Программирование на Python и Objective-C в Mac OS

Программирование на Python и Objective-C под Mac OS и для iPhone / iPod Touch

Какие работники являются менеджерами: Менеджер. Описание профессии менеджер. Средняя зарплата менеджера

Содержание

Кто такие менеджеры и чем они занимаются. Основы менеджмента

Кто такие менеджеры и чем они занимаются

Итак, все организации имеют ряд общих характеристик, в том числе потребность в менеджменте. Неудивительно, что и сам менеджмент обладает набором общих характеристик. Хотя организации и сферы ответственности сильно варьируются, деятельность президента США имеет много общего с работой мастера сборочного конвейера на заводе Honda в Огайо.

Общие факторы управленческой деятельности

Общие аспекты управленческой деятельности намного менее очевидны, чем различия.

Природа управленческой деятельности

Вот отличный способ доказать, как трудно найти общее в работе менеджеров: определите, в чем состоит повседневная деятельность разных менеджеров. Большинство людей, в том числе и сами практикующие менеджеры, считают, что рутинная работа начальника цеха не слишком отличается от работы его подчиненных. Это мнение подкрепляется тем, что в рабочем процессе эти люди постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковую зарплату. Однако исследования показали, что управленческая деятельность по природе весьма сильно отличается от неуправленческой. На самом деле труд начальника цеха имеет намного больше общего с работой президента компании, чем с трудом его подчиненных. В связи с этим Минцберг, обобщив итоги более ранних исследований и проведя фундаментальное исследование природы труда пяти менеджеров высшего звена, в своей книге «Природа управленческого труда» написал:


Практически любой труд в обществе требует специализации и концентрации. Слесари, овладев техникой изготовления той или иной детали, могут неделями выполнять эту операцию; у инженеров на разработку конструкции моста уходят месяцы; продавцы зачастую всю жизнь продают один и тот же ассортимент товаров. Но менеджер рассчитывать на это никак не может. Для его рабочей деятельности характерны кратковременность, разнообразие и фрагментарность. Гест, по утверждению которого его бригадиры ежедневно выполняют в среднем по 583 различные управленческие операции, замечает: «Любопытно, что характеристики работы бригадира – разнообразие, прерывистость и непостоянство – диаметрально противоположны характеристикам труда механика-почасовика, работа которого рационализирована, постоянно повторяется, не прерывается и, как правило, выполняется в постоянном, устойчивом ритме движущегося конвейера».

Роли менеджера

Описывая деятельность менеджера, Минцберг указывает на еще одну общую область любого управленческого труда – на роли менеджеров. По его определению, роль – это «набор определенных поведенческих шаблонов, действующих в конкретном учреждении или на конкретной должности». Как актеры имеют в пьесе роли, заставляющие их поступать тем или иным образом, менеджеры занимают определенную позицию главы конкретного организационного подразделения, что и определяет их рабочее поведение. «Индивидуум может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. В итоге актеры, менеджеры и другие люди играют предопределенные роли, но как личности могут интерпретировать их по-разному».

В ходе исследований Минцберг выделил 10 ролей, которые в разное время и в разной степени играют все менеджеры. Он объединил их в три большие категории: межличностные ролевые установки, информационные ролевые установки и ролевые установки, связанные с принятием решений. В табл. 1.2 эти ролевые установки описаны по категориям с примерами для каждой из них.

Таблица 1.2. Ролевые установки управленческого персонала по Г. Минцбергу.

Источник. H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), р. 93–94.

По мнению Минцберга, роли не могут быть независимыми одна от другой. Они взаимозависимы и направлены на достижение общего результата. Межличностные ролевые установки определяются полномочиями и статусом руководителя в организации и касаются его взаимодействий с окружающими. Они могут сделать менеджера фокусом сосредоточения информации, что позволит ему и одновременно вынудит его выполнять информационные ролевые установки и стать центром обработки информации. Исполнение межличностных и информационных ролей позволяет менеджеру играть роль, связанную с принятием решений: распределять ресурсы, улаживать конфликты, искать новые возможности, вести переговоры. В совокупности эти десять ролей определяют объем и суть труда менеджера в любой организации.

Например, менеджер отдела магазина Sears регулярно взаимодействует с продавцами. Они получают от него инструкции о запросах и нуждах клиента, решают рабочие проблемы и просто общаются. А он получает от них важную информацию о работе своего подразделения, которую часто нельзя получить из формальных источников, например из отчетов о реализации. Это помогает ему принимать обоснованные решения. Далее, встречаясь с менеджером всего магазина, менеджер отдела передает ему наиболее важные сведения, которые становятся базой для управленческих решений на более высоких уровнях.

Управленческие функции: определение менеджмента

Общепризнанный анализ Минцберга сути управленческого труда вполне четко объясняет, чем занимаются менеджеры. Однако не все специалисты согласны с его определениями и классификаций. В сущности, определений сути труда, ролей и функций менеджера, которые устраивали бы всех, не существует. Даже в таком, на первый взгляд, простом вопросе, как определение менеджмента, единого мнения нет. На рис. 1.2 наглядно представлен один из таких вариантов.

Рис. 1.2. Менеджер как система обработки информации.

Источник. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 72. © 1973. Воспроизводится с разрешения издателя.

Однако большинство исследователей признают существование применимого к любой организации процесса менеджмента, включающего функции, которые обязан выполнять любой менеджер. В современной литературе по менеджменту менеджмент, как правило, определяется с точки зрения этих функций. Как мы подробнее обсудим в главе 2, единого мнения относительно содержания этих функций нет, но разногласия, в основном, носят чисто семантический характер. Большинство специалистов в области менеджмента согласны с таким определением.

Менеджмент – процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения организационных целей.

Величайший теоретик в области менеджмента и организаций Питер Ф. Друкер предлагает другое определение менеджмента (см. врезку 1.1).

Мы дадим определения функций планирования, организации, мотивации и контроля в следующей главе, а затем подробно остановимся на них в части II. Очень важно, чтобы вы поняли суть этих функций и как они взаимодействуют, объединяясь в единый процесс.

Врезка 1.1

Друкер о менеджменте

Менеджмент – это особый вид деятельности, преобразующий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. В этом качестве менеджмент является как движущей силой социальных перемен, так и объектом серьезных социальных инноваций.

В конечном итоге именно менеджмент в большей, чем что-либо другое, степени является причиной самого невероятного феномена этого столетия: взрыва образования. Чем больше в обществе высокообразованных людей, тем больше они зависят от организации.

Практически все люди, имеющие образование выше средней школы, во всех развитых странах мира – в США этот показатель составляет более 90 % – всю рабочую жизнь будут наемными работниками управляемых организаций и не смогут зарабатывать вне них. Можно добавить, что это относится и к их учителям.

Источник. Peter F. Drucker, «A New Discipline», Success! January – February 1987, p. 18

Уровни управления

Все менеджеры играют определенные роли и выполняют определенные функции, но, конечно, это не значит, что менеджеры в крупной компании занимаются одним и тем же. В организациях, достаточно крупных для четкого разграничения управленческой и неуправленческой деятельности, обычно настолько большой объем управленческой работы, что распределять приходится и ее. Такое разделение может быть горизонтальным – когда главой каждого основного подразделения назначается конкретный менеджер. Например, во многих компаниях есть начальники финансового, производственного и маркетингового отделов. Как при горизонтальном разделении труда на уровне производственных заданий, горизонтально разделенный управленческий труд также необходимо тщательно координировать. Одним менеджерам приходится затрачивать время на координацию работы других менеджеров, которые, в свою очередь, также координируют работу менеджеров следующего уровня, и так до уровня менеджера, координирующего деятельность неуправленческого персонала, т. е. работников, фактически выпускающих продукт. На основе такого расширения вертикального разделения труда образуются уровни управления. На рис. 1.3 представлен один из способов их наглядного описания.


Обычно определить уровень одного менеджера по сравнению с другими можно по его должности. Но название должности не может служить надежным показателем истинного статуса менеджера. Сравним, например, статус менеджеров в разных организациях. Капитан в армии – это младший офицерский состав, а на флоте – руководитель высшего звена. В некоторых компаниях продавцов называют «региональными менеджерами по продажам», хотя они никем, кроме самих себя, не управляют.

Далее мы подробнее обсудим, почему размер организации – только один из факторов, которые определяют количество уровней управления, необходимых ей для оптимальной эффективности. Существует множество примеров больших преуспевающих организаций с гораздо меньшим числом уровней управления, чем в организациях намного меньшего размера. Например, в римской католической церкви (а это организация, объединяющая миллионы членов) Папу Римского и приходского священника разделяют всего четыре уровня управления. Крупнейшие фирмы розничной торговли – Sears и Mitzukoshi – также знамениты небольшим количеством уровней управления. А вот в другой успешной организации, в армии США, генерала от рядового отделяют семь основных уровней и двадцать чинов.

Рис. 1.3. Уровни управления.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию уровней управления как в армии, так и в бизнесе. Названия должностей и званий не являются четким показателем статуса в организациях. В военной организации существует много уровней выше бригадного генерала и ниже капитана, а в бизнесе уровней управления намного меньше. Главный исполнительный директор подотчетен только председателю правления и совету директоров фирмы; и в организации часто нет управленческого уровня ниже уровня администратора по вопросам труда и зарплаты.

Но независимо от количества уровней управления, традиционно менеджеры делятся на три категории. Социолог Т. Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функций, выполняемых менеджером. Согласно Парсонсу, менеджеры технического уровня, в основном, заняты рутинными операциями и действиями, необходимыми для эффективного и непрерывного выпуска товаров или оказания услуг. Менеджеры управленческого уровня прежде всего занимаются внутренним администрированием и координацией разных видов деятельности и подразделений. Менеджеры институционального уровня заняты, в основном, разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к переменам и управлением взаимоотношениями организации с внешней средой и местным сообществом.

Но сегодня чаще используется другой подход к описанию уровней управления – управленческий персонал разделяют на менеджеров низового (или операционных менеджеров), среднего и высшего уровней. Соответствие этого подхода концепции Парсонса наглядно отображено на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Два подхода к описанию уровней управления.

Пирамидальная форма призвана подчеркнуть, что на каждом последующем уровне управления менеджеров меньше, чем на предыдущем.

Менеджеры низового уровня

Менеджеры низового уровня, или операционные менеджеры, относятся к организационному уровню, находящемуся непосредственно над неуправленческим персоналом. Эти руководители контролируют выполнение производственных заданий. Они, как правило, отвечают за управление ресурсами, например сырьем и оборудованием. В организациях их могут называть мастерами, бригадирами, сержантами, заведующими секциями, старшими медсестрами и т. д. Большинство менеджеров работают на этом уровне, и большинство людей именно с него начинают карьеру в менеджменте.

Исследования показали, что работа менеджера низового уровня напряженна и разнообразна. Для нее характерны частые переходы от одной задачи к другой. Задачи эти обычно краткосрочные: по результатам исследований, на каждый вид деятельности мастер затрачивает в среднем 48 секунд. То же самое относится к функции принятия решений: почти все их решения реализуются в течение не более чем двух недель. Кроме того, исследования показали, что мастера около половины своего рабочего времени затрачивают на общение: с подчиненными, с другими мастерами и – совсем немного времени – с начальством.

Менеджеры среднего уровня

Работу менеджеров низового уровня координируют и контролируют менеджеры среднего уровня. В последние десятилетия численность и значимость этого уровня управления существенно возросли. В крупной организации иногда бывает столько таких менеджеров, что возникает необходимость их разделения. В этом случае формируются два звена: верхнее и низовое звенья среднего уровня управления. Таким образом, в компании образуются не три, а четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой.

Какие-либо обобщения относительно деятельности менеджера среднего уровня сделать трудно, поскольку ее характер сильно варьируется в разных организациях и даже в рамках одной организации. В некоторых организациях работники этого уровня наделяются большими полномочиями, что делает их работу похожей на работу менеджеров высшего уровня. Исследование деятельности 190 менеджеров из 8 компаний показало, что руководители среднего уровня являются неотъемлемым элементом процесса принятия решений. Они выявляют проблемы, инициируют дискуссии, рекомендуют действия и выдвигают новаторские и творческие предложения.

Менеджеры среднего уровня часто возглавляют крупные подразделения организации. При этом характер их деятельности определяется скорее сутью работы этого подразделения, чем организации в целом. Например, начальник производства промышленной компании, в основном, занимается координацией и контролем деятельности менеджеров низового уровня, анализом данных о производительности своего подразделения и контактами с инженерами, разрабатывающими новые продукты. А менеджер по связям с общественностью этой же фирмы основную часть времени посвящает «бумажной» работе, чтению, беседам и участию в различных заседаниях.

Но основное назначение среднего звена управления – служить буфером между высшим и низовым уровнями. Менеджеры среднего звена готовят информацию для решений менеджеров высшего звена и доносят эти решения, уже в виде конкретных заданий, операционным менеджерам. В основном, они общаются в форме устных бесед с другими менеджерами среднего звена и с менеджерами низового уровня. Исследование деятельности менеджмента среднего звена одной производственной фирмы показало, что 89 % их времени занимает устное общение с другими работниками. Другое исследование выявило, что менеджер среднего уровня только 34 % своего времени проводит в одиночестве и большую часть рабочего времени затрачивает именно на устное общение.


Менеджмент среднего звена был группой, на которую экономические и технологические изменения 1980-х годов оказали особенно сильное влияние. Появление ПК привело к исчезновению одних функций и к изменению других, поскольку благодаря новым технологиям менеджеры высшего уровня могут получать информацию из первоисточника, не фильтруя ее на среднем уровне менеджмента. Кроме того, корпоративные поглощения и общая потребность в повышении эффективности привели в ряде организаций к масштабным сокращениям менеджмента среднего звена, например, в Chrysler – на 40 %, в Crown Zellenbach и Firestone – на 20 %.

Менеджеры высшего уровня

Менеджмент высшего уровня в организации – самый малочисленный. Типичные должности этого управленческого звена в бизнесе – председатель правления, президент, вице-президент и казначей корпорации. Армейские генералы, госсекретари и главы университетов тоже относятся к этой категории. Именно менеджеры высшего уровня принимают все важнейшие для организаций решения. Так, если высшее руководство RCA решает начать выпуск компьютеров, не будучи уверенным, что сможет конкурировать с IBM, то менеджеры среднего и низового звеньев вряд ли сумеют помешать компании встать на «скользкий» путь. Менеджеры высшего звена, которые являются сильными личностями, часто определяют облик своих организаций. Например, при каждом новом президенте обычно изменяются как атмосфера в федеральном правительстве, так и вся страна. Подумайте о резких различиях между администрациями Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Отличной иллюстрацией влияния сильного руководителя высшего звена могут послужить и серьезные перемены, произошедшие в Chrysler под руководством Ли Йакокки. Именно поэтому труд эффективных работников высшего уровня управления крупных организаций ценится и оплачивается очень высоко.

Однако бремя этой деятельности также чрезвычайно велико. Тщательно исследовав работу пяти менеджеров высшего звена, Минцберг пришел к следующему выводу:

Итак, деятельность, связанную с управлением большой организацией, можно описать как очень и очень тяжелый труд. Объем работы, которую должен выполнить руководитель в течение дня, огромен, а темпы чрезвычайно высоки. После нескольких часов такой деятельности глава фирмы (как, впрочем, и многие менеджеры), судя по всему, уже не в состоянии уйти ни от своей среды, в которой признаются его авторитет и статус его должности, ни от своих мыслей, направленных на постоянный поиск новой информации.

Главная причина такого напряженного темпа и огромной загрузки заключается в том, что работа менеджера высшего звена никогда не имеет четкого момента завершения. Если торговому агенту надо сделать определенное количество звонков, а рабочему выполнить норму выработки, то момента, когда можно считать законченной работу высшего руководителя (кроме, конечно, прекращения деятельности компании), не существует. Кроме того, такой менеджер никогда не может быть уверен, что его деятельность успешна. Пока организация продолжает действовать, а внешняя среда меняться, риск существует всегда. Если хирург, закончив операцию, может считать свою задачу выполненной, менеджер высшего звена постоянно ощущает потребность двигаться дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60–80 часов для него не редкость. На рис. 1.5 показано, как обычно распределяется его время.

Рис. 1.5. Распределение рабочего времени менеджера высшего звена.

Источник. Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), p. 39. © 1973. Воспроизводится с разрешения издателя.

Менеджер и предприниматель

Термин предприниматель был предложен французским экономистом Р. Кантилльоном в начале XVIII века. С тех пор предпринимателем называют человека, принимающего на себя риск, связанный с созданием нового предприятия или предложением обществу новой идеи либо продукта. Очень важно понимать, что слова «предприниматель» и «менеджер» не являются синонимами. Фундамент индустрии США был заложен горсткой смелых предпринимателей в конце XIX и начале XX века: Дж. Д. Рокфеллером (нефть), Дж. П. Морганом (сталь и банковское дело), Э. Меллоном (алюминий), Э. Карнеги (сталь), Г. Фордом (автомобилестроение). Их имена знакомы каждому американцу. В последние десятилетия не менее известными стали и имена таких выдающихся предпринимателей, как Дж. П. Гетти (нефть), X. Л. Хант (пищевая промышленность), А. Онассис (судостроение), Э. X. Ленд (Polaroid), Дж. Д. Мак-Артур (страхование).

Сотни тысяч людей, ежегодно основывающих новые компании, – тоже предприниматели, хотя их имена вряд ли будут упоминаться в учебниках по истории. Эти люди играют в экономике ключевую роль. Малый предпринимательский бизнес чрезвычайно важен для экономики США. По сведениям Джона Нейсбита, из 11 млн. американских компаний 10,8 млн. являются именно такими предприятиями. В нем занято 60 % всей рабочей силы страны. Более того, с 1972 по 1979 год число частных предпринимателей (работающих не по найму) выросло на 25 %.

Концепция предпринимательства не ограничивается бизнесом. Достаточно вспомнить, например, о новаторских управленческих методиках генерала У. Л. Грича, благодаря которым Тактическое авиакомандование ВВС США всего за шесть с половиной лет превратилось из неэффективной и постоянно дающей сбои службы в модель военного совершенства.

Предприниматели в роли менеджеров

Поскольку все предприниматели активно выбирают цели своих организаций и управляют ими в начале их деятельности, их всех можно считать менеджерами. Некоторые из них остаются выдающимися менеджерами в течение длительного времени. Например, благодаря успешному «управлению» Мао Цзэдуна КНДР превратилась в великую державу. Основатель IBM Т. Уотсон внедрил в практику управления методы, позволившие компании стать бесспорным лидером в компьютерной индустрии. Ф. Смит наглядно продемонстрировал свой управленческий талант, реализовав идею, которая обеспечила огромный успех Federal Express.

Однако такие характеристики, как готовность рисковать, умение быстро реагировать на появление новых финансовых возможностей и желание долго и упорно работать (т. е. черты, традиционно отличающие хорошего предпринимателя), далеко не всегда означают, что такой человек сможет эффективно управлять организацией по мере ее дальнейшего роста. Некоторые предприниматели не способны либо не склонны эффективно выполнять основные управленческие функции. Так, одно исследование выявило следующее:


Эффективные менеджеры смогли внести организованность в неструктурированную ситуацию и разглядеть ее последствия для своей организации. Они были способны принимать решения. Среди предпринимателей, однако, такой поведенческой модели выявлено не было… Кроме того, успешные бизнес-руководители проявляли позитивное отношение к власти. А предприниматель по своим личностным характеристикам попросту не желает признавать власть и подчиняться ей, не способен работать под чьим-либо началом и всячески стремится этого избежать.

