Как правильно менеджеры или менеджера: Склонение слова Менеджер по падежам в единственном и множественном числе

Как искать контакты топ-менеджеров из энтерпрайза для CustDev

Поиск топ-менеджеров из энтерпрайза для качественных исследований — боль менеджеров продуктов из B2B. Услуги агентств стоят недешево, да и результат может быть неудовлетворительным. Тарас Алтунин, Business Development Manager в Ringostat (Netpeak Group) и автор телеграм-канала «Заметки продавца В2В», рассказал, где найти контакты и имена топ-менеджеров, как правильно с ними знакомиться и начинать общение.

Вход к топ-менеджерам для CustDev как правило гораздо проще, чем попытка что-то продать — люди охотно высказывают свое мнение и делятся экспертизой. И если они уверены, что вы не будете ничего навязывать, они достаточно легко идут на контакт. Дополнительная мотивация для общения — получить результатами вашего исследования по индустрии после общения с другими участниками рынка. 

Где и как искать контакты топ-менеджеров

Для начала стоит определиться, знаем ли мы примерную должность или отдел, за которые отвечает нужный нам человек. Если знаем, что нам нужен СМО или CPO крупной компании, то надо найти одного конкретного сотрудника. Для этого есть несколько вариантов: 

1. Ввести название компании на русском и английском в релевантных телеграм-чатах (продуктовых, sales-чатах, ИТ- чатах) — наверняка кто-то скажет, что работает в этой компании. Можно написать такому человеку и попросить контакты нужного сотрудника. В крупных компаниях всегда есть интранет и у любого сотрудника есть доступ к контактам — хотя бы к имейлам почти всех коллег. Причем такой доступ есть у сотрудников в самых разных сферах — телекоме, банках, крупном ритейле. В идеале, вас даже представят нужному человеку и вы получите теплый контакт.
2. Коллеги из нужных вам компаний. Например, вы можете написать менеджеру продуктов из компании ЛПР которой вам интересен: «Подскажи, кто у вас отвечает за такой-то вопрос, с кем можно пообщаться, провести CustDev?» Есть все-таки некая солидарность между позициями — поэтому таким образом можно существенно облегчить выход на нужного человека.
3. Если вы знаете имя, фамилию и должность человека, который вам нужен, попытайтесь подружиться с ним в Facebook. По опыту — конверсия «в друзья» примерно 50%. Тут многое зависит оформления вашего профиля. И если у вас в должности не написано sale, то шансы стать друзьями увеличиваются. Когда вас добавили, посмотрите список общих друзей и узнайте, есть ли у кого-то из них теплый контакт с нужным вам человеком. Если теплый контакт есть — отлично, попросите представить вас. Если нет — действуйте по обстановке и напишите сами.
4. Парсинг имейлов нужных людей. Для этого есть много инструментов — я использую Snov.io. Если подставить в поиск домен компании, сервис найдет всех ее сотрудников в LinkedIn. В России эта соцсеть заблокирована, но по опыту, прогрессивные менеджеры им активно пользуются — как минимум, заходят, чтобы обновить информацию о месте работы. И когда информация обновляется, эти автоматические инструменты сразу узнают об этом, находят новый имейл и даже могут посчитать, насколько он правильный. 
5. Контакты от отдела продаж вашей компании. Это один изу самых действенных методов — к тому же «свои» продавцы гораздо легче могут познакомить вас с клиентами.
6. Поиск информации в открытых источниках — в том же Google. В поисковую строку вбиваются должность и компания: например, «директор по маркетингу» + «Сбербанк». В результате поисковик выдает все упоминания нужного человека и отдела компании. Этот способ хорошо работает и как дополнение к предыдущим — рекомендую посмотреть статьи и комментарии в СМИ того, кто вас интересует, чтобы проще было выходить на первый контакт в Facebook и телеграме. Появляется очень тонкий повод начать общение с фразы вроде «увидел вашу статью там-то о том-то» — а уже с этого захода перейти к своим задачам.
7. Базы данных, которые продают в интернете. Ни в коем случае не пользуйтесь ими и уже точно не платите за них деньги. Это полный трэш — актуальных данных не существует, люди постоянно меняют должности. Когда у тебя спросят: «Откуда ты узнал мою базу?», мало кто будет рад. Все знают, что в покупных базах смысла нет.
8. Обмен базами с другими компании, у которых ЛПР похожи на ваших. Например, они тоже работают с HR из крупных бизнесов, только у них другие продукты и они не пересекаются с вашим продуктом даже косвенно. Можно написать сотрудникам такой компании: «Ребята, давайте облегчим друг другу жизнь — подпишем NDA и обменяемся списком, например, из 100 компаний, с которыми работали». Для начала просто делитесь названиями компаний, после этого выбираете по 10 компаний, которые вам интересны — и тут уже либо обмениваетесь контактами, либо даже проводите интро, если контакт очень теплый. Очень классная и рабочая схема. Самое важное тут — найти человека, которому можно доверять. Если обмениваться с компаниями «в холодную», есть риск обжечься.
9. Поиск отзывов клиентов в смежных бизнесах. Компании любят хвастаться отзывами топ-менеджеров о своих продуктах — например, с радостью поставят на сайт гендиректора подразделения «Сбербанка», который пользуется их решением. Находите такие смежные продукты или продукты конкурентов — так вы сможете понять, кто вам нужен в этой компании, кто с большой долей вероятности будет являться ЛПР.
10. Свое большое рыночное исследование или рейтинг. Тоже эффективный способ — придумываете отраслевое событие, приглашаете в жюри авторитетных людей. Все любят такой экспертный статус, поэтому, как правило, проблем с вовлечением не возникает.
11. Приглашение на интервью, в блог или подкаст. Это тоже игра на тщеславии людей или стремлении поделиться своими мыслями. Здесь нужна хорошая подготовка — интервью должно выходить за рамки вашей узкой темы и раскрывать личность, его роли в компании и т.п. 
12. Чаты тематических конференций и вебинаров. В таких чатах нередко есть список участников, а некоторые организаторы даже готовы продавать списки (хотя таких крайне мало — это серьезные репутационные риски). В любом случае к организаторам можно обращаться с просьбами, вроде: «Привет! Я хочу купить у вас билет за 100 или 1000 $, напишите, кто к вам придет».
13. Конференции, выставки отраслевые события. Это всё платно и многое зависит от вашей способности качественно провести нетворкинг на площадке события. Особенно удобно, если организаторы проводят специальные вечеринки, где можно знакомиться и общаться в неформальной обстановке.
14. Неустаревающая классика — брать рекомендацию у тех, с кем вы уже общались. Особенно хорошо это работает в CustDev: «Подскажите, с кем еще из ваших коллег я мог бы пообщаться». Вы как будто говорите человеку: «Вы видели, что я не дурак. Так дайте мне теплые контакты с несколькими друзьями». 
15. Холодные звонки — не факт, что менеджеры продуктов будут проводить холодный обзвон, но иногда такая потребность может возникнуть. Обычно в энтерпрайзе небольшая конверсия по холодным звонкам, зато, даже пообщавшись с секретарем, уже можно сделать уникальное интро в холодном имейле: «Здравствуйте, <имя>. Алена у вас, конечно, большая молодчина, …». Когда ЛПР видят, что вы знаете имя их помощницы, секретаря или коллеги, они с большей вероятностью откроют письмо. Сама по себе тема очень большая — но быстро разобраться поможет мое 25-минутное выступление на SalesHero Conf.

Мы пишем о менеджменте продуктов и развитии в телеграм-каналах make sense и Продуктовое мышление.

Конечно, не стоит рассчитывать на ответ в 100% случаев — иногда придется отступить, иногда — написать несколько раз. Ответы вполне могут пойти после второго или третьего письма или сообщения в социальных сетях. В Facebook тоже стоит поэкспериментировать — можно отозвать свой неотвеченный запрос в друзья и отправить его снова. Вполне возможно, что у человека будет другое настроение и на этот раз вас добавят.

Сегодня найти любого человека достаточно просто — а потому вопрос «что написать» становится гораздо важнее. Например, есть такие люди, которые себя практически не проявляют и до которых нереально достучаться — тот же Павел Дуров. И в энтерпрайзе таких немало. Если вам попался такой человек — подумайте, где «двери» уже приоткрыты. Например, я иногда просто ехал в офис и ждал нужного человека. Это может пригодиться, когда все остальные методы не сработали.

Еще необходимо понимать стоимость выхода на конкретного ЛПР и смотреть, как сильно он вам нужен. Например, я как-то отправлял в банк большую пиццу с запиской — и это срабатывало. Можно дарить алкоголь (лично в руки) — хотя тут сложнее угадать с предпочтениями — или торт. А если вы уже примерно понимаете, что нравится человеку, то можете более точно попадать в его интересы — например, фанату Формулы-1 прислать торт в виде болида. Стоит помнить — в каких-то компаниях запрещено принимать любые подарки, даже за 10 $, где-то установлены лимиты в 100 евро, а где-то на такие вещи вообще не смотрят — хотя таких компаний даже в частном секторе остается все меньше.

Сам я давно хотел попробовать еще один способ — личное письмо, написанное от руки. Его отправляют заказной почтой лично в руки адресату. Судя по инсайдам от коллег, такое письмо почти всегда открывают.

Как понять, что перед вами нужный человек

Тут много подводных камней. Начать стоит с вопроса: «Расскажите, пожалуйста, о себе, о вашей роли в компании, за что вы отвечаете?». Причем в процессе разговора стоит еще раз ненавязчиво и тонко уточнить эту информацию. В продажах используется такой вопрос: «Подскажите, чтобы принять решение по следующему шагу, вы будете привлекать кого-то еще для обсуждения вопроса?»

И человек сразу говорит либо «нет, я все решаю», либо «да, я пойду еще к коммерческому директору, гендиректору». Правда, не все люди говорят правду — иногда ЛПР могут перекидывать общение на своих подчиненных, потому что просто не хотят заниматься этим вопросом, а отказать стесняются. А иногда не-ЛПР могут говорить: «Да-да, я тут всё решаю», — понимая, что дальше вы без него все равно не пройдете, и может просто спускать вопрос на тормозах. В общем, никогда нельзя быть уверенным на 100%, что люди скажут правду. 

Не всегда стоит целиться в c-level, можно попробовать написать его заму, который тоже компетентен в вопросе, но не «заспамлен» предложениями и звонками — такой сотрудник легче согласится на интервью: «Ну наконец-то! Не все пишут шефу — вот и про меня кто-то вспомнил». А если он вдруг поймет, что здесь нужны компетенции его руководителя, то с легкостью скоординирует вас с кем-то из вышестоящих сотрудников — люди ценят личное внимание.

ЛПР для исследований в малом и микробизнесе: кто они, где их искать и как на них выйти

Тестовые продажи продукта и выход на топ-менеджеров

Я люблю работать с уже известными внедрениями и решениями, но кое-какие наработки в тестовых продажах у меня тоже есть. Приведу несколько примеров из жизни. 

На плечах гигантов. Основателю стартапа, в котором я когда-то работал, удалось привлечь как первого клиента «Тинькофф Банк». Продавать свое решение следующим клиентам было уже гораздо легче. Как работает эта схема: основатель приходил к крупному игроку, которого все знают, предлагал внедрить свое решение — и чуть ли не сам доплачивал за его внедрение, соглашался на доработки и кастомные модули, делал ради этого какие-то костыльные кастомизированные решения. И как только договор с таким игроком подписывался — всё, дальше двери открывались сами.

Например, мы шли во все банки и с порога говорили: «Мы работаем с „Тинькофф”». Это вызывало положительную реакцию: «Давайте поговорим». То, что использует «Тинькофф», наверняка заинтересует «Совкомбанк». 

Трехсторонние встречи. Один мой знакомый очень интересно организовал встречи с нужными ему ЛПР: когда пришло время делать продажи, а у него еще не было имени и клиентов, он просто писал в Facebook потенциальному ЛПР: я буду встречаться с крутым ЛПР из другой компании там-то в такое-то время. А второму ЛПР писал, что будет встречаться с крутым ЛПР из первой компании. В итоге он встречался с обоими одновременно и получалась очень теплая, интересная всем сторонам беседа. ЛПРы с удовольствием общались друг с другом и параллельно слушали информацию о продукте.

C-level митап. Их организовывают владельцы и топ-менеджеры крупного бизнеса — и приглашают туда таких же топов. Это может быть парусная регата или вечеринка в закрытом на спецобслуживание ресторане без посторонних. Подобные встречи русских предпринимателей часто проходят, например, на Кипре или в Лондоне.

