест, я ни на мгновение не пожалел о своем поступке. Я всегда поступаю так, как считаю правильным, в той ситуации тоже следовал зову сердца и сделал то, чего ранее в Формуле 1 не делал никто.
Люди часто говорят, что спорт должен быть вне политики, но в данном случае проблема касается нарушения прав человека, и мне кажется, что мы должны акцентировать на ней внимание. За Формулой 1 следят миллионы людей, у них разная культура, разный жизненный опыт, и мы должны продолжать нести им позитивный посыл – особенно в вопросе всеобщего равенства.
Вспомните реализуемую FIA программу повышения безопасности на дорогах общего пользования – можно сказать, эта программа тоже направлена на защиту определенных прав человека. Я не знаю, как поступлю в этот уик-энд, но жизни мне не раз приходилось иметь дело с разными ограничениями, притом эти ограничения не могли заставить меня отказаться от задуманного. Я буду работать с FIA и FOM, чтобы мой посыл аудитории был корректным – в этом плане всегда можно добиться большего, но это приходит постепенно, с опытом.
Вопрос: Льюис, в продолжение вопроса о количестве побед. В 2000 году в Монце Михаэль Шумахер сравнялся с Айртоном Сенной по числу побед и на пресс-конференции после гонки не смог сдержать слёз. Мы не ожидаем от вас такой же реакции, но, должно быть, вам сложнее настроиться на уик-энд, когда до рекорда рукой подать? Понимаю, победа не гарантирована, но вы наверняка понимаете, что шансы повторить достижение Шумахера очень высоки…
Льюис Хэмилтон: Кажется, я видел тот момент с пресс-конференции. Не помню, смотрел ли я запись целиком, наверняка Михаэль тогда объяснил свою реакцию. Все гонщики любят свою работу, всем приходится иметь дело с эмоциями и прессингом.
Не знаю, почему так, но я совсем не думаю о каких-то цифрах или показателях. Я отношусь к предстоящей гонке точно так же, как к любой другой, и буду изо всех сил стараться опередить Валттери и остальных соперников. Я знаю, насколько сложно опередить всех, и потому думаю не о рекорде, а о конкретных задачах по ходу уик-энда.
Если же говорить о количестве титулов, здесь ситуация немного отличается. Победа в чемпионате – это всегда результат долгой работы. Тебе кажется, что до успеха очень далеко, что он практически недостижим. Ты выкладываешься на пределе, но никогда не бываешь абсолютно уверен в том, что всё получится. А когда успех всё-таки приходит, ты уже думаешь о том, что дальше. Возможно, в случае повторения рекорда мне потребуется некоторое время, чтобы осознать, чего я добился.
Вопрос: Льюис, уверен, вы слышали, что в FIA размышляли о том, как реагировать на надписи на футболке, что была на вас в Муджелло. Не кажется ли вам, что в FIA недооценивают серьезность проблемы? Они обозначили, какими могут быть правила относительно надписей на футболках, что дозволено, а что – нет?
Льюис Хэмилтон: В FIA работают очень умные люди, и я надеюсь, что они понимают серьезность проблемы. Но, будучи организацией, FIA должна действовать в определенных рамках, они стараются удовлетворить интересы всех сторон, а это очень непросто.
Опять же, мы имеем дело с новой для всех ситуацией. На протяжении многих лет людей устраивало то, как живёт и функционирует общество, но молодое поколение в большей степени обеспокоено ситуацией с неравенством и считает, что нужны перемены. Необходима дискуссия, а поступки вроде того, что был у меня в Муджелло, призваны эту дискуссию вызвать – без той надписи на футболке диалог бы не начался.
Я не обсуждал эту тему с FIA, но слышал, что в пятницу они планируют представить новые правила насчёт того, что можно, а что – нельзя. Но вне зависимости от того, насколько я буду согласен с этими правилами, я продолжу работать с FIA и FOM, чтобы мы пришли к единому мнению и вместе работали над проблемой. Считаю ли я, что в FIA и FOM полностью осознают серьезность проблемы? Не знаю. Возможно, в будущем мы будем одинаково смотреть на вещи.
Вопрос: Валттери, в пяти предыдущих квалификациях вы четыре раза уступали поул, проиграв всего 0.06 секунды. Что вы об этом думаете?
Валттери Боттас: Конечно, досадно, когда уступаешь поул с таким ничтожным отставанием, но мне доводилось быть и по другую сторону – выигрывать квалификацию с преимуществом в несколько сотых или даже тысячных. В предыдущих Гран При мы с Льюисом не уступали друг другу в скорости, в такой ситуации особенно важно здорово провести две финальные попытки. Я старался сработать идеально, Льюис оказался быстрее, но совсем ненамного. После гонки в Муджелло я сказал, что в какой-то момент ситуация начнёт складываться в мою пользу, я снова буду завоевывать поулы и одерживать победы. Я абсолютно в этом уверен и буду продолжать делать то, что делаю сейчас – стараться в очередной уик-энд выступать лучше, чем в предыдущий.
Вопрос: Валттери, в Муджелло по ходу гонки вы просили команду поставить вам иные шины, чем Льюису. Планируете ли вы в оставшихся гонках регулярно использовать другую тактику, чем у напарника?
Валттери Боттас: В той ситуации я старался обеспечить себе оптимальные шансы на победу. Проведя первый отрезок гонки за машиной Льюиса, я понимал, что на одинаковых шинах смогу подобраться на дистанцию атаки только в случае ошибки со стороны напарника, а ошибается он крайне редко. Я рассчитывал, что разница между составами смеси в какой-то момент обеспечит мне преимущество, но реализовать альтернативную стратегию не удалось: гонку остановили красными флагами, и нам обоим поставили одинаковые составы смеси, чтобы снизить риск потерять позиции.
Я всегда ищу способ выиграть гонку. Иногда разница в составах смеси может стать решающим фактором, так что я не исключаю, что в оставшихся гонках у меня будет иная тактика, чем у Льюиса.
Вопрос: Льюис, мой вопрос не о количестве побед, а о том, как вы шли к рекорду. Критики говорят, что у вас всегда была лучшая машина, лучшая команда, однако это принижает ваш личный вклад в успех Mercedes. Насколько вы горды тем, что помогаете Mercedes на протяжении многих лет подряд оставаться сильнейшей командой чемпионата? И в какой мере успех команды объясняется вашей личной конкурентоспособностью?
Льюис Хэмилтон: Я всегда говорил о себе как о звене одной большой цепи, вряд ли вы услышите от меня, что успех Mercedes – исключительно моя заслуга. У нас многочисленный коллектив, в котором все сотрудники неустанно трудятся день за днем, неделя за неделей – я каждому из них очень благодарен! Не считая самого пилотажа, нет ничего лучше, чем наблюдать, как эти потрясающие умы совместными усилиями каждый год строят очень быструю машину, всякий раз придумывая нечто инновационное.
Что касается моей роли, в некоторых процессах я участвовал с первого дня работы с Mercedes, помогал команде меняться… Мы с Валттери помогаем направить усилия гениальных инженеров в нужное русло, подсказываем им, над какими областями нужно поработать, чтобы мы потом обеспечили наилучшие результаты на трассе. Будучи командным игроком, я всегда прилагаю максимум усилий, чтобы оправдать надежды коллектива.
Вне зависимости от того, насколько велико наше преимущество, или как сильно мы уступаем соперникам, на трассе и за её пределами мы всегда стремимся сработать максимально здорово. В истории команды бывали ситуации, когда мы были медленнее Red Bull Racing или Ferrari, но всё равно выигрывали гонки. Секрет нашего успеха в фантастически слаженной работе и постоянном стремлении к совершенству.
Red Bull Racing
Вопрос: Макс, Гран При Тосканы в Муджелло стал для вас гонкой упущенных возможностей?
Макс Ферстаппен: Я бы предпочёл назвать его «bad trip», кажется так в фильмах называют тяжёлое похмелье? Оно было тяжёлым, но еда мне всё же понравилась.
Вопрос: А что можно сказать о результатах?
Макс Ферстаппен: Я проехал совсем мало кругов…
Вопрос: Удалось ли оценить органичный характер этой быстрой трассы?
Макс Ферстаппен: Да, с этим в Муджелло всё в порядке! Жаль, конечно, ведь мне бы хотелось нормально выступить в той гонке. Но дальше двух поворотов после старта я не уехал, и в этом нет ничего ничего хорошего.
Вопрос: Да, к сожалению, вам не повезло, но как вы обычно поступаете, чтобы оставить подобные неприятности в прошлом?
Макс Ферстаппен: Если честно, я просто отправился домой, стараясь не слишком много думать о гонках, провёл какое-то время с друзьями – в общем, недельку отдохнул после тяжёлой серии из трёх Гран При.
Сейчас у меня вполне боевой настрой, я готов вновь взяться за дело, но важнее всего разобраться с причинами проблем. У нас три схода в девяти гонках, это плохо, и теперь мы должны постараться, чтобы такое не повторялось.
Вопрос: Удалось ли понять, с чем связаны проблемы?
Макс Ферстаппен: Да, инженеры мне многое объяснили, поэтому я надеюсь, что такого больше не будет, но пока мы можем только рассуждать на эту тему, поскольку сначала нужно всё проверить на трассе.
Вопрос: Алекс, в отличие от напарника, вам нечему расстраиваться, ведь в Муджелло вы впервые поднялись на подиум, и для вас Гран При Тосканы сложился очень удачно. Можете рассказать о вашем настроении после гонки?
Александер Элбон: Хорошее было настроение! Я знал, что мы можем неплохо провести эту гонку, но мы сами усложнили себе задачу, когда потеряли несколько позиций на рестарте. Но сама гонка сложилась неплохо, так что, конечно, я был рад подняться на подиум.
Вопрос: Алекс, в момент рестарта вы были первым гонщиком, кто получил от стюардов официальное предупреждение за то, что нестабильно работали газом и тормозами на старт-финишной прямой. Вы согласны с тем, что можно было что-то предпринять, чтобы предотвратить этот инцидент? Или вы считаете, что в FIA должны изменить процедуру рестарта?
Александер Элбон: Вообще-то мы направили им письмо с нашей реакцией, поскольку очевидно, что в моих действиях не было ничего странного или ошибочного. Понятно, что произошёл «эффект гармошки», на который, по-моему, очень сильно повлияла конфигурация трассы. Такое мы видели в Баку, и в Муджелло это повторилось: на этих трассах длинная прямая, и ты начинаешь разгон в последний момент, поскольку с машинами нынешнего поколения слипстрим работает очень эффективно. Отсюда и последствия.
Не знаю, есть ли способ сделать рестарт более безопасным. Если честно, я не знаю, как это можно сделать. К тому же сейфти-кар оставляет нам совсем мало времени, чтобы мы могли отреагировать на развитие ситуации. Думаю, Валттери Боттасу пришлось выжидать до момента, когда до поворота оставалось буквально 10 корпусов машин, поэтому у него не было возможности создать отрыв.
Я не виню никого из гонщиков, как получилось, так и получилось. Дело в том, что все пытались отгадать, как поедет Валттери. Все попытались начать разгон ещё до линии в тот момент, когда поняли, по какой траектории он поедет. В произошедшем нет вины гонщиков, надо просто каким-то образом скорректировать формат.
Вопрос: Макс, поскольку Льюис Хэмилтон до сих пор не продлил контракт с Mercedes, Эдди Джордан недавно предположил, что ему стоит перейти в Red Bull Racing. Вам было бы интересно такое развитие событий?
Макс Ферстаппен: Единственное, что меня интересует – это победа в чемпионате.
Вопрос: А что скажете о Льюисе?
Макс Ферстаппен: Для чего ему это нужно? Он тоже хочет выигрывать чемпионаты, как и я. Разумеется, для этого необходимо оказаться в правильной команде, и сейчас он выступает именно за такую команду, которая и выиграет чемпионат. В общем, посмотрим, как всё сложится.
Вопрос: Алекс, в юности вы были поклонником Михаэля Шумахера – в какой мере его успешное сотрудничество с Ferrari повлияло на вас, на ваше профессиональное становление, и помогло стать тем гонщиком, каким вы стали?
Александер Элбон: Сложный вопрос, хотя, конечно, я восхищался тем, как Михаэль выстроил работу с командой. Можно сказать, что в каком-то плане я изучал его подходы, ведь понятно, что его талант проявлялся не только на трассе: он посвящал очень много времени работе с инженерами. Когда я рос, он для меня был образцом. Он достиг высоких результатов именно благодаря своему труду.
Вопрос: Макс, в этот уик-энд Льюис Хэмилтон может сравняться с Михаэлем Шумахером по числу побед. Можете как-то прокомментировать это достижение?
Макс Ферстаппен: Да, одержать столько побед и выиграть столько титулов – это впечатляющее достижение.
Вопрос: Алекс, вы могли подняться на подиум ещё в прошлом году в Бразилии и в этом году в Австрии. Вы почувствовали облегчение, когда показали, на что способны? Возможно, это добавит уверенности?
Александер Элбон: Конечно, я был очень рад. По мере продвижения к этой цели я чувствовал, что всё идёт в нужном направлении. Уже в Спа и Монце мне было комфортнее за рулём, темп улучшался, так что, конечно, подняться на подиум было приятно. Но в моём подходе к пилотированию ничего не изменится. Я по-прежнему буду с полной отдачей работать в каждый уик-энд, стараясь добиться максимально возможных результатов.
Вопрос: Макс, всё идёт к тому, что Льюис перекроет давнее достижение Михаэля Шумахера: вас радует, что вы соперничаете с гонщиком, который войдёт в историю Формулы 1? Или вы расстраиваетесь, что машина не позволяет его опередить?
Макс Ферстаппен: Вообще-то я об этом не думаю. Я просто занят своим делом, стараюсь выигрывать гонки и чемпионаты, и меня не очень занимает, кто там претендует на титул, и сколько побед на счету этих гонщиков. Я никак не могу на это повлиять, я могу контролировать только самого себя. Поэтому стараюсь максимально эффективно работать с командой, чтобы помешать соперникам одерживать победы.
Вопрос: Вы знаете, что Росс Браун собирается со следующего года проводить субботние квалификационные гонки? Вы считаете это хорошей идеей?
Макс Ферстаппен: Мне это не нравится. Это искусственная мера, направленная на повышение зрелищности, что противоречит базовым принципам Формулы 1. Самые быстрые машины должны стартовать из первых рядов, все стараются добиться максимально высоких скоростей, а такие квалификационные гонки с реверсивным порядком старта – не более чем попытка повысить зрелищность.
Под конец гонки быстрые машины всё равно окажутся впереди, но просто подобные затеи противоречат базовым принципам Формулы 1, ведь главное в ней – чистая скорость, именно над этим все работают. Хочется, чтобы ваша команда была самой быстрой, вы стремитесь стартовать из первого ряда. Так что мне всё это не нравится.