Следовательно, неудивительно, что выдающийся предприниматель не всегда является эффективным менеджером. В итоге созданную им организацию в дальнейшем вполне может постичь неудача. Исследования на государственном уровне показали, что, по сути, большинство новых бизнес-предприятий ждет именно такое будущее, и основной причиной их краха являются не плохие идеи, а неэффективное управление.

В случае удачи, прежде чем организация распадется, бразды ее правления примет эффективный менеджер. Sears, например, не стала гигантом розничной торговли, пока ею управляли ее создатели. Людьми, которые благодаря новаторству в сфере менеджмента и маркетинга превратили Sears в лидера отрасли, были Дж. Розенвальд, купивший ее на грани банкротства, и генерал Р. Э. Вуд. Apple тоже добилась резкого увеличения объема сбыта только после того, как пост председателя правления перешел от основателя фирмы С. Джобса к Дж. Скалли.

Предпринимательский менеджмент

Организации, действующие в неустойчивой среде, не могут ждать изменений и только потом на них реагировать. Их менеджерам необходимо мыслить и действовать, как предпринимателям. Менеджер-предприниматель активно ищет новые возможности и сознательно идет на риск, внедряя изменения и усовершенствования.

Решения, касающиеся масштабных предпринимательских действий, связанных с серьезным риском для организации, принимаются на высшем уровне управления, но базируются они, как правило, на информации и предложениях менеджеров среднего звена. Если эти менеджеры не могут или не хотят рисковать, предлагая новые идеи, предпринимательские возможности организации будут ограниченными. Менеджеры всех уровней, включая низовой, должны постоянно искать пути повышения эффективности своей организации. Мастер, разработавший и внедривший новый метод выполнения рабочего задания, по своему духу не менее предприниматель, чем руководитель компании, инвестировавший 10 млн. долл. в разработку нового ассортимента продукции.

Независимо от того, занимаетесь вы индивидуальной деятельностью или работаете в организации, быть предпринимателем нелегко. И организации, и общество, как правило, противятся переменам, какими бы полезными они ни были. В следующих главах мы расскажем о методах, благодаря которым менеджеры повышают способность своих организаций реагировать на изменяющиеся потребности общества и облегчают для своих коллег сложную задачу – принятие предпринимательских решений.

Не будучи предпринимательской по природе, компания RCA потерпела неудачу в компьютерном бизнесе. Основной подход менеджмента RCA был привязан к телевизионным технологиям, которые со времени появления цветного телевидения почти не менялись. Поскольку высококвалифицированные компьютерщики не имели здесь той же степени творческой свободы, какую они имели в IBM и других компаниях, RCA не могла привлечь и удержать их. В итоге RCA просто оказалась неспособной разрабатывать и продавать свои продукты достаточно быстро, чтобы идти в ногу с радикальными изменениями в компьютерной индустрии. Не смогла она предложить и такого уровня сервиса, которого ожидали от нее покупатели крупных систем, «разбалованные» IBM. Apple, Compaq и другие компании преуспели в этой области отчасти потому, что, не будучи связанными структурными ограничениями крупных организаций, смогли быстро разрабатывать новые продукты. По мнению многих специалистов, успех IBM в области менеджмента обусловлен тем, что несмотря на огромный размер ей удается оставаться предпринимательской.







Данный текст является ознакомительным фрагментом.




Продолжение на ЛитРес








Менеджеры среднего звена – самые несчастные люди в компаниях

Менеджеры среднего звена – самые несчастные люди в компании, они наименее довольны своей работой. В России именно они хуже всего оценивают собственную карьеру и чаще других готовы уйти по собственному желанию. Они находятся между Сциллой и Харибдой. С одной стороны – топы требуют результатов, изменений, внедрения новых технологий. С другой – сотрудники, от которых надо добиваться тех самых результатов и изменений. Но опыта-то у менеджеров среднего звена нет. Задачи менеджера, повышенного из рядовых сотрудников, радикально меняются – теперь он должен управлять людьми. Но организация не готовила его к этому. Все это приводит к тому, что в глазах топов средний менеджмент выглядит универсальным блокатором изменений. А в глазах сотрудников они надсмотрщики, назначенные высшим руководством. Сами менеджеры выгорают и превращаются в неврастеников, работая, по сути, на трех работах, каждая из которых сложна сама по себе: управление подчиненными, управление своим руководителем, управление отношениями с коллегами.

Решать эту проблему компания может разными способами.

Во-первых, закрыть на всё глаза. Очень многие российские компании именно так и поступают. Неудивительно, что в компаниях высшее руководство и большинство менеджеров создают демотивирующий климат в своих командах, а именно такие результаты показывают наши исследования в России. В моей практике был случай: компания внедряла новую модель работы с клиентом. Сотрудники в розничных точках должны были начать намного активнее взаимодействовать с клиентом, а менеджеры – по-новому работать с персоналом, побуждая менять подходы. Один из топ-менеджеров после примерно двух часов напряженной дискуссии заявил, что 80% людей, которые сейчас работают в компании, не способны изменить свое поведение и поэтому нет смысла рассуждать о внедрении новой модели работы.

Второй способ – вообще избавиться от среднего менеджмента. Мода на охлократию, сокращение числа уровней управления охватила весь мир, но российские компании не могут отказаться от иерархической модели: у них просто нет такого количества высококвалифицированного персонала, который необходим для перехода на плоские оргструктуры. Третий выход – изменить положение менеджеров среднего звена.

Все успешные проекты, в результате которых удалось сделать пассивную группу менеджеров среднего звена проводниками замыслов высшего руководства, выполнялись поэтапно. Сначала запускаются программы обучения. Человеку, получившему повышение и столкнувшемуся с необходимостью управлять другими людьми, нужны специальные навыки: способности влиять на людей, общаться с подчиненными, создавать команду, анализировать проблемы и разрешать конфликты.

Затем нужно изменить систему вознаграждения. В большом количестве российских компаний ключевые показатели эффективности (КПЭ) на год были инструментом не мотивации, а фрустрации менеджера. Происходило это из-за несовпадения ожиданий компании от менеджера и тех КПЭ, которые этому менеджеру были назначены. Вот пример: в одном из торговых домов человеку, недавно получившему в свое подчинение группу из трех менеджеров по продажам, выставлялись следующие КПЭ: 50% премии – за личный объем продаж, 20% – за выполнение общего плана продаж по группе и 30% – за общий финансовый результат компании. Повысив человека и дав ему команду, компания все так же требовала от него индивидуального вклада в общий результат, не фокусируя его на менеджерской роли.

После этого нужно изменить внутренние коммуникации. Очень часто мы видим, что организации, несмотря на наличие корпоративных газет, сайтов и плакатов на стенах, не дают ответов на ключевые вопросы: каковы причины изменения операционной модели, зачем компании новая система вознаграждения? А любое изменение, цели которого не будут понятны среднему менеджменту, либо заглохнет, либо будет саботировано.

* Автор – консультант компании Hay Group

Сущность и содержание теории менеджмента

Менеджмент и маркетинг


Практика управления, возможно, больше чем

какая-либо другая область деятельности

нуждается в теоретической поддержке.

Комплексный характер менеджмента как научной

дисциплины, многообразие мнений по поводу

сущности и содержания его теории требуют

периодической систематизации знаний об этом

феномене. Такую попытку делает наш постоянный

автор — профессор М.Седлак из Словацкой

Республики

МИКУЛАШ СЕДЛАК
профессор Экономического университета

Братиславы


Менеджмент (управление) — это процесс,

направленный на достижение целей организации

посредством упорядочения преобразований

исходных субстанций или ресурсов (труда,

материалов, денег, информации и т.п.) в требуемые

результаты (изделия, услуги). Как известно,

менеджеры воздействуют прежде всего на главный

элемент организации — людей, координируя их

деятельность. Эффективность менеджмента

определяется как соотношение результатов работы

и использованных для их получения ресурсов.

Менеджеры, осуществляющие управление не имея

научных знаний, вынуждены полагаться лишь на

опыт, интуицию и везение. Однако опыта многим из

них не хватает. Менеджеры лучше руководят и

достигают более высоких результатов, если

владеют теорией менеджмента и умело применяют

свои знания на практике.


Сущность и специфика менеджмента

как научной дисциплины


Теорию (научную дисциплину) менеджмента можно

охарактеризовать как аккумулированные и по

определенным правилам логически упорядоченные

знания, представляющие собой систему принципов,

методов и технологий управления, разработанных

на основе информации, полученной как

эмпирическим путем, так и в результате

исследований в различных областях науки.

Теория менеджмента отличается следующими

особенностями:

• ориентирована на решение практических задач;

• имеет междисциплинарный характер;

• разрабатывается в международном масштабе.

Менеджмент предназначен для решения

практических задач. Он нацелен на исследование

и разработку правил эффективного управления с

целью достижения высоких результатов,

являющихся критерием его качества. Отсюда

вытекают следующие требования к теории

менеджмента:

во-первых, она должна предоставлять работникам,

занятым практической деятельностью, знания,

помогающие им повысить уровень управления;

во-вторых, способствовать повышению

квалификации менеджеров и особенно подготовке

претендентов на эти должности;

в-третьих, определять области и проблемы,

требующие дальнейшего изучения и разработки в

целях содействия развитию познавательной базы.

Теория менеджмента — молодая научная

дисциплина, систематическая разработка ее основ

начата относительно недавно. Она стала предметом

академических исследований в основном в XX в.

при этом интенсивное изучение началось лишь

после второй мировой войны.

Теория разрабатывалась быстро и во многих

направлениях. Однако существует ряд нерешенных

проблем, касающихся терминологии, определения

масштабов теории, обоснования принципов и т.п.

Некоторые утверждения носят общий характер и

недостаточно точны. И все же, несмотря на

определенные недостатки, современные достижения

теории менеджмента в значительной степени могут

помочь практике управления.

Менеджмент — междисциплинарная отрасль

науки. Это не означает, что он является

эклектической наукой. У него есть собственный

источник познания (практика), пополняемый

знаниями различных научных дисциплин, без

которых менеджмент не смог бы развиваться.

Междисциплинарность — одна из основных причин,

вызвавших информационный взрыв в области

управления.

Можно выделить следующие источники познания,

используемые менеджментом:

1. Первоначально и затем в течение нескольких

десятилетий менеджмент в основном подпитывался

информацией, получаемой в ходе управленческой

деятельности, иными словами, его источником

служили эмпирические знания. Подавляющее

большинство авторов публикаций представляли

менеджеры, желавшие поделиться своим опытом.

Опыт менеджеров и сейчас является важным

источником познания и содействует созданию

теории менеджмента.

2. До начала 50-х годов наука мало способствовала

развитию менеджмента. Однако следующие

десятилетия ознаменовались ее бурной

активностью. Теорию менеджмента обогатили

различные научные дисциплины. Наибольший вклад

внесли психологи, социологи, антропологи,

математики (прежде всего специалисты в области

исследований операций и «науки управления»).

Эти ученые считают менеджмент важным социальным

феноменом, а менеджеров — существенным

элементом общества. Они стремятся понять и

объяснить менеджмент с точки зрения своей науки.

Развитию теории также способствовали философия,

политические науки, история, право, экономика,

логистика, бухгалтерский учет, наука о

вычислительных машинах, технические науки и

другие отрасли знаний.

Информационный взрыв в области управления

оказал позитивное влияние на теорию менеджмента,

но вместе с тем имел и негативные последствия.

Представители различных областей науки не

только ставили новые вопросы, предлагали

постулаты, методы исследования и решения задач,

но и начали интерпретировать менеджмент в

соответствии со своими представлениями и даже

выдвигали отличное от общепринятого понимание

теории менеджмента.

В теории менеджмента наступила путаница, в

результате чего ситуацию, сложившуюся в начале

60-х годов, стали характеризовать как

«настоящие джунгли»1. В этой связи

многие авторы констатировали, что единой

универсальной теории менеджмента не существует.

Эта точка зрения распространена и сейчас.

История развития и современное состояние

менеджмента свидетельствуют об определенных

неясностях в теории. Однако можно утверждать, что

ведущее положение завоевал интегральный подход

к менеджменту.

Теория менеджмента становится предметом

международных исследований, приобретая все

более интернациональный характер. Эта

тенденция вызвана прежде всего расширением

сферы деятельности транснациональных компаний и

распространением ее на новые страны. В этой связи

возникает необходимость разрабатывать методы

управления людьми, товарами и денежными

средствами в новых условиях, чему способствует

освоение «ноу-хау» менеджмента других стран.

Это важный, но часто неучитываемый фактор роста

производительности и экономического развития.

Обмен техническими достижениями между

странами осуществляется относительно легко. В

отличие от этого некоторые знания в области

менеджмента с трудом переносятся на новую почву.

Существуют различные мнения о возможности

трансплантации чужих «образцов»

менеджмента. При этом есть сторонники концепции

как единообразия, так и разноплановости

менеджмента в различных странах. Те, кто

придерживается идеи единообразия, утверждают,

что практика менеджмента имеет универсальный

характер. При этом в качестве примера приводится

метод управления по целям (management by objectives).

Сторонники концепции разноплановости считают,

что для успешного освоения «чужого» опыта

менеджмента необходимо адаптироваться к

специфическим условиям тех стран, где он

накоплен.

В международном плане происходит конвергенция

в области менеджмента. Однако освоение знаний и

моделей из других стран имеет определенные

границы. Лимитирующим фактором являются

социально-экономические и

культурно-исторические условия каждой страны.

Поэтому опыт других стран необходимо творчески

адаптировать к отечественным условиям.

В этой связи все большее значение придается

сравнительному менеджменту. Он заключается в

изучении и анализе опыта различных стран,

включая исследование причин, определяющих

различия в уровне производительности и

результатах деятельности предприятий.


Подходы к определению

содержания теории менеджмента


При определении содержания теории менеджмента

следует исходить из постулата, что в каждой

организации существует система (подсистема)

управления, которую надо изучать в статике

(организационная структура) и динамике (процесс

управления). Основой системы управления является

процесс менеджмента, включающий различные

действия, выполняемые менеджерами.

Этот процесс можно описать по-разному в

зависимости от выбранной исходной позиции или

базовой научной дисциплины. Постепенно

сформировались несколько вариантов понимания

процесса менеджмента и содержания его теории.

Ряд авторов выделяет три главных подхода к

менеджменту — классический,

бихевиористический и с позиции «науки

управления». Другие же считают, что существуют

пять традиционных подходов, включающих помимо

указанных информационный подход и подход с

позиции принятия решений.

Наиболее распространенной является

классическая

интерпретация практики и теории

менеджмента с функциональных позиций,

основанная на следующих двух аксиомах:

• основу менеджмента составляет процесс,

одинаковый для всех организаций, т.е. имеющий

универсальный характер;

• процесс менеджмента складывается из ряда

действий, т.е. основных функций управления,

выделенных в результате специализации труда,

которые в совокупности составляют единое целое.

Самым значительным достижением классического

подхода является признание менеджмента как

важного феномена организованной деятельности.

Чрезвычайно большое значение имеет определение

главных функций управления, которые во многих

современных учебниках служат основой при

изложении теории менеджмента. Недостаток такого

подхода заключается в акцентировании внимания

на организационной структуре и процедуре

менеджмента при игнорировании роли

человеческого фактора.

Представители бихевиористической науки

рассматривают менеджмент как процесс

взаимодействия людей. Они полагают, что его

задачи сводятся к изучению межличностных

отношений.

Ученые-бихевиористы в значительной степени

способствовали изучению человеческого аспекта

менеджмента и в первую очередь функций

руководства людьми. Они исходят из того, что

менеджеры выполняют свою работу взаимодействуя

с людьми и поэтому должны использовать

достижения психологии и социологии. Отсюда

делается правильный вывод, что менеджер должен

уметь работать с людьми, т.е. быть эффективным

руководителем.

Однако в действительности сфера менеджмента

гораздо шире. Проблемы поведения человека

составляют лишь одну его часть.

Бихевиористический подход исключает понимание

организации как единого целого, на которое

работники оказывают влияние и которое в свою

очередь воздействует на них. В результате

сведения менеджмента к взаимоотношениям людей

игнорируются такие его основные функции, как

планирование, организация и контроль. Чтобы

человек стал эффективным менеджером,

недостаточно иметь психологическую или

психологически-социологическую подготовку. При

всей ее важности необходимы знания и в других

областях.

Ряд ученых склонны рассматривать менеджмент

через призму процесса принятия решений, считая

его основой теории менеджмента.

Принятие решений — важная составляющая

менеджмента, необходимая при преобразовании

исходных элементов в результаты деятельности.

Это действие связано со всеми функциями

менеджмента, но не исчерпывает их. Оно является

лишь частью менеджмента. В функции менеджмента

помимо принятия решений входит воздействие

принимающих решений на тех, кто их реализует.

С развитием кибернетики стало формироваться

понимание

менеджмента как информационного процесса.

Безусловно, наличие информации является важной

предпосылкой выполнения функций субъекта

управления, т.е. менеджера. Посредством

информационных процессов реализуются все

функции менеджмента. Поэтому каждая организация

создает информационную систему. Однако, несмотря

на значимость информационного процесса,

отождествлять с ним менеджмент нельзя. Это —

один из важных аспектов менеджмента и условие

его реализации.

Группа математиков, в основном представители

«науки управления» (management science), тесно

связанной с такой научной дисциплиной, как

исследование операций (операционный анализ),

рассматривают

менеджмент как систему

математических формул или моделей.

В действительности «наука управления»

(исследование операций) не заменяет менеджмент.

Его функции не сводятся к применению

математических методов и моделей. В менеджменте

много проблем, которые невозможно выразить в

математической форме. В частности, при указанном

подходе игнорируются человеческие аспекты

деятельности организации. Математика в

менеджменте нужна, но едва ли можно управлять

пользуясь только ее средствами.

Вместе с тем можно согласиться с мнением,

выражаемым в некоторых публикациях в области

«науки управления», что содержание этой

дисциплины сводится к применению научных

методов для анализа и решения проблем

менеджмента.

Менеджмент не может обойтись без применения

научных методов. Они помогают при формировании и

развитии познавательной базы, имеют особенно

большое значение в управлении производством,

эффективны при планировании и контроле, играют

важную роль в ходе принятия решений, поддающихся

алгоритмизации.

В связи с наличием различных подходов к

менеджменту актуальна проблема их оценки. Прежде

всего возникает вопрос: могут ли существовать

различные теории менеджмента, по-разному

трактующие сущность и содержание процесса

менеджмента, или речь идет об отдельных разделах

единой теории менеджмента, решающих

определенные проблемы и применяющих разные

методы исследований.

На наш взгляд,

различные подходы к

менеджменту не являются самостоятельными,

независимыми теориями, а представляют собой

результат интеллектуального разделения труда

при изучении и разработке процесса управления и

поэтому в своей совокупности составляют

логически упорядоченную теорию.

Для комплексного понимания и наилучшей

реализации менеджмента необходимы

разнообразные знания, получаемые при

использовании всех известных подходов. Каждый из

них в определенной мере способствует объяснению

и совершенствованию управления. Только

интеграция, синтез достижений отдельных научных

дисциплин в сочетании с практическим опытом

могут дать целостное представление о

менеджменте и помочь при разработке его теории.

Проблема в том, чтобы найти способ, позволяющий

использовать достижения многих научных

дисциплин, обобщить опыт менеджеров и на этой

базе разработать теорию менеджмента. Эта цель

достижима только на основе применения

системного подхода.


Содержание теории и роль различных знаний при

ее разработке


По нашему мнению, исходить надо из тезиса, что

основу (ядро) теории менеджмента составляет сам

процесс управления.