На эти мероприятия иногда могут пускать тех, кто хотел бы предложить свои продукты. Условия могут быть разными: вы можете выступать спонсором (обычно чек 5−10 тыс. $) или купить один билет за 1 000 или 5 000 $. Взамен — личный доступ сразу к десяткам, если не к сотне очень крутых топов. Я бывал на таких мероприятиях — и встречал там людей уровня основателя Playrix (один из братьев Бухманов) . То есть доступ к миллиардерам.

Выводы

1. У менеджера продуктов есть преимущество — ему не надо ничего продавать и он может принести пользу собеседнику, поделившись результатами своего исследования рынка.
2. В целом все методы простые: Google, Facebook, поиск теплых контактов, обмен контактами. Но есть и интересные способы вроде автоматического парсинга имейлов в LinkedIn.
3. Для исследований не всегда нужен «самый главный» ЛПР, иногда достаточно его заместителя, который знает, как в компании принимаются решения и какие продукты используются прямо сейчас.
4. Достоверно понять, на самом ли деле перед вами нужный человек, можно только в процессе общения и взаимодействия — настоящий ЛПР вполне может переадресовывать вас на другого сотрудника, а тот, кто ничего не знает, может делать вид, что принимает решения.

как CRM избавляет от ошибок

По данным аналитической компании Forrester, только 13% клиентов верят, что менеджер способен им помочь. Другие воспринимают продавцов с долей скепсиса. Это происходит из-за того, что менеджеры часто не выявляют потребности клиентов, забывают про обещания и совершают другие ошибки в работе. Рассказываем, как этого избежать и как в этом помогает CRM.

Содержание:

I. Распределяйте обязанности между сотрудниками
II. Грамотно организуйте время
III. Не позволяйте почте доминировать
IV. Звоните клиентам только по делу
V. Не цепляйтесь за скрипты
VI.Ищите «ключики» к каждому клиенту
VII. Общайтесь только с ЛПР

Мы перевели для вас статью из блога Pipedrive, чтобы разобраться, как избежать основных ошибок менеджеров. Сегодня менеджер должен не просто хорошо продавать, но и уметь работать с современными IT для бизнеса: большинство компаний используют CRM-системы для учета клиентов и сделок — на Западе их внедрили почти 75% предприятий. В статье мы разберем частые ошибки продавцов и расскажем, как CRM-системы помогут их избежать. Эти советы пригодятся не только опытным продажникам, но и станут полезными рекомендациями начинающему менеджеру.

Распределяйте обязанности между сотрудниками

Ошибка: поручать каждому менеджеру полное сопровождение каждого клиента от первого контакта до сделки. Такое часто практикуется, но это не самый рациональный подход.
 
Совет: простые задачи, например, первичный обзвон лидов, оставивших заявку на сайте, можно доверить начинающим менеджерам, а работу с постоянными клиентами и сложными вопросами — более опытным сотрудникам. Разделение обязанностей позволит менеджерам отрабатывать тот же объем времени, что и раньше, но эффективность их заметно возрастет.

Узнать сильные и слабые стороны сотрудников можно, проанализировав их воронки продаж: какие этапы работы им удаются лучше, а какие — хуже? Если менеджер успешно проводит презентации, не тратьте его талант на мониторинг почты и другие рутинные задачи.

Для анализа воронок продаж отлично подходят CRM-системы. Например, в программе S2 CRM можно посмотреть распределение сделок конкретного менеджера по этапам воронки продаж. Вы увидите, у каких продавцов сделки срываются на стадии презентации, а у каких — подвисают на моменте оплаты.

Грамотно организуйте время

Ошибка: тратить время на то, что не относится напрямую к рабочим обязанностям. По результатам исследования IT-разработчика Salesforce в 2016 году, менеджеры посвящают 64% рабочего времени задачам, не связанным непосредственно с продажами.
 
Совет: главная задача специалиста по продажам — общение с клиентом. И именно на этом должны быть сконцентрированы его усилия. Остальные дела надо исключить из графика, а если это невозможно — отвести им строго определенное время.

Чтобы отдел продаж работал продуктивнее, рутинные задачи можно делегировать CRM-системе. Она помогает экономить время сотрудников за счет автоматизации бизнес-процессов.

Например, без помощи менеджера S2 CRM умеет: 

• собирать заявки из разных источников и назначать ответственного;
• напоминать о важных датах и контролировать дедлайны;
• создавать счета и акты по сделкам в один клик;
• формировать документы по шаблону;
• собирать аналитику по продажам;
• отправлять автоматические SMS и email-письма клиентам.

В S2 CRM можно настроить автоматическую отправку SMS клиенту. Например, уведомления о статусе заказа. Пара кликов — и менеджеру не нужно контролировать перемещение груза, а можно заняться более важными делами.

Не позволяйте почте доминировать

Ошибка: современным менеджерам советуют оперативно реагировать на каждое входящее письмо. Но если постоянно отвлекаться на проверку почтового ящика, то придется все время бросать какие-то текущие дела, а потом вновь возвращаться к ним. Это называется «работа в режиме многозадачности», и она резко снижает продуктивность сотрудников.
 
Совет: работе с электронными письмами надо отводить определенное время в распорядке дня, к примеру, утром, а в остальное время заглядывать в ящик как можно реже.

Но такой сценарий осуществим не всегда. Некоторые менеджеры общаются с клиентами исключительно по почте. Туда же в течение дня могут приходить заявки с сайта, и на них нужно реагировать оперативно. В таких случаях поможет CRM-система.

В S2 CRM это работает так: программа автоматически захватывает и фиксирует заявки с сайта, назначает по ним ответственного менеджера и сразу ставит ему задачу — например, на обратный звонок. А если от клиента пришло письмо, менеджер увидит уведомление прямо в интерфейсе CRM, не отвлекаясь на переключение между программами. Вся переписка с клиентом будет храниться в его карточке — ни одно входящее письмо больше не потеряется.

Читать по теме
8 преимуществ интеграции CRM и почты                                                                                                                                                         

Звоните клиентам только по делу

Ошибка: вы звоните клиентам чаще, чем они готовы принимать решения.
 
Совет: если человек сказал вам, что пока не готов купить машину, на которой проходил тест-драйв, то не стоит звонить ему каждую неделю. Отложите звонок на некоторое время или лучше прямо спросите, когда он сможет принять решение.

CRM-система поможет вам не забыть о предстоящем звонке: вы можете запланировать себе задачу связаться с клиентом, например, через 2 месяца. И когда наступит день Х, программа напомнит о задаче.

В S2 CRM можно посмотреть, какие задачи в работе, а какие просрочены.

Не цепляйтесь за скрипты

Ошибка: слепое следование скрипту. Такое поведение не понравится даже самому терпеливому и лояльному клиенту.
 
Совет: помните, что ваша задача — продвинуть клиента на следующий этап сделки, а не отработать заготовленный текст. У каждого этапа сделки есть свои главные задачи. Например, сначала выяснить, имеете ли вы дело с ЛПР (лицом, принимающим решения) и узнать бюджет, а затем — договориться о встрече. Эти задачи можно прописать в виде чек-листа — он поможет менеджеру не забыть о главном, насколько бы далеко он не ушел от скрипта.

В S2 CRM как раз предусмотрен такой подход: вы можете встроить в программу чек-лист по каждому этапу сделки — и он автоматически будет показан менеджеру во время разговора.

Пример чек-листа в карточке сделки в S2 CRM.

Ищите «ключики» к каждому клиенту

Ошибка: одинаковый подход ко всем клиентам.
 
Совет: выстраивайте тактику продаж для каждого покупателя индивидуально. Универсальных методов в этом вопросе нет.

Управление клиентской базой в S2 CRM поможет менеджерам вести индивидуальную работу с каждым покупателем. В карточке клиента можно указать любую информацию о нем (марка автомобиля, порода собаки, цвет волос), а также присвоить статус (VIP, постоянный, одна покупка). В дальнейшем базу клиентов можно отфильтровывать по любому критерию, выгружать электронные адреса в сервис для почтовой рассылки и направлять индивидуальные предложения.

Общайтесь только с ЛПР

Ошибка: продавцы могут попусту тратить время, стараясь заинтересовать продуктом только боссов, хотя те, кто реально принимает решения, могут находиться ниже.
 
Совет начинающему менеджеру: прежде чем связываться с новой компанией-клиентом, изучите ее сайт и доступную информацию о ней в интернете. А лучше всего при первом звонке напрямую спросить у собеседника, в чью сферу ответственности входит данное решение, и переключиться на него.

Автор: Любовь Аброськина, Дарья Милакова

919

Работа менеджера в amoCRM

CRM-система — это инструмент для управления взаимоотношениями с клиентами. СRM объединяет все каналы общения с клиентом в единое окно, в котором работают менеджеры.

В первую очередь система позволяет повысить эффективность сотрудников отдела продаж, то есть позволяет достигать желаемых и необходимых результатов с наименьшей затратой времени и усилий.

Например, если раньше вы совершали 100 звонков в день, то теперь вы сможете совершать 107. Или если раньше вы обрабатывали 15 входящих заявок, то теперь сможете обрабатывать 18. А ведет это все к тому, что продажи растут за счет эффективности. Что позволяет вам зарабатывать на 10/15/20% больше.

3 основных правила работы в CRM

Не удаляй контакты клиента.

Все обращения клиента в компанию, будь то почта, звонок или заявка на сайте должны быть зафиксированы. Например, за месяц у вас было 10 продаж. Если мы посмотрим чуть шире, то увидим, что 65 человек проявили интерес. Если посмотреть еще глубже, то мы поймем, что изначально было 100 обращений. В итоге клиентская база возрастет в 10 раз.

Не продавай, помоги купить

Основное условие работы в amocrm – это не пытаться продать клиенту товар или услугу здесь и сейчас, а вести клиента по этапам воронки, совершая определенные действия, чтобы довести клиента до продажи.

Не пытайся запомнить, ставь задачу.

В методологии СRM эта модель называется “follow up”. Вы ставите напоминания себе, чтобы двигать сделку по воронке продаж (Например, позвонить, отправить КП, назначить встречу итд.).  

Работа сотрудника в системе amoCRM

Система amoCRM представляет собой несколько вкладок:

• Рабочий стол представляет собой вкладку собирающую всю информацию изо всех источников.
• Вкладка «сделки»— это основная вкладка, в которой вы работаете с заявками от клиентов.
• Вкладка «задачи». Здесь фиксируются follow up напоминания – те действия которые вы должны совершить по сделкам.
• Вкладка Списки— это ваша клиентская база. Здесь зафиксированы все контакты и компании.
• Вкладка «почта» сюда фиксируется вся входящая и исходящая переписка, с вашими клиентами.
• Вкладка «аналитика». Тут представлено несколько отчётов встроенных в амоCRM, которые позволяют строить различные графики по событиям, сотрудникам, звонкам и планам.
• Вкладка «настройки». Настройки доступны только администраторам. Здесь отображается информация для настройки домена.

Основные вкладки в которых работают менеджеры — это сделки и задачи.

Вкладка сделки

Основное здесь это воронка продаж. Во вкладке сделки можно добавить новую сделку и отслеживать общую картину — сколько сделок на каких этапах, сколько сделок с просроченными задачами и сколько без задач. Провалившись в карточку сделки менеджер может совершать звонки, отправлять письма или посмотреть историю взаимодействия с клиентом.

Вкладка задачи

Работа специалиста в CRM системе строится не от сделок,а от задач. По каждой существующей сделке должна стоять задача на определенный момент времени. Зайдя во вкладку задачи вы видите просроченные задачи — те, у которых истек срок выполнения. Задачи на сегодня и задачи на завтра. Задачей может быть любое взаимодействие по сделке. Открывая задачу вы попадаете в карточку сделки/контакта/задачи.. При закрытии задачи менеджер должен оставить комментарий о проделанной работе.

Благодаря широким возможностям доработки системы, работа менеджера ведется только из окна amoCRM. Работа менеджера выглядит следующим образом:

какая у него роль в успешном развитии бизнеса? — Служба доставки TopDelivery

Что сегодня помогает успешному бизнесу сформировать положительный клиентский опыт? Для компаний, которые хотят улучшить показатель удержания и лояльности, крайне важно создать эффективную команду по работе с клиентами. Ключевым звеном здесь является аккаунт-менеджер, который будет продумывать различные стратегии для развития отношений с клиентами.