Вопрос: Алекс, ваше мнение?
Александер Элбон: Я думаю так же, как напарник. Такие гонки, как в Монце, бывают не часто, для этого должны совпасть многие факторы. Тогда гонки становятся особенными. Лично меня сейчас всё устраивает, и разговоры на подобные темы меня не очень волнуют.
Вопрос: Макс, вы говорили, что уик-энд в Сочи будет непростым – почему вы так считаете? На какие результаты можно рассчитывать на этой трассе?
Макс Ферстаппен: В Сочи мы никогда не были быстры, я не жду никаких чудес. Конечно, здесь длинные прямые и много 90-градусных поворотов, причём очень коротких, и в них сложно что-то отыграть. Наверное, парни, которые медленнее нас, на этой трассе подберутся к нам намного ближе, чем в Муджелло. Посмотрим, насколько конкурентоспособными мы будем, но наша задача – подняться на подиум.
Ferrari
Вопрос: Сезон тяжело складывается для Ferrari, а на прошлом этапе в Муджелло команда провела тысячный Гран При, который тоже закончился не лучшим образом. Каково быть гонщиком Ferrari в такой ситуации?
Себастьян Феттель: Чтобы ни происходило, наши цели не меняются – добиться лучшего из возможных результатов. Уик-энд в Муджелло нельзя назвать выдающимся для нас, но нам ничего не остаётся, кроме как принять этот факт. Да, уик-энд был особенным для команды, но если говорить о результате, то мы выглядели не такими конкурентоспособными, какими хотели быть.
Шарль Леклер: Всегда здорово быть гонщиком Ferrari, особенно во время этапа на домашней трассе команды. Однако результат оказался совсем не таким, как нам хотелось бы. Я хорошо провёл квалификацию, но гонка получилась более сложной.
Вопрос: Вам бы хотелось, чтобы трасса Муджелло осталась в календаре Формулы 1?
Шарль Леклер: Мне нравится трасса. До начала уик-энда я скептически оценивал вероятность обгонов, но всё оказалось намного лучше ожиданий. Красные флаги и инциденты сделали гонку ещё интереснее, но и обгонять было достаточно просто.
Вопрос: Себастьян, как один из директоров профсоюза гонщиков GPDA, вы можете оказать прессинг на руководство чемпионата, чтобы Муджелло осталась в календаре?
Себастьян Феттель: Подобные вещи вне нашей компетенции. Существует много трасс, которые мы хотели бы увидеть в календаре, поскольку нам нравится пилотировать на них, но мы не обсуждаем подобные вещи, поскольку при выборе мест проведения Гран При принимаются в расчёт совсем другие интересы.
Что касается Муджелло, то гонщикам нравится эта трасса, но я не знаю, насколько реалистичны планы, чтобы мы вновь вернулись туда в будущем. Гонщики в подобных переговорах не участвуют.
Вопрос: После прошлой гонки вы выдвинули версию, что завал на рестарте произошёл из-за того, что автомобиль безопасности погасил огни позже обычного, что привело к более зрелищному рестарту в ущерб безопасности. Вы по-прежнему разделяете эту точку зрения?
Себастьян Феттель: Я не помню, чтобы я что-то говорил об огнях, поскольку с моей позиции не было видно автомобиля безопасности! (смеется) Возможно, это видел Льюис, но я не знаю. Очевидно, что на рестарте что-то пошло не так, поэтому нужно подумать, как не допустить повторения подобного в будущем. Главной жертвой произошедшего стал Антонио Джовинацци, находившийся в конце пелотона, но он не мог ничего сделать, чтобы предотвратить столкновение.
Вопрос: Себастьян, вы жаловались на старты с места и говорили, что те, кто стартуют с «грязной» стороны трассы, находятся в невыгодном положении. Как можно решить эту проблему?
Себастьян Феттель: Перед первым стартом позицию на решётке можно очистить, но к середине гонки она всё равно покрывается ошмётками резины, которая ухудшает сцепление на рестарте. Именно поэтому я считаю такую позицию невыгодной. Решения проблемы пока нет, но будет лучше, если у всех на стартовой решётке будут равные шансы.
Вопрос: Вы заметили изменения отношения к себе в команде после того, как стало известно о вашем переходе в Aston Martin в следующем году? Вы по-прежнему участвуете во всех брифингах с инженерами?
Себастьян Феттель: Я не заметил, что отношение ко мне изменилось, ведь уже давно стало известно, что я перестану сотрудничать с командой в следующем году. Всё, что должно было поменяться в рабочем процессе, уже давно поменялось. Больше никаких изменений не было.
Вопрос: Ожидается, что на Нюрбургринге на трибуны пустят болельщиков. Вы планируете для них что-то особенное?
Себастьян Феттель: Пока ничего, поскольку наше взаимодействие с болельщиками сильно ограничено. Будет здорово приветствовать их на трибунах во время Гран При, ведь они создают фантастическую атмосферу. Чем больше болельщиков, тем лучше, но главный приоритет – их и наша безопасность.
Я определенно представлю новый дизайн шлема на Нюрбургринге.
Вопрос: В этот уик-энд Льюис Хэмилтон может сравняться с рекордом Михаэля Шумахера по числу побед. Вас это огорчает?
Себастьян Феттель: Я всегда считал, что таких цифр невозможно достичь, но в последние годы Льюис всё подбирался и подбирался к этим рекордам. Думаю, в какой-то момент стало понятно, что это вопрос времени, когда Льюис установит новый рекорд.
С одной стороны грустно, ведь Михаэль остаётся для меня героем. С другой стороны, я буду очень рад за Льюиса. Он заслужил успех, которого добился в последние годы. В этом сезоне всё идёт к тому, что он вновь завоюет титул. Не знаю, продолжит ли он карьеру в следующем году, полагаю, что продолжит. Я испытываю смешанные эмоции.
Что касается меня, то мне очень далеко до рекордов Михаэля. Как я сказал, я всегда считал такие цифры недостижимыми, но, как мы видим, даже такие рекорды не устоят.
Вопрос: Шарль, что вы думаете о рекордах Льюиса?
Шарль Леклер: Я согласен с тем, что сказал Себастьян. Льюис заслужил такой результат. Он невероятно стабилен в последние годы и борется за ведущие позиции. С одной стороны, жаль, что рекорды Михаэля будут побиты, ведь он занимает особое место в истории Формулы 1 и Ferrari, но с другой можно только порадоваться за Льюиса.
Вопрос: Себастьян, вы чувствуете себя теперь более расслабленным после того, как решили вопрос с контрактом на следующий год?
Себастьян Феттель: Я с нетерпением жду следующий сезон, но впереди ещё половина нынешнего чемпионата. Последние гонки получились напряжёнными, поскольку у меня было много различных мыслей в голове, но сейчас всё прояснилось, и я могу получать удовольствие от следующих гонок.
Вопрос: Немецкое правительство настоятельно рекомендовала своим гражданам воздержаться от поездок в Россию. Учитывая это, с какими мыслями вы отправлялись в Сочи?
Себастьян Феттель: Сложный вопрос. Мы полностью доверяем организаторам и FIA. Мне больше нечего добавить.
Вопрос: Роман Грожан говорил, что гонщики сообщили Майклу Маси свои опасения после произошедшего рестарта в Муджелло. Что конкретно вы предлагаете изменить?
Себастьян Феттель: Вполне очевидно, что мы были не в восторге от произошедшего. В такой ситуации важно поддерживать диалог между Майклом и гонщиками. Возможно, вам лучше задать этот вопрос Роману!
Шарль Леклер: Мы можем только приветствовать любое решение, которое позволит не допустить повторения подобных ситуаций.
McLaren
Карлос Сайнс: «Из инцидента в Муджелло нужно сделать выводы. В той ситуации мы сами осложнили себе жизнь: кто-то из нас решил, что гонка возобновилась, потом передумал и снова замедлился – это обернулось большими проблемами для тех, кто ехал позади. Мы обязательно обсудим это на пятничном брифинге и вместе с FIA постараемся понять, что можно улучшить. Удар был очень сильным, притом сейчас, вспоминая те события, я понимаю, что всё могло закончиться намного хуже, если бы я врезался в машину впереди под немного другим углом. Нам повезло, что обошлось без травм, но ситуация была очень опасной, и важно понять, как избежать подобного в будущем. Мы поговорим об этом за закрытыми дверями, каждый выскажет своё мнение, а затем мы обсудим все идеи.
Лично я очень жду этого брифинга, чтобы выслушать отдельных гонщиков, а также разобраться, почему машина безопасности погасила огни настолько поздно. Мне не известны причины, потому сейчас я не могу составить какое-либо мнение – для этого мне нужно выслушать всех и сделать для себя выводы. Возможно, у нас получится найти способ изменить ситуацию к лучшему. Было бы неправильным публично критиковать гонщиков или FIA, подобные вопросы должны обсуждаться за закрытыми дверями.
Авария в Муджелло была одной из наиболее серьезных в моей карьере, но первой в этом списке остается авария в Сочи в 2015 году, когда мгновенная перегрузка составила 46G! Столкновение в Муджелло я бы поставил на второе место, ведь оно было по-настоящему пугающим. Не самое приятное ощущение, когда ты мчишься на скорости за 260 км/ч, а перед тобой внезапно появляется почти стоящая машина».
Ландо Норрис: «Все машины в разной степени подвержены влиянию внешних факторов. Проблемы не только у нас. Это ещё раз говорит о том, насколько сложны современные машины Формулы 1. Их разрабатывают для идеальной работы в определённых условиях, но когда условия не соответствуют заданным, у гонщиков возникают проблемы. Пилотировать становится сложнее, возрастает вероятность ошибок, в такой ситуации сложно добиться от машины максимума.
К примеру, наша машина более чувствительна к ветру, чем у соперников. Мы не знаем причину, но есть тенденция – в ветреную погоду число наших проблем возрастает. Казалось бы, проблема простая, но решить её очень сложно. Надеюсь, по ходу сезона мы найдём причину, чтобы избежать этой проблемы в будущем.
Борьба в средней группе в этом году действительно интересная, гораздо более напряженная, чем в прошлые годы. Это отличный сезон для меня, для McLaren, для нашего спорта. Каждый уик-энд уникален, что мне как гонщику очень интересен. Причина в том, что многие команды стали более конкурентоспособны».
Racing Point
На пресс-конференции в четверг Серхио Перес говорил о расставании с командой в конце сезона…
Серхио Перес: «С тех пор, как стало известно о моём уходе, некоторые люди в команде стали от меня что-то скрывать. И я не думаю, что это правильно.
У нас общая цель. Мы полностью сосредоточены на восьми оставшихся гонках, хотим заработать все возможные очки в Кубке конструкторов. У нас ещё есть шанс сделать этот сезон лучшим в истории команды. Думаю, мы будем разочарованы, если не оставим за собой третье место в Кубке конструкторов».
По слухам, Серхио узнал о том, что команда не планирует продлевать контракт, случайно услышав разговор за стеной в моторхоуме с участием Лоуренса Стролла.
Серхио Перес: «Честно говоря, я очень огорчён тем, что информация об этом вышла за пределы команды. Думаю, такие моменты должны оставаться между мной и командой, поэтому я не стану это комментировать. Это между нами».
Лэнс Стролл: «Последствия аварии в Муджелло? Я в порядке, спасибо, что поинтересовались. Икра левой ноги немного побаливала на следующий день, потому что пришлось очень сильно давить на педаль тормоза, когда я вылетел с трассы.
Благодаря многолетней работе FIA и Формулы 1 машины стали очень безопасными, так что я не пострадал в этой аварии, не получил никаких травм. И всё-таки жаль, что мы упустили возможность заработать немало очков.
Причины случившегося по-прежнему остаются неясными, но мы полагаем, что всё произошло из-за прокола колеса, поскольку я проехал по каким-то обломкам. Пока мы пришли к такому выводу, но полной уверенности нет – расследование продолжается. Машина была серьёзно разбита, так что в этот уик-энд у меня будет новое шасси».
Также канадца спросили, какого цвета в следующем году будут машины команды, когда её название сменится на Aston Martin.
«Я полагаю, что машины Aston Martin будут зелёными – это традиционный британский гоночный цвет, так что будут выглядеть очень здорово», – ответил Лэнс.
Renault
Даниэль Риккардо: «Почему я не слишком хорошо выступал в Сочи? Да я просто медленный, вот и всё! (смеётся) Не знаю, но к каким-то трассам удаётся найти подход, порой для этого достаточно одного круга – ты сразу входишь в нужный ритм и чувствуешь уверенность. Но в Сочи такое бывало нечасто.
Эта трасса из тех, к которым в предыдущие годы мне не удавалось адаптироваться естественным образом, но это не значит, что я приехал в Сочи в унылом настроении, типа, предвидя, что впереди трудный уик-энд. Этот автодром – один из тех, где мне действительно есть над чем работать, я это чувствую. Но это же хорошо, когда ты знаешь, что можешь прибавить! Надо просто понять, как это сделать.
Рельеф трассы в Сочи очень ровный, здесь много 90-градусных поворотов, довольно похожих друг на друга, среди них сложно выделить какой-то один, который бы отличался особым характером, но в средней части круга есть немало комбинаций поворотов, где, по-моему, я смогу прибавить, но для этого надо всё собрать воедино.
Думаю, что год назад я на шаг отставал от моего напарника, Нико Хюлкенберга, который выступал здесь довольно уверенно. Но в этом году надо постараться найти к этой трассе правильный подход.
Учитывая особенности машины Renault R.S.20, и её скорость на прямых, я думаю, что мы сможем неплохо отработать в этот уик-энд, ведь даже в прошлом году нам удалось пройти в финал квалификации. Это остаётся нашей целью и сейчас, так что мы рассчитываем на места в первой восьмёрке или первой десятке».
Эстебан Окон: «Я не был на базе в Энстоуне, когда туда приезжал Фернандо Алонсо – по-моему, он появился там на следующий день после меня. Но могу представить, что для него это был эмоциональный момент. После этого мы с ним разговаривали, я получил информацию о результатах его работы на симуляторе.
Это было полезно, ведь мы тоже работали на симуляторе и хорошо подготовились к гоночному уик-энду в Сочи. После всех этих серий по три гонки подряд это был редкий случай, что мы все побывали на базе, и это было очень полезно.
Фернандо, поработав на симуляторе, подтвердил наши впечатления о машине, ведь понятно, что чем больше времени вы посвящаете тестам, тем больше появляется разных идей. А то, что он подтвердил наши выводы, это очень хорошо.
Мы очень довольны прогрессом Renault F1, по-моему, в трёх предыдущих гонках мы заработали больше очков, чем любая другая команда средней группы – это очень обнадёживает. Так что приложим все усилия, чтобы хорошо выступить и в Сочи, а там посмотрим, чего нам удастся добиться в оставшихся гонках сезона».