Знания, имеющие

непосредственное отношение к теории и процессу

менеджмента, разнообразны по своему характеру.

Их можно разделить на следующие группы:

• определяющие содержание процесса

менеджмента;

• представляющие собой средство

совершенствования процесса и развития теории;

• являющиеся главным источником при изучении и

решении отдельных проблем и менеджмента в целом;

• появляющиеся в ходе реализации процесса.

Процесс менеджмента представляет собой

многогранный и многофакторный феномен. Поэтому

его невозможно исчерпывающе описать и

охарактеризовать с одной точки зрения.

Задача может быть решена на основе

моделирования процесса менеджмента с учетом

нескольких взаимодополняющих аспектов, т.е. с

использованием многофакторного подхода. Таким

образом, выделяется несколько частичных

процессов (подсистем), соответствующих выбранным

критериям, которые в совокупности составляют

единое целое.

Содержание процесса менеджмента, а также его

теории можно представить как систему трех

взаимосвязанных и взаимодополняющих частичных

процессов (подсистем), выделенных в соответствии

с тремя аспектами — функциональным, принятия

решений, информационным.

Исходной базой и основой декомпозиции является

функциональный аспект, в соответствии с

которым процесс подразделяется на основные

менеджерские функции. Обычно выделяются

следующие функции — планирование, организация,

руководство и контроль. Это наиболее

комплексный, эффективный и часто применяемый

метод идентификации деятельности менеджеров.

Менеджерские функции служат основой для

формирования структуры и упорядочения

информации о процессе управления.

Деятельность менеджера включает

принятие

решений, т.е. их подготовку и выбор. Это важная

часть его работы, неразрывно связанная со всеми

функциями, а потому является неотъемлемой частью

процесса менеджмента.

Для выполнения менеджерских функций, а

следовательно, и для принятия решений необходима

информация. Это обязательное условие

рационального функционирования любой

управленческой системы. В определенном смысле

менеджмент носит характер информационного

процесса.

Процесс менеджмента, рассматриваемый с

функциональных позиций, дробится на подсистемы

низшего уровня, т.е. на отдельные менеджерские

функции. В этой связи можно выделить специальные

разделы менеджмента, такие, как планирование,

организация и организационные структуры,

руководство людьми, контроль и т.п.

Соответствующие проблемные разделы постоянно

дополняются и совершенствуются. Например, в

течение нескольких десятилетий менеджеры

считали принятие решений искусством. Со временем

такое представление изменилось. В настоящее

время уже невозможно полагаться лишь на метод

проб и ошибок.

Увеличивается потребность в применении

научных методов. Для совершенствования

менеджмента следует использовать различные

источники

познания (научные дисциплины).

Вместе с тем,

знание точных, «научных» методов нельзя

преувеличивать, недооценивая при этом роль

интуитивного принятия решений и накопленного

опыта. К числу основных источников познания,

способствующих развитию менеджмента и его

теории, относятся эмпирическая информация,

бихевиористическая информация,

математико-статистические данные (получаемые в

первую очередь благодаря «науке

управления»), технические данные (включая

сведения о вычислительных машинах).

Эти источники, а также знания, получаемые из

других научных дисциплин, не образуют отдельную

проблематику или подсистему процесса

менеджмента. Поэтому их нельзя считать разделами

его теории. Однако это, конечно, не означает, что

проблематика, касающаяся различных источников

развития менеджмента, не может служить отдельным

от менеджмента предметом изучения и разработки.

В теории менеджмента особое место

занимают

основные подходы к изучению отдельных частных

проблем и менеджмента в целом, а также к

исследованию возможностей использования

достижений на практике. В этой связи выделяются

системный и контингентный подходы.

Системный подход

можно охарактеризовать

как специфичный способ мышления и анализа

проблем организации и менеджмента. Согласно ему

организация воспринимается как система

взаимосвязанных элементов, имеющих общую

цель — обеспечить свое существование и

развитие в окружающей среде.

При оценке возможности применения результатов

исследований на практике высказываются

различные мнения относительно существования

единственного, наилучшего способа реализации

установленных принципов и менеджментских

функций, обеспечивающего наиболее эффективную

деятельность организации.

Некоторые теоретики придерживаются

«универсалистского» принципа, утверждая,

что такой способ существует. Они считают, что в

задачу теоретиков входит разработка решений на

основе исследований, а затем проверка этих

решений на практике.

Наряду с этим в начале 60-х годов в

Великобритании и США сформировался ситуационный

подход к менеджменту, согласно которому методы

организации и управления зависят от специфики

задач и сложившейся обстановки.

Теоретики, которых можно назвать

«ситуационалистами», не согласны с

«универсалистским» подходом. Они отрицают

возможность общего для всех случаев наилучшего

способа решения проблем, так как на практике

менеджерам приходится сталкиваться с различными

ситуациями. В соответствии с их представлениями

каждая ситуация — это особый случай и поэтому

менеджеры могут лишь в минимальной степени

руководствоваться инструкциями. Для достижения

высокой эффективности необходимо, чтобы

менеджер прежде всего оценил ситуацию и лишь

после этого решал, что делать.

Контингентный подход

к менеджменту ставит

своей целью примирить обе позиции. Ученые,

придерживающиеся этого подхода, подобно

«ситуационалистам» не ищут единственный,

самый лучший вариант решения проблемы, так как

ситуация изменяется и не может быть

универсального рецепта. Вместе с тем эти ученые

не считают возникающие ситуации неповторимыми.

Они утверждают, что некоторые ситуации

встречаются многократно в почти неизменном виде

и в таких случаях можно эффективно применять

определенные принципы менеджмента.

Сущность контингентного подхода можно

выразить следующим образом: прежде всего

необходимо выявить переменные величины

(факторы), изменяющиеся в зависимости от

ситуации. К их числу относятся масштаб компании,

ее специфика, особенности внешней среды,

имеющиеся ресурсы, технология, групповая

динамика и т.п. Затем эти переменные величины

следует оценить. Эффективное решение в

соответствующих условиях находится на основе

использования знаний и принципов рационального

менеджмента. Это означает, что в менеджменте

существуют принципы и рецепты, но необходимо

знать, когда и как их применять.

И наконец, следует рассмотреть вопрос о

рекомендациях,

предоставляемых теорией менеджмента: носят ли

они описательный или нормативный характер. По

этому вопросу существуют различные мнения.

Описательная теория менеджмента

предусматривает отображения того, как люди,

особенно менеджеры, управляют деятельностью

организации, как реагируют на сложившуюся

ситуацию, что делают и т.п. Из описания

взаимоотношений в определенных условиях

вытекает, что если в данной ситуации произойдет

событие

А, то за ним последует событие

В.

Однако описательная теория не указывает, что

нужно сделать для достижения поставленной цели.

Нормативная теория менеджмента основывается

на установлении цели и причинных связей,

определяющих пути достижения цели. Она дает

ответ на вопрос, что нужно сделать или как

следует управлять, чтобы добиться поставленной

цели. Некоторые авторы считают, что эта теория

аналогична физиологии при соотнесении ее с

медициной или физике по отношению к техническим

наукам.

В теории и практической деятельности

менеджеров делается различие между описательным

и нормативным подходами. Оба подхода необходимы.

При определенных условиях рекомендации,

представленные в описательной форме, заменяются

нормативными указаниями. В связи с тем, что

желательной и реальной целью является

совершенствование процесса менеджмента,

рекомендации в будущем должны иметь максимально

возможный нормативный характер.

***

В заключение следует подчеркнуть, что теория

менеджмента — научная дисциплина,

ориентированная на решение практических задач.

Поэтому ее выводы (постулаты) невозможно оценить

на этапе разработки теоретических положений.

Значимость теоретических рекомендаций можно

определить лишь в реальных условиях. Многие

принципы менеджмента в сущности являются

гипотезами, требующими дальнейших исследований

и проверки.

Некоторые проблемы носят стандартный характер

и для их решения менеджеры могут применять

универсальные методы. Для решения нестандартных

проблем существуют специальные методы или

определенные технологии, разработанные теорией

менеджмента и другими научными дисциплинами.


1Koontz H. Nhe Management Theory Jungle//Journal of the

Academy of Management. — December 1961. — № 3. — C.174-188.

основные компетенции и специфика деятельности. Как происходит формирование уровней управления предприятием

Уровни управления.

Менеджер — ϶ᴛᴏ человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделœенный полномочиями принимать решения по определœенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условия.

Термин ʼʼменеджерʼʼ может употребляться применительно:

К администратору любого уровня управления

К руководителю предприятия в целом или его подразделœению

К организатору конкретного вида работы

К руководителю по отношению к подчинœенному

К менеджеру предъявляются требования высокого профессионализма и компетентности. В нём должны соединяться качества высококвалифицированного специалиста͵ обладающего техническими и экономическими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции. В условиях рыночной экономики наибольший взгляд должен быть направлен на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. Сейчас на первое место выдвигаются в основном организаторские качества.

1. Адаптационная мобильность: склонность к творческим формам деятельности, непрерывному углублению знаний; инициативность; стремление учить других; желание качественных изменений в организации; готовность к обоснованному риску; стремление к нововведениям; расширение круга своих полномочий; самообладание и предприимчивость.

2. Контактность: общительность; интерес к людям; высокий уровень притязаний в сфере межличностных отношений; способность располагать к себе людей и видеть себя со стороны, выслушивать; способность понимать и убеждать людей; уметь взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника.

3. Стрессоустойчивость: интеллектуальная и эмоциональная защищённость в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии коллективных решений.

4. Доминантность: властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерство в любых обстоятельствах и любой ценой, готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права; игнорирование авторитетов; самоуважение; завышенный уровень притязаний, смелость, волевой характер.

В управлении менеджер должен быть наиболее важным, чем ученый. Менеджер должен быть менее образованным, чем ученый, но зато он должен обладать таинствами управления как искусством в силу своих личных качеств, таланта͵ опыта͵ навыков и здравых суждений. Качества менеджера, умноженные на научные знания, дают возможность добиться эффективных результатов в управленческой практике.

Уровень управления — ϶ᴛᴏ вертикальное разделœение труда.

В любой организации вся управленческая работа строго разделœена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителœей во главе отдельных подразделœений, а по вертикали – вышестоящие руководители координируют работу нижестоящих руководителœей до такого уровня, пока не будет взаимодействия с рабочими. Количество уровней управления должна быть различным. Множество уровней ещё не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объёмами управленческой работы.

Независимо от количества уровней управления, всœех руководителœей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации.

3 уровень: руководители низового звена.

2 уровень: руководители среднего звена.

1 уровень: руководители высшего звена.

По Парсансу: низовой уровень – технический уровень; средний уровень – управленческий уровень; высший уровень – институциональный уровень.

Руководители низового звена — ϶ᴛᴏ управленческий уровень, находящийся непосредственно над рабочими. Данные руководители обеспечивают непрерывность производственного процесса и отвечают за использование оборудования, сырья и трудовых ресурсов. К ним относятся мастер смены, старший мастер, начальник бригады.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителœей низового звена. Перед этими руководителями лежит большая ответственность по переводу стратегических целœей и задач высшего руководства на уровень производственного процесса, они отрабатывают и анализируют информацию о поэтапном достижении миссии предприятия. Примеры: начальник смены, главный инженер, начальник цеха, отдела, директор филиала и так далее.

Руководители высшего звена принимают ответственное решение на предприятии, утверждают миссию и стратегии предприятия, являются обликом любой организационной структуры. От их управленческих навыков зависит эффективная связь внешней среды с предприятием. Примеры: директор предприятия, генеральный директор, президент, вице-президент, ректор, проректор.
Размещено на реф.рф
В течение рабочего времени 70% уходит на запланированные заседания, 12% на работу с бумагами и документами, 6% на телœефонные разговоры, 3% на поездки осмотра встречи, 9% на незапланированные встречи.

Уровни управления. — понятие и виды. Классификация и особенности категории «Уровни управления.» 2017, 2018.

  • — Уровни управления.
  • — Уровни управления в организации

    Уровень управления – часть организации, где могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижестоящими звеньями.
    Фактическое количество уровней на предприятиях колеблется от 1 – 2 в малых фирмах до 8 – 9 в крупных объединениях и… .

  • — Уровни управления

    Как уже говорилось в разделе «Внутренние переменные организации», в менеджменте различают два вида разделения труда: по горизонтали и по вертикали. Однако, мы возвращаемся к рассмотрению принципов разделения труда из-за того, что оно связано с таким важным понятием как… .

  • — Уровни управления организацией.

    Туризм — это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура. Не всегда можно точно определить, что же относится к туризму: потребители не замечают тесного взаимодействия туристских структур, а представители туристских предприятий выделяют в… .

    Уровни управления — это проявление разделения труда в орга­низациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при кото­рой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предпи­санные ему… .

  • — Уровни управления и системы контроля

    Стратегический выбор на функциональном, СЗХ и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.
    Первый — функциональный уровень.
    На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией…. .

  • — Уровни управления

    Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в… .

  • — это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура. Не всегда можно точно определить, что же относится к туризму: потребители не замечают тесного взаимодействия туристских структур, а представители туристских предприятий выделяют в своей работе лишь часть общей системы. Между тем структура туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристских регионах, организациях и предприятиях. Это своего рода каркас, на котором строятся их отношения.

    В более широком смысле под структурой управления туризмом
    понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.

    Управлять туристской структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации1. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

    В структуре управления организацией выделяются звенья
    (отделы), уровни
    (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

    К звеньям управления
    относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

    Под уровнем управления
    понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Пирамидальная структура управления организацией показана на рис. 2.12.

    Рис. 2.12. Уровни управления организацией

    Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

    Высший уровень
    управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

    Руководители среднего уровня
    управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

    Низший уровень управления
    представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), — чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

    Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает около 10%, на среднем — 50 и на низшем — около 70% общего времени менеджеров (рис.2.13).

    Рис. 2.13. Классификация затрат времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления

    Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис.2.14). Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. Как видно из рис.2.14, с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

    Рис. 2.14. Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности

    Приведенная классификация уровней имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.

    Как уже было отмечено ранее, элементами организационной структуры предприятия являются работники, службы и другие звенья управленческого аппарата, отношения между которыми поддерживаются благодаря связям,
    имеющим горизонтальную либо вертикальную направленность.

    Процесс и функции управления

    Менеджмент
    — это система методов управления в
    условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и
    потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с
    наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.
    Управление
    — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
    Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:
    планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

    Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации,
    средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой
    функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе
    фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои
    сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной
    стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций,
    предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

    Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает
    ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и
    т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая
    организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

    Мотивация — это процесс побуждения других людей к деятельности для
    достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное
    и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления
    их способностей и профессионального «роста». При хорошей мотивации персонал организации
    выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс
    мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при
    условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал
    на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

    Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы
    организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей,
    и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов,
    измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно,
    пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он
    позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно
    корректировать неверные решения.

    Руководитель и его роли

    Руководитель
    — человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и
    осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается «набор определенных поведенческих
    правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности» (Минцберг). Выделяют
    десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.
    Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:

    1. Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор,
      подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками.
      Главный руководитель выполняет роль единоначальника — главного верховного руководителя.

      Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную
      информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение
      информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские
      функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.

      Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает
      и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации.
      Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель
      является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим
      переговоры с другими организациями от имени своей организации.

    Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание
    работы менеджера любой организации.

    Уровни управления

    Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов
    управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и
    вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда — это расстановка руководителей во
    главе отдельных подразделений, отделов.
    Вертикальный принцип разделения труда — это создание иерархии уровней управления, чтобы
    скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей
    организации.

    Руководителей делят на три категории:

      Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная
      категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за
      использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер,
      заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой
      разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к
      другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе
      присутствует значительная доля физического труда.

      Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена
      и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену
      относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится
      существенно большая доля ответственности.

      Руководители высшего звена. Самая
      малочисленная категория. Они отвечают за
      разработку и реализацию стратегии организации,
      за принятие особо важных для нее решений. К
      руководителям высшего звена относятся:
      президент компании, министр, ректор и т.д. Работа
      руководителя высшего звена является весьма
      ответственной, так как фронт работы большой, а
      темп деятельности напряженный. Их работа, в
      основном, заключается в умственной деятельности.
      Они постоянно должны принимать управленческие
      решения.

    Современный управляющий

    Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по новому
    осмыслить понятия управления в современной организации, переформулировать
    профессиональные характеристики управляющего, необходимые для успешного управления
    организацией в современных условиях.

    В современных условиях все большее значение приобретают отрасли, связанные с
    интеллектуальной деятельностью. В России, в период переходной экономики, возникает
    повышенный спрос на менеджеров в обслуживающих сферах — торговля, финансы, информационные
    технологии.
    Таким образом, современный менеджер должен обладать способностями по
    управлению подобным бизнесом, и владеть навыками принятия решений в условиях неопределенности.
    В статье «Менеджер 21-го века: кто он?» (журнал «Менеджмент в России и за рубежом»)
    экономисты Поршнев А. Г. и Ефремов В. С. говорят об управлении в современном обществе так:
    «В обществе, где управление опирается на интеллектуальное сотрудничество
    людей; на их сетевую кооперацию, подразумевающую многосвязность и участие каждого человека во
    многих производственных процессах, требующих его знаний и умений; на интеграцию процессов
    планирования и исполнения; на создание динамичных, проблемно-ориентированных
    коллективов тружеников отношения найма труда уступают место отношениям купли-продажи
    продукта труда. И это есть революция.»

    Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:

    1. Ориентация на людей, так как люди — это самый жизненно важный ресурс организации.
    2. Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции.
    3. Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки извне,
      в том числе у ключевых фигур.
    4. Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования «информационным
      оркестром».
    5. Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.
    6. Ориентация на будущее.

    Несмотря на то что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления (рис 2.14).

    Рисунок 2.14. Уровни управления организации

    Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

    Высший уровень управления организацией
    может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление

    и общее руководство

    .

    Руководители среднего уровня управления
    обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

    Низший уровень управления
    представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента различается по уровням управления (рис. 2 15).

    Рисунок 2.15. Соотношение затрат времени по уровням и функциям управления

    Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается (расчеты показывают, что на высшем уровне исполнение занимает около 10 % общего бюджета времени менеджеров; на среднем — 50; на низшем — около 70 %) (рис. 2.16).

    Рисунок 2.16. Классификация затрат времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления

    Такое распределение общего бюджета времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют две области заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис.2.17). Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности.

    Управления предприятием? Это общее упорядочивание фирмы, задающее последовательность действий, а также границы, в пределах которых должна осуществляться деятельность. предприятия — это объект организации управления. В нее входят сотрудники, финансы, информационные ресурсы.

    Чтобы организовать управление предприятием необходимо выполнить ряд задач:

    Рассмотрим основные функции, которые присущи организации управления предприятием:

    • достижение предприятием поставленных целей;
    • снижение расходов фирмы;
    • разделение труда, благодаря которому сотрудники более качественно выполняют свои обязанности.

    Выделяют такие типы разделения труда, как горизонтальные и вертикальные. В первом случае на предприятии создаются подразделения, выполняющие ряд специализированных функций. При вертикальном разделении формируются уровни управления. Руководители каждого из них должны выделить проблемы, найти пути и решения, назначить ответственных лиц, отвести время на выполнение задачи.

    Выделяют следующие уровни управления с четким разграничением функций:

    1. Нижний, или технический. К нему относятся менеджеры, которые решают конкретные вопросы по выполнению поставленных целей (выпуск продукции, получение прибыли и т.д.), а также напрямую работают с исполнителями.