Аккаунт-менеджер (он же менеджер по работе с клиентами) — это сотрудник, который в первую очередь отвечает за общение и представление клиентам услуг бизнеса. Мы в TopDelivery считаем, что аккаунт-менеджер — это голос клиента в компании: он отстаивает интересы клиента, сопровождает и контролирует все этапы процесса доставки товаров, решает все возникающие проблемы и помогает закрыть все потребности.

В этой статье мы хотим подробно разобрать, что делает аккаунт-менеджер, и в чем заключается важность его работы в деятельности любой компании.

Основные обязанности аккаунт-менеджера

Конечно, задачи специалиста могут отличаться в разных сферах бизнеса. Но в целом аккаунт-менеджер выступает связующим звеном, через которое проходит вся важная информация и коммуникация с клиентом. Понимая потребности и запросы, он предлагает решение в виде продуктов или услуг, а также отвечает за установку прочных и долгосрочных отношений между компанией и клиентом.

Список задач, которые может выполнять аккаунт-менеджер:

• Консультирование клиентов по всем вопросам, связанных с услугами компании.
• Согласование производственного процесса: выяснение потребностей клиента, разработка плана работ и согласование его с руководством, назначение задач, проверка сроков и качества выполнения.
• Участие в переговорах с клиентом и внутренних встречах компании относительно прогресса и развития проекта.
• Осуществление документооборота (акты, договора, отчёты).
• Анализ проделанной работы для получения обратной связи от клиента.
• Решение спорных ситуаций и предотвращение конфликтов/

Что должен уметь аккаунт-менеджер?

Перечислим наиболее важные на наш взгляд вещи, которые должен уметь делать специалист для эффективного выполнения работы и достижения целей компании:

• Сильные коммуникативные навыки: работа с клиентами — это в первую очередь общение с ними. Хороший аккаунт-менеджер знает, как правильно выстраивать взаимодействие с клиентом, создавать атмосферу доверия в коммуникации. Если клиент доверяет менеджеру, с которым постоянно взаимодействует, то он будут лояльнее настроен и к компании в целом. Но помимо общения с клиентом, аккаунт-менеджеру важно также уметь поддерживать постоянные и прозрачные каналы коммуникации внутри компании для регулирования общего процесса работы.
• Понимание процессов и специфики: аккаунт-менеджер в глазах клиента является главным представителем компании и должен быть компетентным во всех аспектах деятельности, чтобы быть готовым предоставить полную информацию по всем вопросам. Сильному специалисту необходимо разбираться в индустрии в целом, а также знать отраслевых конкурентов и их методы работы.
• Многозадачность: аккаунт-менеджер должен уметь работать в большом потоке задач нескольких клиентов одновременно, при этом находить индивидуальный подход к каждому из них. При многообразии рабочих задач ему также необходимо обладать способностью быстро “переключаться” и сохранять высокое внимание к деталям.

Важность аккаунт-менеджера в рамках деятельности компании

Аккаунт-менеджер, понимая потребности своих клиентов, помогает подобрать для них индивидуальные решения в виде продуктов или услуг для достижения целей. В целом, он является ключевым звеном продаж, выстраивая длительные отношения в качестве надёжного консультанта для клиента. Довольные постоянные клиенты покупают больше или чаще пользуются услугами компании, а также могут рекомендовать своему окружению, что может снизить операционные расходы на поиск и привлечение потенциальных клиентов.

Правильно ли мы используем слово «менеджер»? Три отличия линейного руководителя от функционального

24.07.2015

Мы каждый день встречаемся с «менеджерами». В магазине одежды или в автомобильном салоне, в офисе какой-то компании, везде нас встречают менеджеры. Когда мы слышим «менеджер по маркетингу», «менеджер по продажам», то нам не совсем понятно идет ли речь о руководителе, который управляет целым отделом или о специалисте, который управляет только своими рабочими задачами. В компаниях, где мы сами работаем, также много менеджеров, но все они разные. Неразбериха и произвольное использование слова «менеджер», не только вводит в заблуждение непосвященных, но и создает немало трудностей в нашей работе по управлению персоналом. Давайте разберемся, чем же отличаются одни менеджеры от других, и почему так важно их разделять в системе управления персоналом и в общей структуре управления компанией.

Первое, и самое главное отличие в том, есть ли у менеджера подчиненные? Если менеджер возглавляет отдел, в котором работает хотя бы один сотрудник, то такого менеджера уже можно назвать линейным руководителем. Это управление предполагает ответственность не только за свой персональный результат, но и за работу подчиненных и отдела в целом. Но, если на должности менеджера работает квалифицированный сотрудник, которому никто не подчиняется, то такого сотрудника называют функциональным менеджером. Возникает логичный вопрос: почему нельзя такого работника, без подчиненных, назвать просто «специалист»? Здесь нужно выделить второе важное отличие: уровень ответственности. Функционального менеджера нельзя назвать «специалистом», потому что он выполняет не одну операционную задачу, а доводит целую цепочку задач до результата. Например, менеджер по продажам не только делает холодные звонки, но и формирует клиентскую базу, обрабатывает заявки, выставляет счета, проводит консультации по телефону и завершает свою работу оформлением сделки. И третье отличие — управление бюджетом. Линейные руководители координируют денежные потоки, бюджет, который выделяется на работу его отдела, в отличие от функционального менеджера, который не имеет никакого отношения к операциям с деньгами, или отвечает только за привлечение денег, например, от сделок с клиентами.

Также нужно отметить, что компании используют слово «менеджер» как мотивирующий фактор для работников, тем самым повышая статус должности в глазах окружающих. Например, раньше должность называлась «техничка» а теперь «менеджер по уборке помещений». Помимо этого, название должности — это отличный инструмент для определения круга ответственности сотрудника. Пока работник просто «продавец» то и задачи у него весьма ограничены. Как только он становится «менеджером», то в должностную инструкцию можно добавить более серьёзные обязанности. Поэтому каждый из нас сделает свои выводы: отказаться ли от «менеджеров» и использовать их только в оправданных случаях, или называть менеджерами все возможные должности, чтобы управлять мотивацией и качеством работы сотрудников своей компании.

Таловерова Л.Л.


HR-тренер Учебного Центра «Финконт»

Раздел не найден.

Девять вещей, которые отделяют лидеров от менеджеров

Уоррен Беннис, один из пионеров современных исследований лидерства, любил говорить: «Менеджер все делает правильно; лидер поступает правильно ». Это различие должно говорить о многом каждому, кто стремится как управлять организацией, так и руководить ею.

Беннис, умерший в 2014 году, однажды составил список из 12 различий между менеджерами и лидерами. По большей части, элементы этой коллекции (включая приведенную выше цитату) не льстят менеджерам.Среди этих точек:

• «Менеджер полагается на контроль; лидер внушает доверие ».

• «Управляющий — копия; лидер — оригинал ».

• «Менеджер принимает статус-кво; лидер бросает ему вызов ».

Лидеры экспериментируют, создавая такие революционные продукты, как Reebok Pump и … [+] Swiffer mop. (Фото: Continuum)

Я бы поставил более тонкий момент по этому поводу. Управление и администрирование являются критически важными задачами: без них мы не смогли бы реализовать наши лучшие идеи и выполнять важные функции.Тем не менее, Беннис прав. Каждый из нас должен быть лидером, а не просто менеджером или администратором. Нам нужно не просто делать все правильно — это касается исполнения. Мы также должны делать правильные вещи, что означает поиск лучших способов выполнения миссий наших организаций.

Как также сказал Беннис: «Менеджер управляет; лидер вводит новшества ». Насколько правильно. Без руководства нет программы изменений и улучшений. Нет видения.

Проще говоря: что делает великий лидер? Я составил свой собственный список из девяти вещей, которые должен сделать любой лидер, чтобы быть больше, чем просто менеджером.Они отражают мои три десятилетия работы с лидерами по всему миру в качестве спикера, автора, профессора стратегии, тренера по руководству и декана школы менеджмента.

Лидеры имеют четкое видение.

Для организаций просто невозможно делать великие дела, если у них нет четких ожиданий в отношении будущего. Без видения люди кидаются в разные стороны. Они бегают по кругу. Результат — пустая трата времени, денег и умственных способностей. Видения сосредотачивают умы, сердца и энергию.

Лидеры понимают архитектуру.

Они создают организации, которые создают пространство для взлета талантов. Как минимум, лидеры устраняют все препятствия, которые людям приходится преодолевать для выполнения своей работы. Препятствиями могут быть неадекватная информация, противоречивые цели, смешанные сигналы сверху или запутанные отношения отчетности. Это может быть любое организационное разъединение, которое истощает энергию и подавляет таланты, критически важные для успеха организации.

Лидеры призывают к лидерству с каждого места .

Они ясно дают понять, что каждый должен выступить и найти свое место в качестве лидера, независимо от ранга, звания или должности. Это особенно верно, когда дело касается генерации идей. В организациях, занимающихся инновациями, люди должны поднять руки и сказать: «У меня есть идея» о том, как сделать что-то лучше. Затем они должны принять участие, чтобы воплотить это в жизнь. Если все будут руководить идеями, вы получите много идей в организации. И вам понадобится много, чтобы придумать несколько отличных идей.

Лидеры уходят с дороги.

Организации тратят кучу денег на найм талантливых специалистов, и тогда их лидеры часто мешают. Я говорю: вложите видение в их головы и сердца — и не мешайте вашим талантливым людям. Как только они купятся в этом видении того, чего вы пытаетесь достичь, им нужно заполнить пространство своей собственной энергией и умственными способностями.

Лидеры продвигают культуру интенсивного использования идей — и делают это своим примером.

Другими словами, они сами охотники за идеями.Лидеры налаживают беседы на различные темы с людьми из разных областей и специальностей, выходящих далеко за рамки их собственной. Они выходят за пределы своих организаций. Они ищут новые идеи в необычных местах — вот как они избегают чумы идей типа «я тоже». Лидеры также проверяют свои идеи, отчасти добиваясь честной обратной связи от окружающих. Они позволяют идеям развиваться и трансформироваться в разных направлениях.

Лидеры поощряют инакомыслие ежеквартально .

Люди должны без колебаний сказать: «Подождите, я не согласен» или «Стой! Это нехорошо.«Без такого рода противодействия в организации возрастает приверженность плохим идеям. Высокопоставленный руководитель должен не только терпеть такие разногласия и несогласие. Он или она должны найти способы вознаградить несогласных.

Лидеры экспериментируют.

Мы просто не знаем правильных ответов до начала инновационного процесса. Итак, на каждом этапе пути нам нужно экспериментировать с нашими идеями. Я работал консультантом и деканом бизнес-школы в Continuum, ведущей международной консалтинговой компании по инновациям и дизайну, и многое узнал от их дизайнерских команд о силе экспериментов.Практически сразу же после того, как их идеи воплощаются в жизнь, команды запускают их в игру, будь то создание первых физических прототипов, демонстрация клиентского опыта или другие эксперименты. Подход компании позволил создать такие революционные продукты, как швабра Swiffer (для Procter & Gamble) и Pump (для Reebok).

Лидеры слушают — и они учатся у людей, которыми они руководят.

Они очень заинтересованы в том, что знают их люди. Я часто спрашиваю группы руководителей: «Кто из вас руководит людьми, которые знают больше, чем вы, о технических или основных элементах работы, которую выполняет ваша фирма?» Обычно поднимается около 90% рук.Я подчеркиваю суть дела, говоря: «Лучшие идеи часто находятся в их головах, а не в ваших».

Лидеры действуют также как послы .

Как декан, я постоянно осознаю тот факт, что я служу послом в различных группах, от наших собственных студентов и других сотрудников Университета до выпускников и различных бизнес-сообществ. Лидер практически в любой компании — не меньше посол. Он или она часто должны поддерживать отношения не только с другими подразделениями фирмы, но и с акционерами, регулирующими органами, сторонниками устойчивого развития и многими другими.Лидер — это видимое лицо предприятия; отношения с заинтересованными сторонами имеют решающее значение для успеха организации.

…

В конечном итоге лидерство — это выбор и безупречное исполнение. Это возвращает нас к моему уточнению аргумента Бенниса. Он провел резкий контраст между лидером (который выбирает идеи и инициативы) и менеджером (который их выполняет). Фактически, отличное руководство и отличный менеджмент идут рука об руку. Лидеры делают и то, и другое; они вводят новшества и выполняют.

Какой смысл иметь идею, если у вас нет воплощения?