AlphaTauri
Вопрос: После Гран При Тосканы вы опубликовали в социальных сетях фотографию совместной тренировки с Конором Макгрегором. Можете рассказать, чему вы у него научились?
Даниил Квят: У нас не было спарринга! (смеётся) Мы просто перебросились несколькими фразами, я наблюдал за тем, как он тренируется – это здорово. Конор оказался приятным в общении человеком. В его глазах можно увидеть любовь к спорту.
Вопрос: Вы научились у него чему-нибудь?
Даниил Квят: Да, высокому удару ногой. Я попытался повторить, но получилось не очень. Нужно продолжать заниматься боксом! (смеётся) И пилотировать гоночную машину, конечно же.
Вопрос: Даниил, как вы оцениваете развитие интереса к Формуле 1 в России с момента первого Гран При в 2014-м?
Даниил Квят: Интерес к Формуле 1 заметно вырос с тех пор, когда я только начинал заниматься картингом. В стране появилось много картинговых трасс, что хорошо, ведь важно начинать с чего-то небольшого для повышения интереса к спорту.
Просто фантастика, что у меня есть домашний Гран При – не у каждого гонщика такая привилегия. Кроме того здорово, что в этом году в Сочи на трибуны пришли болельщики. Сложно поверить, что для меня это уже шестой Гран При России. Просто невероятно!
Вопрос: Поддержка болельщиков на домашнем Гран При действительно помогает гонщику или это один из мифов?
Даниил Квят: В Муджелло впервые в этом сезоне трибуны были не пустыми, но в Сочи зрителей будет ещё больше. Конечно, когда я пилотирую машину по трассе, я не обращаю внимания на то, что происходит на трибунах, но чем больше болельщиков, тем лучше. Зрители напоминают, что мы занимаемся чем-то действительно значимым.
Что касается помощи, то лично мне поддержка болельщиков всегда приятна. Я всегда радуюсь, когда вижу российские флаги на трибунах.
Вопрос: В Red Bull Racing заявили, что AlphaTauri перестала быть младшей командой, став сестринской. У AlphaTauri есть ресурсы, чтобы бороться за подиумы и победы в 2022-м, когда изменится регламент?
Даниил Квят: Интересный вопрос. Я много лет сотрудничаю с командой и хорошо всех знаю. Я знаю, что в команду продолжают инвестировать, и за последние годы AlphaTauri значительно выросла, улучшилась база. Наши возможности постоянно растут – это приятно.
Новый регламент вводится для того, чтобы обострить борьбу. Думаю, у нас появятся хорошие шансы на то, чтобы на регулярной основе бороться за подиумы. Будет фантастикой, если у нас получится.
Вопрос: Что вы думаете об идее реверсивной стартовой решётки?
Даниил Квят: В краткосрочной перспективе реверсивная стартовая решётка поможет повысить зрелищность, но она не решит глобальную проблему, заключающуюся в том, что в чемпионате доминируют несколько команд. Если гонщики Mercedes будут стартовать с восьмого или десятого места, то через десять кругов они вновь окажутся впереди. Формула 1 станет интереснее, если шансы команд сравняются.
Вопрос: Вы считаете правильным решение проводить гонку в Сочи и открывать доступ на трибуны для зрителей, учитывая ситуацию с коронавирусом в России?
Даниил Квят: Мы провели уже много гонок, и первые зрители пришли на трибуны ещё в Муджелло. В Формуле 1 и FIA внимательно следят за ситуацией. Правила нахождения в паддоке очень строгие. Я уверен, что перед тем, как принять решение о проведении гонки, все очень хорошо продумали необходимые ограничения и правила безопасности. Уверен, уик-энд пройдёт без проблем.
Вопрос: Пьер, на Гран При Тосканы вы выбыли из борьбы уже на первом круге. За восемь дней вы пережили и триумф, и разочарование…
Пьер Гасли: Да, неделя была непростой. Победа в Монце получилась эмоциональной, как и следующие несколько дней. С точки зрения работы машины всё складывалось очень позитивно – мы были конкурентоспособны в Спа, выиграли гонку в Монце и надеялись на успешное выступление в Муджелло, но на первом круге произошёл инцидент, опустивший нас с небес на землю. В нашем спорте такое бывает.
После потрясающей победы в Монце гонка в Муджелло получилась для меня слишком короткой, я был очень расстроен, упустив шанс на ещё один неплохой результат. Но Даниил отлично справился, заработав очки для команды.
Вопрос: В Муджелло вы были быстры на тренировках, но в квалификации неожиданно потеряли скорость. У вас было время разобраться с причинами?
Пьер Гасли: Причин несколько. Были повреждены некоторые аэродинамические новинки, мне не удалось оптимально использовать гибридную систему – энергия закончилась до того, как круг закончился. Из-за этого я потерял пару-тройку десятых, а в условиях плотной борьбы в середине пелотона это автоматически отбрасывает вас с восьмого на шестнадцатое место. Чтобы сражаться за хороший результат, нужно во всём действовать безупречно. Результаты в средней группе команд очень плотные.
Вопрос: В Red Bull Racing заявили, что AlphaTauri перестала быть младшей командой, став сестринской. У AlphaTauri есть ресурсы, чтобы бороться за подиумы и победы в 2022-м, когда изменится регламент?
Пьер Гасли: Я думаю, что команда сможет стабильно бороться в первой десятке. Команда растёт, как и её амбиции, но не стоит недооценивать тот опыт, который за последние годы приобрели лучшие команды, те инвестиции, что они сделали. Даже при ограниченных бюджетах понадобится несколько лет, чтобы ситуация выровнялась.
Но это не краткосрочный проект. Он рассчитан на перспективу, и у меня оптимистичные ожидания. Не сомневаюсь в том, что команда станет сильнее, но понадобится время.
Да, в сезоне 2022 года изменится регламент, но я удивлюсь, если сегодняшние лидеры из-за этого вдруг окажутся в средней группе. Нужно больше времени, но я надеюсь, что в будущем мы увидим что-то похожее на MotoGP, где мой хороший друг Фабио Куартараро сражается за чемпионство в составе частной команды.
Вопрос: Вам нравится идея реверсивного стартового поля?
Пьер Гасли: Не особенно. На мой взгляд, гораздо важнее уравнять машины по скорости. Если бы все машины умещались в пять-шесть десятых, борьба стала бы гораздо острее.
Сейчас мы видим минимальные интервалы между машинами в средней группе – и каждом Гран При пилоты Renault, Racing Point, McLaren, Alfa Romeo и нашей команды ведут упорную и интересную борьбу.
Правда, от тройки лидеров мы отстаём весьма серьёзно, шансов на подиум в обычной ситуации у нас нет. Сложно сказать, сработает ли идея реверсивного старта. Возможно, стоит попробовать. Но я считаю более приоритетной задачу сокращения разницы между машинами, чтобы все команды были конкурентоспособны.
Alfa Romeo
Кими Райкконен: «Почему мне часто не везло в Сочи? Не помню, чтобы я такое говорил. Удача тут не при чём. Да, результаты могли быть лучше, но это можно сказать про любую трассу. В какие-то годы у вас получается, в какие-то нет.
Я не из тех, кто анализирует прошлое. Сейчас я полностью сосредоточен на этом Гран При, попытаюсь получить от машины максимум. На недавних этапах нам несколько раз удавалось пройти во вторую часть квалификации, а в гонках мы вели борьбу в средней группе. Цель в Сочи – пробиться в десятку лучших и заработать очки.
Конечно, хотелось бы большего прогресса, но соперники тоже не стоят на месте. Очевидно, что нам хотелось бы получить больше мощности от силовой установки, а самим нужно прибавить в аэродинамике.
Повторение рекорда Баррикелло по числу проведённых Гран При? Я об этом не думаю. Каждый рекорд однажды будет побит. Возможно, однажды я оглянусь назад и улыбнусь этому факту, но сейчас гонка в Сочи 2020 года для меня точно такая же, как и все остальные».
Антонио Джовинацци: «Я доволен своей работой в нынешнем сезоне, но у меня по-прежнему нет новостей о будущем. Я должен продолжать максимально выкладываться – посмотрим, какое решение будет принято. Сезон ещё не завершён – впереди восемь гонок. Со своей стороны я делаю всё, что в моих силах.
В оставшихся гонках мы хотим сделать машину лучше во всех областях – именно этим команда и занимается. Не так просто отыграть даже десятую, но шаг за шагом машина становится лучше, особенно по сравнению с первой гонкой сезона. Мы должны продолжать работать в том же ключе.
Наша следующая цель – сократить отставание от команд средней группы и догнать AlphaTauri, которая в данный момент намного опережает нас».
Haas F1
В четверг гонщиков Haas F1 вновь спрашивали о контрактах на следующий сезон, и оба признались, что у них нет информации…
Роман Грожан: «Очевидно, что вакансий в чемпионате почти не осталось, а кандидатов достаточно. Я понимаю позицию команды – они спокойно ищут для себя лучший вариант. Я тоже не особенно тороплюсь с принятием решения. Есть варианты и в других сериях, хотя Формула 1 – это Формула 1.
Время ещё есть. До конца сезона ещё много гонок. Сейчас я должен думать только о пилотировании, о том, как добиться максимума от машины и до конца года заработать хотя бы пару очков для команды.
Я дам знать, когда всё решится. Скорее всего, я останусь в Европе. Вряд ли я поеду в Америку, IndyCar – отличный чемпионат, но овалы меня пугают. В Европе есть интересные варианты – Hypercar в Ле-Мане и WEC, Формула E. Если не получится в Формуле 1, буду искать варианты в других сериях».
Кевин Магнуссен: «У меня такая же ситуация, как у Романа. Решение за командой, они примут его, когда сочтут нужным. Очевидно, это займёт ещё какое-то время.
Я отлично провёл время в Haas F1 в последние годы, а сейчас готов к любым вариантам продолжения карьеры. Я люблю гонки, я никогда не планировал всю жизнь гоняться только в Формуле 1. В какой-то момент я уйду. Не представляю, когда это произойдёт – в следующем году или в какой-то момент в будущем.
Сейчас я полностью сосредоточен на своей работе, на текущем Гран При. Будущее пока не определено, но сейчас главное – предстоящая гонка».
Williams
На пресс-конференции в Сочи в четверг гонщики Williams вспоминали прошлую гонку в Муджелло…
Джордж Расселл: «Наверное, в психологическом плане гонка в Муджелло была самой тяжёлой за пять лет. Я был жутко расстроен и переживал за всю команду – мы заслуживали шанса финишировать в десятке.
Гонка проходила в очень странных обстоятельствах, и мы этот шанс упустили. Я тяжело переживал неудачу, но теперь у меня вновь боевой настрой. Было приятно, что после гонки в Муджелло люди признали, что я старался максимально хорошо справиться со своей задачей, но вся наша команда работала здорово, начиная с механиков. В воскресенье все действовали отлично, но на последнем рестарте я буквально за пару секунд потерял несколько позиций. Это было ужасно.
Возможно, в тот уик-энд я провёл свою лучшую гонку, ощущения от машины тоже были лучше, чем когда-либо раньше, за всё время выступлений за Williams. Достаточно привести один факт: по темпу мы были сравнимы с Ferrari.
Тем не менее, могу сказать, что теперь вместе с командой мы ещё больше будем стремиться заработать очки на каких-то трассах, и будем уже чаще бороться за позиции в первой десятке».
Николас Латифи: «На таких трассах, как в Муджелло, лидер всегда до последнего ждёт с разгоном, чтобы не дать соперникам обогнать себя с помощью слипстрима. Когда стартовая прямая настолько длинная, вполне естественно, что в середине пелотона гонщики начинают нервничать, решая, когда начинать разгоняться. Пелотон собирается, потом вновь растягивается. Чем дальше вы от лидеров, тем сильнее «эффект гармошки».
Во второй половине пелотона ты не видишь лидеров. В идеальной ситуации стоило отъехать в сторону, чтобы увидеть лидера и реагировать на его действия, но на практике приходится реагировать на действия соперников впереди.
В результате в пелотоне образовались отрывы, заставшие некоторых гонщиков врасплох. Инцидент стал следствием стечения обстоятельств. Никто из участников не мог ничего сделать, чтобы его избежать.
В прошлые годы можно было обгонять после пересечения «линии автомобиля безопасности», которая расположена намного дальше, чем «контрольная линия». Возможно, на таких трассах, как в Муджелло или Баку, стоит пересмотреть использование этих двух линий, чтобы минимизировать дистанцию, на которой пелотон как бы толкается в ожидании начала разгона лидера.
Это единственное, что я могу предложить. Не думаю, что нам нужны особые зоны, как в других гоночных сериях, достигнув которых, лидер должен начинать разгоняться».
Cummins создаст совместное предприятие с NPROXX по хранению водорода
Cummins Inc. (NYSE: CMI), мировой лидер в области технологий и энергетики, объявила сегодня о соглашении о создании совместного предприятия с NPROXX, лидером в области хранения и транспортировки водорода, для резервуаров для хранения водорода. Совместное предприятие продолжит свое существование под названием NPROXX.
«Мы очень рады объединить опыт Cummins, инновации и стремление к успеху клиентов с ведущими технологиями хранения водорода NPROXX», — сказал Том Линебаргер, председатель и главный исполнительный директор Cummins Inc.«Чтобы двигаться к декарбонизированному будущему, миру потребуется множество энергетических решений, включая передовое дизельное топливо, природный газ, электрифицированные источники энергии, топливные элементы, гибриды и другие решения, и Cummins стремится быть лидером и быть предпочтительным поставщиком. добавление хранилищ водорода к нашим существующим возможностям по производству водорода и топливным элементам позволяет нам ускорить жизнеспособность и внедрение этих технологий на коммерческих рынках ».
Совместное предприятие будет поставлять клиентам продукты для хранения водорода и сжатого природного газа как для автомобильных дорог, так и для железных дорог.Совместное предприятие дополняет быстрорастущие возможности Cummins по производству водорода и является одним из нескольких действий, предпринятых в прошлом году для расширения возможностей компании в области технологий производства топливных элементов и водорода.
Приобретение Hydrogenics Corporation в сентябре 2019 года предоставило компании Cummins как протонообменную мембрану (PEM), так и электролизеры щелочных топливных элементов для производства водорода. Cummins также инвестировал в LOOP Energy, подписал меморандум о взаимопонимании с Hyundai Motor Company и инвестировал в разработку твердооксидных топливных элементов.
«Cummins имеет более 2 000 установок топливных элементов для различных дорожных и внедорожных применений, а также более 500 установок электролизера», — продолжил Линебарджер. «Мы продолжаем расширять наши возможности в области технологий топливных элементов, и это партнерство с NPROXX — еще один шаг вперед. Мы надеемся на тесное сотрудничество с командой NPROXX, поскольку мы работаем над закрытием этой сделки ».