    2. Средний, или управленческий уровень. Сюда входят менеджеры, контролирующие несколько структурных подразделений предприятия, а также руководители целевых проектов и программ, обслуживающих и вспомогательных производств.

    3. Высший, или институциональный уровень управления. Это администрация предприятия, занимающаяся решением важнейших стратегических задач на уровне всего предприятия (развитие, выбор рынка сбыта, управление финансами и пр.).

    Специалисты в сфере менеджмента А. Томпсон и А. Стрикленд разработали следующую организаций. Согласно их подходу существуют такие уровни стратегического управления:

    1. Корпоративная стратегия. Она касается общих целей предприятия и всего его пространства. Такие уровни управления выполняют функции принятия важнейших технических, производственных, хозяйственных задач. Ообычно принимает решения совет директоров. Сюда относятся управляющие высшего состава.

    3. Функциональная стратегия. Создает последовательность действий для достижения поставленной цели в каждом направлении деятельности предприятия. Данные уровни управления в организации обеспечивают анализ, пересмотр, синтез предложений, внесенных менеджерами на местах, а также действия по достижению целей данного подразделения и поддержке выбранной стратегии. К таким уровням относятся руководители среднего звена. Решения принимаются главами подразделений.

    4. Операционная стратегия. Содержит специфические стратегии для отдельных структурных единиц предприятия, уровни управления, включающие руководителей на местах. Решаются проблемы, специфичные данному конкретному подразделению. Решения здесь принимают руководители отделов, функциональных служб.

    Менеджеры — это… Что такое Менеджеры?

    Менеджмент (в максимально широком смысле) — руководство социально-экономическими системами.

    Менеджмент (руководство) состоит из двух функций: организации и управления. Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении. Свести руководство только к совершенствованию организации работы с целью ликвидации проблем управления невозможно из-за меняющихся условий внешней среды.

    Организация (как деятельность) — 1. образование и совершенствование связей между частями целого 2. создание и совершенствование структуры и правил функционирования ее элементов.

    Управле́ние — 1. процесс (деятельность), направленный на достижение цели; 2. перевод системы из одного состояния в заданное или удержание в заданном.

    Управление социально-экономическими системами, в том числе — производственными получило название менеджмент (англ. management, от старофранцузского слова ménagement «искусство сопровождать, направлять», от лат. manu agere «указывать рукой»).

    В одном из наших словарей иностранных слов «менеджмент» переводится на русский язык как: «управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности».

    Понятие «менеджмент» также обозначает руководство и руководителей различного уровня на предприятии. Соответствует русскому понятию приказчик. Также в России часто в силу большей престижности выражения «менеджер по продажам» чем «продавец» это слово используется к сотрудникам, никак не связанных с управлением.

    1. Специалист в области управления производством, предприятием и т. п.
    2. Организатор творческой, спортивной и т. п. деятельности какого-л. коллектива или отдельного лица.
    Ме́неджмент 
    1. (от англ. manage — управлять, заведовать, руководить) наука об организации  деятельности социальной системы для достижения заданных целей, в условиях ограниченности ресурсов.

    Элементы системы менеджмента

    • Цели(миссия) организации
    • Организационная схема подчиненности
    • Подразделения
    • Показатели оценки результативности деятельности
    • Регламенты работы
    • Система измерений деятельности

    См. также система менеджмента

    Составные части менеджмента

    Крупная компания одновременно ставит и решает комплекс взаимосвязанных задач, для чего создается несколько подсистем в системе менеджмента:

    Стратегическое управление

    Стратегическое управление — деятельность, направленная на достижение стратегических целей.

    Стратегическими целями могут быть — любые пригодные ресурсы, географические области, новое качество, лидерство по тем или иным ключевым конкурентным параметрам.

    Особенностями стратегического управления являются специальные приемы и способы достижения стратегических целей, не очевидные с точки зрения линейного менеджмента. Например, сбережение ресурсов в условиях рыночного кризиса может потребовать принятия мер по сокращению издержек — увольнение квалифицированного персонала, переезд или перевод производства в менее затратное место, что обычно вступает в противоречие с целями линейного менеджмента.

    В силу разности своих целей, практической реализацией Стратегического управления занимается специальный орган, объединяющий собственников, либо состоящий из уполномоченных собственниками лиц. Традиционное название этого органа — Совет Директоров.

    Принципы и функции управления производством

    Общие принципы управления в живой природе, обществе, технике изучаются кибернетикой. Система знаний об управлении производством формируется на базе различных наук. В политической экономии, в праве, в психологии и во многих других науках имеются разделы, связанные с управлением на производстве. Ряд конкретных научных дисциплин специально изучают определенные функции управления: планирование, вопросы учета и принятие решений, обработку информации и т. д., обобщая практический опыт и разрабатывая более совершенные формы и методы в целях повышения эффективности управленческой деятельности. Все большее значение в связи с этим приобретают количественные методы и модели принятия решений. Современное управление производством уже нельзя представить без компьютеров.

    Управление производством на любом уровне — сложный процесс. За пределами фирмы управляющий должен постоянно вести бой за долю рынка, предвидеть требования клиентов, обеспечивать точные сроки поставок, выпускать продукцию всё более высокого качества, назначать цены с учётом условий конкуренции и всячески заботиться о поддержании репутации фирмы у потребителей. Внутри фирмы он должен добиваться роста производительности труда путём улучшения планирования, более эффективной организации и автоматизации производственных процессов. Одновременно он должен учитывать требования профсоюзов, сохранять конкурентные позиции на рынке, обеспечивать акционерам дивиденды на таком уровне, чтобы не терять их доверия, и оставлять фирме достаточный объём нераспределённой прибыли для обеспечения её роста. Важной задачей управления является объединение, интеграция всех сторон и аспектов деятельности организации и участков, их частных целей, для достижения общей цели данной системы.

    Теория управления применяет научные методы анализа с целью выработки определенных методов и рекомендаций для практики управления. Однако эти методы и рекомендации — не рецепты, их нельзя абсолютизировать. Эффективное применение этих методов и рекомендаций зависит от сочетания конкретных обстоятельств, условий. Так, например, японский опыт использования кружков качества не нашел широкого применения в условиях американской промышленности из-за различий социальных отношений на производстве. Поэтому одним из важных условий эффективного управления (то есть достижения целей организации с минимальными затратами) является адекватность (соответствие) применяемых методов управления внешней и внутренней среде функционирования организации. Бесполезно применять в промышленности методы управления, принятые в армии и наоборот. Точно также в условиях рыночной экономики не обеспечат запланированных результатов использовавшиеся в СССР директивные методы управления. И наоборот, применение методов менеджмента и маркетинга в экономике СССР представляло бы лишь академический интерес.

    Как и во всякой другой сфере интеллектуальной и практической деятельности людей (военное дело, медицина и т. п.), научность управления и искусство управления дополняют друг друга. Эффективность системы управления обеспечивается умением руководителей овладевать искусством творческого применения научных принципов управления в конкретных ситуациях.

    Управление, то есть действия, обеспечивающие достижение поставленных целей, следует отличать от так называемого «камлания» и «воздействия» (камлание — ритуальные действия шаманов по вызову дождя, изгнанию духов и т. д.). Под камланием понимается руководящая деятельность, не приводящая к каким либо результатам. Такая деятельность может быть безопасной только в условиях устойчивой экономики. Под «воздействием» понимается руководящая деятельность, приводящая к изменению организационных структур, условий внешней и внутренней среды организаций, но не обеспечивающая достижение поставленных целей. В большинстве случаев такая деятельность создает опасность для жизнедеятельности организации. Таким образом, руководящие действия, не обеспечивающие достижения поставленной цели, не являются управлением.

    Три основные функции менеджмента: управление бизнесом по повышению его эффективности, управление менеджерами и управление работниками и работой — обусловлены комплексной природой бизнеса — специфика профессии менеджера заключается в том, чтобы выполнять эти три функции одновременно. В соответствии с основными целями и задачами фирмы функция управления бизнесом является центральной, объединяющей все функции — управлять бизнесом — значит находить оптимальное равновесие между его разнообразными потребностями и целями. Основные функции менеджмента — планирование, организация, мотивация, контроль.

    Сложность и адаптация систем управления

    Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель при принятии управленческих решений должен исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать ее как единую систему. При этом следует выявить и оценить взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь ее целей. Однако достижение целей всех подсистем организации — явление желательное, но почти всегда нереальное.

    Необходимость системного подхода для управления предприятием можно понять, рассмотрев два аспекта работы руководителя. Во-первых, он стремится добиться суммарной эффективности работы своей организации и не допустить, чтобы частные интересы какого-либо одного элемента организации повредили общему успеху. Во-вторых, он должен добиваться этого в условиях организационной среды, которая всегда создает противоречащие друг другу цели. Стратегия, техника и экономика — взаимосвязанные элементы одной общей проблемы. Суть экономической проблемы состоит в том, чтобы избрать такую стратегию, включая технику и все другие ресурсы, необходимые для осуществления стратегических планов, которая будет или наиболее эффективной (максимально выгодное решение поставленной задачи при имеющихся ресурсах), или наиболее экономичной (достижение поставленной задачи при минимальных затратах).

    Управляющая система может быть представлена особым видом машины на основании того, что каждая система выполняет какие-либо функции, которые можно рассматривать как цель машины. Одной из основных отличительных категорий управляемых систем является сложность. Любая фирма имеет много противоречивых целей, и это является одним из решающих факторов, обуславливающих необходимость описания предприятия или фирмы как очень сложной вероятностной системы. Сложность системы определяется количеством составляющих ее элементов и возможных связей между ними. Степень сложности измеряется разнообразием системы. Разнообразие характеризует число возможных состояний системы. Фундаментальным принципом управления, открытым У. Эшби (en:William Ross Ashby), является закон необходимого разнообразия, в соответствии с которым уровень разнообразия управляющей системы должен соответствовать уровню разнообразия управляемой системы. Отсюда, в частности, следует, что невозможно создать простую систему управления для управления сложными системами и процессами. Из этого следует, что, как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень. Когда этот уровень превышен, управляющие уже не в состоянии понять, что происходит вокруг и разработать адекватную стратегию управления фирмой или страной.

    Другая причина растущей сложности управления производством связана с темпами изменения внешней среды. Влияние внешней среды является определяющим фактором для фирмы при выборе системы управления. Скорость изменений во внешней среде организаций растет и соответственно растет сложность возникающих перед организацией проблем. Чем сложнее эти проблемы, тем больше времени занимает их решение. Чем больше возрастает скорость изменений, тем короче жизнь найденных решений проблем. К моменту, когда решение найдено, ситуация уже изменилась и требуется принципиально новое решение. Организация не может быть способной быстро и эффективно обучаться, если такой способностью не обладает ее руководство. В целом закон необходимого разнообразия для управления фирмой определяет, что для успешного противостояния среде сложность и быстрота решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих во внешней среде.

    Классификация любых систем с позиций кибернетики предусматривает два критерия — (а) степень сложности: простые динамические системы, сложные системы, поддающиеся описанию (хорошо структурированные), и очень сложные системы, не поддающиеся адекватному аналитическому описанию (слабо структурированные), — а также (б) различие между детерминированными и вероятностными системами. Причем к вероятностным относятся не те системы, знания о которых не достаточно полны на данный момент, а вероятностные по своей природе, не поддающиеся однозначному описанию в принципе. К классу очень сложных вероятностных систем относятся фирма, мозг и экономика. В соответствии с законом необходимого разнообразия управляющая система для экономики и фирмы тоже должна представлять очень сложную вероятностную систему и промышленные системы управления (при условии, что они достаточно эффективны) должны строиться как кибернетические системы. Кибернетика предлагает механизм обратной связи как выход из противоречий вероятностных управляющих и управляемых систем. Регулятор с обратной связью гарантирует компенсацию возмущений не только определённого вида, но и любых возмущений. В частности, он компенсирует влияние на систему возмущений, причина которых совершенно неизвестна. В этом как раз и заключается важность принципа обратной связи для управления промышленным производством, являющимся очень сложной системой, не поддающейся детальному описанию.

    Социально-экономические функции и цели менеджмента

    Оценка места и роли менеджмента в общественном производстве и формулировке проблем экономического развития является задачей не только экономики, но и ряда других общественных наук (социологии, политологии и т. д.). Теория институциональной экономики, возникшая на стыке экономики, социологии, права и истории, ориентирована на изучение формальных и неформальных норм, структурирующих взаимодействия между индивидами в разных сферах повседневной активности. Осознание взаимозависимости разных сторон общественного и индивидуального производства привело к современному пониманию системной природы экономики, в том числе её структурно-функциональной дифференциации, и выработке концепций его институционализации как определяющего фактора социального взаимодействия в процессе экономического развития.

    Структурно-функциональный подход представляет собой конкретизацию идей теории систем и системного анализа применительно к различным сферам экономики (включая менеджмент), которые рассматриваются как составные и взаимодействующие части социальной системы высшего порядка — общества. Системные функции взаимообусловлены и не существуют отдельно друг от друга: не может быть экономики без политики, культуры, технологии и т. д. Понятие системных функций организации основывается на очевидном факте её включённости в жизнедеятельность всего общества как объемлющего социального целого. Вместе с тем в современной науке устанавливается соответствие между инвариантным аспектом исследуемого объекта и понятием структуры, которое используется для обозначения совокупности устойчивых связей между основными частями объекта, обеспечивающей его целостность и тождественность самому себе. Понятие структуры обычно соотносится с понятием системы, причём структура выражает лишь то, что остаётся устойчивым при различных преобразованиях системы. Основные свойства системы при этом относятся к классу свойств целостности или эмерджентности, они присущи системе в целом, возникают при образовании из частей, исчезают вместе с ней и не могут быть объяснены исходя из свойств отдельных частей, без обращения к связям между ними. При взаимодействии двух или более систем возникают синергетические эффекты, обусловленные стремлением каждой из них к положению равновесия, параметры и свойства которого обусловлены исходными состояниями каждой системы. Но именно эти свойства играют определяющую роль с точки зрения управляющих воздействий на социально-экономическую систему, в том числе воздействий, предполагающих структурную или функциональную перестройку всей системы или элементов её структуры в соответствии с целями и интересами общества. Отсюда следует, что важной задачей науки является познание структур социально-экономических систем как носителей эмерджентных свойств, определяющих основные характеристики их поведения. Успех перестройки системы в направлении получения заданных свойств является конечным критерием, определяющим степень познания реальной структуры.

    Исходя из того, что функции подсистем социально-экономической системы реализуются через соответствующие институциональные формы и процессы, конкретизацию структурно-функционального подхода к анализу системных функций менеджмента, как институциональной структуры, можно представить следующими концепциями:

    а) менеджмент рассматривается как одна из подсистем общественного производства и социально-экономической системы в целом;
    б) реализация его системных функций, определяемых структурно-функциональной дифференциацией общественного производства и наличием общесистемных императивов, составляет специализированный вклад менеджмента в жизнедеятельность общества;
    в) менеджмент на уровнях развития общественного производства и его текущего функционирования может рассматриваться как институциональный процесс, осуществляемый посредством управленческих решений, результатом которых становятся издержки и доходы производства, с одной стороны, и создание материальных благ и услуг — с другой.

    В общесистемном понимании институциональный аспект проблемы реализации системных функций менеджмента охватывает не только подсистемы общественного производства, но и оказывающие на них непосредственное влияние структуры других институтов социально-экономической системы.

    Таким образом, вышеперечисленные положения и схема анализа системных функций менеджмента позволяют структурно и функционально отразить место и роль менеджмента в обществе и их институциональную взаимосвязь. Менеджмент, как подсистема общественного производства, имеет родовое значение и видовые характеристики. Родовое значение сформировано субъектно-объектными свойствами: функции менеджмента определяются институциональными факторами социально-экономической системы и вместе с тем его действия направлены на изменение состояния производства, а результаты в экономическом отношении атрибутивно удерживают две стороны новационных результатов: издержки и доходы предприятия и, одновременно, товары и услуги. Видовые характеристики менеджмента определяются специфическими условиями конкретного производства.

    Системный подход к проблемам менеджмента неизбежно приводит к необходимости поиска значимого набора функциональных императивов, от уровня осуществления которых зависят выживание коммерческих предприятий, эффективность их и всего общественного производства. Столь же необходимо и выявление структур, формирующих эти императивы и управленческую парадигму данной социально-экономической системы в целом. Ведь развитие данной социально-экономической системы обусловлен доминированием какого-либо функционального императива. Так, на протяжении всего советского периода преобладающая роль в экономике принадлежала планово-производственной функции и элементам, непосредственно связанным с её исполнением. Сейчас в России явно просматривается экспансия банковской сферы, которая пытается подчинить себе остальную экономику. Из этого следует, что явно или неявно в каждой социально-экономической системе устанавливаются уникальные системные функции менеджмента, играющие не последнюю роль в достижении целей общественного производства.

    Наличие собственных целей — основное отличие организации от других искусственных систем, созданных человеком. Цели — средства, задачи и идеалы системы могут быть установлены столь же объективно, как и число содержащихся в них элементов. Это позволяет исследовать систему телеологически, с точки зрения выхода, а не детерминистски, с точки зрения входа, что является принципиальным моментом с позиций оценки эффективности менеджмента.

    Системное рассмотрение организации (см. Системный подход в управлении) определяет её как целенаправленную систему, которая является частью одной или более других целенаправленных систем и части которой — люди — имеют собственные цели. Поэтому исследование организации должно предусматривать анализ трёх уровней целей: самой системы, её частей и системы более высокого порядка, частью которой является данная организация. Необходимость учёта такого большого количества целей одновременно формирует и императив цели, и проблему целеполагания в деятельности организации, и соответственно менеджмента.

    Управлять предприятием — значит управлять на основе поставленных целей. Это положение является ключевым моментом в практике менеджмента. Рассматривая с системно-кибернетических позиций взаимодействие предприятия и окружающей среды, Ст. Бир (en:Anthony Stafford Beer) определяет императив выживания: «Медленное изменение ситуации внутри обеих подсистем должно неизбежно привести к тому, что критерий сохранения существования будет принят как неотъемлемая часть деятельности предприятия, а также модели окружающей среды, которую оно для себя создаёт (ибо внешние влияния, воздействующие на предприятие, также подвергаются изменениям)» (Бир Ст. Кибернетика и управление производством. — М.: Наука, 1965. — С. 194).

    Влияние социально-экономической среды на системные функции менеджмента можно представить следующим образом. Менеджеры принимают решения на микроуровне, по отношению к которому решения, принимаемые государством, являются макроуровневыми, формирующими внешнюю среду предприятия. Общим и для отдельного предприятия, и для государства в целом являются три уровня целей:

    задачи — результаты, которые предполагается получить в пределах планового периода;
    цели — результаты, которых не предполагается достичь и за пределами планового периода, но к которым фирма рассчитывает приблизиться в рамках планового периода;
    миссия (идеалы) — результаты, которые считаются недостижимыми, но приближение к которым возможно.

    Четких границ между этими тремя уровнями чаще всего провести нельзя, но в целом можно обозначить, что миссия предусматривает стремление работать в определенном направлении, цели — достижение каких-то конкретных результатов, а задачи имеют конкретные оценки и сроки их достижения. Соответственно распределяются и уровни принятия решений среди менеджеров среднего и высшего звена. Примером миссии фирмы может быть оперативная реакция на нужды и пожелания потребителей, стремление к тому, чтобы потребители ценили фирму.