Энди Бойнтон — семейный декан Джона и Линды Пауэрс школы менеджмента Кэрролла Бостонского колледжа .

Уильям Боле оказал помощь в редактировании этого сообщения.

Вы менеджер или руководитель?

Менеджеры и лидеры применяют разные подходы для достижения разных результатов.

Гетти

Используйте эти пять сценариев, чтобы убедиться в этом сами.

«Менеджмент все делает правильно; лидерство делает правильные вещи ».

Вот как Питер Друкер, легендарный отец современного менеджмента, охарактеризовал разницу между менеджментом и лидерством.И как человек, долгое время изучавший связь между инновациями и лидерством, я не мог не согласиться с этим. Почему? Потому что поведение, которое делает кого-то эффективным менеджером, часто противоречит тем, которые требуются для инноваций.

Многие считают, что если вы менеджер, то по умолчанию вы тоже лидер. Но это неправда. Кто-то другой может сделать вас менеджером. Однако только вы можете стать лидером. Более того, очень мало людей, которые хорошо умеют и управлять, и руководить.

Успешные организации строятся на сочетании великих лидеров и эффективных менеджеров, и, что более важно, они обеспечивают соответствие этих навыков решению соответствующей проблемы.

Отличия

Функционально менеджеры и лидеры применяют разные подходы для достижения разных результатов.

Менеджеры заставляют людей следовать правилам и процедурам, чтобы снизить риск и добиться предсказуемых результатов. Это то, что требуется для сохранения или постепенного улучшения статус-кво.Менеджеры рассматривают изменчивость как угрозу, которую необходимо уменьшить в максимально возможной степени. Чтобы измерить успех, они оценивают, насколько хорошо каждый человек соблюдает процесс и дает ожидаемые результаты.

Лидеры, с другой стороны, побуждают других рисковать и бросать вызов существующему положению вещей в стремлении достичь чего-то нового и лучшего. Это то, что требуется для поиска инноваций. Лидеры рассматривают вариативность как возможность достичь результатов, которые другие считают невозможными. Чтобы измерить успех, они смотрят как на то, что команда достигает, так и на то, что она изучает.

Итак, в то время как менеджеры стремятся к соблюдению требований, лидеры стремятся вдохновить на стремление к совершенству.

Вы менеджер или лидер?

Нет никакой черно-белой лакмусовой бумажки, чтобы определить, кто является менеджером или лидером. Тем не менее, если вы хотите понять, в чем заключаются ваши сильные стороны, спросите себя, как бы вы отреагировали на каждый из этих пяти сценариев.

1. Заголовки

Представьте, что вы проводите день на собеседовании, чтобы возглавить отдел маркетинга в начинающем предпринимательском предприятии.Дела идут очень хорошо, и вы чувствуете, что хотите там работать. Затем, во время последнего собеседования за день — с основателем и генеральным директором — вы узнаете, что компания все еще решает, будет ли должность вице-президентом или директором. В любом случае, однако, компенсация и должностные обязанности будут одинаковыми.

Вопрос: Даете ли вы понять, что должность вице-президента важна для вас, чтобы все понимали, что вы отвечаете за всю маркетинговую операцию? Или вы заверяете генерального директора, что ваша должность несущественна — что вы действительно хотите возможности и ресурсов, чтобы помочь команде внедрять инновации и добиваться успеха?

Менеджер использует свое звание для наделения полномочиями.Лидер расширяет свои возможности благодаря своей способности убеждать других делать то, что необходимо.

2. Роли

Представьте, что вы посещаете конференцию по продажам с коллегами из других компаний вашей отрасли. Во время группового занятия фасилитатор просит вас определить вашу текущую роль в группе.

Вопрос: Сообщаете ли вы группе: «Я курирую глобальный отдел продаж из 17 человек с бюджетом в 50 миллионов долларов»? Или вы ответите: «Я возглавляю группу талантливых людей, которые работают над тем, чтобы расти вдвое быстрее, чем рынок.»?

Менеджер определяет свою роль в зависимости от того, за кого и за что он отвечает. Лидер определяет свою роль в зависимости от того, чего он пытается достичь.

3. Отчетность

Представьте, что ваша команда посвятила последние несколько месяцев работе над крайним сроком выполнения важного проекта. К сожалению, одного человека в команде не хватает, а это означает, что, как команда, вы упустите цель. На следующий день вы должны признать факты и рассказать об этом своему боссу перед коллегами на еженедельном собрании персонала.

Вопрос: Объясните, почему промах был неконтролируемым и кто в команде был виноват? Или вы берете на себя ответственность за промах, признаете, что деньги на вас останавливаются, и объясняете, что вы будете делать по-другому в следующий раз?

Менеджер несет ответственность за то, что он обещал сделать. Лидер несет ответственность за результат.

4. Ресурсы

Представьте, что вы находитесь на собрании компании, чтобы выполнить квартальные цели.Кто-то объясняет, что их команда, скорее всего, упустит свою цель и ей нужно больше ресурсов, чтобы вовремя завершить работу. Президент компании вмешивается, спрашивая, кто еще может помочь им преодолеть разрыв.

Вопрос: Вы молчите, чтобы обезопасить рабочую нагрузку и цели вашей собственной команды? Или вы добровольно согласитесь поделиться парой своих людей, даже если это потребует дополнительной работы для остальной части команды?

Менеджер рассматривает ресурсы как свои собственные, которые нужно защищать.Лидер рассматривает ресурс как наш и должен использоваться для удовлетворения самых больших потребностей организации.

5. Приоритеты

Представьте, что ваша организация переживает спад, борясь с замедлением продаж. Чтобы получить годовую премию, руководство требует, чтобы вы взяли на себя обязательство по росту на 5%. Дело в том, что вы считаете, что, если бы ваша команда работала сильнее, вы могли бы вместо этого достичь 10% -ного роста.

Вопрос: Выполняете ли вы то, что просили, и придерживаетесь ли цели в 5%? Или — чтобы помочь компании в трудные времена и, возможно, побудить других последовать ее примеру — поднимаете ли вы ставку и обещаете 10%, несмотря на то, что рискуете своим бонусом?

Первоочередной задачей менеджера является достижение собственных целей.Первоочередной задачей лидера является достижение наилучшего возможного результата.

Хорошей организации нужны как эффективные менеджеры, так и эффективные лидеры. Ключевым моментом является соответствие набора навыков потребностям бизнеса. Одно не лучше другого; вместо этого они хороши в разных вещах. А когда дело касается инноваций, вам нужны лидеры.

Несомненно, для действительно процветания вас и вашей компании крайне важно поставить себя на роль, которая подчеркивает ваши сильные стороны. Итак, кто вы — менеджер или лидер?

Понимание, когда управлять vs.Когда руководить

Руководителям групп, менеджерам и другим людям, наделенным властью, часто приходится переключаться между эффективным руководством и управлением. Оба качества имеют свои преимущества и подходят для разных ситуаций. Как авторитет на рабочем месте вы должны стремиться воплощать в себе как лидерские, так и управленческие навыки и знать, когда их применять. В этой статье мы обсуждаем различия между лидерством и менеджментом, а также примеры каждой из них и наиболее подходящие ситуации для их использования.

Что такое лидерство?

Лидерство — это помощь человеку или группе людей в достижении согласованной цели. Общие качества, связанные с лидерством, включают способность мотивировать, вдохновлять и побуждать других следовать и реализовывать свое видение. Лидерство имеет тенденцию больше сосредотачиваться на увеличении результатов за счет создания и поддержки талантливых команд, а не на обеспечении выполнения задач через управление.

Подробнее: 10 общих стилей лидерства (с примерами)

Что такое менеджмент?

Менеджмент — это процесс управления ситуациями, вещами или людьми или взаимодействием с ними.Акт управления может включать в себя координацию, организацию и планирование для обеспечения достижения определенного результата. Управление ситуацией или командой на рабочем месте часто включает в себя постоянную переоценку и корректировку результатов для измерения производительности и улучшения результатов.

Связано: Руководство по управлению людьми: определение, советы и навыки

Лидерство и менеджмент: в чем разница?

И лидерство, и менеджмент одинаково важны на рабочем месте.Однако эти два качества часто очень разные и требуют глубокого понимания каждого из них, чтобы знать, когда их правильно использовать. Ниже приведены некоторые из наиболее значительных различий между руководством и управлением на работе:

• Лидерство часто основывается на миссии, в то время как управление часто основывается на конкретной выполняемой задаче.

• Менеджмент предполагает строгое соблюдение правил, в то время как лидерство часто предполагает творческий подход и новаторство.

• Менеджмент больше сосредоточен на контроле людей и результатов, в то время как лидерство часто сосредотачивается на том, чтобы вдохновлять людей мыслить нестандартно.

• Лидеры мотивируют и вдохновляют, а менеджеры руководят.

• Менеджмент фокусируется на оптимизации выполнения процесса, в то время как лидерство сосредотачивается на оптимизации команды в целом.

• Управление более количественное, а лидерство более качественное.

• Результаты лидерства часто нематериальны, в то время как результаты управления легко измерить.

Лидерство или менеджмент: что лучше?

Когда дело доходит до выбора между лидерством или менеджментом, лучший вариант зависит от конкретной ситуации. В одних обстоятельствах требуется руководитель, в других — лидер, а иногда ситуация требует как лидерства, так и управления. Лидеры могут расширить возможности своей команды и вдохновить на достижение цели, но без менеджера, который будет руководить персоналом, они вряд ли достигнут этой цели.

Некоторые люди, занимающие руководящие должности на рабочем месте, считают, что им нужно выбирать между тем, чтобы быть лидером или менеджером во всех ситуациях. Однако наличие авторитета должно предоставить вам возможность усовершенствовать свои лидерские и управленческие качества и дать вам возможность узнать, когда использовать каждую стратегию.

Когда вы успешны как руководитель, вы влияете на поведение своей команды. Вы вдохновляете их делать все возможное для достижения общей цели и даете им возможность принимать правильные решения на рабочем месте.Если вы умеете хорошо руководить своей командой, управлять своей командой станет проще. После того, как вы положительно повлияли на поведение своей команды через руководство, оптимизация процессов, которые они используют, через управление станет намного более эффективной. Благодаря высоко мотивированной и заинтересованной команде вы можете более эффективно вносить изменения в политику и повышать качество продукции, потому что ваша команда инвестирует в успех компании.

Когда вы впервые узнаете, как ваша команда реагирует на руководство и менеджмент в различных ситуациях, вам нужно будет обратить пристальное внимание на их поведение и некоторые ключевые показатели эффективности.Они укажут, помогают ли ваши методы вашей команде и их способностям, или вредит им. Научившись измерять эффективное лидерство и эффективное управление, вы сможете изменить свое поведение и стратегии, чтобы улучшить свою команду и ее результаты.

Когда управлять и когда руководить вашей командой

Знание, когда управлять, а когда вести, может помочь создать сплоченную команду, которая хорошо функционирует в позитивных условиях, а также в кризисных ситуациях. Руководство, когда это уместно, и управление, когда это необходимо, могут помочь вашей команде работать намного лучше и преуспеть в карьере.Ниже приведены примеры того, когда лучше руководить, а когда следует руководить своими сотрудниками:

Когда руководить командой

• Во время кризиса или чрезвычайной ситуации
• Для проблем, связанных с процессами или вещами
• При обучении новых членов команды
• При завершении работы в срок
• При делегировании важных задач
• Когда ситуация требует конкретных результатов

Примером того, когда управлять вашей командой, является ситуация, в которой ваши сотрудники не имеют опыта работы с задание, которое вы им дали.В этом случае членам вашей команды потребуется дополнительная помощь. Помогите своим сотрудникам, объяснив им, что именно нужно делать, чтобы добиться успеха в выполнении поставленной перед ними задачи. Дайте им четкое описание цели, чтобы они поняли, чего от нее ждут. Убедитесь, что у вас есть примеры, которые можно показать сотрудникам, чтобы они могли четко увидеть ожидаемый результат.

Когда возглавить команду

• Когда сотрудники уверены в своих силах и эффективно выполняют задачи
• Когда вы можете доверять членам своей команды выполнять порученные им задачи без микроменеджмента
• Когда вы представляете новый подход к рабочему месту
• Во время творческих дискуссий или встреч команды

Руководите своей командой, когда ваши сотрудники уже добиваются хороших результатов и обладают сильными способностями в своей работе.Когда вы можете доверять их навыкам, но вам нужно определить цель, членами вашей команды следует руководить, а не управлять ими.