« Команда NPROXX стремится работать с Cummins, чтобы предоставить лучшие в отрасли варианты хранения водорода », — сказал Райнер фор дем Эше, управляющий директор NPROXX .«Партнерство с Cummins по предоставлению надежных вариантов хранения водорода позволит нашим клиентам раскрыть потенциал водорода».
Cummins и NPROXX будут владеть по 50 процентов в новом совместном предприятии. Для создания совместного предприятия требуются разрешения регулирующих органов и обычные условия закрытия. Стороны ожидают, что сделка будет завершена к концу первого квартала 2021 года. Неконсолидированные результаты совместного предприятия будут включены в бизнес-сегмент Cummins New Power.
Mitsubishi Power Americas, Inc. | Chevron подписывает соглашение о создании совместного предприятия Hydrogen с Magnum Development и Mitsubishi Power
САН-РАМОН, Калифорния / ЛЕЙК-МЭРИ, Флорида / ХОЛЛАДЕЙ, Юта (9 сентября 2021 г.) — Chevron USA Inc., через свою Chevron New Подразделение энергетики объявило о согласовании рамок приобретения доли в ACES Delta, LLC (ACES Delta), которая является совместным предприятием Mitsubishi Power Americas Inc. (Mitsubishi Power) и Magnum Development, LLC (Magnum), которой принадлежит проект Advanced Clean Energy Storage.Этот проект будет производить, хранить и транспортировать экологически чистый водород в промышленных масштабах для выработки электроэнергии, транспорта и промышленных применений в западных Соединенных Штатах.
Совместное предприятие расположено в Дельте, штат Юта, рядом с электростанцией Intermountain Power Plant, которая будет использовать экологически чистый водород для производства электроэнергии с более низкими выбросами углерода в течение жизненного цикла. Ожидаемые в будущем проекты включают расширение поставок зеленого водорода в другие западные государства и строительство соединительной водородной инфраструктуры для создания региональной сети производства, транспортировки и поставки водорода.Chevron работает над повышением спроса на водород — и поддерживающие его технологии — в тяжелом транспортном и промышленном секторах, в которых выбросы парниковых газов трудно сократить.
«Chevron New Energies была создана для развития новых конкурентоспособных направлений бизнеса в таких областях, как водород», — сказал Джефф Густавсон, президент Chevron New Energies. «Возможность партнерства с Mitsubishi Power и Magnum Development по проекту Advanced Clean Energy Storage представляет собой захватывающую возможность, которая объединит наши уникальные сильные стороны и предоставит масштабируемую платформу для снабжения наших клиентов доступной, надежной и все более чистой энергией.”
Пол Браунинг, президент и генеральный директор Mitsubishi Power Americas, сказал: «В течение нескольких лет мы работали с первыми приверженцами зеленого водорода в энергетическом секторе, которые имеют легкий доступ к соляным куполам или существующей водородной инфраструктуре, такой как Intermountain Энергетическое агентство и Magnum Development. Пришло время подключить огромное геологическое хранилище водорода в Дельте, штат Юта, к источникам энергии, транспорта и промышленным предприятиям на западе США. Присутствие Chevron и опыт в транспортном и промышленном секторах делают их идеальным партнером на следующем этапе расширения.Вместе с нашими клиентами и партнерами мы вносим изменения в силу ».
«Я с нетерпением жду возможности сотрудничать с Chevron в качестве стратегического партнера в нашем предприятии ACES Delta. «Участие Chevron будет иметь огромное значение, поскольку мы создадим крупнейшее в мире предприятие по производству и хранению экологически чистого водорода», — сказал Крейг Бруссард, президент, генеральный директор и председатель совета директоров Magnum Development, LLC. «В сочетании с обширными возможностями Chevron предприятие ACES Delta будет служить платформой для реализации нашего общего видения и продолжения создания надежного портфеля высококачественных, действенных проектов, которые помогут декарбонизировать несколько секторов США.С. экономика ».
ACES Delta принадлежит компании Magnum, входящей в портфель Haddington Ventures, и Mitsubishi Power. Chevron, Magnum и Mitsubishi Power ведут переговоры по окончательной документации, описывающей участие Chevron в совместном предприятии. Условия этой транзакции являются предметом переговоров по окончательным соглашениям, и закрытие транзакции будет зависеть от обычных условий закрытия.
Проект Advanced Clean Energy Storage будет производить, хранить и транспортировать экологически чистый водород в масштабах коммунальных предприятий для выработки электроэнергии, транспорта и промышленных применений в западных Соединенных Штатах.(Источник: Mitsubishi Power)
О компании Chevron
Chevron — одна из ведущих мировых интегрированных энергетических компаний. Мы считаем, что доступная, надежная и более чистая энергия имеет важное значение для построения более процветающего и устойчивого мира. Chevron производит сырую нефть и природный газ; производит транспортное топливо, смазочные материалы, нефтехимию и присадки; и разрабатывает технологии, которые улучшают наш бизнес и отрасль. Чтобы обеспечить будущее с более низким уровнем выбросов углерода, мы сосредоточены на экономически эффективном снижении углеродоемкости, увеличении объемов возобновляемых источников энергии и компенсаций в поддержку нашего бизнеса, а также на инвестировании в низкоуглеродные технологии, которые позволяют находить коммерческие решения.Более подробную информацию о Chevron можно найти на сайте www.chevron.com.
О компании Mitsubishi Power Americas, Inc.
В компании Mitsubishi Power Americas, Inc. (Mitsubishi Power) со штаб-квартирой в Лейк Мэри, Флорида, работают более 2200 экспертов и профессионалов в области производства электроэнергии, хранения энергии и цифровых решений. Наши сотрудники сосредоточены на том, чтобы дать клиентам возможность экономично и надежно бороться с изменением климата, а также способствовать процветанию людей в Северной, Центральной и Южной Америке.Решения Mitsubishi Power для производства электроэнергии включают газовые, паровые и авиационные турбины; силовые агрегаты и силовые острова; геотермальные системы; Разработка проектов фотоэлектрических солнечных батарей; экологический контроль; и услуги. Решения по хранению энергии включают экологически чистый водород, аккумуляторные системы хранения энергии и услуги. Mitsubishi Power также предлагает интеллектуальные решения, использующие искусственный интеллект для автономной работы электростанций. Mitsubishi Power, Ltd. является 100-процентной дочерней компанией Mitsubishi Heavy Industries, Ltd.(ОМС). Компания MHI со штаб-квартирой в Токио, Япония, является одним из ведущих мировых производителей тяжелого оборудования, занимающимся проектированием и производством в сфере энергетики, инфраструктуры, транспорта, авиакосмической промышленности и обороны. Для получения дополнительной информации посетите веб-сайт Mitsubishi Power Americas и подпишитесь на нас в LinkedIn.
О компании Magnum Development
Magnum Development, LLC развивает несколько предприятий, используя единственный известный на Западе соляной купол в стиле залива. Сфера деятельности Magnum включает производство и хранение водорода, хранение энергии сжатого воздуха (CAES), хранение газоконденсатного газа и нефтепродуктов, хранение сырой нефти, хранение природного газа, хранение других промышленных газов и продажу соли.Расположенный в округе Миллард, к северу от Дельты, штат Юта, участок площадью 10 000 акров стратегически расположен на перекрестке существующих и развивающихся возобновляемых источников электроэнергии, природного газа, жидких углеводородов, железнодорожной и автомобильной инфраструктуры.
ПРЕДУПРЕЖДАЮЩИЕ ЗАЯВЛЕНИЯ, ОТНОСЯЩИЕСЯ К ПРОГНОЗНОЙ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ «БЕЗОПАСНЫХ ПОЛОЖЕНИЙ» АКТА О СУДЕБНОЙ РЕФОРМЕ ПО ЧАСТНЫМ ЦЕННЫМ БУМАГАМ, 1995 г. , оценки и прогнозы по нефтяной, химической и другим отраслям, связанным с энергетикой.Такие слова или фразы, как «ожидает», «ожидает», «намеревается», «планирует», «цели», «продвигается», «совершает», «движет», «стремится», «прогнозирует», «проекты», « верит »,« подходит »,« ищет »,« расписывает »,« оценивает »,« позиции »,« преследует »,« может »,« может »,« мог бы »,« должен »,« будет »,« бюджеты, «Перспективы», «тенденции», «руководство», «фокус», «в процессе», «цели», «задачи», «стратегии», «возможности», «уравновешенный», «потенциал» и аналогичные выражения предназначены для выявления таких прогнозных заявлений. Эти заявления не являются гарантией будущих результатов и подвержены определенным рискам, неопределенностям и другим факторам, многие из которых находятся вне контроля компании и их трудно предсказать.Таким образом, фактические результаты и результаты могут существенно отличаться от того, что выражается или прогнозируется в таких прогнозных заявлениях. Читатель не должен чрезмерно полагаться на эти прогнозные заявления, которые действительны только на дату этого пресс-релиза. За исключением случаев, предусмотренных законом, Chevron не берет на себя никаких обязательств по публичному обновлению каких-либо прогнозных заявлений, будь то в результате получения новой информации, будущих событий или иным образом.
Среди важных факторов, которые могут привести к тому, что фактические результаты могут существенно отличаться от тех, что указаны в прогнозных заявлениях, являются: изменение цен на сырую нефть и природный газ и спроса на нашу продукцию, а также сокращение производства из-за рыночных условий; квоты на добычу сырой нефти или другие меры, которые могут быть наложены Организацией стран-экспортеров нефти и другими странами-производителями; кризисы общественного здравоохранения, такие как пандемии (включая коронавирус (COVID-19)) и эпидемии, а также любые связанные с ними политику и действия правительства; изменение экономической, нормативной и политической среды в различных странах, в которых работает компания; общие внутренние и международные экономические и политические условия; изменение прибыли от нефтепереработки, сбыта продукции и химикатов; способность компании добиться ожидаемой экономии затрат, сокращения расходов и повышения эффективности, связанных с инициативами по преобразованию предприятий; действия конкурентов или регуляторов; сроки геологоразведочных работ; сроки отгрузки сырой нефти; конкурентоспособность альтернативных источников энергии или заменителей продукции; технологические разработки; результаты деятельности и финансовое состояние поставщиков, продавцов, партнеров и аффилированных лиц компании, особенно в течение продолжительных периодов низких цен на сырую нефть и природный газ во время пандемии COVID-19; неспособность или неспособность партнеров компании по совместному предприятию финансировать свою долю операций и деятельности по развитию; потенциальная неспособность достичь ожидаемой чистой добычи по существующим и будущим проектам разработки сырой нефти и природного газа; возможные задержки в разработке, строительстве или запуске запланированных проектов; потенциальное нарушение или прерывание деятельности компании из-за войны, несчастных случаев, политических событий, гражданских беспорядков, суровых погодных условий, киберугроз, террористических актов или других естественных или человеческих причин, не зависящих от компании; потенциальная ответственность за корректирующие действия или оценки согласно существующим или будущим экологическим нормам и судебным разбирательствам; значительные производственные, инвестиционные или производственные изменения, предпринятые или требуемые существующими или будущими природоохранными законами и постановлениями, включая международные соглашения и национальное или региональное законодательство и нормативные меры по ограничению или сокращению выбросов парниковых газов; потенциальная ответственность в результате незавершенного или будущего судебного разбирательства; способность компании получить ожидаемые выгоды от приобретения Noble Energy, Inc.; будущие приобретения или отчуждения компании активов или акций либо задержка или невозможность закрытия таких транзакций на основании требуемых условий закрытия; возможность прибылей и убытков от выбытия или обесценения активов; санкционированные государством продажи, изъятие активов, рекапитализация, налоги и налоговые проверки, тарифы, санкции, изменения в налоговых условиях или ограничения объема операций компании; движение иностранной валюты по сравнению с долларом США; существенное сокращение корпоративной ликвидности и доступа к долговым рынкам; получение необходимых разрешений Совета директоров на выплату будущих дивидендов; последствия изменения правил бухгалтерского учета в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета, принятыми нормотворческими органами; способность компании выявлять и снижать риски и опасности, присущие работе в мировой энергетической отрасли; и факторы, указанные под заголовком «Факторы риска» на страницах 18–23 годового отчета компании за 2020 год в форме 10-K и в других последующих документах, поданных в U.S. Комиссия по ценным бумагам и биржам. Другие непредсказуемые или неизвестные факторы, не обсуждаемые в этом пресс-релизе, также могут оказать существенное неблагоприятное влияние на прогнозные заявления.
Совместное предприятие
представит технологии Stem на Южном
МИЛЛБРЕ, Калифорния, 29 июля 2020 г. (GLOBE NEWSWIRE) — Stem, Inc. , мировой лидер в сфере услуг по хранению энергии на основе искусственного интеллекта (ИИ), и Copec, ведущая энергетическая и мобильная компания, одна из бренды, пользующиеся наибольшим доверием в Латинской Америке и присутствующие на юго-востоке США через Mapco, сообщили, что их совместное предприятие и стратегическое партнерство принесут технологии Stem в Чили и Колумбию.Соглашение последовало за инвестициями в размере 30 миллионов долларов, сделанными в августе 2019 года в Stem компанией WIND Ventures, корпоративным венчурным капиталом Copec (CVC).
В соответствии с этим соглашением Copec развернет интеллектуальные решения для хранения данных Stem в рамках своей стратегии развития, направленной на ускорение перехода к энергетике, направленной на улучшение качества жизни людей, расширения международного присутствия Stem на Южную Америку. Copec будет использовать опыт Stem в разработке, внедрении и проектном финансировании проектов по хранению энергии.Компании будут сотрудничать в области расширения в регионе, работая с сообществами, регулирующими органами, коммунальными предприятиями и коммерческими организациями, чтобы внедрить программное решение Stem для хранения энергии Athena TM с поддержкой искусственного интеллекта как в Чили, так и в Колумбии, надеясь внести свой вклад в более устойчивое, устойчивое и устойчивое развитие. рынки электроэнергии, ориентированные на потребителя, после пандемии. Платформа Athena наработала более 14,5 миллионов часов наработки, а у Stem более 1000 операционных проектов и 790 МВтч, подключенных к ее сети.
«Сегодня мы сталкиваемся с критическим глобальным сценарием в результате пандемии, и основные усилия Copec сосредоточены на преодолении чрезвычайной ситуации», — сказал Леонардо Любетич, директор по корпоративному развитию и стратегии Copec. «Однако мы также несем ответственность за то, чтобы смотреть в будущее и не упускать из виду проблемы глобального потепления. Компания Stem связывает нас с передовой системой интеллектуального управления энергопотреблением, которая, по нашему мнению, является одним из ключей к нашей цели по ускорению перехода энергии и декарбонизации матрицы », — добавил он.