    Миссией советского государства было достижение всеобщего равенства и строительство коммунизма, миссией постсоветского государства — свобода и строительство демократического общества. Следующий уровень целей представлял стратегии строительства соответствующей социально-экономической структуры для достижения принятой миссии. Степень влияния миссии и стратегии государства как факторов внешней среды на характер принятия управленческих решений предприятия можно принимать равными и для социалистических — плановых, и для капиталистических — рыночных структур. В то же время можно считать, что степень детализации целей третьего уровня — задач, выдвигаемых государством перед конкретным предприятием, и формирует принципиальные различия в условиях принятия управленческих решений для социалистического и капиталистического предприятия.

    Цели фирмы обычно определяются категориями доходов, прибыльности, рентабельности, доли рынка и т. п. Объединяющим началом этих категорий является тенденция роста их количественных оценок — рост фирмы. Предприятие при этом рассматривается как организм, а не как организация (см. Предприятие как организм и Предприятие как организация). Поэтому рост фирмы чаще всего — цель, важнее которой только выживание фирмы. И даже когда в формулировке цели употребляется понятие «развитие», принятые показатели подразумевают количественный рост фирмы. В то же время рост и развитие — не одно и то же. Рост может происходить без развития (кладбище, свалка). Страна или предприятие может развиваться и не расти. Под развитием в данном случае понимается процесс, в котором увеличиваются возможности индивида удовлетворять свои желания и желания окружающих. В странах с высоким жизненным уровнем начинают критически рассматривать экономический рост как главный двигатель социального прогресса. Общество нуждается уже не в количественных, а в качественных характеристиках уровня жизни. Реальную угрозу достижения целей, связанных с ростом предприятия, составляют ограничения ресурсов и проблемы загрязнения окружающей среды. В этих условиях цели начинают переориентироваться с роста на достижение развития предприятия. Для нынешней ситуации в экономике РФ, как показывают исследования, чрезвычайную актуальность приобретает следующий тезис П. Ф. Друкера (en:Peter Drucker): «В угасающей индустрии менеджмент должен осуществляться прежде всего на основании постоянного, систематического и целенаправленного снижения издержек производства при непрерывном улучшении качества товаров и обслуживания. Другими словами, менеджмент нужно ориентировать на укрепление положения компании в отрасли, а не на рост объёмов производства» (Питер Друкер Практика менеджмента’ = The Practice of Management. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 400. — ISBN 0-7506-4393-5). Здесь особо следует обратить внимание на то, что именно снижение издержек и рост качества товаров является основой укрепления компании, в то время как большинство стратегических направлений в отечественной экономике связано с ростом объёмов производства.

    При этом, чем больше уровень зависимости выживания предприятия от экономической эффективности результатов производства, тем выше уровень вероятности совпадения объективно обусловленных оценок эффективности и реализации системных функций менеджмента. В связи с этим концептуальное различие понятий «рыночные методы управления» и «традиционные методы ведения хозяйственной деятельности» в отношении российских собственников и менеджеров с позиций двойственности содержания понятия «эффективный менеджмент», заключается во вторичности экономической эффективности в иерархии критериев принятия решений.

    Следовательно, генезис управления коммерческим предприятием в условиях рынка с системно-кибернетических позиций показывает, что:

    — управление является процессом, направленным на достижение определённой цели. Уровень достижения цели определяет эффективность менеджмента в целом и его инструментария — в частности;

    в условиях рынка экономическая эффективность является императивом всей производственной деятельности коммерческого предприятия. Ориентация цели на максимизацию прибыли обеспечивает условие экономической эффективности производства и повышает устойчивость предприятия в рыночной среде.

    Эволюция производства и концепций управления

    С конца прошлого века с ростом сложности производства менялись представления о предприятиях, как об объектах управления и менялись принципы их управления.

    Предприятие как машина

    Считалось, что промышленные организации, появившиеся в результате промышленной революции, принадлежат их создателям и владельцам. Предприятия представлялись как машины, функцией которых является обслуживание их создателей, обеспечение их адекватной отдачей на вложенное время и деньги. Поэтому главная, если не единственная цель подобных организаций, — создавать прибыль. При таком взгляде на предприятие, его работники рассматривались как заменимые машины или части машины. Следовательно, их личные цели и особенности считались несущественными. Для людей были разработаны очень простые повторяющиеся задания, как если бы они предназначались для машины.

    Адекватность такого представления о предприятии как машине сохраняется до тех пор, пока поддерживаются следующие условия:

    • владелец (частное лицо или государство) обладает неограниченной властью над своими работниками и может ее употреблять: нанимать и увольнять, другими способами поощрять или наказывать их в той степени, в какой считает нужным;
    • угроза экономических лишений, связанных с безработицей или репрессиями, должна быть для работников серьезной и реальной;
    • квалификация работников должна быть в целом низкой, чтобы ее можно было легко приобрести;
    • уровень образования и запросов у рабочих должен быть относительно низким.

    В начале века такие условия преобладали в США. Рабочие сопротивлялись им почти с самого начала. Рост такого сопротивления происходил наравне с ростом заводов и фабрик.

    Со временем условия, питавшие механическую концепцию предприятия, стали изменяться. Во-первых, возможности роста отдельных компаний в целом стали ограничиваться рамками самофинансирования. Поэтому многие частные фирмы стали общественными — акционерными. Их собственность рассеялась среди огромного числа акционеров, большинство из которых не вступало в прямой контакт с рабочими. Появился менеджмент (наемные управляющие), выполняющий пожелания акционеров.

    Во-вторых, появление менеджмента, отделенного от владения, сопровождалось ростом социального обеспечения и экономики, что уменьшало угрозу экономических лишений для людей труда.

    В-третьих, растущая механизация требовала более высокой квалификации рабочих. Чем выше становилась квалификация, тем труднее и дороже становилась их замена.

    В-четвертых, повышение уровня образования и принятие законов, ограничивающих использование детского труда, подняли общий уровень запросов наемных работников. Они уже не хотели принимать условия жизни на уровне машин.

    Механическая концепция предприятия стала не соответствовать новой ситуации в промышленности. Начала формироваться новая концепция.

    Предприятие как организм

    В соответствии с новой концепцией промышленное предприятие представлялось как организм. То есть, отдельные цеха и подразделения завода, так же как в организме печень, сердце, мозг, связаны между собой и выполняют свои функции. При этом предприятие наделялось собственными жизнью и целями. Стало считаться, что главными целями предприятия, как и любого организма, является выживание и рост. Прибыль предприятия во многом стала рассматриваться так же, как кислород для живого организма: необходимость, но не цель жизни. При этом управляющие должны были взять на себя полную ответственность за свои решения.

    Рабочие, рабочие места и общество, в котором они работали, постоянно изменялись. К рабочим и менеджерам предъявлялись исключительные требования. Стало очевидным, что отношение рабочих к своей работе оказывает значительное влияние на то, сколько и насколько хорошо они работают. Когда работа давала меньшее удовлетворение, выпуск продукции резко снижался. По мере введения и распространения автоматизации содержательность труда с технической точки зрения значительно возросла. Вложения в образование и подготовку рабочих превратилось в одну из главных статей затрат, что удорожало замещение рабочих. Чем большую квалификацию приобретал рабочий, тем труднее становилось его начальнику указывать ему, как выполнять работу. Управляющие могли только уточнить, какой продукт или результат им требуется. Таким образом, повышение технической содержательности работы несло с собой все большую свободу наемных исполнителей и зависимость от них работодателей.

    Поскольку квалификация рабочих возрастала, они становились все менее склонными слепо повиноваться нанявшим их предприятиям. Поэтому их личные запросы и требования к работе становились все большей заботой для нанимателей, нуждающихся в их квалификации. В этих условиях уже недостаточно рассматривать работника (рабочего или тем более инженера) просто как отдельный орган предприятия. Для успешной работы предприятия к его сотрудникам надо было уже относиться как индивидам, обладающим собственными целями и ценностями, наряду с целями и ценностями предприятия в целом.[1]

    Предприятие как организация

    Организации существовали и раньше, но в рамках новой концепции этому понятию придали новое представление о предприятии. Организация есть (1) целенаправленная система, которая (2) является частью одной или более целенаправленных систем и (3) части, которой — люди имеют собственные цели.

    Характер воздействия на предприятие его элементов зависит от того, как оно воздействует на них, и точно так же влияние на него систем более высокого порядка зависит от его влияния на такие системы. Принципиально новым моментом в задачах менеджмента стала необходимость учета и согласования целей отдельного предприятия и работающих на нем людей, а также целей систем, в которые входит это предприятие, для достижения цели рассматриваемой системы (предприятия).[2]

    Бережливое производство

    Бережливое производство — логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости. [3]

    В соответствии с эволюцией условий производства получали развитие научные школы и направления менеджмента.

    Литература

    • Акофф Р. Л. Планирование будущего корпораций. — М.: Прогресс, 1985. — 328 с.
    • Акофф Р. Л. Системы, организации и междисциплинарные исследования /Исследования по общей теории систем.- М.: Прогресс, 1969. — С. 143—164.
    • Акофф Р. О целеустремлённых системах. — М.: Сов. радио, 1974. — 274 с.
    • Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999. — 416 с.
    • Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989. — 519 с.
    • Бир Ст. Кибернетика и управление производством. — М.: Наука, 1965. — 392 с — http://www.sim-mfti.ru/content/doc/Бир%20Мозг%20фирмы.doc
    • Бодди К., Пэйтон Р. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 1999.- 816 с.
    • Винер Н. Кибернетика и общество.
    • Гвишиани Д. М. Организация и управление. — М.: Наука, 1972. — 536 с. Достаточно компактная и четкая книжка, отражающая все основные результаты, все направления, начиная от Тейлора и до современных (по сост. на 1981-й год) представлений.
    • Дойль П. Менеджмент. — СПб.: Питер, 1999.- 560 с.
    • Питер Друкер Задачи менеджмента в XXI веке = Challenge management in 21 century. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 272. — ISBN 0-7506-4456-7
    • Питер Друкер Практика менеджмента = The Practice of Management. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 400. — ISBN 0-7506-4393-5
    • Зотов В. В., Пресняков В. Ф., Розенталь В. О. Анализ системных функций экономики: институциональный аспект //Экономика и математические методы. — 1998. — Т. 34. Вып. 2. — с. 5-16.
    • Зотов В. В., Пресняков В. Ф., Розенталь О. В. Институциональные проблемы реализации системных функций экономики //Экономическая наука современной России. — 2001. — № 3. — с. 51-69.
    • Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. — М.: Советское радио, 1974.- 280 с.
    • Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 1999.- 896 с.
    • Лафта Дж. Эффективность менеджмента организации. — М.: ДЕЛО, 1999. — 320 с.
    • Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Основы менеджмента = Management. — 3-е изд. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 672. — ISBN 0-06-044415-0
    • Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000. — 704 с.
    • Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т. — СПб.: Экономическая школа, 1999. Т.1. — 468 с.
    • Морита А. Сделано в Японии. — М.: Прогресс, 1991. — 384 с.
    • Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М.: Фонд экономической книги «Начала», 1997.
    • Олдкорн Р. Основы менеджмента. — М.: Финпресс, 1999. — 320 с.
    • Олейник А. Институциональная экономика. — М.: ИНФРА-М. — 2000.
    • Олкок Д. Искусство администрирования. — М.: Финпресс, 1998. — 176 с.
    • Оптнер С. Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. — М.: Советское радио, 1969. — 216 с.
    • Орлов А. И. [Менеджмент]. — М.: Издательство «Изумруд», 2003. — 298 с.
    • Пирсон Б. Магистр делового администрирования. — М.: Альпина, 2000. — 218 с.
    • Сергеев А. Л. Институты управленческой парадигмы //Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 2. — С. 55-66.
    • Сергеев А. Л. Рыночный инструментарий менеджмента: генезис и эффективность. — Ростов н/Д: Изд-во СКНЦ ВШ, 2002. — 200 с.
    • Сергеев А. Л. Системные функции и оппортунизм института экономических агентов фирмы //Финансы и кредит. — 2006 — № 11.
    • Современный бизнес. В 2-х т. — М.: Республика, 1995.
    • Современное управление. Энциклопедический словарь. В 2-х т. — М.: Издатцентр. — 1997.
    • Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. — М.: ДЕЛО, 2000. — 360 с.
    • Хитч Ч. Военная экономика в ядерный век. — М.: Воениздат. 1964. — 624 с.
    • Эшби У. Введение в кибернетику. — М.: Изд-во иностр. лит., 1959.- 432 с.

    См. также

    Примечания

    1. Здесь возникло противоречие между новой концепцией и командно-административными методами управления, присущими предыдущей концепции.
    2. По сути эта концепция ничем не отличается от предыдущей концепции.
    3. Данная концепция представляет собой, по сути, иное название концепции «предприятие как организм», ибо перечисленные характеристики как раз и присущи организму.

    Ссылки

    Wikimedia Foundation.
    2010.

    основные компетенции и специфика деятельности

    Процесс и функции управления

    Менеджмент
    — это система методов управления в
    условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и
    потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с
    наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.
    Управление
    — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
    Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:
    планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

    Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации,
    средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой
    функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе
    фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои
    сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной
    стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций,
    предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

    Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает
    ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и
    т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая
    организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

    Мотивация — это процесс побуждения других людей к деятельности для
    достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное
    и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления
    их способностей и профессионального «роста». При хорошей мотивации персонал организации
    выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс
    мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при
    условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал
    на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

    Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы
    организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей,
    и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов,
    измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно,
    пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он
    позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно
    корректировать неверные решения.

    Руководитель и его роли

    Руководитель
    — человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и
    осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается «набор определенных поведенческих
    правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности» (Минцберг). Выделяют
    десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.
    Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:

    1. Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор,
      подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками.
      Главный руководитель выполняет роль единоначальника — главного верховного руководителя.

      Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную
      информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение
      информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские
      функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.

      Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает
      и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации.
      Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель
      является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим
      переговоры с другими организациями от имени своей организации.

    Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание
    работы менеджера любой организации.

    Уровни управления

    Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов
    управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и
    вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда — это расстановка руководителей во
    главе отдельных подразделений, отделов.
    Вертикальный принцип разделения труда — это создание иерархии уровней управления, чтобы
    скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей
    организации.

    Руководителей делят на три категории:

      Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная
      категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за
      использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер,
      заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой
      разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к
      другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе
      присутствует значительная доля физического труда.

      Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена
      и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену
      относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится
      существенно большая доля ответственности.

      Руководители высшего звена. Самая
      малочисленная категория. Они отвечают за
      разработку и реализацию стратегии организации,
      за принятие особо важных для нее решений. К
      руководителям высшего звена относятся:
      президент компании, министр, ректор и т.д. Работа
      руководителя высшего звена является весьма
      ответственной, так как фронт работы большой, а
      темп деятельности напряженный. Их работа, в
      основном, заключается в умственной деятельности.
      Они постоянно должны принимать управленческие
      решения.

    Современный управляющий

    Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по новому
    осмыслить понятия управления в современной организации, переформулировать
    профессиональные характеристики управляющего, необходимые для успешного управления
    организацией в современных условиях.

    В современных условиях все большее значение приобретают отрасли, связанные с
    интеллектуальной деятельностью. В России, в период переходной экономики, возникает
    повышенный спрос на менеджеров в обслуживающих сферах — торговля, финансы, информационные
    технологии.
    Таким образом, современный менеджер должен обладать способностями по
    управлению подобным бизнесом, и владеть навыками принятия решений в условиях неопределенности.
    В статье «Менеджер 21-го века: кто он?» (журнал «Менеджмент в России и за рубежом»)
    экономисты Поршнев А. Г. и Ефремов В. С. говорят об управлении в современном обществе так:
    «В обществе, где управление опирается на интеллектуальное сотрудничество
    людей; на их сетевую кооперацию, подразумевающую многосвязность и участие каждого человека во
    многих производственных процессах, требующих его знаний и умений; на интеграцию процессов
    планирования и исполнения; на создание динамичных, проблемно-ориентированных
    коллективов тружеников отношения найма труда уступают место отношениям купли-продажи
    продукта труда. И это есть революция.»

    Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:

    1. Ориентация на людей, так как люди — это самый жизненно важный ресурс организации.
    2. Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции.
    3. Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки извне,
      в том числе у ключевых фигур.
    4. Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования «информационным
      оркестром».
    5. Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.
    6. Ориентация на будущее.

    Уровни управления и типы руководителей

    Выполнила студент III курса

    Факультет Бизнес и Управление

    Проверилпреподаватель

    · УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ.

    · Управление, как понятие

    · Горизонтальный и вертикальный принцип разделения труда

    · Уровни управления

    · МЕНЕДЖЕР И ЛИДЕР. ОБЩИЕ И ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ.

    · Менеджмент и функции менеджера

    · Лидер и функции лидера

    · Лидеры и менеджеры. Общие и отличительные черты.

    · ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. КАЧЕСТВА, НЕОБХОДИМЫЕ РУКОВОДИТЕЛЮ.

    · Основные типы руководителей

    · Качества необходимые современному руководителю

    Выводы и заключения

    · УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

    · Управление, как понятие

    Управление

    — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.).

    Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации в мире, предлагает иное определение. «Управление —

    это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу».

    Управление (как процесс) — это воздействие субъекта управления на объект с целью достижения определенных целей. В качестве субъектов управления могут быть инвестор, менеджер, государственный, корпоративный или предпринимательский орган управления. В качестве объектов управления могут быть объекты нижестоящего по отношению к субъекту уровня управления (предприятие корпорации, отдел предприятия, субъект Федерации и т.п.), менеджер низшего по отношению к субъекту управленческого звена, специалист, рабочий, предметы и средства труда для рабочего и т.д.

    Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля. Взаимодействие этих функций между собой, формирует единый процесс

    , или, иными словами непрерывную цепь взаимосвязанных действий

    .

    Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. И, наконец, именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне школьного, во всех развитых странах мира в Соединенных Штатах эта цифра составляет более 90% — проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций».

    · Горизонтальный и вертикальный принцип разделения труда

    Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует разделения управленческого труда

    на горизонтальный и вертикальный.

    Горизонтальный принцип разделения труда — это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов.

    Вертикальный принцип разделения труда — это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

    Так же в данной главе мы рассмотрим 3 уровня управления, или, иными словами, три категории руководителей.

    · Уровни управления

    · Руководители низшего звена

    (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.

    Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру именно в этом качестве.

    Исследования показали, что работа руководителя низового звена является напряжённой и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. В одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, тоже короткий. Они почти всегда реализуются в течении менее, чем 2 недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчинёнными, не много с другими мастерами и совсем мало – со своим начальством.

    · Руководители среднего звена

    . Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.

    В большой организации может быть такое количество руководителей среднего звена, что может возникнуть необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления

    , второй — низовым уровнем среднего звена управления.

    Трудно сделать обобщение относительно характера руководителя среднего звена, так она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации.

    Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и правление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженером по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную чать своего времени в подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а так же на заседании различных комитетов.

    В основном, однако, руководители среднего звена управления являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения, обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

    Руководители среднего звена, как социальная группа, испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течении 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за их рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтоб подвергать её фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе, так же вызвало радикальное сокращение числа руководителей среднего звена в некоторых организациях.

    · Руководители высшего звена

    . Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

    Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

    Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

    Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

    · МЕНЕДЖЕР И ЛИДЕР. ОБЩИЕ И ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ

    · Менеджмент и функции менеджера

    Менеджмент

    — это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.

    Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить функцию управления. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний — в самостоятельную дисциплину, а социальный слой — в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству — это более 95% всех фирм, по значению — это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения — это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе — значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать — тоже вопрос эффективного менеджмента.