Когда вы больше привыкнете к своей команде и ее потребностям, вы сможете подходить к каждой ситуации, спрашивая себя, нужно ли вашей командой управлять, руководить или сочетать и то, и другое. Чем лучше вы узнаете свою команду, тем легче будет определить ее потребности. Новым сотрудникам может потребоваться больше практического управления, пока они не станут более уверенными и квалифицированными в своих обязанностях.Опытные и высококвалифицированные сотрудники добьются большего успеха с минимальным руководством.

Примеры управленческих и лидерских навыков

Ниже приведены конкретные примеры лидерских и управленческих навыков и качеств на рабочем месте:

Лидерство

• Визионер
• Стратегическое мышление
• Создает заявление о миссии
• Определяет цель команды
• Учитывает сильные стороны каждого члена команды
• Вдохновляет поведение
• Удовлетворяет неудовлетворенные потребности сотрудников
• Поощряет приверженность
• Достигает долгосрочных целей
• Дает обратную связь
• Мотивирует
• Создает изменения
• Принимает на себя рассчитанные риски

Менеджмент

• Повышает производительность и эффективность
• Устанавливает процессы и оптимизирует системы
• Выполняет задачу по реализации миссии
• Устанавливает сроки
• Организовано
• C корректирует бюджеты
• Решает проблемы
• Поддерживает качество
• Требует действий
• Сосредоточен на стратегическом планировании
• Создает порядок
• Устанавливает правила
• Корректирует поведение
• Минимизирует риски

Ваши сильные стороны может развиваться дальше.Если у вас от природы больше управленческих наклонностей, работайте над улучшением своих лидерских качеств. Вам потребуются навыки как лидерства, так и управления, чтобы поддерживать счастливую и продуктивную команду.

Как измерить эффективное лидерство

Эффективное лидерство можно измерить по поведению вашей команды. Если ваши сотрудники часто отсутствуют, не вовлечены или недовольны, возможно, в вашем подходе к лидерству чего-то не хватает. Когда сотрудники не продвигаются по карьерной лестнице или не соблюдают политику компании, вам может потребоваться пересмотреть свои навыки лидера.Общее удовлетворение работой ваших сотрудников — это один из способов определить, эффективен ли ваш стиль руководства.

Связано: Как продемонстрировать навыки лидерства на работе

Как измерить эффективное управление

Эффективное управление можно измерить с помощью традиционных показателей производительности, таких как количество и качество результатов, соблюдение сроков и соблюдение бюджета. Если ваша команда постоянно не выполняет достаточно качественную работу вовремя, ваш стиль управления может не помогать вашей команде.

Работайте над оказанием прямой поддержки членам вашей команды, когда они борются с сложной задачей. Поставьте перед ними цель, но, если они способны, позвольте им решить, как ее достичь. Регулярно проверяйте, как ваши сотрудники продвигаются в выполнении своих задач, и при необходимости предлагайте конкретное направление.

Менеджеры и лидеры: они разные?

Вкратце об идее

Жесткий, стойкий; умный, аналитический; толерантность и доброжелательность — все качества, которые вам нужны, в ваших лучших менеджерах.Как еще они могут выполнять свою работу: решать проблемы и руководить людьми и делами?

Но давайте посмотрим правде в глаза: чтобы быть менеджером, не требуется ни гения, ни героизма. Даже уважаемые менеджеры не разжигают страсти и воображение сотрудников. Они также не стимулируют изменения, которые требуются всем организациям. Для с этими качествами вам нужны лидеры, а не менеджеры.

В этой новаторской статье 1977 года Авраам Залезник бросил вызов традиционному взгляду на менеджмент.Он утверждал, что эта точка зрения упускает из виду основные элементы лидерства, элементов вдохновения, видения и человеческой страсти, которые способствуют корпоративному успеху.

Менеджеры и лидеры — два разных животных. Лидеры , как и художники, терпят хаос и неструктурированность. Они держат ответы в напряжении, предотвращая преждевременное закрытие важных вопросов. Менеджеры ищут порядок, контроль и быстрое решение проблем.

Компаниям нужны как менеджеры, так и лидеры, чтобы преуспеть.Но слишком часто они не создают благоприятных условий для процветания лидера и . Залезник предлагает решение.

Идея на практике

## Менеджеры ## Лидеры Отношение к целям ## • Возьмите безличный, пассивный взгляд на вещи. # • Цели возникают из потребностей, а не желаний. ## • Возьмите личный, активный взгляд на вещи. Формируйте, а не отвечайте на идеи. Изменить настроение; вызывать образы, ожидания. # • Измените то, как люди думают о желаемом и возможном. Задайте направление компании.Концепции работы ## • Договариваться и принуждать. Уравновешивайте противоположные взгляды. # • Придумывайте компромиссы. Ограничьте выбор. # • Избегайте риска. ## • Разрабатывайте новые подходы к проблемам. # • Увеличивайте возможности. Превратите идеи в захватывающие образы. • Ищите риск, когда появляются многообещающие возможности. Отношения с другими людьми ## • Предпочитаю работать с людьми, но поддерживай минимальную эмоциональную вовлеченность. Отсутствие сочувствия. # • Сосредоточьтесь на процессе, например, на том, как принимаются решения, а не на том, какие решения принимать. # • Общайтесь, посылая неоднозначные сигналы. Подчиненные воспринимают их как непостижимых, отстраненных, манипулятивных.В организации накапливается бюрократизм и политические интриги. ## • Влечение к идеям. Относитесь к другим напрямую, интуитивно, сочувственно. # • Сосредоточьтесь на сути событий и решений, включая их значение для участников. # • Подчиненные описывают их эмоционально насыщенными прилагательными; например, «любовь», «ненависть». Отношения кажутся бурными, напряженными, неорганизованными. Тем не менее мотивация усиливается, а непредвиденные результаты увеличиваются. Чувство себя ## • Происходит от сохранения и укрепления существующих институтов.# • Почувствуйте себя частью организации. ## • Происходит из борьбы за глубокое изменение человеческих и экономических отношений. # • Чувствуйте себя отделенным от организации.

Может ли организация развить лидеров?

Залезник предлагает два пути развития лидеров. Во-первых, избегайте чрезмерной зависимости от ситуаций взаимного обучения, например, от целевых групп. Они подавляют агрессивность и инициативу, питающие лидерство.

Во-вторых, развивать отношения один на один между наставниками и учениками; е.г. генеральный директор выбирает талантливого новичка своим особым помощником. Эти тесные рабочие отношения способствуют интенсивному эмоциональному обмену, терпимости к импульсам соперничества и стремлению оспаривать идеи — важнейшие характеристики лидерства.

Традиционный взгляд на менеджмент, еще в 1977 году, когда Авраам Залезник написал эту статью, сосредоточился на организационной структуре и процессах. В то время управленческое развитие было сосредоточено исключительно на повышении компетентности, контроля и надлежащего баланса сил.Эта точка зрения, утверждал Залезник, упускает из виду основные элементы лидерства, вдохновения, видение и человеческую страсть, которые определяют корпоративный успех.

Разница между менеджерами и лидерами, писал он, заключается в глубоко укоренившихся представлениях о хаосе и порядке, которых они придерживаются. Менеджеры принимают процесс, стремятся к стабильности и контролю и инстинктивно пытаются решить проблемы быстро — иногда до того, как полностью осознают важность проблемы.Лидеры, напротив, терпят хаос и отсутствие структуры и готовы отложить закрытие, чтобы лучше понять проблемы. Таким образом, утверждал Залезник, бизнес-лидеры имеют гораздо больше общего с художниками, учеными и другими творческими мыслителями, чем с менеджерами. Для достижения успеха организациям нужны как менеджеры, так и лидеры, но для развития и тех, и других необходимо меньше внимания уделять логическим и стратегическим упражнениям в пользу среды, в которой позволено процветать творчеству и воображению.

Каков идеальный способ развить лидерство? Каждое общество дает свой собственный ответ на этот вопрос, и каждое, пытаясь найти ответы, определяет свои глубочайшие опасения по поводу целей, распределения и использования власти. Бизнес внес свой ответ на вопрос о лидерстве, создав новое поколение менеджеров. В то же время бизнес установил новую этику власти, которая отдает предпочтение коллективному лидерству над индивидуальным, культу группы над культом личности.Обеспечивая компетентность, контроль и баланс сил между группами, потенциально способными к соперничеству, управленческое лидерство, к сожалению, не обязательно обеспечивает воображение, творческий подход или этичное поведение в управлении судьбами корпоративных предприятий.

Лидерство неизбежно требует использования силы для влияния на мысли и действия других людей. Власть в руках отдельного человека влечет за собой человеческий риск: во-первых, риск уравнять власть со способностью получать немедленные результаты; во-вторых, риск игнорирования множества различных способов законного накопления власти людьми; и в-третьих, риск потерять самообладание в стремлении к власти.Необходимость хеджирования этих рисков частично объясняет развитие коллективного лидерства и управленческой этики. Следовательно, в культуре крупных организаций доминирует врожденный консерватизм. В книге « Вторая американская революция » Джон Д. Рокфеллер III описывает консерватизм организаций:

«Организация — это система со своей собственной логикой и всем весом традиций и инерции. Колода складывается в пользу испытанного и проверенного способа ведения дел и против принятия риска и стремления к новым направлениям.” ¹

Исходя из этого консерватизма и инерции, организации обеспечивают преемственность власти через развитие менеджеров, а не отдельных лидеров. По иронии судьбы, эта этика способствует формированию бюрократической культуры в бизнесе, якобы последнего бастиона, защищающего нас от посягательств и контроля бюрократии в правительстве и образовании.

Менеджер против Личности лидера

Управленческая культура подчеркивает рациональность и контроль. Независимо от того, направлена ​​ли его энергия на достижение целей, ресурсов, организационных структур или людей, менеджер умеет решать проблемы.Менеджер спрашивает: «Какие проблемы необходимо решить и как лучше всего достичь результатов, чтобы люди продолжали вносить свой вклад в эту организацию?» С этой точки зрения лидерство — это просто практическое усилие по управлению делами; и для выполнения своей задачи менеджеру требуется, чтобы многие люди работали эффективно на разных уровнях статуса и ответственности. Чтобы быть менеджером, не требуется ни гениальности, ни героизма, а, скорее, настойчивости, стойкости, трудолюбия, интеллекта, аналитических способностей и, что, пожалуй, наиболее важно, терпимости и доброжелательности.

Другая концепция лидерства, однако, связывает почти мистические представления о том, что такое лидер, и предполагает, что только великие люди достойны драмы власти и политики. Здесь лидерство — это психодрама, в которой блестящий, одинокий человек должен обрести контроль над собой в качестве предварительного условия для контроля над другими. Такое ожидание лидерства резко контрастирует с приземленным, практическим и все же важным представлением о том, что лидерство действительно управляет работой, которую выполняют другие люди.

На ум приходят три вопроса. Является ли эта загадка лидерства всего лишь пережитком нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям? Или правда, что независимо от того, насколько компетентны менеджеры, их лидерство стагнирует из-за их ограниченности в визуализации целей и создании ценности в работе? Руководствуясь узкими целями, не обладая воображением и способностью к общению, менеджеры затем увековечивают групповые конфликты вместо того, чтобы преобразовывать их в более широкие желания и цели?

Если действительно проблемы требуют величия, то, судя по прошлым достижениям, выбор и развитие лидеров оставляют многое на волю случая.Нет известных способов подготовить «великих» лидеров. Кроме того, помимо того, что мы оставляем на волю случая, существует более глубокая проблема во взаимосвязи между потребностью в компетентных менеджерах и стремлением к великим лидерам.

То, что нужно для обеспечения людей, которые возьмут на себя практическую ответственность, может препятствовать развитию великих лидеров. С другой стороны, присутствие великих лидеров может подорвать развитие менеджеров, которые обычно очень тревожатся из-за относительного беспорядка, который, кажется, порождают лидеры.

Достаточно легко отказаться от дилеммы обучения менеджеров, хотя нам могут понадобиться новые лидеры или лидеры за счет менеджеров, сказав, что нужны люди, которые могут быть и тем, и другим. Но точно так же, как культура управления отличается от культуры предпринимательства, которая развивается, когда лидеры появляются в организациях, менеджеры и лидеры — это очень разные люди. Они различаются по мотивации, личному прошлому, а также по тому, как они думают и действуют.

Отношение к целям

Менеджеры, как правило, занимают безличное, если не пассивное отношение к целям.Управленческие цели возникают из потребностей, а не из желаний, и поэтому глубоко укоренились в истории и культуре их организации.