«За последние три года Чили была одним из крупнейших рынков хранения данных в Южной Америке, — сказал Джон Э. Каррингтон, генеральный директор Stem. «С момента взаимодействия с руководством Copec и видения их приверженности экологически чистой энергии в будущем у Stem явно есть подходящий партнер, который сможет воспользоваться огромными возможностями в будущем. Кроме того, с добавлением венчурной команды Copec WIND Ventures мы надеемся на беспрецедентную интеграцию с предпринимателями и стартапами, которые будут способствовать изменениям в секторах энергетики, мобильности и розничной торговли по всей Латинской Америке.”
Stem and Copec на первом этапе партнерства сосредоточится исключительно на Чили и Колумбии с потенциалом расширения в Южной Америке. Первоначальные проекты включают установку накопителя энергии на производственном предприятии Copec, расположенном в регионе Вальпараисо, Чили, с несколькими дополнительными площадками, которые будут развернуты в ближайшие месяцы. Платформа Athena компании Stem будет агрегировать эту накопленную энергию, помогая создать первую в регионе виртуальную электростанцию.
Чили и Колумбия являются одними из самых благоприятных рынков возобновляемой энергии, при этом Чили имеет один из самых высоких потенциалов солнечной генерации в мире.Согласно оценкам рынка, сделанным Copec и ее дочерней компанией Terpel, Чили и Колумбия, согласно прогнозам, получат в течение следующего десятилетия совокупные возможности для хранения энергии, близкие к 1 ГВт-ч.
О Copec
Copec — одна из ведущих энергетических компаний в Центральной и Южной Америке. Он был основан в Чили в 1934 году и сегодня также присутствует в Колумбии, Панаме, Эквадоре, Перу и Доминиканской Республике через Terpel и на юго-востоке США через Mapco. С надежной сетью из более чем 3.000 заправочных станций и более 1 200 магазинов шаговой доступности на континенте, компания также занимает лидирующие позиции в стратегических секторах промышленности, включая авиацию, производство электроэнергии, горнодобывающую промышленность, рыболовство и транспорт. Всегда ориентируясь на обслуживание клиентов и инновации, Copec также работает над тем, чтобы перейти к новой эре мобильности, энергии и удобства, веря своему обещанию облегчить жизнь в движении.
О компании Stem, Inc.
Компания Stem предлагает решения, которые решают задачи современного динамичного рынка энергии.Комбинируя передовые решения для хранения энергии с Athena ™ AI, аналитической платформой мирового класса на базе искусственного интеллекта (AI), Stem позволяет клиентам и партнерам оптимизировать энергопотребление за счет автоматического переключения между питанием от батареи, генерацией на месте и электросетью. Решения Stem помогают корпоративным клиентам извлечь выгоду из чистой, адаптивной энергетической инфраструктуры и достичь широкого спектра целей, включая сокращение расходов, устойчивость, устойчивость, экологическую и корпоративную ответственность и инновации.Stem также предлагает полную поддержку для партнеров по солнечной энергии, заинтересованных в добавлении хранилищ для автономных, общественных или коммерческих солнечных проектов — как за счетчиком, так и перед ним.
со штаб-квартирой в Миллбрэ, Калифорния, Stem напрямую финансируется консорциумом ведущих инвесторов, включая Activate Capital, Angeleno Group, BNP Paribas, Constellation Technology Ventures, Iberdrola (Inversiones Financieras Perseo), GE Ventures, Magnesium Capital, Mithril Capital Management, Mitsui & Co. LTD., Пенсионный план учителей Онтарио, RWE Supply & Trading, Temasek и Total Energy Ventures. Для получения дополнительной информации посетите www.stem.com .
Контакты для СМИ
Laurie Gibson
Kickstart Consulting for Stem
+1 (650) 815-1438
[email protected]
Мэри Магнани
Clarity для WIND Ventures
415-867-3904
marym @ clearity.pr
Storegga Geotechnologies — Storegga и Talos Energy образуют совместное предприятие по улавливанию и хранению углерода вдоль Ю.Южное побережье Мексиканского залива и Мексиканский залив
Storegga, независимая британская компания, являющаяся пионером в области сокращения и удаления углерода для чистого нулевого мира, рада сообщить, что она создала эксклюзивное совместное предприятие («СП») с Talos Energy Inc. («Талос» и все партнеры). независимая оффшорная энергетическая компания, специализирующаяся на разведке и добыче нефти и газа в Соединенных Штатах и на шельфе Мексики, для поиска, оценки и разработки возможностей проекта по улавливанию и хранению углерода («CCS») на территории США.Южное побережье Мексиканского залива и Мексиканский залив («GOM»), включая государственные и федеральные воды у берегов Техаса, Луизианы, Миссисипи и Алабамы. Партнеры активно изучают возможности с контрагентами в цепочке создания стоимости CCS.
В рамках совместного предприятия Партнеры в сотрудничестве будут создавать и развивать предприятия по УХУ с эмитентами, поставщиками инфраструктуры, сервисными компаниями и финансовыми партнерами, среди прочего. Совместное предприятие сочетает в себе передовой опыт работы Storegga в области непрерывного проекта CCS и опыт компании Talos в области морских операций и подземных работ.Согласно условиям соглашения, по мере того, как отдельные проекты CCS будут созревать в будущем, каждый будет огражден отдельными операционными соглашениями, структурами финансирования и возможностью дополнительных рабочих партнеров. Соглашение требует нулевых авансовых обязательств по капиталу, и Партнерство будет разделять затраты 50/50 на начальных этапах. Талос назначен операционным партнером СП.
Сторегга — ведущий разработчик проектов Acorn CCS и Acorn Hydrogen Project на северо-востоке Шотландии.Acorn — один из наиболее зрелых британских проектов CCS и водорода, который позиционируется как самый рентабельный и масштабируемый проект CCS в Великобритании. Кроме того, Компания установила партнерские отношения с Carbon Engineering, канадской компанией по производству экологически чистой энергии, для разработки и строительства крупномасштабной установки прямого улавливания воздуха («DAC») в Великобритании в течение следующих пяти лет.
Как один из ведущих независимых операторов на побережье Мексиканского залива и GOM, набор основных навыков Talos естественным образом дополняет требования проекта CCS, особенно в отношении закачки и хранения CO2, включая геологию и геофизику, разработку пластов, операционное превосходство бурения и заканчивания, процессы регулирования и внутренняя водная и оффшорная логистика.
Побережье Мексиканского залива является идеальным местом для реализации проектов по улавливанию углерода на море в США. В этом районе сосредоточены одни из самых высоких в стране предприятий по производству электроэнергии, промышленных и нефтехимических предприятиях, в том числе более 100 предприятий, выбрасывающих более 1000000 тонн CO2 в год. Помимо крупных промышленных транснациональных компаний и конгломератов, присутствующих в регионе, существует также высокая плотность небольших частных и «средних» промышленных предприятий, которым в будущем могут потребоваться решения CCS.Эта критически важная промышленная сеть непосредственно примыкает к крупной провинции естественного хранилища углерода, расположенной на шельфе на мелководье на шельфе Мексиканского залива и потенциально содержащей более 30 миллиардов тонн доступных хранилищ в геологических структурах с необходимыми свойствами породы и типом флюида для эффективного хранения значительных Объемы СО2. Мексиканский залив, имеющий долгую историю богатого производства энергии, также предлагает обширную инфраструктуру и сети обслуживания, а также квалифицированную рабочую силу.Эти важные технические и коммерческие элементы могут удовлетворить растущий спрос на крупномасштабные решения по выбросам CCS в одном из крупнейших промышленных регионов мира.
Главный исполнительный директор Storegga, Ник Купер , прокомментировал: «Для быстрого развертывания цепочек создания стоимости CCS и управления углеродом требуется соответствующее геологическое хранилище для связывания углерода, доступ к источникам выбросов и существующей инфраструктуре, а также партнерство с опытными единомышленниками, которые разделяют желание осуществить это.Побережье Мексиканского залива США предлагает значительный потенциал для CCS, и мы рады сотрудничеству с Talos, ведущим оффшорным оператором. Совместное предприятие демонстрирует международные возможности Storegga как независимого разработчика инфраструктуры CCS. Надеемся, что это будет первый из многих ».
Президент и главный исполнительный директор Talos, Тимоти С. Дункан , прокомментировал: «Мы рады объявить о создании совместного предприятия со Стореггой и рады сотрудничеству с их командой по мере их расширения в США.Участие в проектах CCS вдоль побережья Мексиканского залива и мелководья в Мексиканском заливе дополняет наш набор производственных навыков и диверсифицирует компанию, чтобы воспользоваться этой важной рыночной возможностью. Мы несем ответственность за предоставление доступной, надежной энергии с наименьшим возможным углеродным следом, и это совместное предприятие позволяет нам расширить наше влияние за пределы наших собственных активов, чтобы предоставлять решения для удаления выбросов из критических промышленных секторов на нашем заднем дворе. Мы активно работаем над множеством идей и гордимся тем, что являемся эксклюзивным операционным партнером с признанным лидером в быстро развивающейся сфере CCS.”
За дополнительной информацией обращайтесь:
Camarco (PR и СМИ)
Билли Клегг, Моник Перкс, Том Худдарт 020 3757 4983
Мадано (по связям с общественностью)
Эндрю Тернер, Нил Стокли, Джеймс Уотсон 07702 962043
Примечания для редакторов:
Storegga
Storegga — это независимая компания по управлению выбросами углерода, которая находится на переднем крае глобальной стратегии Net Zero. Через свою стопроцентную дочернюю компанию Pale Blue Dot Storegga является ведущим разработчиком проекта по улавливанию и хранению углерода в Acorn (CCS) и водорода, обеспечивая необходимую инфраструктуру, чтобы помочь Великобритании достичь своих целей с нулевым нулевым показателем.
Storegga установила партнерские отношения с ведущими инженерными и технологическими группами, работающими на передовых позициях в своих областях, для ускорения проектной деятельности. Компания стала партнером компании Carbon Engineering для разработки технологии прямого улавливания воздуха («DAC») в Великобритании.
Storegga Geotechnologies: (https://www.storegga.earth/)
Для получения дополнительной информации о Acorn CCS и Hydrogen Project посетите: About Acorn — Acorn CCS (theacornproject.uk)
Talos Energy
Talos Energy (NYSE: TALO) — технически управляемая диверсифицированная энергетическая компания, ориентированная на безопасное и ответственное увеличение долгосрочной стоимости за счет наших операций в Соединенных Штатах и на шельфе Мексики, как вверх по течению через разведку и добычу нефти и газа, так и вниз по течению за счет разработки будущих возможностей улавливания и хранения углерода.Являясь одним из крупнейших публичных независимых производителей в Мексиканском заливе, мы используем многолетний технический опыт и опыт работы на шельфе для приобретения, разведки и разработки добывающих энергетических активов в ключевых геологических тенденциях. Уделяя особое внимание охране окружающей среды, мы также используем наш опыт для сокращения промышленных выбросов за счет нашего совместного предприятия по улавливанию и хранению углерода на побережье Мексиканского и Мексиканского заливов. Для получения дополнительной информации посетите www.talosenergy.com.
Серджио Майворм — Связи с инвесторами
+1.713.328.3008
[email protected]
Iron Mountain заключает соглашение о расширении зоны обслуживания центра обработки данных в Индии с помощью совместного предприятия с Web Werks, входящего в Мумбаи, Пуна и Дели NCR
Пан-индийское расширение предоставит клиентам центра обработки данных Iron Mountain доступ к трем быстрорастущим индийским рынкам, включая 2-е по активности пиринговое место в Мумбаи
БОСТОН — (БИЗНЕС-ПРОВОД) —
Компания Iron Mountain Incorporated (NYSE: IRM), занимающаяся хранением и управлением информацией, объявила сегодня о заключении соглашения о создании совместного предприятия с Web Werks, одним из ведущих поставщиков центров обработки данных в Индии.Iron Mountain планирует инвестировать 150 миллионов долларов в течение следующих двух лет и по окончании инвестиционного периода станет основным инвестором предприятия. Ожидается, что первая фаза сделки будет закрыта в течение следующих 90 дней при соблюдении обычных условий закрытия.
Web Werks управляет тремя центрами обработки данных уровня 3, не зависящими от операторов связи, в NCR в Мумбаи, Пуне и Дели. Эти инвестиции позволяют Web Werks немедленно расширить свою деятельность на трех существующих рынках, а затем расширить свою деятельность в Бангалоре, Хайдарабаде и Ченнаи.Центры обработки данных Iron Mountain делают эти инвестиции для поддержки своих существующих гипермасштабируемых, сетевых, контентных и корпоративных клиентов, стремящихся к расширению и масштабированию в быстрорастущем пан-индийском регионе.
На общей площади в 225 000 квадратных футов Web Werks размещает 6 точек присутствия (POP) по всему миру, обеспечивает мощность 4 мегаватта (МВт), поддерживает более 6000 серверов и более 850 клиентов. Web Werks также обеспечивает доступ к надежной, нейтральной экосистеме взаимосвязанных операторов, поставщиков контента и облачных сервисов, включая более 160 интернет-провайдеров (ISP) и 6 интернет-бирж.Являясь лидером рынка гиперподключенных центров обработки данных, Web Werks поддерживает широкую базу известных брендов, в том числе: предприятия, банковские, финансовые услуги, страхование (BFSI), а также малые и средние предприятия (МСП), которым требуется способность эффективно и эффективно масштабировать свой бизнес.
«Эти инвестиции отражают стремление Iron Mountain инвестировать в быстрорастущие и прибыльные мировые рынки, чтобы продолжать удовлетворять потребности наших клиентов. По прогнозам, в ближайшие годы рынок центров обработки данных в Индии будет быстро расти, и мы рады, что первыми выйдем на рынок, где спрос высок, а предложение низкое », — заявил Марк Кидд, исполнительный вице-президент и генеральный директор Iron Горные центры обработки данных.«У Web Werks есть очень уважаемая и опытная команда руководителей, и мы рады не только поддержать их постоянный рост и успех, но и предоставить нашим существующим клиентам центров обработки данных Iron Mountain доступ к этому растущему и процветающему рынку».
Индия — второй по величине рынок телекоммуникаций в мире. Согласно недавнему отчету JLL, ожидается, что объем рынка центров обработки данных Colocation в Индии вырастет с 375 МВт во втором полугодии 2020 года до 1078 МВт к 2025 году, при этом среднегодовой темп роста составит 21%.Согласно отчету Structure Research (SR) о размещении и подключении глобальных центров обработки данных за декабрь 2020 г., к 2025 г. на Азиатско-Тихоокеанский регион будет приходиться половина мирового рынка колокации, который будет зависеть от крупных развивающихся рынков, таких как Индия. В отчете SR также признается, что Мумбаи и Пуна являются ключевыми перспективными рынками в Индии с совокупным прогнозируемым ростом критической мощности встроенной ИТ-нагрузки в мегаваттах до более чем 470 МВт к 2025 году. «Индия представляет собой важный следующий шаг в расширении нашего присутствия в Азиатско-Тихоокеанском регионе», — говорится в сообщении. Майкл Го, генеральный директор по Азиатско-Тихоокеанскому региону в Iron Mountain Data Center.«После торжественного открытия нашего сингапурского центра обработки данных, SIN-1, в 2019 году, мы увидели очень высокий региональный спрос со стороны наших клиентов по всему миру».