    Хотя всœе руководители играют определœенные роли и выполняют определœенные функции, это не значит, что большое число руководителœей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителœей и неруководителœей, обычно имеют такой большой объём управленческой работы, что она тоже должна быть разделœена. Одна из форм разделœения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителœей во главе отдельных подразделœений. К примеру, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Как и в случае горизонтального разделœения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделœенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителœей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителœей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделœения труда в результате образует УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ. На рис. 1.3. приведен один из вариантов описания уровней управления.

    Вертикальное разделœение труда приводит к формированию уровней управления по вертикали — на примере военной организации, а также в организации бизнеса. Из названия постов не следует, что сходные должности прямо сопоставимы в разных организациях. В военной организации существует много уровней власти над бригадным генералом и под капитанам. В бизнесе — уровней управления меньше. Президент или главный исполнительный руководитель — первое лицо — ответственен только перед Председателœем и членами Совета директоров фирмы и, в соответствии с приведенным примером, не может не быть руководителœем ниже заведующего отделом труда и заработной платы.

    Обычнов организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. При этом,
    название должности не является надежным указателœем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителœей в разных организациях. Простой пример: капитан в армии — это младший офицерский состав, а во флоте — старший. В некоторых компаниях продавцов называют региональными, или территориальными руководителями сбыта͵ хотя они никем, кроме себя, не руководят.

    По причинам, на которых мы остановимся подробнее позже, размер организации — это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь компания для достижения оптимальных результатов. Существует много примеров весьма преуспевающих организаций с гораздо меньшим количеством уровней управления, чем в значительно более мелких организациях. Римская католическая церковь — организация, насчитывающая миллионы членов — имеет только четыре уровня между Папой Римским и приходским священником. Крупнейшие фирмы розничной торговли — ʼʼСироʼʼ и ʼʼМицукосиʼʼ — также известны тем, что имеют очень небольшое число уровней управления в противоположность другой успешно действующей организации — армии США. В ней имеется 7 уровней и 20 рангов, отделяющих генерала от рядового в батальоне, численностью 1000 челоʼʼ век.

    Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителœей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителœем в организации. Согласно определœению Парсонса, лица на техническом уровне
    в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуᴦ. Лица, находящиеся на управленческом уровне,
    в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделœений организации. Руководители на институциональном уровне»
    заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целœей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

    Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделœении руководителœей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителœей (управляющих) среднего звена и руководителœей (управляющих) высшего звена.
    Рис. 1.4. иллюстрирует соответствие междуэтимиуровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.

    РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового)
    звена или операционными руководителями —
    это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделœенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителœей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в данном качестве.

    Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Οʜᴎ почти всœегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Οʜᴎ много общаются со своими подчинœенными, немного с другими мастерами и совсœем мало со своим начальством.

    Рис. 1.4. Два способа представления уровней управления.

    Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

    РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации должна быть столько руководителœей среднего звена, что возникает крайне важно сть в разделœении данной группы. И если такое разделœение происходит, то возникают два уровня, первый из которых принято называть верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, образуются четыре базовых уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителœей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях.

    Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определœенной степени похожей на работу руководителœей высшего звена. Исследование работы 190 руководителœей в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Οʜᴎ определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения.

    Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделœение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделœения, чем организации в целом. К примеру, деятельность начальника производства к промышленной фирме в основном включает координирование и правление работой руководителœей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.

    В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Οʜᴎ готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линœейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителœей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение.

    Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителœей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителœей среднего звена в некоторых организациях. ʼʼКрайслерʼʼ, к примеру, сократил число руководителœей среднего звена на 40%, а ʼʼКраун Зеллербахʼʼ и ʼʼФайерстоунʼʼ — на 20%.

    РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА. Высший организационный уровень — руководство высшего звена —
    гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях руководителœей высшего звена — всœего несколько человек. Типичные должности руководителœей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета͵ президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелœей — с министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами) колледжей.

    РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. В случае если высшее руководство фирмы ʼʼАр Си Эйʼʼ решает перевести корпорацию на выпуск компьютеров до того, как компания будет в состоянии бороться с конкуренцией ʼʼАй Би Эмʼʼ, то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. К примеру, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Вспомните о контрастах между правлениями администрации Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Влияние руководителя высшего звена в компании должна быть блестяще проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела компания ʼʼКрайслерʼʼ под руководством Ли Якокки * . По этой причине успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

    Рис. 1.5
    . Как руководители расходуют свое время.

    — это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура. Не всегда можно точно определить, что же относится к туризму: потребители не замечают тесного взаимодействия туристских структур, а представители туристских предприятий выделяют в своей работе лишь часть общей системы. Между тем структура туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристских регионах, организациях и предприятиях. Это своего рода каркас, на котором строятся их отношения.

    В более широком смысле под структурой управления туризмом
    понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.

    Управлять туристской структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации1. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

    В структуре управления организацией выделяются звенья
    (отделы), уровни
    (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

    К звеньям управления
    относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

    Под уровнем управления
    понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Пирамидальная структура управления организацией показана на рис. 2.12.

    Рис. 2.12. Уровни управления организацией

    Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

    Высший уровень
    управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

    Руководители среднего уровня
    управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

    Низший уровень управления
    представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), — чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

    Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает около 10%, на среднем — 50 и на низшем — около 70% общего времени менеджеров (рис.2.13).

    Рис. 2.13. Классификация затрат времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления

    Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис.2.14). Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. Как видно из рис.2.14, с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

    Рис. 2.14. Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности

    Приведенная классификация уровней имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.

    Как уже было отмечено ранее, элементами организационной структуры предприятия являются работники, службы и другие звенья управленческого аппарата, отношения между которыми поддерживаются благодаря связям,
    имеющим горизонтальную либо вертикальную направленность.

    Управление (Peter F. Drucker) — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

    УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

    УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

    Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

    В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

    Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

    Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

    • руководители низового звена,
    • руководители среднего звена,
    • руководители высшего звена.

    Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

    Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:

    • технический уровень – соответствует уровню низового звена,
    • уровень – соответствует уровню среднего звена,
    • институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.

    Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

    РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

    Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.

    РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

    Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

    Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

    Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

    РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

    Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.

    Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

    Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою . Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.

    Управление рисками

    Профессия риск-менеджер

    Двадцать лет назад на должности риск-менеджеров президенты компаний стремились нанять про­фессионалов страхового бизнеса, чтобы он мог быть буфером между руководством компании и загадочным миром страховщи­ков. Согласно Отчету об исследовании на тему «Риск-менеджмент на пред­приятиях: тенденции и новые методики», проведенному в на­чале 2002 г. известным американским исследовательским агентством Tillinghast-Towers Perrin, типичные современные ру­ководители служб управления рисками предприятий не являются узкими специалистами по риск-менеджменту — их карьера развивалась в большинстве случаев в более общих функциях управления (в том числе — внутренний аудит). Это подтверждает, что от риск-менеджера требуется превентивное мышление руководителя-стратега и тренера.

    В сфере риск-менеджмента формируется еще и про­фессия риск-менеджера специалиста. Специалисты по идентификации, анализу, мониторингу и по конкретным видам риска помогают сформировать и обосновать программу интегрированного управления рисками.

    В коммерческих, финансовых, правительственных организациях, учебных заведениях, практически во всех организациях риск-менеджеры в основном работали со страхуемыми рисками. В то же самое время линейные руководители интересуются, прежде всего, такими рисками бизнеса, как конкурентные, операционные и кадровые неопределенности. Отсюда следует, что любой менеджмент в бизнесе так или иначе является риск-менеджментом, а любой линейный руководитель в значительной мере является риск-менеджером.

    В рыночном обществе именно фирма отвечает за выплату всех ущербов, которые произошли из-за ее действия или без­действия. И претензии по таким ущербам могут быть сокруши­тельными. В современном мире каждый работ­ник в значительной мере становится риск-менеджером, сам риск-менеджмент в хорошо управляемой компании становится «разделенной коллективной профессией». Именно такой подход позволяет решить противоречие между расширением потреб­ности в риск менеджерах и высокими требования­ми к нимпредъявляемыми.

    Каковы конкретные требования к профессиональным менед­жерам.

    Критерий 1. Эффективность программы риск-менеджмента, разработанная и внедренная в организации.

    Критерий 2. Одна или несколько крупных проблем орга­низации, которые обнаружил и решил риск-менеджер.

    Критерий 3. Способность изобретательно применять широкий спектр инструментов риск-менеджмента и страхования.

    Критерий 4. Примеры творческого и эффективного исполь­зования возможностей страхового рынка для со­здания системы защиты организации.

    Критерий 5. Участие в создании системы разведки внутри и вне организации, которая эффективно собирает и  хранит информацию о рисках, событиях и действиях, влияющих на управление рисками и страхованием организации.

    Критерий 6. Способности квалифици­рованно управлять подразделением риск-менеджмента и осу­ществлять функцию риск-менеджмента в других подразделе­ниях организации.

    Критерий 7. Достижение наиболее экономически эффек­тивной работы программы управления рисками в долгосрочной перспективе.

    Критерий 8. Достижение высшей квалификации в одной или нескольких широких областях, что приводит к улуч­шению управления основными операциями организации.

    Критерий 9. Проявление отношения и активные действия пo укреплению и развитию профессии «риск-менеджер».

    Критерий 10. Продолжение образования в области управления рисками.

    Для того чтобы обрисовать современное состояние Профессии, приведем немного статистики. По данным исследо­вания, проведенного в 2000 и 2001 гг. Советом конференций Ка­нады, Центром риск-менеджмента на предприятиях универси­тета штата Джорджия и агентством «Тиллингаст-Тауэрс Перрин»:

    • 85% CRO (Сhief Risk Officer) работают в энергетике, коммунальном обслужи­вании, страховании, банках и сфере финансовых услуг.
    • 50% опрошенных организаций сообщили, что имеют дол­жность CRO только в последние 2 года, 20% — в последние 3 года и только 1% — в последние 5 лет.

      Три группы причин создания этой должности: 1) центра­лизация и координация управления рисками; 2) внедрение интегрированного подхода к управлению рисками; 3) улучше­ние информированности руководства, совета директоров и дру­гих заинтересованных групп о рисковой позиции организации.
    • Наиболее важными квалификационными составляющими для занятия должности CRO являются: коммуникабельность (18%), способность управлять (8%), знание учета и отчетности (эккаунтинга) (15%), знание финансов (22%), знание математи­ки и статистики (24%), образование в области риск-менедж­мента (13%).
    • 45% CRO непосредственно подчинены высшему руково­дителю организации; 35% — высшему финансовому руково­дителю организации и 20% — другим должностным лицам.
    • В обозримом будущем должности CRO создадут: финансо­вые и инфраструктурные, торговые фирмы, телекоммуника­ционные компании и большие многонациональные компании. Большинство респондентов предсказывает создание более скромных служб интегрированного риск-менеджмента во мно­жестве фирм большинства отраслей.

    Службы риск-менеджмен­та чаще формируются в виде  компактных спецслужб, способных на достижение достаточно надежной безопасности минимальными средствами. Это требу­ет от риск-менеджеров все большего уровня профессионализ­ма. Штатные сотрудники этих подразделений будут, наиболее хорошо образован­ными и активными сотрудниками фирмы. В малых фирмах функциям риск-менеджмента все больше внимания будут уделять их вла­дельцы и руководители.

    (Риск-менеджмент: Учебник/ Под ред. И. Юргенса.-М.: «Дашков и К»,2003.-512 с. )

    Руководство по управлению персоналом

    Сказать об управлении сотрудниками легче, чем сделать. И все мы это знаем. Управление сотрудниками — самая сложная часть повседневных обязанностей менеджера. Тем не менее, поскольку сотрудники имеют решающее значение для успеха вашей компании, вы должны добиться правильного управления.

    Каковы фундаментальные аспекты управления персоналом?

    • Выбор. Вы должны выбрать правильных кандидатов в процессе приема на работу.
    • Измерение. Вы должны определить, достигает ли сотрудник целей и имеет ли он исключительную производительность.
    • Мониторинг. Вы должны фактически контролировать измерение.
    • Взаимодействие. Вы должны общаться, запрашивать обратную связь и взаимодействовать с сотрудниками, и наоборот.
    • Награда. Вы должны вознаграждать сотрудников за исключительную работу.
    • Дисциплина. Вы должны дисциплинировать сотрудников, если они демонстрируют плохую работу, это может привести к увольнению.

    Эти аспекты являются лишь основами управления сотрудниками, но вы все еще можете спросить, что такое управление сотрудниками?

    Управление персоналом — это то, как вы можете помочь превратить неэффективных сотрудников в исключительных, а также помочь предотвратить отстутствие лучших сотрудников. Управление персоналом — это больше, чем просто сотрудники, выполняющие свою работу, «это разнообразные процедуры и стратегии, которые могут помочь вам измерять, контролировать и взаимодействовать с персоналом, который играет огромную роль в вашей компании.”

    Автор фото cottonbro из Pexels

    Как работает E mployee Management ?

    В журнале «Управление разнообразием» профессор Университета Роберта Морриса Дин Р. Манна написал: «Управление сотрудниками основано на идеях и процедурах, разработанных для повышения мотивации, производительности и производительности сотрудников».

    В итоге, управление сотрудниками — это ключевая роль, которая является ключевой частью жизненного цикла сотрудника, и она начинается во время процесса найма.Руководители должны сосредоточиться на построении и поддержании здоровых отношений с сотрудниками и следовать приведенным ниже советам для эффективного управления сотрудниками.

    Мы подробно рассмотрим, как эффективно управлять сотрудниками, поделившись лучшими советами, которые вы можете легко реализовать.

    1. Содействовать открытому общению

    Опрос более 1000 сотрудников показал, что 81% сотрудников присоединятся к компании, которая ценит «открытое общение» над другими преимуществами и льготами.Это исследование также показало, что только 15% сотрудников остались довольны тем, как их компания общается с ними.

    Общение — это тоже не просто разговоры. Настройте систему, в которой сотрудники имеют право голоса, и вы можете по-настоящему слушать и слышать их идеи, мысли и жалобы. Сюда входят:

    • Видимость: Будь рядом. Позвольте сотрудникам видеть вас в офисе и придерживайтесь политики открытых дверей, чтобы сотрудники могли подойти к вам, если им нужно поговорить.
    • Прозрачность: Делитесь обновлениями, информацией и объявлениями компании с сотрудниками.Не позволяйте им слышать новости компании сквозь лозу! Если держать их в курсе, они будут чувствовать себя более вовлеченными.
    • Открытый отзыв: Будьте открыты для критики! Должна существовать соответствующая система, чтобы сотрудники могли высказывать свое мнение. Используйте их отзывы, чтобы выявить потенциальные проблемы, которые могут вызвать отрицательный волновой эффект.

    Мы рекомендуем регулярно рассылать опросы вовлеченности сотрудников, чтобы вы всегда знали, насколько сотрудники довольны и в чем заключаются проблемы.

    Узнайте о тенденциях в области внутренних коммуникаций, чтобы быть на шаг впереди всех и привлекать сотрудников.

    2. Установите четкие ожидания

    Вот в чем дело: вы должны знать, чего хотите, чтобы ваши сотрудники могли делать это. Будь то конкретные продажи, качество работы, офисная культура, рабочее время и т. Д. Знайте, чего вы хотите.

    Как только вы узнаете, чего хотите, расскажите своим сотрудникам, но скажите им, что вы хотите, когда вы этого хотите и как вы хотите, чтобы это было сделано.Вы должны все это передать. Будьте ясны и подробны, например, вы хотите чего-то достичь в широком смысле? Нравится отношение сотрудников или результативность? Или вы сосредоточены на том, когда это нужно делать, например, в смену или еженедельно?

    Когда сотрудники не знают, чего вы хотите, они только сбиваются с толку, боятся что-либо делать, потому что думают, что потерпят неудачу, и будут непродуктивными, потому что не работают на вашем уровне. Все потому, что они не знают, чего вы от них ждете.

    Будьте предельно ясны и не слоняйтесь вокруг да около — это наиболее эффективное правило управления сотрудниками, которое вы можете реализовать.

    3. Помогите сотрудникам в развитии

    Monster опросил, что 72% респондентов считают, что их руководитель не заботится об их карьерном росте. Поэтому очень важно дать сотрудникам возможность вырасти в новых ролях. Это будет поддерживать заинтересованность сотрудников и помогает им развивать свои навыки, чтобы они могли внести больший вклад в вашу компанию. Помогите своим сотрудникам расти:

    • Предлагать обучение внутри компании (индивидуальные или онлайн-программы)
    • Отправлять сотрудников на конференции и семинары
    • Разрешить сотрудникам адаптироваться на основе сильных сторон и интересов

    4.Построить доверие

    Не подставляйте сотрудников под микроскоп! Исследование показало, что 46% сотрудников довольны уровнем доверия менеджеров к ним в их компании. Итак, как вы можете помочь избежать этого?

    • Не занимайтесь микроуправлением. Если вы говорите своим сотрудникам, как делать каждую мелочь, вы увеличиваете нагрузку на них и на себя. Вы менеджер, а они сотрудники, поэтому позвольте им делать свою работу.
    • Избегайте постоянной обратной связи. Да, обратная связь — это здорово, но не в том случае, если вы даете обратную связь обо всем, что делает сотрудник.Это как если бы вы занимались микроменеджментом постфактум, а это только снижает уверенность в себе.
    • Обеспечьте физическую конфиденциальность. Не заставляйте сотрудников располагать экраны компьютеров так, чтобы вы могли видеть, и позволяйте им работать там, где ваш взгляд не всегда на них. Дайте им физическое уединение.
    • Взаимодействие с социальными сетями. Некоторые менеджеры могут подумать, что добавление в друзья или подписка на сотрудников в социальных сетях — это хороший способ узнать, использует ли сотрудник социальные сети в рабочее время.Однако это немного неудобно, так как только усиливает мысль о том, что вы не доверяете своему сотруднику и следите за его личной жизнью.

    Применяя вышеуказанные принципы к своему собственному стилю управления, вы помогаете укреплять доверие на индивидуальной основе. Это доверие ведет только к лучшему взаимодействию и положительному отношению к компании.

    5. Используйте программное обеспечение для управления персоналом

    Программное обеспечение

    для управления персоналом может помочь вам гарантировать, что ваши сотрудники будут выполнять свою работу наилучшим образом каждый божий день.Не говоря уже о том, что программное обеспечение для управления сотрудниками — это современный инструмент, который многие из ваших сотрудников привыкли использовать, особенно когда вы имеете дело с командами из нескольких поколений.

    Connecteam — ведущее программное решение для управления персоналом, к которому обращаются менеджеры из разных отраслей. От содействия открытому общению, повышения прозрачности и доверия, помощи сотрудникам в развитии и многого другого — вы можете сделать все это с помощью одного программного решения для управления сотрудниками. Менеджеры могут использовать Connecteam в дороге через мобильное приложение или через панель инструментов рабочего стола, сидя в офисе!