Фредерик Г. Доннер, председатель и главный исполнительный директор General Motors с 1958 по 1967 год, выразил такое отношение к целям при определении позиции GM по разработке продукции:

«Чтобы соответствовать требованиям рынка, мы должны осознавать изменения в потребностях и желаниях клиентов достаточно далеко вперед, чтобы иметь нужные продукты в нужных местах в нужное время и в нужном количестве.

«Мы должны найти баланс между тенденциями предпочтений и множеством компромиссов, необходимых для создания надежного и красивого конечного продукта, который хорошо работает и продается по конкурентоспособной цене в необходимом объеме. Мы должны проектировать не только автомобили, которые мы хотели бы построить, но, что более важно, автомобили, которые наши клиенты хотят покупать ». ²

Нигде в этом утверждении не говорится о том, что вкусы и предпочтения потребителей возникают частично в результате действий производителей.На самом деле, благодаря дизайну продукта, рекламе и продвижению по службе потребители учатся любить то, что, по их словам, им нужно. Мало кто будет спорить с тем, что людям, которые любят делать снимки, нужна камера, которая также проявляет изображения. Но в ответ на потребность в новизне, удобстве и более коротком интервале между действиями (моментальным снимком) и получением удовольствия (просмотром кадра) камера Polaroid добилась успеха на рынке. Невозможно представить, чтобы Эдвин Лэнд откликнулся на впечатления о потребностях потребителей. Вместо этого он превратил технологию (поляризацию света) в продукт, который разрастался и стимулировал желания потребителей.

Пример Polaroid и Land показывает, как лидеры думают о целях. Они активны, а не реагируют, формируют идеи вместо того, чтобы на них реагировать. Лидеры проявляют личное и активное отношение к целям. Влияние лидера на изменение настроения, пробуждение образов и ожиданий, а также на установление конкретных желаний и целей определяет направление, в котором развивается бизнес. Конечный результат этого влияния меняет то, как люди думают о том, что желательно, возможно и необходимо.

Концепции работы

Менеджеры склонны рассматривать работу как стимулирующий процесс, включающий некоторую комбинацию людей и идей, взаимодействующих для выработки стратегии и принятия решений. Они помогают процессу, подсчитывая интересы оппозиции, планируя, когда возникнут спорные вопросы, и снижая напряженность. В этом стимулирующем процессе тактика менеджеров кажется гибкой: с одной стороны, они ведут переговоры и торгуются; с другой стороны, они используют награды, наказания и другие формы принуждения.

Действия Альфреда П. Слоана в General Motors иллюстрируют, как этот процесс работает в конфликтных ситуациях. Было время начала 1920-х годов, когда Ford Motor Company все еще доминировала в автомобильной промышленности, используя, как и General Motors, обычные двигатели с водяным охлаждением. При полной поддержке Пьера дю Понта Шарль Кеттеринг посвятил себя разработке медного двигателя с воздушным охлаждением, что в случае успеха стало бы большим техническим и маркетинговым ходом для GM. Кеттеринг верил в свой продукт, но руководители производственных подразделений возражали против нового дизайна по двум причинам: во-первых, он был технически ненадежным, а во-вторых, корпорация складывала все яйца в одну корзину, инвестируя в новый продукт вместо того, чтобы заниматься текущая маркетинговая ситуация.

Летом 1923 года, после серии фальстартов и решения отозвать медный двигатель Chevrolets у дилеров и клиентов, руководство GM отказалось от проекта. Когда до Кеттеринга дошло, что компания отказалась от двигателя, он был глубоко разочарован и написал Слоану, что без «организованного сопротивления» проекту он был бы успешным и что, если проект не будет сохранен, он оставит Компания.

Альфред Слоун прекрасно понимал, что Кеттеринг недоволен и действительно намеревался покинуть General Motors.Слоан также знал, что, хотя производственные подразделения решительно выступали против нового двигателя, Пьер дю Пон поддерживал Кеттеринга. Кроме того, менее чем двумя годами ранее Слоан написал письмо Кеттерингу, в котором выразил ему полное доверие. Проблема Слоана заключалась в том, как придерживаться своего решения, сохранить Кеттеринга в организации (он был слишком ценен, чтобы терять), не оттолкнуть Du Pont и побудить руководителей подразделений продолжать разработку продуктовых линеек с использованием обычных двигателей с водяным охлаждением.

Действия Слоана перед лицом этого конфликта многое говорят о том, как работают менеджеры. Во-первых, он попытался успокоить Кеттеринга, представив проблему в очень двусмысленной форме, предположив, что он и исполнительный комитет встали на сторону Кеттеринга, но было бы непрактично заставлять подразделения делать то, против чего они выступали. Он представил проблему как вопрос людей, а не продукта. Во-вторых, он предложил реорганизовать эту проблему, объединив все функции в новом подразделении, которое будет отвечать за проектирование, производство и маркетинг нового двигателя.Это решение казалось таким же двусмысленным, как и его попытки умиротворить Кеттеринга. Слоан писал: «Мой план состоял в том, чтобы создать независимое экспериментальное предприятие под исключительной юрисдикцией г-на Кеттеринга, своего рода подразделение по производству автомобилей с медным охлаждением. Г-н Кеттеринг назначит своего главного инженера и свой производственный персонал для решения технических проблем производства ». ³

Слоан не обсуждал практическую ценность этого решения, которое включало в себя возложение на изобретателя управленческой ответственности, но, по сути, он использовал этот план, чтобы ограничить свой конфликт с Пьером дю Понтом.

По сути, управленческое решение, предложенное Слоаном, ограничивало возможности, доступные другим. Структурное решение сузило выбор, даже ограничило эмоциональные реакции до такой степени, что ключевые люди не могли ничего делать, кроме как идти своим чередом. Это позволило Слоану сказать в своем меморандуме Дюпону: «Сегодня утром мы довольно подробно обсудили этот вопрос с г-ном Кеттерингом, и он полностью согласен с нами по каждому пункту, который мы затронули. Похоже, он с энтузиазмом воспринял это предложение и полностью уверен, что его можно сформулировать таким образом.” ⁴

Слоан умилостивил людей, которые выступали против его взглядов, разработав структурное решение, которое, казалось, давало что-то, но на самом деле только ограниченные возможности. Затем он мог уполномочить генерального менеджера автомобильного подразделения, с которым он в основном согласился, быстро приступить к разработке автомобилей с водяным охлаждением для немедленного рыночного спроса.

Спустя годы Слоан написал, очевидно, с иронией: «Автомобиль с медным охлаждением больше никогда не появлялся в больших масштабах. Он просто вымер; Не знаю почему.” ⁵

Чтобы заставить людей принимать решения проблем, менеджерам необходимо постоянно согласовывать и уравновешивать противоположные взгляды. Достаточно интересно, что этот тип работы имеет много общего с тем, что делают дипломаты и посредники, причем Генри Киссинджер, очевидно, является выдающимся практиком. Менеджеры стремятся сместить баланс сил в сторону решений, приемлемых в качестве компромисса между конфликтующими ценностями.

Лидеры работают в обратном направлении. Там, где менеджеры ограничивают выбор, лидеры разрабатывают новые подходы к давним проблемам и открывают вопросы для новых вариантов.Чтобы быть эффективными, лидеры должны проецировать свои идеи на изображения, которые волнуют людей, и только после этого делать выбор, который придает этим изображениям смысл.

Краткое президентство Джона Ф. Кеннеди показывает как сильные, так и слабые стороны, связанные с возбуждением, которое лидеры создают в своей работе. В своей инаугурационной речи он сказал: «Пусть каждая нация знает, желает ли она нам добра или зла, что мы заплатим любую цену, понесем любое бремя, встретим любые трудности, поддержим любого друга, выступим против любого врага, чтобы обеспечить выживание. и успех свободы.”

Не является ли таинственное лидерство просто пережитком нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям?

Это часто цитируемое заявление заставляло людей реагировать, выходя за рамки непосредственных опасений, и отождествлять себя с Кеннеди и важными общими идеалами. Однако при более внимательном рассмотрении это заявление абсурдно, потому что оно обещает позицию, которая, в случае ее принятия, как во время войны во Вьетнаме, может привести к катастрофическим результатам. Однако до тех пор, пока ожидания не будут пробуждены и мобилизованы, со всеми опасностями разочарования, присущими повышенному желанию, новое мышление и новый выбор никогда не смогут выявиться.

Руководители работают с позиций повышенного риска; действительно, они часто по темпераменту склонны искать риск и опасность, особенно там, где шанс на возможность и вознаграждение кажется многообещающим. По моим наблюдениям, причина, по которой один человек стремится к риску, в то время как другой подходит к проблемам консервативно, больше зависит от его личности, а не от сознательного выбора. У тех, кто становится менеджером, инстинкт выживания доминирует над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть повседневную практическую работу.Лидеры иногда реагируют на повседневную работу как на несчастье.

Отношения с другими

Менеджеры предпочитают работать с людьми; они избегают уединенной деятельности, потому что это вызывает у них беспокойство. Несколько лет назад я руководил исследованиями по психологическим аспектам карьеры. Потребность искать других, с кем можно работать и сотрудничать, выделялась как важная характеристика менеджеров. Когда их просили, например, написать творческие рассказы в ответ на картинку, на которой изображена единственная фигура (мальчик, созерцающий скрипку, или силуэт человека в состоянии размышления), менеджеры наполнили свои истории людьми.Ниже приводится пример творческой истории менеджера о мальчике, созерцающем скрипку:

«Мама и папа настояли на том, чтобы их сын брал уроки музыки, чтобы когда-нибудь он стал концертным музыкантом. Его инструмент был заказан и только что прибыл. Мальчик взвешивает альтернативы: играть в футбол с другими детьми или играть с пищалкой. Он не может понять, как его родители могли думать, что скрипка лучше, чем тачдаун.

«После четырех месяцев занятий на скрипке мальчику более чем достаточно, папа сходит с ума, а мама неохотно уступает их желаниям.Футбольный сезон подошел к концу, но следующей весной на поле выйдет хороший третий игрок с низов ».

Этот рассказ иллюстрирует две темы, которые проясняют отношение руководителей к человеческим отношениям. Первый, как я предложил, — это поиск активности с другими людьми (то есть с футбольной командой), а второй — поддержание низкого уровня эмоциональной вовлеченности в эти отношения. Низкая эмоциональная вовлеченность проявляется в использовании писателем традиционных метафор, даже клише, и в изображении быстрой трансформации потенциального конфликта в гармоничные решения.В этом случае мальчик, мама и папа соглашаются отказаться от скрипки ради спорта.

Эти две темы могут показаться парадоксальными, но их сосуществование поддерживает то, что делает менеджер, включая примирение разногласий, поиск компромиссов и установление баланса сил. История далее демонстрирует, что менеджерам может не хватать сочувствия или способности интуитивно ощущать мысли и чувства других. Рассмотрим другую историю, написанную к той же стимулирующей картинке кем-то, кого сверстники считают лидером:

«Этот маленький мальчик выглядит искренним артистом, глубоко увлеченным скрипкой и страстным желанием овладеть игрой на этом инструменте.

«Кажется, он только что закончил свою обычную тренировочную сессию и, кажется, несколько удручен своей неспособностью издавать звуки, которые, как он уверен, лежат внутри скрипки.

«Похоже, он дает себе клятву потратить необходимое время и усилия, чтобы играть на этом инструменте, пока он не убедится в том, что он способен проявить качества музыки, которые он ощущает внутри себя.

«Обладая такой решимостью и выдержкой, этот мальчик стал одним из величайших скрипачей своего времени.”

Сочувствие — это не просто внимание к другим людям. Это также способность воспринимать эмоциональные сигналы и делать их значимыми в отношениях. Люди, которые описывают другого человека как «глубоко затронутого», с «сильным желанием», «удрученного» и как человека, который может «поклясться самому себе», по-видимому, обладают внутренней проницательностью, которую они могут использовать в своих отношениях с другими.

Менеджеры относятся к людям в соответствии с той ролью, которую они играют в последовательности событий или в процессе принятия решений, в то время как лидеры, озабоченные идеями, взаимодействуют более интуитивно и чутко.Разница заключается просто между вниманием менеджера к тому, как дела выполняются, и вниманием лидера к тому, что события и решения значат для участников.