«Объединение усилий с командой центра обработки данных Iron Mountain еще больше укрепит лидирующие позиции Web Werk в пан-индийском регионе и среди более широкого круга клиентов по всему миру», — заявил Нихил Рати, генеральный директор Web Werks. «Web Werks и центры обработки данных Iron Mountain полностью настроены и настроены на рост и масштабирование, чтобы удовлетворить потребности наших клиентов в цифровой трансформации и межсетевом взаимодействии.Ожидается, что совместное предприятие войдет в число избранных операторов центров обработки данных, располагающих активами во всех крупных городах, а также обладающих опытом в области гипермасштабируемых и плотных межсетевых соединений. Мы надеемся на сотрудничество и дальнейший успех ».
Deutsche Bank выступил эксклюзивным финансовым консультантом Web Werks по сбору средств. Khaitan & Co и EY выступили эксклюзивными консультантами Web Werks соответственно.
Сирил Амарчанд Мангалдас и PWC India выступили консультантами Iron Mountain по этой сделке.JLL выступила в качестве представляющего партнера для обеих сторон.
Для получения дополнительной информации посетите сайт www.ironmountain.com/datacenters.
О Iron Mountain
Iron Mountain Incorporated (NYSE: IRM), основанная в 1951 году, является мировым лидером в сфере услуг хранения и управления информацией. Компания Iron Mountain, которой доверяют более 225000 организаций по всему миру, а также сеть недвижимости площадью почти 93 миллиона квадратных футов, охватывающая примерно 1450 объектов в 56 странах, хранит и защищает миллиарды ценных активов, включая критически важную бизнес-информацию, высокочувствительные данные и культурно-исторические артефакты.Предоставляя решения, которые включают безопасное хранение записей, управление информацией, цифровое преобразование, безопасное уничтожение, а также центры обработки данных, облачные сервисы, хранение произведений искусства и логистику, Iron Mountain помогает клиентам снизить затраты и риски, соблюдать нормативные требования, восстанавливаться после стихийных бедствий и обеспечивать более цифровой способ работы. Посетите www.ironmountain.com для получения дополнительной информации.
О веб-мастерах
Обладая общей площадью 225 000 квадратных футов, Web Werks управляет 3 стратегически расположенными центрами обработки данных в NCR в Мумбаи, Пуне и Дели, а также 3 точками присутствия (POP) по всему миру.Web Werks в настоящее время эксплуатирует 4 мегаватта (МВт) мощности, поддерживая 6000+ серверов с 850 клиентами. Web Werks через свои центры обработки данных также обеспечивает доступ к надежной, нейтральной экосистеме взаимосвязанных операторов, поставщиков контента и облачных сервисов, включая более 160 интернет-провайдеров (ISP) и 5 интернет-бирж. Являясь лидером рынка гиперподключенной инфраструктуры, Web Werks поддерживает широкую базу известных брендов из предприятий, BFSI, малых и средних предприятий и OTT, которым требуется способность эффективно и действенно масштабировать свой онлайн-бизнес.Для получения дополнительной информации посетите www.webwerks.com.
Заявление о перспективах
Заявление о безопасной гавани в соответствии с Законом о реформе судебных разбирательств по частным ценным бумагам 1995 года: этот выпуск содержит определенные прогнозные заявления в значении Закона о реформе судебных разбирательств по частным ценным бумагам от 1995 года и других законов о ценных бумагах, и на него распространяется гарантия, созданная таким законом. Заявления о перспективах включают, но не ограничиваются ожидаемым закрытием сделки, сроками и размером дополнительных инвестиций, ожидаемой долей владения Iron Mountain и ожидаемой стоимостью совместного предприятия и будущим ростом расширения в регионе.Эти прогнозные заявления подвержены различным известным и неизвестным рискам, неопределенностям и другим факторам. Когда Iron Mountain использует такие слова, как «полагает», «ожидает», «ожидает», «оценивает» или подобные выражения, она делает прогнозные заявления. Хотя Iron Mountain считает, что ее прогнозные заявления основаны на разумных предположениях, ожидаемые результаты Iron Mountain могут не быть достигнуты, а фактические результаты могут существенно отличаться от ее ожиданий. Кроме того, важные факторы, которые могут привести к тому, что фактические результаты могут отличаться от ожиданий Iron Mountain, включают, среди прочего, способность Iron Mountain закрыть предложенную сделку в соответствии с ее условиями, риск того, что условия завершения сделки не будут выполнены своевременно. основы или вообще, и риски того, что мы не сможем через совместное предприятие достичь ожиданий в отношении бизнеса и стоимости, основанной на проблемах с операциями, рисках на рынке или получить право собственности или контроль, которые мы ожидаем.Другие риски более подробно описаны в наших документах, поданных в Комиссию по ценным бумагам и биржам, в том числе под заголовком «Факторы риска» в наших периодических отчетах или включены в них. Вы не должны полагаться на прогнозные заявления, за исключением заявлений о настоящих намерениях Iron Mountain и ее нынешних ожиданиях, которые могут произойти, а могут и не произойти. За исключением случаев, предусмотренных законом, Iron Mountain не берет на себя никаких обязательств по опубликованию результатов любого пересмотра этих прогнозных заявлений, которые могут быть сделаны для отражения событий или обстоятельств после указанной даты или для отражения наступления непредвиденных событий.
См. Исходную версию на businesswire.com:
https://www.businesswire.com/news/home/20210224005109/en/
Связи с инвесторами:
Greer Aviv
Старший вице-президент по связям с инвесторами
+1 (617) 535-2887
[email protected]
Натан МакКаррен
Директор по связям с инвесторами
+1 (617) 535-2997
[email protected]
Источник: Iron Mountain Incorporated
Девять ключей к тому, чтобы стать компанией, готовой к будущему
Перспектива создания успешной вакцины от COVID-19 вселила в лидеров бизнеса во всем мире надежду на то, что пандемия, возможно, наконец приближается к поворотной точке.И не на секунду раньше: адреналин, который помогал многим компаниям делать дела быстро и качественно в первые дни пандемии, во многих случаях сменился усталостью.
Тем не менее, даже когда лидеры предпринимают действия по активизации своих сотрудников и организаций, самые дальновидные видят более широкие возможности — шанс развить достижения, связанные с пандемией, и пересмотреть (или даже переосмыслить) идентичность организации, то, как она работает и как она работает. растет.
Давление к переменам нарастало годами. Задолго до пандемии COVID-19 руководители высшего звена постоянно беспокоились, что их организации слишком медленные, разрозненные, слишком увязшие в сложных матричных структурах и слишком бюрократизированы. Многие лидеры опасались, и пандемия подтверждает, что их компании были организованы для исчезающего мира — эпохи стандартизации и предсказуемости, заменяемой четырьмя большими тенденциями: сочетание повышенной связи, более низких транзакционных издержек, беспрецедентной автоматизации, и меняющаяся демография (Иллюстрация 1).(Подробнее об этих силах см. В разделе «Организация будущего: почему именно сейчас?»). И если действующие игроки не видели будущего сами по себе, они ясно видели его в соревновании: цифровые выскочки, которые продолжают внедрять инновации и побеждают, выделены жирным шрифтом. новые способы.
Приложение 1
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком
В этой статье мы обобщим уроки, извлеченные из нашего опыта и новых исследований организационной практики 30 ведущих компаний, чтобы показать, как компании могут лучше всего организовать свою деятельность в будущем. Хотя ни одна организация еще не взломала код, текущие эксперименты показывают, что готовые к будущему компании имеют три характеристики: они знают, кто они и за что выступают; они работают с упором на скорость и простоту; и они растут за счет расширения своей способности учиться, вводить новшества и искать хорошие идеи независимо от их происхождения.Приняв эти основы — через девять организационных императивов, лежащих в их основе, — компании улучшат свои шансы на процветание в следующем нормальном состоянии.
Плохая новость? У компаний нет времени терять. В постоянно растущей деловой среде, в которой победитель получает все, в которой, согласно исследованиям McKinsey, до 95 процентов экономической прибыли получают 20 процентов крупнейших компаний, любая организация, не стремящаяся к новым подходам, находится в резерве времени.
Хорошие новости? Мало того, что эти самые лучшие исполнители намекают на то, как могла бы выглядеть лучшая организация, но и компании во всем мире признают, что пандемия предлагает уникальную возможность для перемен.Действительно, долгожданный — и да, неизбежный — переход от нынешнего режима кризиса COVID-19 к следующему нормальному режиму предлагает руководителям высшего звена уникальную возможность разморозить. Перехватывая инициативу, компании могут открывать организационные «разблокировки» и создавать новые антихрупкие системы,
более гибким, более органичным, более взаимосвязанным, более целеустремленным — и просто более человечным.
Требуется новое изобретение
Спросите руководителей об их компании, и вы можете рассчитывать, что вам покажут организационную диаграмму.Неудивительно. Концепции управления, которые визуализируются в организационной диаграмме — координация, иерархия, матричная организация, — это те концепции, с которыми лидеры выросли и знают лучше всех, как и предыдущие поколения. Первоначальная организационная схема датируется 1854 годом и была введена, чтобы помочь управлять железной дорогой Нью-Йорка и Эри в эпоху паровозов.
В этом и заключается проблема. Сегодняшние организации созданы как традиционные иерархии или матричные организации, уходящие корнями в промышленные революции 18, 19 и 20 веков.Теоретически эти структуры обеспечивают четкое распределение полномочий от рядовых сотрудников до уровней управления. В действительности матричные структуры становились только более сложными по мере роста бизнеса — до такой степени, что в некоторых компаниях они настолько громоздки, что практически не функционируют.
Вывод? Не следует ожидать, что эти старые модели пригодны для использования в современных условиях. Они механистичны по своей задумке, созданы для решения проблем единообразия, бюрократии и контроля — целей, которые подрывают того, что компании сейчас ставят в приоритет: креативность, скорость и подотчетность.
Ответ не в том, чтобы модифицировать старые модели, а в том, чтобы заменить их чем-то радикально лучшим.
Организация ради будущего (победитель получает все)
Чтобы определить «радикально лучшее» для организаций, мы вместе с нашими коллегами из McKinsey по организационной практике в 2018 году начали исследование, чтобы понять, как компании могут успешно организовать работу в будущем. Эта работа определила девять императивов, выделенных в Приложении 2, которые, по нашему мнению, отделяют организации, готовые к будущему, из общей массы.
Приложение 2
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]
Таблица 3 показывает, в какой степени 30 ведущих компаний США уже предпринимают или рассматривают смелые шаги в соответствии с императивами. Эти компании — все они входят в тройку лидеров в своей отрасли по совокупной экономической прибыли, полученной в период с 2015 по 2019 год, — представляют собой авангард мира, в котором победитель получает все (см. Врезку «Победитель получает все»).
Приложение 3
Ведущие компании предпринимают смелые действия по всем девяти императивам.
| Смелые ходы 2 | Смелые планы или пилоты 3 | Ни то, ни другое | ||
|---|---|---|---|---|
| Кто мы | Назначение | 83 | 13 | 4 |
| Значение | 30 | 53 | 17 | |
| Культура | 17 | 53 | 30 | |
| Как мы работаем | Структура | 10 | 53 | 37 |
| Принятие решения | 17 | 40 | 43 | |
| Талант | 47 | 43 | 10 | |
| Как мы растем | Экосистема | 83 | 13 | 4 |
| Технические платформы | 73 | 23 | 4 | |
| Обучение | 20 | 60 | 20 |
Примечания
1 Чтобы признать, что отрасли имеют разные рыночные основы и сталкиваются с разными встречными и попутными ветрами, мы выбрали 10 ведущих отраслей, измеряемых по их средней экономической прибыли за период 2015–2019 годов.Затем мы выбрали по 3 ведущие компании из каждой отрасли по одному и тому же показателю.
2 Смелые шаги определены как: 1) Компания одной из первых применила данную практику; 2) практика уникальна и нигде не копируется; или 3) практика была распространена на> 50% компании.
3 Смелые планы определены как: Компания активно планирует или проводит смелые шаги, как определено выше.
Источник: организационная практика McKinsey; Практика стратегии и корпоративных финансов McKinsey
McKinsey & Company
Как показали наши коллеги из практики McKinsey по стратегии и корпоративным финансам в своей книге 2018 года Strategy Beyond the Hockey Stick , компании из верхнего квинтиля экономической прибыли получают почти 90% этой прибыли.Более поздний анализ показывает, что эта доля увеличилась до 95 процентов — в основном всех превышения прибыли над стоимостью капитала.
Очевидно, что необходимость переосмысления организации и , предпринимающих смелые действия, как никогда ясна. Чтобы увидеть, как компании могут делать и то, и другое, давайте обратимся к организационным императивам и рассмотрим способы, которыми они помогают организациям ответить на три основных вопроса: Кто мы? Как мы работаем? Как мы растем?
Кто мы: Укрепляем идентичность
В своем основополагающем эссе 1937 года «Природа фирмы»
экономист и будущий лауреат Нобелевской премии Рональд Коуз утверждал, что корпорации существуют для того, чтобы избежать транзакционных издержек свободного рынка.Тем не менее, в связи с резким падением транзакционных издержек (вызванным ростом количества подключений) это обоснование больше не работает. Почему же тогда существуют компании?
Ответ — личность. Люди стремятся принадлежать друг другу, и они хотят быть частью чего-то большего, чем они сами. Компании, которые сосредотачиваются только на прибыли, уступят место организациям, которые создают сильную идентичность, которая отвечает потребностям сотрудников в принадлежности, социальной сплоченности, цели и значении.
Организации, готовые к будущему, достигают этого тремя способами: они четко понимают свою цель; они знают, как они создают ценность и почему они уникальны; и они создают сильные и отличные культуры, которые помогают привлекать и удерживать лучших людей.
Императив 1: Займите определенную позицию
Высокоэффективные организации знают, что цель — это одновременно и отличительный фактор, и необходимость. Сильно укоренившееся чувство корпоративной цели — это уникальное подтверждение идентичности компании: почему работы
— и воплощает в себе все, за что стоит организация, с исторической, эмоциональной, социальной и практической точек зрения.
Компании, готовые к будущему, осознают, что цель помогает привлечь людей в организацию, остаться там и преуспеть.Инвесторы понимают, почему это так важно, и учитывают цель при принятии решений: рост фондов, связанных с окружающей средой, социальной сферой и управлением (ESG), — лишь один из способов, которым они признают, что эта цель связана с созданием ценности материальным образом.