    • Держите всех на одной странице с помощью группового или индивидуального чата, отправляйте уведомления в реальном времени, такие как объявление компании или сообщение от высшего руководства, и многое другое, чтобы вы могли оптимизировать общение в масштабах компании
    • Создать более эффективный onboarding и непрерывный процесс обучения , предлагая вашей команде прямой доступ к учебным ресурсам.Это могут быть викторины, главы для чтения или видео для просмотра, а также любые имеющиеся у вас учебные материалы, такие как руководство для сотрудников или политика в отношении дресс-кода.
    • Внедрите сотрудников в вашу компанию , отправив опросы, запустив онлайн-опрос, запустив ящик для предложений, поделившись ежемесячными информационными бюллетенями, отправив фотографии / видео / GIF-файлы, чтобы отметить важные события, и создать политику открытых дверей.
    • Упростите процесс планирования для сотрудников. Быстро составляйте расписание на основе требований к работе, добавляйте ключевую информацию, такую ​​как адрес, задачи, видео или специальные инструкции, а также сотрудники могут принимать и отклонять смены.
    • Расчет заработной платы и табелей учета рабочего времени упрощается с помощью системы отслеживания времени GPS. Каждый раз, когда сотрудник входит и выходит со своего мобильного телефона, автоматически отмечается его местоположение и временная метка. Менеджеры могут одобрять или отклонять запросы на отгул, в то время как сотрудники уведомляются в режиме реального времени, было ли оно принято или нет.
    • Управляйте отчетами, формами и контрольными списками, в то время как на ходу, поскольку сотрудники отправляют материалы прямо со своего мобильного телефона. Например, форма компенсации сотруднику, отчет о происшествии, ежедневный отчет о состоянии здоровья COVID-19 и многое другое.

    ״ Наши сотрудники с невероятной легкостью адаптировались к использованию приложения! »

    6. Ставьте цели вместе

    Для того, чтобы каждый член команды мог эффективно работать вместе и хорошо сотрудничать, они должны работать над чем-то вместе. Индивидуальные цели хороши, но они могут привести к изоляции и ограниченному пространству для совместной работы. Вместо этого вы можете достичь целей компании, если все ваши сотрудники будут работать вместе над одной конкретной целью.

    Отличный способ ставить цели в команде — это умные цели.Ниже приводится схема того, как вы можете это сделать.

    https://www.duuoo.io/post/the-importance-of-meaningfully-aligning-individual-and-team-goals

    7. Признание сотрудников имеет большое значение

    Ваши сотрудники ценят искреннее и конкретное признание со стороны руководителей, высшего руководства и коллег. Это признание помогает им чувствовать себя уверенно в своей должности и, в свою очередь, становится более продуктивными и мотивированными сотрудниками.

    Фактически статистика говорит, что 37% сотрудников считают признание наиболее важным.

    Лучшие менеджеры понимают, что благодарность и признание имеют большое значение. И это не должно быть сложно, ознакомьтесь с этими простыми идеями, которые не опустошат банк:

    • скажите спасибо
    • напишите личное сообщение
    • скажите им публично либо через обновление программного обеспечения для управления сотрудниками, либо во время встречи
    • отпустите их домой пораньше в пятницу
    • приведите собак для облегчения настроение

    В конце концов, ваши сотрудники просто хотят чувствовать себя комфортно на работе.Им действительно важно знать, что их вклад в работу важен и ценится всей компанией.

    8. Золотая консистенция

    Ваши управленческие навыки не могут быть эффективными, если они не последовательны. Следовательно, вы должны вознаграждать за такое же поведение, препятствуя вредному поведению. Равное отношение ко всем принесет единство и здоровую корпоративную культуру.

    Итоги по управлению персоналом

    Дело в том, что быть эффективным менеджером — это не значит побуждать всех работать усерднее или даже эффективнее.Вместо этого речь идет о создании здоровой, динамичной и понимающей корпоративной культуры. Хотя единого способа управления не существует, полезно понимать, что не работает, а что работает.

    Когда вы понимаете , как эффективно управлять сотрудниками, имеет все значение. Начните с эффективной внутренней коммуникации, сформулируйте четкие ожидания, помогите своим сотрудникам расти и развиваться, укрепляйте доверие на индивидуальном и командном уровне, используйте программное обеспечение для управления сотрудниками для этого современного подхода, ставьте цели как команда, регулярно делитесь признанием сотрудников и будьте последовательны.

    В конце концов, ваши сотрудники — ваш самый большой актив, и вы должны относиться к ним как к таковым. Внимательно ознакомьтесь с нашими советами о том, как эффективно управлять сотрудниками и наблюдать, как ваша команда расцветает.

    Универсальное приложение для управления сотрудниками

    Connecteam — это приложение для сотрудников, которое объединяет все, что нужно бизнесу, от поля до офиса, с помощью единого решения. Одним нажатием кнопки вы можете подключать своих сотрудников, управлять повседневными операциями, улучшать качество обслуживания и вовлеченность сотрудников, а также развивать свой бизнес

    Узнайте больше

    Что значит быть менеджером сегодня?

    Через год после начала пандемии становятся очевидными последствия того, как Covid-19 изменил то, как люди будут работать с этого момента.Многие сотрудники будут работать в гибридном мире с большим выбором того, где, когда и сколько им работать. В частности, для компаний среднего размера анализ Gartner показывает, что в ближайшем будущем ожидается, что 46% рабочей силы будут работать с гибридными технологиями.

    Чтобы лучше понять влияние Covid-19 на будущее работы, мы опросили 3049 интеллектуальных работников и их менеджеров, работающих на месте, удаленно и в смешанном контексте, а также 75 руководителей кадровых служб, в том числе 20 руководителей компаний среднего размера.Если не указано иное, наши выводы основаны на опросах 2021 года.

    Раньше

    менеджеров отбирались и продвигались по службе в основном на основе их способности управлять и оценивать работу сотрудников, которые могли выполнять определенный набор задач. В течение последних пяти лет руководители отдела кадров начали нанимать и развивать менеджеров, готовых стать отличными тренерами и учителями. Но предположение о том, что наставничество должно быть основной функцией управления, было проверено с момента начала пандемии.Три разрушительных, трансформирующих тенденции бросают вызов традиционным определениям роли менеджера:

    Нормализация удаленной работы. По мере того как сотрудники и менеджеры стали более распределенными, их отношения друг с другом также стали более асинхронными. По оценкам Gartner, более чем в 70% отношений менеджер-сотрудник либо менеджер, либо сотрудник будут работать удаленно, по крайней мере, часть времени. Это означает, что сотрудники и их руководители с меньшей вероятностью будут работать над одним и тем же в одно и то же время.У менеджеров будет значительно меньше внимания к реалиям повседневной жизни своих сотрудников, и они начнут больше сосредотачиваться на своих результатах, а не на процессах, используемых для их производства.

    Ускорение использования технологий для управления сотрудниками. Более одной из четырех компаний инвестировали в новые технологии для мониторинга своих удаленных сотрудников во время пандемии. Компании покупают программное обеспечение для составления расписаний, инструменты аудита отчетов о расходах с поддержкой ИИ и даже технологии для замены обратной связи с менеджерами с помощью ИИ.Хотя компании были сосредоточены на том, как технологии могут автоматизировать задачи сотрудников, они могут столь же эффективно заменять задачи менеджеров. В крайнем случае, к 2024 году новые технологии могут заменить до 69% задач, которые исторически выполнялись менеджерами, таких как распределение работы и повышение производительности.

    Меняющиеся ожидания сотрудников. По мере того, как компании расширяют поддержку, которую они предлагают своим сотрудникам в таких областях, как психическое здоровье и уход за детьми во время пандемии, отношения между сотрудниками и их руководителями стали более эмоциональными и поддерживающими.Работники умственного труда теперь ожидают, что их менеджеры станут частью их системы поддержки, которая поможет им улучшить их жизненный опыт, а не просто опыт их сотрудников.

    Когда управленческие задачи заменяются технологиями, менеджеры не нуждаются в управлении рабочими процессами. Когда взаимодействие становится в основном виртуальным, менеджеры больше не могут полагаться на то, что они видят, для управления производительностью, а когда отношения становятся более эмоциональными, они больше не могут ограничивать отношения сферой работы. Эти три тенденции привели к новой эре управления, когда менее важно видеть, что делают сотрудники, и более важно понимать, что они чувствуют.

    Радикальная гибкость требует чутких менеджеров

    Чтобы добиться успеха в этой новой среде, менеджеры должны проявлять сочувствие. Согласно опросу, проведенному Gartner в 2021 году среди 4787 сотрудников по всему миру, который оценивает меняющуюся роль менеджмента, только 47% менеджеров готовы к этой будущей роли. Самыми эффективными менеджерами будущего будут те, кто выстраивает принципиально иные отношения со своими сотрудниками.

    В сочувствии нет ничего нового. Это общий термин в философии хорошего лидерства, но он еще не стал высшим приоритетом менеджмента.Эмпатический менеджер — это тот, кто может контекстуализировать производительность и поведение — он выходит за рамки простого понимания фактов работы, активно задает вопросы и ищет информацию, чтобы поместить себя в контекст своих непосредственных подчиненных.

    Сочувствие требует развития высокого уровня доверия и заботы, а также культуры принятия в команде. Это очень много, чтобы просить любого человека: чтобы они задавали вопросы, которые дают уязвимые ответы без ущерба для доверия, диагностируют основную причину поведения сотрудника, не делая предположений, и демонстрируют социально-эмоциональный интеллект, необходимый для представления чувств другого человека.

    Сочувствие непросто, но оно того стоит. Фактически, в том же опросе 85% руководителей HR в компаниях среднего размера согласились с тем, что сейчас для менеджеров важнее проявлять сочувствие, чем это было до пандемии. Дальнейший анализ Gartner показывает, что менеджеры, проявляющие высокий уровень эмпатии, в три раза сильнее влияют на производительность своих сотрудников, чем менеджеры с низким уровнем сочувствия. Сотрудники организаций с высоким уровнем эмпатии в управлении более чем в два раза чаще соглашаются с тем, что их рабочая среда является инклюзивной.

    Создать новую рабочую силу из эмпатических менеджеров особенно сложно для компаний среднего размера. В то время как более крупные компании могут выделить миллиарды долларов на обучение и развитие для масштабной трансформации персонала, более мелкие компании более ограничены в финансовом плане и не имеют таких же ресурсов. Компании среднего размера также часто не имеют возможности создать управленческий класс в своей рабочей силе — им нужны менеджеры, которые будут одновременно менеджерами и исполнителями.

    Компаниям среднего размера необходимо найти решения для развития более отзывчивых менеджеров без огромных вложений и продолжать заставлять этих менеджеров работать, а не просто управлять.Это потребует от организаций и их отделов управления персоналом развития навыков своих менеджеров, пробуждения их мышления для управления новыми способами и создания потенциала в масштабах всей организации, позволяющего осуществить этот сдвиг. Вот как принять целостную стратегию, которая включает в себя все три стратегии.

    Развивайте навыки сочувствия с помощью уязвимой беседы

    Просить руководителей проявлять сочувствие может быть пугающим. Многие менеджеры концептуально понимают эмпатию, но не знают, как использовать ее в качестве инструмента управления: Эти вопросы слишком личные? Как мне создать доверительные отношения с моими непосредственными подчиненными? Приемлема ли забота на работе? Как я могу говорить о социальной справедливости ? Это противоречит глубоко укоренившимся представлениям о том, что мы должны разделять работу и жизнь.Менеджерам нужны возможности для практики и, что особенно важно, место для ошибок, чтобы научиться руководить с сочувствием. К сожалению, только 52% из 31 лидера в области обучения и развития, опрошенного в мае 2020 года, сообщили, что уделяют больше внимания мягким навыкам.

    Чтобы вызвать сочувствие, Zillow создает группы менеджеров по всей организации, которые участвуют в чередующихся беседах один на один со своими коллегами для устранения текущих управленческих проблем. Эти беседы предлагают частые, психологически безопасные возможности для участия в уязвимых беседах, сфокусированных на том, как менеджеры могут совершить определенные действия, чтобы позаботиться о себе, а также поддержать благополучие своей команды.Менеджеры могут проявлять сочувствие к своим коллегам, задавая конкретные вопросы, чтобы понять их проблемы и формулируя свои собственные обстоятельства в ответ на запросы. Важно отметить, что такие разговоры предлагают менеджерам возможность потерпеть неудачу — и в безопасном месте, — что редко предоставляется авторитетным фигурам. Они также помогают менеджерам чувствовать себя менее изолированными, проявляя сочувствие к коллегам, которые с меньшей вероятностью будут выносить суждения.

    Расширьте возможности нового менеджера, создав сеть поддержки

    Согласно нашему опросу, проведенному в 2021 году среди 4787 сотрудников по всему миру, 75% руководителей HR из компаний среднего размера согласны с тем, что роли менеджеров расширились, но структуры ролей и команд не позволяют поддерживать благополучие.

    Goodway Group, полностью удаленная компания с 2007 года, знает, что лучшие бизнес-результаты и цель работы достигаются внутри команд, и что распределенные команды сталкиваются с более серьезными проблемами, связанными с коммуникацией и общей видимостью. Гудвей создал специальную роль — партнера по успеху команды, в обязанности которого входит укрепление доверия и психологическая безопасность, а также поддержка здоровья команды. Менеджеры работают с партнерами по команде, чтобы решать уникальные задачи, с которыми сталкиваются распределенные сотрудники; это включает содействие удаленным психологически безопасным дистанционным разговорам и поддержку ассимиляции новых членов команды.

    Мотивация менеджеров проявлять сочувствие возрастает, когда у них есть система поддержки, которая дает понять, что это бремя не только их, и когда организации вкладывают средства в роли, призванные поддерживать их.

    Создайте у менеджера способность сопереживать за счет оптимизации линий отчетности

    Менеджеры уже перегружены требованиями меняющейся рабочей среды, и действия, стимулирующие сочувствие, отнимают много времени. В то время как 70% руководителей среднего звена по персоналу согласны с тем, что менеджеры перегружены своими обязанностями, только 16% организаций среднего размера пересмотрели роль менеджера, чтобы сократить количество возложенных на них обязанностей.

    Осознавая, что менеджеры вынуждены поддерживать единство команды в удаленной среде, руководители Urgently, цифровой компании по оказанию помощи на дорогах, перебалансировали рабочие нагрузки своих менеджеров. Когда у менеджеров есть команда, с которой они могут справиться, они могут уделять время налаживанию более глубоких связей и реагированию с сочувствием. Переход к гибридной среде создает сложности; Одна из ключевых частей решения — помочь менеджерам расставить приоритеты в своей рабочей нагрузке, чтобы сосредоточиться на меньшем количестве более эффективных отношений с отдельными людьми и группами.

    Организации, которые обучают менеджеров проявлять сочувствие, комплексно устраняя три общих препятствия — навыки, образ мышления и возможности, — получат огромную отдачу от производительности в мире после COVID-19.

    Руководство по управлению персоналом | Пункт заработной платы

    Ожидания, которые вы предъявляете к своим сотрудникам, и ожидания, которые они предъявляют к себе, очень сильны и будут определять, как ваши сотрудники будут работать. Это известно как самоисполняющееся пророчество или эффект Пигмалиона.

    Эффект Пигмалиона на рабочем месте выглядит следующим образом:

    Руководство возлагает большие надежды на своих подчиненных.

    Эти ожидания передаются сознательно или бессознательно.

    Сотрудники сознательно или бессознательно улавливают эти ожидания.

    Производительность сотрудников соответствует ожиданиям руководства.

    Вы, как руководитель, можете контролировать работу своих сотрудников, положительно поощряя их. Похвалите их успехи и отметьте их преданность и упорный труд. Это поможет повысить самооценку ваших сотрудников и обеспечить стабильные результаты в виде положительной производительности.

    Как видно из эффекта Пигмалиона, если вы постоянно не поощряете своих сотрудников, вы работаете против себя.

    Когда сотрудники чувствуют, что не оправдывают ожиданий своего руководителя, их самооценка и производительность труда начинают падать.Если руководство не будет постоянно мотивировать и поощрять всех сотрудников, то сотрудники, которым пренебрегли, будут думать, что они хуже своих коллег и не подходят для выполнения поставленных перед ними задач.

    Легко позволить нескольким людям ускользнуть, когда у руководства так много обязанностей; однако крайне важно проявлять бдительность в отношении таких распространенных ошибок руководства.

    Целью любого лидера всегда должно быть мотивация и вдохновение.Целеустремленные сотрудники всегда превосходят ожидания.

    Вот несколько способов поощрения и повышения самооценки сотрудников:

    • Выразите признательность или благодарность.
    • Дайте им свое время.
    • Хвалить и одобрять.
    • Будьте любезны.
    • Будьте искренними и улыбайтесь.

    Вам также следует поощрять сотрудников к участию в проектах, которые могут быть успешными, или в сложных заданиях, но не настолько, чтобы у них был высокий риск неудачи.Работайте над развитием своих сотрудников, заботясь об их интересах и используя их сильные стороны.

    Никогда не недооценивайте силу ожиданий и благодарности.

    Что такое менеджер по трудоустройству? | Малый бизнес

    На малых предприятиях менеджер по трудоустройству обычно отвечает за обязанности, связанные с вопросами занятости, аналогично менеджеру по персоналу. Однако более крупные организации могут иметь отдельные обязанности для менеджера по трудоустройству, которые более тесно связаны с процессами найма и отбора.Независимо от размера компании, основные функции менеджера по трудоустройству включают подбор персонала, набор персонала, планирование персонала и общий процесс найма.

    Структура и контроль

    В высоко структурированном отделе кадров менеджер по трудоустройству обычно подчиняется директору отдела кадров. Рекрутеры и специалисты по трудоустройству напрямую подчиняются менеджеру по трудоустройству и косвенно подчиняются директору отдела кадров.Таким образом, менеджер по трудоустройству несет ответственность за надзор за работой рекрутеров, специалистов по трудоустройству и, в некоторых случаях, координаторов кадровых ресурсов или персонала, ответственного за обработку документов новых сотрудников.

    Планирование трудовых ресурсов

    Менеджеры по трудоустройству, обладающие обширным опытом в области трудовых ресурсов и тенденций в области занятости, играют стратегическую роль в планировании кадровых ресурсов компании. Планирование трудовых ресурсов включает рассмотрение бизнес-целей, кадровых потребностей отдела и изменений на рынке труда для определения будущих потребностей в найме.Например, менеджеры по трудоустройству в сфере здравоохранения изучают наличие зарегистрированных медсестер, ожидаемые потребности компании в кадрах для медицинских работников и способы предотвращения нехватки рабочей силы путем развития отношений с медицинскими школами и техническими институтами. Кроме того, менеджеры по трудоустройству работают с руководителями отделов, чтобы улучшить их решения о приеме на работу и их способность соотносить навыки и квалификацию сотрудников с соответствующими должностями.

    Набор и отбор

    Выбор систем отслеживания кандидатов и совершенствование процессов отбора также входят в компетенцию менеджеров по трудоустройству.Они оценивают потребность компании в оптимизации процессов найма и отбора за счет автоматизации и технологий. Система отслеживания кандидатов — это технология, которая поддерживает обработку онлайн-заявок. Менеджеры по трудоустройству работают с внутренним ИТ-персоналом и поставщиками систем отслеживания кандидатов, чтобы выбрать систему, которая отвечает текущим и ожидаемым потребностям компании в улучшении процессов найма.

    Соответствие требованиям

    Менеджеры по трудоустройству обязаны быть в курсе федеральных законов и законов штата, касающихся справедливой практики найма.Менеджеры по трудоустройству следят за тем, чтобы компания соблюдала законы о равных возможностях трудоустройства, запрещающие дискриминацию при найме, обучении, развитии, продвижении по службе и удержании сотрудников. Менеджер по трудоустройству также может нести ответственность за оценку эффективности усилий компании по привлечению квалифицированных кандидатов из разных слоев общества. Соблюдение нормативных требований также подразумевает, что компания нанимает только тех людей, которые могут предоставить доказательства права на работу. Менеджер по трудоустройству должен уделять первоочередное внимание обеспечению того, чтобы компания получила от всех своих сотрудников документацию о праве на работу, будь то документы о гражданстве или свидетельство о рабочей визе.Этот процесс называется документированием I-9, и все менеджеры по трудоустройству, знающие вопросы соответствия требованиям, понимают, насколько важна документация I-9 для статуса всей рабочей силы работодателя.