В последние годы менеджеры заимствовали из теории игр представление о том, что события принятия решений могут быть одного из двух типов: ситуация беспроигрышная (или игра с нулевой суммой) или ситуация беспроигрышная, в которой все участвуют в действии. впереди. Менеджеры стремятся превратить беспроигрышные ситуации в беспроигрышные ситуации как часть процесса примирения разногласий между людьми и поддержания баланса сил.

У тех, кто становится менеджером, инстинкт выживания преобладает над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть повседневную практическую работу.

В качестве иллюстрации примите решение о том, как распределить капитальные ресурсы между операционными подразделениями в большой децентрализованной организации. На первый взгляд, количество долларов, доступных для распространения, ограничено в любой момент времени. Предположительно поэтому, чем больше получает одно подразделение, тем меньше доступно другим подразделениям.

Менеджеры склонны рассматривать эту ситуацию (поскольку она влияет на человеческие отношения) как проблему преобразования: как превратить то, что кажется беспроигрышной проблемой, в беспроигрышную проблему. С этой точки зрения на ум приходит несколько решений. Во-первых, менеджер сосредотачивает внимание других на процедуре, а не на сути. Здесь игроки погружаются в большую проблему , как принимать решения, а не , какие решения принимать . Приняв решение более серьезной проблемы, эти люди должны поддержать результат, поскольку они участвовали в формулировании правил принятия решений.Поскольку они верят в сформулированные ими правила, они смиряются с нынешними потерями, полагая, что в следующий раз они выиграют.

Во-вторых, менеджер общается с подчиненными косвенно, используя «сигналы» вместо «сообщений». Сигнал содержит несколько неявных позиций, в то время как сообщение четко указывает позицию. Сигналы неубедительны и могут быть истолкованы заново, если люди расстроятся и рассердятся; сообщения имеют прямое следствие: некоторым людям действительно не понравится то, что они слышат.Характер сообщений усиливает эмоциональную реакцию и вызывает беспокойство у менеджеров. С сигналами вопрос о том, кто выигрывает, а кто проигрывает, часто становится неясным.

В-третьих, менеджер тянет время. Похоже, менеджеры осознают, что с течением времени и с задержкой принятия важных решений появляются компромиссы, которые устраняют остроту беспроигрышных ситуаций, и первоначальная «игра» будет заменена дополнительными ситуациями. Компромиссы означают, что можно выиграть и проиграть одновременно, в зависимости от того, какую из игр он оценивает.

Несомненно, есть много других тактических приемов, которые менеджеры используют, чтобы изменить человеческую ситуацию от беспроигрышной к беспроигрышной. Но дело в том, что такая тактика сосредоточена на самом процессе принятия решений, и этот процесс интересует менеджеров, а не лидеров. Тактические интересы предполагают не только выгоды, но и издержки; они делают организации более толстыми в бюрократических и политических интригах и более гибкими в прямых, упорных действиях и теплых человеческих отношениях. Следовательно, часто можно услышать, как подчиненные характеризуют менеджеров как непостижимых, отстраненных и склонных к манипуляциям.Эти прилагательные возникают из-за восприятия подчиненными, что они связаны друг с другом в процессе, целью которого является поддержание контролируемой, а также рациональной и справедливой структуры.

Напротив, часто можно услышать, как о лидерах используются прилагательные, богатые эмоциональным содержанием. Лидеры привлекают сильные чувства идентичности и различия или любви и ненависти. Человеческие отношения в структурах, где доминирует лидер, часто кажутся бурными, напряженными, а иногда даже дезорганизованными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к неожиданным результатам.

Чувство себя

В книге «Разновидности религиозного опыта » Уильям Джеймс описывает два основных типа личности: «однажды рожденный» и «дваждырожденный». Люди первого типа личности — это те, для кого приспособление к жизни было простым и чья жизнь была более или менее спокойным течением с момента рождения. С другой стороны, дважды рожденным пришлось нелегко. Их жизни отмечены постоянной борьбой за достижение некоторого чувства порядка.В отличие от некогда рожденных, они не могут принимать вещи как должное. По словам Джеймса, у этих личностей одинаково разные мировоззрения. Для однажды родившейся личности ощущение себя как ориентира поведения и отношения возникает из чувства, что он дома и находится в гармонии с окружающей средой. У дваждырожденных чувство собственного достоинства происходит из чувства глубокой отделенности.

Чувство принадлежности или обособленности имеет практическое значение для тех инвестиций, которые менеджеры и лидеры делают в своей карьере.Менеджеры считают себя хранителями и регуляторами существующего порядка дел, с которым они лично отождествляются и от которого они получают вознаграждение. Чувство собственного достоинства менеджера усиливается за счет сохранения и укрепления существующих институтов: он или она выполняет роль, которая гармонирует с идеалами долга и ответственности. Уильям Джеймс имел в виду эту гармонию — это ощущение себя, легко перетекающего во внешний мир и из него, — при определении некогда рожденной личности.

Лидеры, как правило, дваждырожденные личности, люди, которые чувствуют себя отделенными от своего окружения.Они могут работать в организациях, но никогда к ним не принадлежат. Их ощущение того, кем они являются, не зависит от членства, рабочих ролей или других социальных показателей идентичности. И это восприятие идентичности может стать теоретической основой для объяснения того, почему определенные люди ищут возможности для изменений. Методы изменения могут быть технологическими, политическими или идеологическими, но цель одна и та же: коренным образом изменить человеческие, экономические и политические отношения.

Рассматривая развитие лидерства, мы должны изучить два различных направления жизненного цикла: (1) развитие через социализацию, которая подготавливает человека к управлению институтами и поддержанию существующего баланса социальных отношений; и (2) развитие через личное мастерство, побуждающее человека бороться за психологические и социальные изменения.Общество вырабатывает свой управленческий талант через первую линию развития; лидеры появляются через вторую.

Развитие лидерства

Развитие каждого человека начинается с семьи. Каждый человек переживает травмы, связанные с разлукой с его или ее родителями, а также боль, которая возникает после такого рывка. Точно так же все люди сталкиваются с трудностями в достижении саморегуляции и самоконтроля. Но для некоторых, а может быть, и для большинства, удача детства обеспечивает адекватное удовлетворение и достаточные возможности для поиска замены наградам, которые больше не доступны.Такие люди, «когда-то родившиеся», умеренно отождествляют себя с родителями и находят гармонию между тем, чего они ожидают, и тем, что они могут реализовать в жизни.

Но предположим, что боли разлуки усиливаются комбинацией родительских требований и индивидуальных потребностей до такой степени, что чувство изолированности, особенности или настороженности разрушает узы, которые привязывают детей к родителям и другим авторитетным фигурам? Обладая особыми способностями в таких условиях, человек глубоко погружается в свой внутренний мир за счет интереса к внешнему миру.Для такого человека самооценка больше не зависит исключительно от положительных привязанностей и реальных наград. Определенная форма уверенности в себе укоренилась вместе с ожиданиями результатов и достижений и, возможно, даже с желанием делать великие дела.

Такое самовосприятие может ни к чему не привести, если таланты человека незначительны. Даже при наличии сильных талантов нет никаких гарантий, что достижение последует, не говоря уже о том, что конечный результат будет скорее к добру, чем к злу. В разработку входят и другие факторы.Во-первых, лидеры подобны художникам и другим одаренным людям, которые часто борются с неврозами; их способность функционировать значительно различается даже в краткосрочной перспективе, и некоторые потенциальные лидеры вообще проигрывают борьбу. Кроме того, помимо раннего детства, модели развития, влияющие на менеджеров и лидеров, включают избирательное влияние определенных людей. Управленческие личности образуют умеренные и широко распространенные привязанности. Лидеры же устанавливают, а также разрывают интенсивные индивидуальные отношения.

Часто бывает, что люди с большими талантами оказываются равнодушными учениками. Никто, например, не мог предсказать великих достижений Эйнштейна на основании его посредственной успеваемости в школе. Причина посредственности явно не в отсутствии способностей. Вместо этого это может быть результатом эгоцентризма и неспособности уделять внимание обычным задачам. Единственный верный способ, которым человек может прервать задумчивую озабоченность и эгоцентризм, — это сформировать глубокую привязанность к великому учителю или другому человеку, который понимает одаренного человека и имеет возможность общаться с ним.

Найдут ли одаренные люди то, что им нужно в личных отношениях, зависит от наличия учителей, возможно, суррогатов родителей, сильные стороны которых заключаются в развитии таланта. К счастью, когда поколения встречаются и происходит самоотбор, мы узнаем больше о том, как развивать лидеров и как талантливые люди разных поколений влияют друг на друга.

Хотя очевидно, что они предназначены для посредственной карьеры, люди, которые формируют важные индивидуальные отношения ученичества, часто могут ускорить и интенсифицировать свое развитие.Психологическая готовность человека извлечь пользу из таких отношений зависит от некоторого жизненного опыта, который заставляет его обратиться внутрь себя.

Рассмотрим Дуайта Эйзенхауэра, чья ранняя армейская карьера мало что предвещала его будущее развитие. Во время Первой мировой войны, когда некоторые из его одноклассников в Вест-Пойнте уже воочию пережили войну во Франции, Эйзенхауэр чувствовал себя «погруженным в монотонность и непрошенную безопасность Внутренней зоны… это было невыносимым наказанием.” ⁶

Вскоре после Первой мировой войны Эйзенхауэр, тогда еще молодой офицер, несколько пессимистично оценивавший свои карьерные шансы, попросил о переводе в Панаму для работы под командованием генерала Фокса Коннора, старшего офицера, которым он восхищался. Армия отклонила его просьбу. Эйзенхауэр думал об этой неудаче, когда его первенец Ики умер от гриппа. Из-за некоторой ответственности за себя армия затем перебросила Эйзенхауэра в Панаму, где он приступил к своим обязанностям под командованием генерала Коннора, и тень его потерянного сына очень сильно на него.

В отношениях с отцом, которым он хотел бы быть, Эйзенхауэр снова стал сыном, которого он потерял. И в этой крайне напряженной ситуации он начал учиться у своего учителя. Генерал Коннор предложил, и Эйзенхауэр с радостью принял великолепное руководство по военным вопросам. Влияние этих отношений на Эйзенхауэра невозможно измерить количественно, но, рассматривая его карьерный путь с этой точки, нельзя переоценить их значение.

Как позже Эйзенхауэр писал о Конноре: «Жизнь с генералом Коннором была своего рода высшей школой по военному делу и гуманитарным наукам, которую заквашивал человек, который имел опыт в своем знании людей и их поведения.Я никогда не смогу должным образом выразить свою благодарность этому джентльмену…. За всю жизнь общения с великими и хорошими людьми он — более или менее невидимая фигура, перед которой я в неисчислимом долгу ». ⁷

Через некоторое время после его службы у генерала Коннора Эйзенхауэр совершил прорыв. Он получил приказ поступить в школу командования и генерального штаба в Форт-Ливенворте, одну из самых конкурентоспособных школ в армии. Это была желанная встреча, и Эйзенхауэр воспользовался этой возможностью.В отличие от его успеваемости в средней школе и Вест-Пойнте, его работа в Командной школе была превосходной; он получил высшее образование первым в своем классе.

Психологические биографии одаренных людей неоднократно демонстрируют важную роль учителя в развитии личности. Эндрю Карнеги многим был обязан своему старшему Томасу А. Скотту. Будучи главой Западного отделения Пенсильванской железной дороги, Скотт признал талант и желание учиться в назначенном ему молодом телеграфисте. Возложив на Карнеги все большую ответственность и предоставив ему возможность учиться через личное наблюдение, Скотт добавил Карнеги уверенности в себе и чувства достижения.Благодаря своей личной силе и достижениям Скотт не боялся агрессивности Карнеги. Скорее, он приложил все усилия, чтобы поддержать инициативу Карнеги.

Великие учителя рискуют. Изначально они делают ставку на талант, который они видят в молодых людях. И они рискуют эмоционально вовлечься в тесную работу со своими младшими. Риски не всегда окупаются, но готовность пойти на них, по-видимому, имеет решающее значение для развития лидеров.

Может ли организация развить лидеров?

Миф о том, как люди учатся и развиваются, который, кажется, укоренился в американской культуре, также доминирует в мышлении в бизнесе.Миф заключается в том, что люди лучше всего учатся у своих сверстников. Предполагается, что угроза оценки и даже унижения в отношениях со сверстниками уменьшается из-за тенденции к взаимной идентификации и социальных ограничений авторитарного поведения среди равных. Обучение сверстников в организациях осуществляется в различных формах. Использование, например, целевых групп, состоящих из коллег из нескольких заинтересованных профессиональных групп (продажи, производство, исследования и финансы), предположительно снимает ограничения, накладываемые властью на готовность индивида отстаивать идеи и обмениваться ими.В результате, согласно теории, люди более свободно взаимодействуют, более объективно прислушиваются к критике и другим точкам зрения и, наконец, извлекают уроки из этого здорового обмена мнениями.