Тем не менее, немногие компании используют цель полностью. В опросе сотрудников компаний США, проведенном McKinsey, 82 процента заявили, что организационная цель важна, но только половина из них отметили, что их цель оказала влияние. Как преодолеть разрыв? Принять меры, чтобы привести в действие цель компании; помочь сделать это реальностью для людей.Это происходит только тогда, когда сотрудники идентифицируют себя и чувствуют связь с целью своей компании. Хотя такие связи можно поощрять и укреплять с помощью значимых символических действий — например, Amazon оставляет пустой стул на собраниях, чтобы представить роль клиента в принятии решений.
— цель также должна формироваться в осязаемых решениях и поступках. Рассмотрим решение CVS Health о прекращении продажи табачных изделий для более полного достижения цели «помочь людям на их пути к лучшему здоровью».”
Часто говорят, что «там, где пересекаются ваши таланты и потребности мира, там и ваше призвание». Действительно, сотрудники стремятся к большему (и даже живут дольше), когда их энергия направляется на достижение цели. Исследование McKinsey показало, что люди, которые говорят, что они «живут своей целью» на работе, в четыре раза чаще сообщают о более высоком уровне вовлеченности, чем те, кто утверждает, что это не так.
В центре работы цель помогает людям преодолевать неопределенность, вдохновляет на приверженность и даже раскрывает неиспользованный рыночный потенциал.Готовые к будущему организации четко сформулируют, что они отстаивают, почему они существуют, и будут использовать цель в качестве связующего звена для связи сотрудников и других заинтересованных сторон таким образом, чтобы они информировали их о выборе бизнеса.
В опросе сотрудников компаний США, проведенном McKinsey, 82 процента заявили, что организационная цель важна, но только половина из них указали, что их цель оказала влияние.
Императив 2: совершенствуйте свою ценностную повестку дня
Хотя у всех компаний есть стратегия создания стоимости,
немногие могут точно показать , как организация этого добьется.Компании, готовые к будущему, напротив, избегают этой дилеммы, создавая ценностную повестку дня — карту, которая разбивает амбиции и цели компании на осязаемые организационные элементы, такие как бизнес-единицы, регионы, линейки продуктов и даже ключевые возможности. Вооружившись таким описанием, эти компании могут четко сформулировать, где создается ценность в организации, что отличает компанию от стаи и даже что может способствовать ее успеху в будущем.
Ключ состоит в том, чтобы использовать ценностную повестку дня, чтобы сосредоточить усилия организации и привить понимание того, что действительно важно для каждого сотрудника.Когда организации могут использовать эту ясность, точно зная, что отличает их от всех остальных, результаты становятся мощными, и их трудно воспроизвести. Подумайте, как Apple сплачивает себя за создание лучшего пользовательского опыта. Одержимость компании в том, чтобы доставить удовольствие покупателям, включает в себя такие очевидные вещи, как дизайн продукта, но распространяется и на то, как продукты упаковываются: у компании есть небольшая команда, занимающаяся только упаковкой, чтобы гарантировать, что открытие коробки вызывает правильный эмоциональный отклик.
Сила четкой программы ценностей не только в том, что она помогает компании лучше достичь ее стратегических приоритетов сегодня, но и в том, что она дает организации видение того, как перераспределять ресурсы при изменении приоритетов. В конце концов, самые успешные компании перераспределяют своих сотрудников агрессивно, динамично, и постоянно в соответствии со своими основными приоритетами, признавая, что эта деятельность является одновременно экономическим двигателем и долгосрочным конкурентным преимуществом.Согласно исследованию McKinsey, компании, которые часто перераспределяют таланты на высокоэффективные инициативы, более чем в два раза чаще опережают конкурентов по совокупной прибыли для акционеров.
Хотя у всех компаний есть стратегия создания ценности, лишь немногие могут точно показать, как организация этого добьется.
Императив 3. Используйте культуру как свой «секретный соус»
Помимо четкого , почему, (цель) и , что, (программа ценностей), компании, которые преуспевают в следующей норме, будут отличаться своей культурой — как любой организации.Культура — это уникальный набор моделей поведения, ритуалов, символов и опыта, которые в совокупности описывают, «как мы управляем вещами». Среди наиболее успешных компаний культура составляет основу здоровья организации и способствует устойчивому росту производительности с течением времени: компании с сильной культурой достигают в три раза большей совокупной прибыли для акционеров, чем компании без нее.
Яркими признаками сильной культуры производительности являются лидеры, которые последовательно придерживаются того поведения, к которому стремится компания, методы работы, которые выделяются и кажутся свежими для посторонних, и новаторские подходы к важным моментам — все, от адаптации сотрудников до того, как проводятся собрания.Например, Amazon, как известно, применяет «правило двух пицц», согласно которому ни одна команда не может быть больше, чем две пиццы. Правило поддерживает идиосинкразический подход компании к встречам: делайте их небольшими, без PowerPoint, и начинайте с молчания, чтобы дать участникам время перечитать необходимую памятку перед встречей (время, которое генеральный директор Джефф Безос называет «учебным залом»). Эти подходы могут показаться странными, но на самом деле они напрямую поддерживают ценную бизнес-цель: помочь компании принимать более быстрые и лучшие решения.
Лидеры, надеющиеся создать устойчивую культуру производительности, должны начать с приготовления собственного уникального «секретного соуса» своей организации. Главный ингредиент: конкретное, наблюдаемое поведение, которого придерживаются сотрудники на всех уровнях компании.
Широкие темы никуда не годятся. Вместо этого поведение должно стать неотъемлемой частью основной деятельности и конкретных рабочих задач, особенно в важные моменты. Например, глобальный производитель хотел, чтобы рабочие в цехах считали рабочую дисциплину своей работой.Чтобы продвигать это, компания призвала рабочие группы ненадолго собираться вместе в начале каждой смены, чтобы ознакомиться с «золотыми правилами безопасности» компании. В конечном итоге производитель разработал индивидуальные меры вмешательства для различных групп сотрудников, исходя из их соответствующих ролей, целей и даже определенных мировоззрений, которые в противном случае могли бы сдерживать сотрудников.
Культура не может существовать только в лозунгах, нарисованных на стенах, или в броских строках для подписей в электронных письмах. Определенные принципы и методы работы имеют решающее значение для создания сплоченной, долгосрочной организации.И будьте осторожны, культурные плагиаты — культуру чертовски трудно скопировать, и в конечном итоге она должна быть уникальной для каждой организации. Когда лидеры выбирают — и создают — ту культуру, которую они хотят, чтобы воплотила организация, они создают благотворный цикл, привлекая нужные таланты, которые будут процветать в их культуре, раскроют их ценностную повестку дня и «увеличат производительность».
Как мы работаем: приоритет скорости
Посетите организацию, ориентированную на будущее, и вы увидите, что скорость — это одновременно и забота, и культурная предвзятость.Вы даже услышите это в лексиконе компании в таких выражениях, как «увеличение тактовой частоты», «скорость метаболизма» или «предвзятость к действию». Хотя кризис COVID-19 сделал скорость приоритетной для многих организаций, он также показал, насколько сложно ее использовать. Как только организации активизируют идентификацию, им необходимо оптимизировать скорость. Операционные модели должны быть быстрыми, маневренными и простыми, чтобы создавать способы работы, способствующие гибкости и простоте. Им необходимо создать сеть, состоящую из динамичных команд, обладающих полномочиями, для поиска ценностей, в том числе на периферии компании, где сотрудники находятся ближе всего к клиентам.
Императив 4: радикально сплющить структуру
Поскольку в последние годы бизнес-среда стала более сложной и взаимосвязанной, многие компании отразили эти изменения в своих организационных структурах, создав все более запутанную матрицу. Невольно они делают ставку на организационную сложность, чтобы решить сложность рынка.
Это проигрышная ставка. Организации, готовые к будущему, напротив, структурируют себя таким образом, чтобы сделать их более приспособленными, более плоскими, более быстрыми и гораздо более эффективными в получении значительной выгоды.Их цель — не столько искоренить иерархию, сколько сделать ее менее важной как организующий механизм. Они сглаживают организацию и принимают простейшую возможную структуру прибылей и убытков, подкрепляя бизнес-цели четким и надежным управлением производительностью и другими механизмами.
Рассмотрим компанию Haier, китайского транснационального производителя бытовой техники и бытовой электроники, который отошел от традиционной иерархической структуры к новым, гибким командам. Используя один из наиболее интригующих подходов, с которыми мы сталкивались, Haier — это организация без слоев, без традиционных начальников и без среднего менеджмента; тем не менее, компания совсем не беспредельна.
Готовые к будущему организации структурируют себя таким образом, чтобы сделать их более удобными, плоскими, более быстрыми и гораздо более эффективными в раскрытии ценности.
Вместо этого тысячи независимых «микропредприятий» — небольших гибких команд, которые формируются путем взаимного отбора — взаимодействуют через сети платформ и людей для достижения целей компании. Микропредприятия бывают трех видов: преобразовывают единиц, которые стремятся заново изобрести существующие продукты; инкубирует единиц, которые создают совершенно новые продукты; и узла, единиц, которые поддерживают остальные с помощью компонентов продуктов и услуг.
Еще один интересный подход — «спиральная организация». В этой модели отчетность разделена на две отдельные параллельные линии ответственности: одна сосредоточена на стабильности, а другая — на скорости. Для достижения первого результата функционально-ориентированный менеджер по возможностям наблюдает за долгосрочным карьерным ростом и развитием навыков сотрудника. В последнем случае ориентированный на рынок «менеджер стоимости» устанавливает приоритеты и обеспечивает ежедневный надзор, гарантируя, что персонал может быть задействован настолько гибко, насколько это необходимо для выполнения приоритетов.Эта модель позволяет быстро перераспределять людей, избегая путаницы, связанной с традиционной двойной отчетностью.
Видение будущего, предлагаемое этими примерами, — это видение, в котором организационная структура больше не фокусируется на прямоугольниках и линиях. Вместо этого он сосредотачивается на возможности подключения — на том, кто и с кем работает. Организации, готовые к будущему, нуждаются в моделях, которые разрабатываются, взращиваются и выращиваются вокруг людей и видов деятельности. Кроме того, достижения цифровых технологий означают, что начальники в грядущие годы могут стать настоящими наставниками и помощниками — а не микроменеджерами — в более широких диапазонах контроля (отношение менеджера к сотруднику 1:30 можно представить, по сравнению с гораздо меньшим соотношением).Когда у компаний есть четкая идентичность, определяющая их приоритеты и методы работы, обязанности и четкие права на принятие решений могут дать возможность непосредственному персоналу принимать решения в режиме реального времени.
Наконец, переосмысление структуры означает переосмысление команд. Многие компании создали сети команд, которые имеют право работать вне существующих структур, брать на себя некоторые важные операции и иметь дело с быстро меняющимися ситуациями. Такие компании, как Google, следуют подходу к управлению «ненулевой суммой», при котором развитие каналов связи, действующих во всех направлениях, более важно, чем отношения отчетности.Такие команды объединяют многофункциональные навыки и широкий спектр опыта, избегая при этом обычного багажа, связанного с более иерархическим мышлением. Команды могут действовать быстро, потому что они гибки. Они формируются, распускаются, видоизменяются и экспериментируют, извлекая уроки, совершая и исправляя ошибки и пробуя новые подходы.
Императив 5: принятие решения о наддуве
Недавнее исследование McKinsey показало, что организации, которые быстро принимают решения, в два раза чаще, чем медленно принимающие решения, принимают качественные решения.Организации, которые последовательно принимают быстрые решения и хорошо, в свою очередь, с большей вероятностью превзойдут своих коллег. Однако только каждый третий респондент сказал, что их организации постоянно принимают быстрые и качественные решения.
Чтобы добиться качества и скорости в тандеме, нужно потрудиться. Для этого требуется система, которая должным образом распределяет решения между нужными руководителями, командами, отдельными лицами или даже алгоритмами. Высшей команде необходимо сосредоточить свое время и энергию на основных бизнес-решениях, которые может принимать только она, например, на тех инициативах, которые являются центральными в повестке дня ценностей.Тем временем другим лидерам следует уделять больше времени принятию решения о распределении ресурсов и талантов для этих инициатив. Главное для всех должно быть в том, кто над чем работает. Управляя отложенными ресурсами сверху, организации ускорят и повысят качество решений.
Многие решения и процессы требуют менее половины шагов, которые руководители считают необходимыми.
Чтобы подготовиться к будущему, многим компаниям потребуется сбросить свой режим по умолчанию, выработав предвзятость к действиям и способность различать сквозные и делегируемые решения.Подавляющее большинство решений следует делегировать на самый нижний возможный уровень, предоставляя сотрудникам, находящимся на периферии компании, ответственность за решения, которые они готовы и лучше всего подходят для принятия. Например, большинство операционных решений Alibaba принимаются небольшими командами, основанными на машинном обучении и творческих приложениях данных.
Руководители высшего звена компании сосредотачиваются на принятии комплексных решений, включая распределение ресурсов для высших инициатив.Многие решения и процессы требуют менее половины шагов, которые руководители считают необходимыми. Такая оптимизация жизненно важна для увеличения скорости принятия решений.
Ведущие организации также сокращают количество лиц, принимающих решения, и критиков, участвующих в принятии решения. Каждый участник должен быть целенаправленно включен, с четким взором на удаление «зрителей» принятия решений или других лиц, не играющих решающей роли в процессе. У кого есть голос? У кого есть голос? Примечательно, что ясность в этом вопросе не обязательно означает ограничение количества вовлеченных людей или устранение различных точек зрения.Это просто означает обеспечение наличия веской причины для присутствия каждого участника.
Кризис COVID-19 вынудил компании «ускорить» принятие решений по необходимости. Например, Sysco, крупнейшая в США компания по распространению продуктов питания, всего за несколько недель перевернула свой основной бизнес на оказание услуг в секторе розничной торговли продуктами питания, используя свой опыт в области цепочки поставок.
Как признался руководитель другой компании в первые дни пандемии: «Сейчас мы принимаем решения на месяц каждый день.Такие примеры показывают, что у компаний действительно есть силы, чтобы ускорить принятие решений. Теперь они должны укрепить и размять эти мускулы, встроив то, что они извлекли из кризиса, в переработанные процессы принятия решений на будущее.
Императив 6: относиться к талантам как к более редким, чем к капиталу
Мир труда быстро меняется. Некоторые рабочие места заменяются автоматизацией, в то время как другие благодаря технологическим платформам становятся более рассредоточенными по всему миру. Эти изменения побуждают многие компании переосмыслить свою стратегию работы с талантами.Ведущие компании приложат все усилия к основополагающему принципу: наш талант — наш самый дефицитный ресурс. Затем они сосредоточатся на трех основных вопросах: какой талант нам нужен? Как его привлечь? И как мы можем наиболее эффективно управлять талантами для реализации нашей программы ценностей?
Тридцать девять процентов респондентов заявили, что они отказались от работы из-за того, что организация воспринимается как недостаточная вовлеченность.
Ответить на первый вопрос (какие таланты нам нужны?) Будет чертовски сложно для компаний, которые еще не нашли времени на создание программы ценностей.Наше исследование показывает, что значительная часть стоимости в организациях связана всего с 25–50 ролями, многие из которых не находятся на руководящих уровнях компании. Лидеры должны знать, что это за роли. Если они этого не делают, они могут тратить лучшие кадры на должности, которые не могут принести огромную пользу.
Создание привлекательного направления для самых талантливых сотрудников означает создание инклюзивного опыта сотрудников. Это влияет на то, останутся ли сотрудники и будут ли они процветать, что, в свою очередь, влияет на чистую прибыль компании.Недавнее глобальное исследование McKinsey показало, что 39 процентов респондентов заявили, что отказались от работы или решили не искать ее из-за того, что организация воспринимается как недостаточная вовлеченность. Другое исследование McKinsey показало, что компании из верхнего квартиля по расовому / этническому разнообразию и гендерному разнообразию на руководящем уровне имеют на 36 и 25 процентов больше шансов иметь прибыльность выше среднего, соответственно, чем компании из нижнего квартиля.
Когда дело доходит до управления производительностью, руководители высшего звена могут поучиться у таких компаний, как Netflix, которая заявляет, что уделяет первоочередное внимание «звездам» на каждой должности и на всех уровнях.Хотя это заявление может показаться пустым девизом для другой компании, для Netflix оно служит важной потребности: в высшей степени автономная культура компании пострадает из-за неправильных людей. Чтобы снизить вероятность этого, Netflix активно советует «адекватным» исполнителям.
Наконец, готовые к будущему компании видят, что экосистемы талантов часто позволяют лучше управлять и распределять лучшие таланты. В некоторых случаях компании полагаются на торговые площадки с технологией, чтобы лучше подбирать навыки для проектов.Такие экосистемы талантов могут выходить даже за рамки традиционных корпоративных границ. Например, Сетевая академия Cisco предлагает самостоятельное обучение в области ИТ и развитие навыков, чтобы подготовить студентов к ряду ролей, связанных с технологиями, а затем объединить их с возможностями трудоустройства, в том числе с внешними партнерами. Участники получают больше возможностей для карьерного роста. Но Cisco также выигрывает, задействуя более широкий круг талантов, наделенных определенными навыками, которые компания ставит в приоритет.
Как мы растем: стремимся к масштабу
Организации не могут просто зафиксировать решения о своей идентичности или операционных моделях и объявить о победе.По мере роста возможностей подключения и автоматизации, а также по мере изменения ожиданий молодого поколения компании должны быть готовы к быстрой и постоянной адаптации, если они надеются на стабильный рост.
Это влечет за собой постоянное взаимодействие с заинтересованными сторонами, технологиями и сотрудниками. Лучший способ добиться этого — использовать динамичную экосистему партнеров за пределами традиционных границ компании, создавать технологические платформы с большим объемом данных, которые поддерживают рост и инновации, и ускорять обучение, чтобы подпитывать двигатель талантов, который им понадобится для успеха.
Императив 7. Принятие взгляда на экосистему
В 2014 году Tesla приняла, казалось бы, радикальное решение открыть исходный код своих патентов и побудить другие компании использовать ее интеллектуальную собственность. Оглядываясь назад, можно сказать, что этот выбор — блестящая модель решений, ориентированных на экосистему, которые должны принять все компании, готовые к будущему. Tesla признала, что она не может расти без партнеров, которые будут строить зарядные станции и предлагать услуги по созданию инфраструктуры для поддержки электромобилей.Поставив себя в центр растущей экосистемы партнеров, Tesla заложила основу для своего взрывного роста.
В организациях значительная часть стоимости связана всего с 25–50 ролями.
Организации, ориентированные на будущее, примут такие примеры близко к сердцу, признавая, что традиционные представления о том, что такое организация и где лежат ее границы, меняются. Старое мышление сводилось к получению рычагов воздействия и контролю над цепочкой поставок.Однако все в большей степени ценность создается через сети, в которых партнеры обмениваются данными, кодом и навыками; где сообщества предприятий вместе создают ценность и антихрупкость.
Основополагающее признание, которое принимают ведущие компании (и что отстающие с трудом соглашаются), заключается в том, что источники стоимости будут постоянно меняться — способами, которые не могут быть задействованы только традиционным, основным бизнесом компании. Успешным компаниям необходимо преуспеть в стирании границ, использовать системный взгляд, а не механистический, и принять гибкость над фиксированными планами.
Организации, готовые к будущему, рассматривают партнеров как продолжение самих себя. Эти отношения имеют прозрачные границы и высокий уровень доверия и взаимной зависимости, чтобы разделять ценность и позволять каждому партнеру сосредоточиться на том, что у него получается лучше всего. Например, Amazon стимулировал создание новых компаний по доставке, запустив программу доставки «последней мили», которая предлагала высокопроизводительным сотрудникам стартовый капитал, аренду фургонов и обучение. Хотя эти партнеры по системе доставки работают не по найму, Amazon рассматривает их как расширение своей логистической экосистемы и как новую форму отечественного партнерства.
Партнерские отношения следует развивать в долгосрочной перспективе, чтобы лучше развивать антихрупкость, которая помогает партнерам выдерживать потрясения. Например, JLABS Johnson & Johnson предоставляет поддержку и ресурсы по вопросам соблюдения нормативных требований, рынков, науки и других тем для многообещающих стартапов. Тем самым компания поддерживает и развивает отношения с предпринимателями на «хрупком переднем крае инноваций».
Вместо транзакционных, взаимовыгодных отношений такие модели, как эта, охватывают партнерство, мотивированное общим успехом.
Императив 8. Создавайте технологические платформы с большим объемом данных
Компании, ориентированные на будущее, серьезно относятся к данным. Для них данные — это не просто отчет о том, что происходит в бизнесе или ответ на деловой вопрос. Данные — это бизнес.
Расцвет Netflix — яркий тому пример, о чем свидетельствует его превращение из небольшого поставщика DVD-дисков по электронной почте в многогранную глобальную платформу, службу потоковой передачи и создателя контента. Netflix добился своего роста за счет использования своих пользовательских данных в мощных алгоритмах, которые создали механизм рекомендаций.На систему рекомендаций компании теперь приходится 80 процентов времени, которое клиенты тратят на потоковую передачу контента Netflix.
Компании, готовые к будущему, понимают, что данные могут постоянно способствовать принятию решений и разработке ценностей неожиданными, но многообещающими способами.
Чтобы максимально эффективно использовать данные, ведущие организации должны решать сложный набор задач. Они должны разработать убедительные подходы к управлению данными, преобразовать процессы в модульные приложения, использовать преимущества масштабируемых облачных технологий и поддерживать все это с помощью технологических бюджетов с переменными затратами, которые перераспределяются динамически.Воспользовавшись возможностью подключения и масштабирования данных, эти компании смогут разрабатывать новые продукты, услуги и даже предприятия в быстрых циклах выпуска и обновления — примерно так же, как Tesla обновляет свои продукты по беспроводной сети несколько раз в год.
Императив 9: Ускорение обучения в организации
Использование новых подходов к данным требует современных навыков DevOps, а также других возможностей, которые будут новыми для большинства лидеров.Это подчеркивает безотлагательность последнего организационного императива, который помогает побудить других: ускорить обучение. Компаниям необходимо правильно обучаться, чтобы подпитывать свой двигатель талантов и создавать наделенные полномочиями персонал, свободно владеющий искусством «быстро терпеть неудачу, учиться, повторять».
Высокопроизводительные компании продвигают установку на непрерывное обучение, которая побуждает и поддерживает людей адаптироваться и заново изобретать себя для удовлетворения меняющихся потребностей.
Среда для экспериментов и обучения способствует ускоренному личному росту и совершенствованию сотрудников.
Чтобы достичь этого уровня, необходимо привить установку на рост, любопытство и открытость к экспериментам и неудачам. Генеральный директор Microsoft Сатья Наделла описывает это как проверку гипотез. «Вместо того, чтобы говорить:« У меня есть идея », — замечает Наделла, — что если бы вы сказали:« У меня есть новая гипотеза, давайте проверим ее, посмотрим, верна ли она, спросите, как быстро мы сможем ее подтвердить ». недействителен, переходите к следующему «.
Такой подход, а также стремление компании сменить коллективное мышление с «все знать» на «все это изучить» являются символом обучающейся организации.
Среда для экспериментов и обучения способствует ускоренному личному росту и совершенствованию сотрудников. Они могут стимулировать полезные инновации, о чем свидетельствует знаменитая политика Google «20 процентов рабочего времени», которая побуждает сотрудников работать над своими собственными идеями для Google 20 процентов времени (этот подход, среди прочего, способствовал созданию Gmail и Google Maps).
Настоящая ценность таких программ заключается в том, что они сигнализируют организации о том, что обучение, экспериментирование и инновации являются частью повседневной работы каждого, а не тем, что делается в «скунс-мастерской» или другой специализированной группе.
Поскольку традиционные учебные заведения сами по себе не могут предоставить компаниям необходимые навыки, организациям следует смотреть внутрь себя. Вместо того, чтобы создавать монолитные централизованные программы, которые люди посещают, прежде чем вернуться к своей повседневной работе, перспективные компании будут разрабатывать учебные поездки, которые включают сочетание основного и индивидуализированного контента, предоставляемого тогда, когда людям это нужно, и в необходимом масштабе.
И в соответствии с уроками, извлеченными во время пандемии, эти программы должны работать в сегодняшней виртуальной рабочей среде.
В будущее
Для большинства организаций пандемия COVID-19 и ее последствия перевернули жизнь, какой мы ее знали. Возникающие в результате боль, горе и экономические потрясения будут ощущаться еще долго. Поэтому первоочередной задачей лидеров является проявление сочувствия и сострадания при оживлении и оживлении своих измученных команд и организаций.
По мере того, как компании сталкиваются с неопределенной посткризисной ситуацией, мы призываем их вспомнить призыв Альберта Эйнштейна о том, что «посреди каждого кризиса открываются прекрасные возможности.По мере того, как организации переходят от мышления , справляющегося с , к одному из , конкурирующих с , лучшие компании воспользуются уникальной возможностью разморозить перед ними, чтобы представить — и создать — новые системы и способы организации, которые будут более гибкими, интегрированными, устойчивыми, и в конечном итоге более человечным. Эти организации будут рассматривать себя как взаимосвязанные системы, которые стремятся постоянно экспериментировать, терпеть неудачи, учиться, расти — и начинать процесс заново, когда мир неизменно снова меняется.
Northern Lights запускает компанию по транспортировке и хранению CO2
«Улавливание и хранение углерода — неотъемлемая часть стратегии наших компаний-владельцев.Мы реализуем эту стратегию, предлагая транспортировку и хранение CO 2 в качестве услуги. Мы будем работать с клиентами по всей Европе и во всех секторах, чтобы помочь перейти к нулевым выбросам. Мы первые, и мы поможем другим следовать за ним », — сказал Бёрре Якобсен, управляющий директор Northern Lights.
« В январе норвежский парламент одобрил проект Longship, который является крупнейшим климатическим проектом в норвежской промышленности за всю историю. Проект сократит выбросы и будет способствовать созданию стоимости и созданию новых рабочих мест.Цель также состоит в том, что это будет способствовать более широкому использованию улавливания и хранения CO 2 на международном уровне. С утверждением плана развития складской части проекта «Северное сияние» был пройден новый рубеж », — заявила Тина Бру, министр нефти и энергетики, в своем заявлении.
Northern Lights — это транспортный и складской компонент проекта Longship, продвигаемого и поддерживаемого норвежским государством, который включает улавливание CO 2 из точечных промышленных источников в регионе Осло.Когда он начнет свою работу в 2024 году, Northern Lights станет первой в истории трансграничной сетью транспортной и складской инфраструктуры CO 2 с открытым исходным кодом. Он предоставит компаниям по всей Европе возможность безопасно и постоянно хранить свой CO 2 глубоко под морским дном в Норвегии.
Northern Lights уже обсуждается с потенциальными клиентами по всей Европе, что составляет 48 Мт CO 2 в год, что больше, чем в настоящее время хранится во всем мире.
Northern Lights принадлежит Equinor, Shell и Total.Три компании работали над проектом как равные партнеры с 2017 года, а Equinor — руководителем проекта. Все три партнера внесли свой вклад людьми, опытом и финансовой поддержкой. Совместное предприятие Northern Lights укомплектовано опытным персоналом, откомандированным из трех владельцев.
Владельцы
Northern Lights имеют многолетний опыт работы с проектами по улавливанию и хранению углерода (CCS) различных масштабов, в том числе более 20 лет опыта безопасного и постоянного хранения CO 2 под Северным морем.Компания Northern Lights использует этот опыт, чтобы ввести в действие первый в Европе центр CCS. С 2024 года он будет отгружать захваченный CO 2 на береговой терминал на западном побережье Норвегии, а оттуда транспортировать его по трубопроводу к морскому подземному хранилищу в Северном море.
Northern Lights стремится делиться своими знаниями и опытом с исследовательскими учреждениями, академическими кругами, другими компаниями и государственными органами, внося свой вклад в дальнейшее развитие CCS и безопасного хранения CO 2 во всем мире.Northern Lights также является наиболее передовым из узлов KickStarter нефтегазовой климатической инициативы и активно работает с другими узлами для ускорения масштабного развертывания CCS.
« Владельцы Northern Lights сформировали новую компанию для управления и управления дальнейшим ростом и развитием бизнеса по транспортировке и хранению CO 2 . Северное сияние является первым в своем роде, и нам нужно еще много подобных проектов, чтобы позволить промышленности и обществу достичь целей в области климата.Мы работаем вместе над созданием необходимой цепочки создания стоимости CCS. Я уверен, что вместе с нашими партнерами мы добьемся успеха. », — сказала Грете Твейт, председатель собрания компании Northern Lights JV DA и старший вице-президент по низкоуглеродным решениям в Equinor.
Планы и лицензии
Министерство нефти и энергетики объявило сегодня об утверждении плана разработки / монтажа и эксплуатации (PDO / PIO) проекта. План был передан Equinor как оператору проекта и будет передан компании Northern Lights, как только компания получит регистрацию в качестве держателя лицензии на норвежском континентальном шельфе, после чего будет передана лицензия на разработку EL001.
СП
Northern Lights в качестве оператора и участвующие партнеры договорились, что Equinor будет поставщиком услуг, отвечающим за строительство проекта до начала эксплуатации. Будет заключено соглашение с Equinor о закупке услуг у операционной организации Sture / Kollsnes в отношении услуг терминала и диспетчерской.