Другое применение взаимного обучения существует в некоторых крупных корпорациях, таких как Philips N.V. в Голландии, где организационная структура построена на принципе совместной ответственности двух коллег, один из которых представляет коммерческую сторону бизнеса, а другой — технический. Формально оба несут равную ответственность за географические операции или группы продуктов, в зависимости от обстоятельств.На практике может оказаться, что тот или иной из коллег доминирует над руководством. Тем не менее, основное взаимодействие происходит между двумя или более равными.

Лидеры обычно чувствуют себя отделенными от своего окружения. Они могут работать в организациях, но никогда к ним не принадлежат.

Главный вопрос, который я поднимаю по поводу таких договоренностей, заключается в том, сохраняют ли они управленческую ориентацию и препятствуют ли формированию индивидуальных отношений между старшими людьми и потенциальными лидерами.

Осознавая возможное подавляющее влияние взаимных отношений на агрессивность и индивидуальную инициативу, другая компания, намного меньшая, чем Philips, использует совместную ответственность коллег за операционные подразделения с одним важным отличием. Главный исполнительный директор этой компании поощряет конкуренцию и соперничество между коллегами, в конечном итоге вознаграждая того, кто выходит на первое место, повышенной ответственностью. Эти гибридные механизмы приводят к непредвиденным последствиям, которые могут быть катастрофическими.Нет простого способа ограничить соперничество. Напротив, он пронизывает все уровни операции и открывает путь для формирования клик в атмосфере интриги.

Одна крупная интегрированная нефтяная компания признала важность развития лидеров за счет прямого влияния высшего руководства на младших руководителей. Председатель и главный исполнительный директор регулярно выбирает одного талантливого выпускника университета, которого он назначает своим специальным помощником и с которым он будет тесно сотрудничать в течение года.В конце года младший руководитель становится доступным для назначения в одно из операционных подразделений, где он или она будет назначен на ответственную должность, а не на позицию обучения. Это ученичество знакомит младшего руководителя из первых рук с использованием власти и с важными противоядиями от болезни власти, называемой высокомерие — производительность и честность.

Работа в индивидуальных отношениях, где существует формальная и признанная разница в силе игроков, требует большой терпимости к эмоциональному обмену.Этот обмен, неизбежный при тесных рабочих соглашениях, вероятно, объясняет нежелание многих руководителей участвовать в таких отношениях. В журнале Fortune была опубликована интересная история ухода одного из ключевых руководителей, Джона У. Хэнли, из высшего руководства Procter & Gamble на должность главного исполнительного директора Monsanto. ⁸ Согласно этому отчету, главный исполнительный директор и председатель P&G передал Хэнли кандидатуру президента, вместо этого назначив на этот пост другого исполнительного вице-президента.

Председатель, очевидно, чувствовал, что не может хорошо работать с Хэнли, который, по его собственному признанию, был агрессивен, стремился экспериментировать и менять методы работы и постоянно бросал вызов своему начальнику. Главный исполнительный директор, естественно, имеет право выбирать людей, с которыми он чувствует себя близкими по духу. Но мне интересно, может ли большая способность старших офицеров терпеть побуждения к соревнованию и поведение своих подчиненных может быть вредна для корпораций. По крайней мере, большая терпимость к обмену мнениями не принесет пользу руководящему командному игроку за счет человека, который может стать лидером.

Меня постоянно удивляет частота, с которой руководители чувствуют угрозу из-за открытых вызовов своим идеям, как если бы речь шла об источнике их авторитета, а не об их конкретных идеях. В одном случае главный исполнительный директор, которого беспокоила агрессивность, а иногда и откровенная грубость одного из своих талантливых вице-президентов, использовал различные косвенные методы, такие как групповые собрания и намеки со стороны внешних директоров, чтобы избежать общения со своим подчиненным.Я посоветовал руководителю немедленно разобраться с тем, что его раздражает. Я предположил, что путем прямого очного противостояния и он, и его подчиненный научатся проводить различие между авторитетом, который необходимо сохранить, и проблемами, подлежащими обсуждению.

Способность конфронтировать — это также способность терпеть агрессивный обмен. И этот навык не только в конечном итоге снимает завесу двусмысленности и сигналов, столь характерных для управленческих культур, но также поощряет эмоциональные отношения, которые необходимы лидерам, если они хотят выжить.

1. (HarperCollins, 1973).

2. Альфред П. Слоан младший, Мои годы в General Motors (Нью-Йорк: Doubleday, 1964).

3. Там же.

4. Там же.

5. Там же.

6. Дуайт Д. Эйзенхауэр, В непринужденности: истории, которые я рассказываю друзьям (Нью-Йорк: Doubleday, 1967).

7. Там же.

8. «Джек Хэнли добился успеха, продав больше», Fortune , ноябрь 1976 г.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2004 г.

Три различия между менеджерами и лидерами

На днях ко мне обратился молодой менеджер. «Я прочитал все о лидерстве, реализовал несколько идей и считаю, что хорошо справляюсь с управлением своей командой. Как я узнаю, что перешла от менеджера к лидеру? » он хотел знать.

У меня не было готового ответа, это сложный вопрос, поэтому мы решили поговорить на следующий день. Я долго и упорно думал и придумал три теста, которые помогут вам решить, перешли ли вы от управления людьми к руководству ими.

Счетное значение и Создание значения . Если вы управляете людьми, вы, вероятно, учитываете ценность, а не добавляете ее. Только менеджеры считают ценность; некоторые даже уменьшают ценность, отключая тех, кто добавляет ценность. Если огранщика алмазов просят каждые 15 минут сообщать, сколько камней он вырезал, отвлекая его, его босс вычитает ценность.

Напротив, лидеры фокусируются на создании ценности, говоря: «Я хочу, чтобы вы занимались А, а я — Б.» Он или она генерирует ценность сверх того, что создает команда, и является создателем ценности в такой же степени, как и его или ее последователи.Подавать личным примером и помогать людям — отличительные черты лидерства, основанного на действиях.

Круги влияния против Кругов власти. Подобно тому, как у менеджеров есть подчиненные, а у лидеров есть последователи, менеджеры создают круги власти, а лидеры создают круги влияния.

Самый быстрый способ определить, какой из двух вариантов вы делаете, — это подсчитать количество людей за пределами вашей иерархии отчетности, которые обращаются к вам за советом. Чем больше вы это делаете, тем больше вероятность того, что вас будут воспринимать как лидера.

Руководящие люди и менеджеры . Управление состоит из управления группой или набором объектов для достижения цели. Лидерство относится к способности человека влиять, мотивировать и позволять другим вносить свой вклад в успех организации. Влияние и вдохновение отделяют лидеров от менеджеров, а не власть и контроль.

В Индии М.К. Ганди вдохновил миллионы людей на борьбу за свои права, и он шел с ними плечом к плечу, чтобы Индия смогла добиться независимости в 1947 году.Его видение стало всеобщей мечтой и обеспечило непреодолимое стремление страны к независимости. Миру нужны такие лидеры, как он, которые могут мыслить не только проблемы, иметь видение и вдохновлять людей превращать проблемы в возможности, шаг за шагом.

Я призвал своего коллегу проверить эту теорию, пригласив своих товарищей по команде для общения. Когда они перестанут обсуждать текущие задачи и вместо этого начнут говорить о видении, цели и стремлениях, тогда вы поймете, что стали лидером.

Согласен?

Разница между менеджерами и лидерами

1.1 Разница между менеджерами и лидерами

Уоррен Беннис в своей книге « Как стать лидером» написал, что менеджер делает все правильно, а лидеры поступают правильно. Как и другие исследователи лидерства, Беннис проводит четкое различие между лидерством, стремлением достичь результатов в краткосрочной перспективе и укреплением потенциала перемен в долгосрочной перспективе. и менеджмент, а также между менеджерами. Лица, которые ведут бизнес и руководят командой посредством деятельности, которая сосредоточена на контроле, планировании, координации и организации.и лидеры. Лица, которые направляют или направляют группу или организацию посредством деятельности, которая сосредоточена на инновациях, видении, мотивации, доверии и изменениях. Поведение и деятельность менеджера сосредоточены на контроле, планировании, координации и организации. Это отличается от лидера, чье поведение и задачи сосредоточены на инновациях, видении, мотивации, доверии и изменениях.

Таблица 1.1 Разница между менеджментом и лидерством.

Примечание. По материалам Kotter, Что на самом деле делают лидеры (1999). Кембридж, Массачусетс: Гарвардский бизнес
Рассмотрение.

Культурный интеллект Инструмент, который компании могут использовать, чтобы помочь лидерам преодолевать межкультурные дилеммы и создавать взаимопонимание между культурами. требует лидерства, а не управления. Это требует того, что Рональд Хейфец определяет как смелое лидерство, то есть смелость видеть реальность и помогать другим увидеть их реальности: реальности того, кто они есть, как они себя ведут, какие таланты и навыки у них есть или отсутствуют в этом глобальном мире. мира, и какие возможности следует использовать и использовать.Руководители должны уметь видеть и предвидеть, какие наборы навыков потребуются в будущем, а не только развивать навыки своих сотрудников на данный момент.

Лидеры с культурным интеллектом должны создавать среду, в которой присутствует разнообразие — пример того, что они состоят из различных и непохожих элементов или качеств, таких как интересы, люди, идеи, перспективы, способности и регионы, которые могут быть видимыми или невидимыми. и культура Общие убеждения, ценности и предположения группы людей, которые учатся друг у друга и учат других тому, что их отношения, поведение и точки зрения являются правильными способами мыслить, действовать и чувствовать.процветают, и где конфликтующие ценности могут быть безопасно выражены и исследованы посредством диалога. Барри Зальцберг, генеральный директор Deloitte, говорит, что организации и лидеры должны задать себе трудные вопросы: действительно ли наша корпоративная культура принимает различия, которые она вызывает, и действительно ли мы принимаем различные точки зрения, возникающие в результате увеличения нашей приверженности найму? Такой подход требует лидеров, которые стремятся к трансформации, или того, что Коутон называет гражданскими лидерами , «трансформирующими лидерами, которые вовлекают других в усилия по достижению более высокого уровня человеческого сознания и взаимоотношений.”

Разница между лидерством и менеджментом

Менеджеры занимаются бизнесом; лидеры о людях.
Менеджмент — это мозг, стоящий за бизнесом. Они разрабатывают планы и анализируют статистику, которая увеличивает чистую прибыль и способствует имиджу компании. Лидеры больше оттачивают отдельных сотрудников, оказывая им поддержку и воодушевление, необходимые для того, чтобы они выполняли свою работу наилучшим образом.

Руководители осуществляют надзор; руководство лидера.
Менеджеры проверяют своих сотрудников и часто наблюдают на расстоянии, уделяя особое внимание процессу в целом.Руководители направляют своих сотрудников по этапам и этапам, работая с ними над созданием более эффективного и результативного рабочего места. Конечно, иногда эти роли пересекаются, поэтому менеджеры и лидеры нередко носят сменные шляпы.

Менеджеры ориентированы на выполнение задач; лидеры целеустремленны.
Менеджеры распределяют обязанности и предоставляют своим отделам инструменты, необходимые для выполнения задач. Они держат своих сотрудников вовремя и организованно, а также измеряют успех, проверяя результаты.Лидеры смотрят на цель, желаемый конечный результат и позволяют своим сотрудникам достигать своих целей, выбирая собственные средства. При необходимости они оказывают поддержку и обучение, но, как правило, стремятся к более широкой картине.

Менеджеры планируют проекты; лидеры мотивируют команду.
В то время как руководство намечает цели для нового проекта или процесса, лидеры мотивируют команду к их достижению. Вехи намечаются менеджерами, и часто именно они делегируют и назначают задачи.Лидеры проводят заседания комитетов, способствуют сотрудничеству и сообщают команде о своих успехах.

Менеджеры измеряют ценность; лидеры создают это.
Когда дело доходит до понимания того, правильно ли была выполнена работа, у менеджеров есть инструменты для достижения результатов. Они измеряют результаты, анализируют данные и разрабатывают стратегии для следующего проекта на горизонте. Однако лидеры часто находятся в гуще событий, работая вместе со своей командой на каждом этапе пути.