    Стратегия

    Опытные менеджеры по трудоустройству, включенные в долгосрочное и стратегическое планирование, часто открывают благоприятные перспективы для аутсорсинга, обучения и развития кадрового персонала. Аутсорсинг HR-функций — это большой бизнес с таким большим количеством поставщиков, а также с профессиональными организациями работодателей, которые предоставляют HR-услуги практически для организаций любого размера.Менеджер по трудоустройству, который понимает функции рабочих мест, связанных с трудоустройством, по сравнению с инвестициями компании в найм и обучение рекрутеров и специалистов по трудоустройству, является ценным членом многих групп стратегического планирования человеческих ресурсов.

    Заработная плата

    Менеджеры по трудоустройству — особенно те, кто имеет значительный стаж работы в этой области и глубокие знания в области трудоустройства, найма, отбора и стратегического планирования — могут получать относительно высокие зарплаты. Согласно SalaryExpert, по состоянию на 2011 год средняя национальная зарплата менеджеров по трудоустройству составляла 98 655 долларов в год, от 76 682 долларов в Фениксе до 112 556 долларов в Шарлотте, Северная Каролина.Менеджеры по трудоустройству в Хьюстоне сообщают о заработной плате выше средней по стране на уровне 111 588 долларов в год.

    Информация о заработной плате менеджеров по персоналу за 2016 год

    Менеджеры по персоналу получали среднюю годовую зарплату в размере 106 910 долларов в 2016 году, согласно данным Бюро статистики труда США. Что касается нижнего предела, то менеджеры по персоналу получали зарплату 25-го процентиля в размере 80 800 долларов, что означает, что 75 процентов зарабатывали больше этой суммы. Заработная плата 75-го процентиля составляет 145 220 долларов, что означает, что 25 процентов зарабатывают больше.В 2016 году в США в качестве менеджеров по персоналу работало 136 100 человек.

    Как менеджеры могут мотивировать сотрудников

    Значительная зарплата и щедрые льготы важны для сотрудников. Но признание и признательность — это то, что действительно делает людей счастливыми и заинтересованными в работе, как показывают опросы.

    «Мы слышим от многих начальников, которые считают, что единственное по-настоящему значимое выражение благодарности, которое они могут предложить людям, — это пополнение их кошельков надбавками и бонусами», — говорит Адриан Гостик, соавтор книги.
    Лидерство с благодарностью: восемь практик лидерства для выдающихся бизнес-результатов (Harper Business, 2020).«Жизненно важно платить людям надлежащим образом, но денег на них не так много. Это делает благодарность еще более значимой и полезной в качестве инструмента лидерства ».

    По данным
    Tinypulse
    Отчет о вовлеченности сотрудников за 2019 год. Лишь 25 процентов опрошенных рабочих заявили, что, по их мнению, работодатели всегда ценили их тяжелый труд, что на 16 процентных пунктов меньше, чем в предыдущем году.Около 33% заявили, что чувствуют себя недооцененными.

    Выразить благодарность не всегда легко. По словам Гостика, менеджеры могут чувствовать себя почти так же неудобно, как хвалить сотрудников, так и критиковать их.

    Отношение благодарности

    Устная похвала не требует подробностей; это просто должно быть конкретным. Пол Уайт, соавтор

    5 языков признательности на рабочем месте: расширение прав и возможностей организаций путем поощрения людей
    (Northfield Publishing, 2012) предлагает три совета для похвалы сотрудников:

    • Всегда используйте имя человека.
    • Включите подробную информацию о заметном поведении или действии. Объясните, почему это было важно для вас или компании.
    • Своевременно доставить похвалу (не позднее следующего дня).

    Конечно, каждый сотрудник индивидуален, поэтому менеджеры должны учитывать каждого человека при принятии решения о том, как выразить признательность. Некоторых сотрудников мотивирует возможность взять на себя новую, сложную работу — признак того, что их менеджер доверяет им и полагается на них, — говорит Честер Элтон, соавтор книги Gostick.
    Руководить с благодарностью. Между тем, более социально ориентированные сотрудники могут по достоинству оценить обед с коллегами, чтобы отпраздновать победу.

    Также хорошо подкреплять слова жестами. Если возможно, вознаградите сотрудников, предоставив им больше гибкости в их графиках или направив их на путь продвижения по службе. И не забывайте хвалить сотрудников за их личные качества.

    «Мы должны помнить, что сотрудники — это прежде всего люди», — говорит Уайт. «Если мы будем относиться к ним только как к рабочим единицам, они будут чувствовать себя обесцененными.Вы можете сказать: «Спасибо за хорошее чувство юмора. Это действительно помогло команде работать в напряженную неделю »».

    Руководство для их целей

    Сотрудники, которые думают, что их работа имеет цель, более вовлечены, а заинтересованные сотрудники остаются в компании дольше, более продуктивны и приносят на 21 процент больше прибыли. , в соответствии с
    Отчет Gallup о вовлеченности сотрудников за 2018 год.

    И все же 70 процентов сотрудников не заняты на работе. Один из способов помочь им найти свою цель — связать свою работу с более широкой миссией компании.Уайт указывает на то, что сделал его отец в качестве главы производственного предприятия. Он регулярно брал рядовых рабочих на производственный цех, чтобы увидеть готовый продукт, чтобы они могли увидеть, как их часть головоломки вписывается в общую картину.

    «Иногда нам нужно найти цель и смысл в этом процессе», — говорит Уайт. «Есть ли у вас ощущение, что вы движетесь к цели, или то, что вы делаете, кажется случайным?»

    Чтобы сотрудники чувствовали, что их работа имеет значение, им полезно участвовать в процессе постановки целей, — говорит Джули Чжуо, автор книги .

    Создание менеджера: что делать, когда все смотрят на вас (Портфолио, 2019).Чжуо любит создавать диаграмму Венна, используя три точки информации: стремления сотрудника, сильные стороны сотрудника и преимущества для компании.

    «Пересечение того, что [сотрудники] стремятся делать, [что они] хорошо умеют и [что] принесет пользу организации, — это то место, где вы начинаете подбирать сотрудника для эффективных инициатив, для которых они хорошо подходят», — говорит Чжуо. . «Затем я смотрю на сечение« стремления »и« воздействия », которое не включает« сильные стороны », потому что именно с него мы можем начать разговор о сферах роста.”

    Найдите счастливую среду

    Менеджеры должны внимательно следить за объемом внимания и указаниями, которые они уделяют сотрудникам. Микроменеджмент — убийца мотивации. С другой стороны, недостаточное внимание к сотрудникам тоже может демотивировать.

    «Если вы делаете свою работу изо дня в день и ничего не слышите о ней, вы начнете сомневаться в ценности того, что вы делаете», — говорит Уайт.

    В посткоронавирусном мире поддержание связи будет особенно важно, поскольку теперь все больше сотрудников работают удаленно.

    Виртуальным сотрудникам легче потеряться в беспорядке. Чтобы этого не произошло, убедитесь, что удаленные сотрудники приглашаются на встречи, получают всю информацию о компании и не остаются в стороне от обсуждений, влияющих на их роли, говорит Уайт. Команды могут оставаться на связи с помощью видеозвонков, виртуальных командных обедов и обмена мгновенными сообщениями.

    Элтон рекомендует компаниям поощрять своих менеджеров выделять время в свои дни исключительно для взаимодействия с сотрудниками и выделять ресурсы на обучение и развитие менеджмента, которые часто уходят на второй план в трудные времена, с которыми сталкиваются многие компании сейчас.

    «Это время, когда лидеры больше всего нуждаются в поддержке», — говорит он. «В лучших организациях лидеры уделяют много времени своему личному развитию. Организации играют жизненно важную роль в предоставлении инструментов и обучения, чтобы помочь менеджерам с мягкими навыками, которые так необходимы в сложные экономические времена ».

    Дженнифер Томас — писатель-фрилансер из Чикаго.
    Иллюстрация Майкла Моргенштерна.

    3 простых способа повысить мотивацию сотрудников

    1.Празднуйте маленькие победы. Адриан Гостик, соавтор книги «Лидерство с благодарностью: восемь практик лидерства для выдающихся бизнес-результатов» , указывает на способ празднования небольших побед, который бывший генеральный директор Ford Motor Co. Алан Мулалли использовал, когда впервые приступил к работе. «В то время ожидалось, что Ford потеряет 17 миллиардов долларов», — говорит он. «Мулалли попросил каждого члена своей команды представить обновленную информацию о прогрессе в достижении ключевых целей с цветовой кодировкой. Текущие проекты были отмечены зеленым цветом, желтый цвет означал, что у инициативы есть проблемы, а красный цвет означал, что программа отстает от графика.Каждый раз, когда проект переходил от красного к желтому и от желтого к зеленому, каждый шаг вперед отмечался. Это показало команде, что от нее ожидается прогресс ».

    2. Проведите «радио-час». Энн Моррис, автор книги Unleashed: Руководство непримиримого лидера по расширению прав и возможностей всех вокруг вас, (Harvard Business Review Press, 2020), любит выполнять упражнение, которое она называет «радио-часом», во время которого сотрудники беседуют друг с другом индивидуально. one, а затем поделитесь со всей командой самым интересным, что они узнали об этом человеке.«Это упражнение, которое заставляет каждого проявлять сочувствие и создает пространство, чтобы люди могли полностью посвятить себя работе», — говорит она.

    3. Увеличьте автономность. По словам Моррисс, одна из вещей, которые сотрудники ценят больше всего, — это свобода. Поэтому любая ограничивающая политика должна быть «действительно необходимой для функционирования и благополучия организации», — говорит она. Моррис призывает компании вместо этого думать о способах увеличения автономии. «Например, вы — компания, которой действительно нужно отслеживать выходные дни, или система чести будет работать?»

    —J.T.

    Управление трудными сотрудниками и деструктивным поведением

    Объем — Этот набор инструментов рассматривает некоторые из наиболее распространенных подрывных действий сотрудников, выявляет потенциальные риски для организации, если поведение не корректируется, и предлагает стратегии для конструктивного управления производительностью трудных сотрудников. В статье также обсуждаются роли HR и отдельного руководителя в управлении процессом, корпоративное письменное общение о надлежащем и недопустимом поведении, а также правовые вопросы, связанные с деструктивным поведением сотрудников.Несмотря на то, что эта статья связана с темой, эта статья не охватывает домогательства на рабочем месте, недобровольное увольнение, внутреннее разрешение споров или насилие на рабочем месте.

    Обзор

    Моральный дух сотрудников, производительность и уровень обслуживания клиентов находятся на самом высоком уровне, когда сотрудники эффективно работают в команде и соблюдают основные принципы вежливости и уважения друг к другу. К сожалению, это не всегда тот случай, когда сотрудники демонстрируют неадекватное или деструктивное поведение.Поведение, не соответствующее основным коллегиальным и профессиональным ожиданиям, может привести к значительным негативным последствиям для организации и ее сотрудников и может увеличить потенциальную юридическую ответственность организации.

    Этот набор инструментов рассматривает некоторые из наиболее распространенных типов сложного и разрушительного поведения сотрудников, определяет потенциальные риски для организации, если поведение не корректируется, и предлагает предложения по конструктивному управлению производительностью людей, демонстрирующих такое поведение на рабочем месте.

    Типы проблемного поведения сотрудников

    Существует широкий спектр поведения сотрудников, которое может создавать риски для других лиц и организации. Вот некоторые общие категории и примеры:

    • Сплетни. Хотя сплетни обычно имеют как безобидный, так и порочный подтекст, это обычно относится к действиям человека, который обычно раскрывает личную или сенсационную информацию о других, будь то фактическая или нет.Примеры включают спекуляцию о причине развода коллеги, повторение и приукрашивание подслушанных разговоров, предназначенных для личного характера, а также создание или повторение слухов о людях или компании, которые должны были взволновать или шокировать.
    • Демонстрирует общую вежливость / дерзость. Сюда входят грубые, неуважительные высказывания или поведение, а также физическое запугивание, например, оскорбительные и унизительные заявления; использование гневных, враждебных тонов; ругать сотрудников и коллег перед другими; и кричать, бросать вещи или хлопать дверями, когда недоволен.Такое поведение часто направлено на всех, с кем сотрудник не согласен или чем-то взволнован.
    • Издевательства. Хотя издевательства, безусловно, могут включать нецивилизованное поведение, хулиганы часто используют менее заметные средства причинения вреда другим сотрудникам, такие как социальная изоляция, снисходительное или пренебрежительное общение и манипуляции. Запугивание часто направлено на конкретных людей, для которых характерно постоянное оскорбительное и запугивающее поведение или несправедливые действия (слишком много работы, постоянно меняются сроки, низкая оценка результатов и т. Д.), заставляя получателя чувствовать угрозу, оскорбление, унижение или уязвимость. Запугивание — это власть над кем-то другим — часто это прямой подчиненный, но также и любой, кто может показаться обидчику слабее.
    • Показывает неподчинение. Под неподчинением понимается умышленный отказ работника подчиняться законным и разумным приказам работодателя. Это может проявляться как единичное событие, заслуживающее дисциплинарных мер или прекращения, или как серия менее значительных событий, которые со временем подрывают авторитет руководителя.Примеры последнего включают неоднократные предупреждения, чтобы уменьшить враждебные замечания на собраниях или уменьшить вредные сплетни о других сотрудниках, которые остаются незамеченными. См. Что представляет собой неподчинение?

    См. :

    Экономическое обоснование

    Влияние деструктивного поведения на организацию весьма разнообразно: снижение продуктивности, производительности, приверженности сотрудников и репутации компании повлияет на чистую прибыль, как и рост текучести кадров. расходы, использование отпуска по болезни, заявления о потере трудоспособности и судебные издержки.

    Более того, токсичное поведение распространяется подобно вирусам. Проблема может начаться с того, что один человек плохо себя ведет, но со временем люди, которые работают с деструктивными людьми, могут начать вести себя по-другому и верить в то, что организация терпимо относится к такому проступку.

    В опросе 2016 года, проведенном Вебером Шандвиком, «Гражданственность в Америке VII: Состояние цивилизованности», 30% менеджеров указали, что они уволили или угрожали уволить кого-то из-за невежливости, и почти 25% сотрудников заявили, что уволились с работы. из-за нецивилизованного рабочего места.Кроме того, 87% работников указали, что невежливость на рабочем месте влияет на производительность труда, в том числе следующим образом:

    • 55% респондентов заявили, что их моральное состояние ухудшилось.
    • 45% изъявили желание бросить курить.
    • 38% испытывали гнев по отношению к коллегам или работодателю.
    • 36% отметили снижение качества своей работы.
    • 33% отговаривали других от работы в компании.
    • 32% испытали негативное влияние на свое личное время.
    • 26% считали менее креативными.
    • 23% позвонили по болезни.

    Посмотрите, как грубость мешает людям работать вместе.

    Запугивание на рабочем месте также широко распространено на рабочих местах. Результаты опроса 2017 года, проведенного Институтом издевательств на рабочем месте, показали следующее:

    • 19% американских рабочих подвергаются издевательствам, и еще 19% являются свидетелями этого.
    • 61% рабочих в США осведомлены о злоупотреблениях на рабочем месте.
    • 70% преступников — мужчины, 60% — женщины.
    • 61% хулиганов — начальники, и большинство (63%) действуют в одиночку.
    • Считается, что 40% запуганных целей испытывают неблагоприятные последствия для здоровья.
    • Чтобы прекратить издевательства, 65% жертв уходят с работы.

    Поскольку более 60 процентов правонарушителей имеют более высокий статус работы, чем целевой, эта проблема должна решаться сверху вниз. Видите ли вы в индустрии, склонной к хулиганству? и «Хулиган и нижняя линия».

    Использование сотрудниками социальных сетей создает еще один уровень беспокойства для работодателей, поскольку сотрудники могут запугивать или быть невежливыми по отношению друг к другу на сайтах социальных сетей.Кроме того, сообщения, которые изображают работодателя в негативном свете, могут стать вирусными, нанеся вред репутации и бренду работодателя. Работодатели могут не всегда знать о таких объявлениях, но когда они узнают об этом, им нужно действовать. См. «Что HR может сделать с запугиванием на рабочем месте» и «Подрывные комментарии Facebook» Обоснованное увольнение.

    Роль HR

    Специалисты по персоналу могут сыграть неотъемлемую роль в обеспечении руководства и обучения менеджеров с трудными сотрудниками. HR должен взять на себя роль делового партнера и помочь менеджерам взглянуть на существующую проблему и раскрыть основную проблему.Важный шаг — заставить менеджера признать, что проблема существует. Менеджеры часто избегают проблем межличностного общения, потому что эти проблемы очень трудно решить. Специалисты по персоналу могут помочь менеджерам в выявлении проблем и выработке стратегии возможных решений. Работодатели должны обеспечить своевременное разрешение конфликтов в рамках общей стратегии организации по предотвращению насилия на рабочем месте.

    См. :

    Возможные факторы

    Руководители и коллеги часто не хотят вмешиваться или жаловаться на деструктивного коллегу.Коллеги могут бояться возмездия или того, что негативное поведение усилится, если они начнут говорить. Менеджеры могут неохотно вести эти сложные разговоры с сотрудниками и часто не готовы противодействовать такому поведению способами, которые могут привести к положительным изменениям. Кроме того, те, кто руководят отделами с нехваткой персонала, часто не хотят делать что-либо, что могло бы привести к потере сотрудника, который в других случаях вносит свой вклад.

    Для принятия мер требуется смелость, которой могут не обладать многие сотрудники и менеджеры.Они оправдывают свое бездействие логикой вроде:

    • Может быть, проблема решится сама собой, если я просто оставлю ее в покое.
    • Возможно, меня скоро переедут или повысят по службе, и с этим справится следующий человек.
    • Решение проблемы будет настолько травматичным, что принесет больше вреда, чем пользы.
    • Мы нашли жизнеспособные обходные меры.
    • У нас проблемы посерьезнее. Разоблачение этой ситуации отвлекло бы от важной работы.

    К сожалению, проблема обычно не исчезает, если ее допустить или игнорировать; на самом деле, скорее всего, ситуация ухудшится.Подрывной человек может интерпретировать терпимость менеджера к ненадлежащему поведению как принятие или попустительство такому поведению, которое затем может обостриться.

    Менеджеры могут позволить проблемному сотруднику, если:

    Руководители имеют этическое, а иногда и юридическое обязательство расследовать жалобы или другие свидетельства плохого поведения и предотвращать его повторение путем принятия незамедлительных соответствующих мер по исправлению положения. Если работодатель игнорирует проблему, он рискует попустительствовать непрофессиональному поведению и становится уязвимым для потенциальной юридической ответственности.

    Стратегии борьбы с трудными сотрудниками и деструктивным поведением

    Многие сотрудники продвигаются на должности менеджеров по персоналу без какого-либо обучения, что делает их неподготовленными к поиску путей уменьшения или устранения деструктивного поведения, когда они появляются. Сами трудные сотрудники, возможно, никогда не приобрели необходимых социальных навыков для взаимодействия на профессиональном уровне и работы в качестве продуктивного члена команды.

    Поезд.

    Профилактическое постоянное обучение может заложить основу для понимания сотрудниками их поведенческих ожиданий и для руководителей — быть готовыми действовать, когда сотрудники не оправдывают этих ожиданий. Начальная подготовка по управлению людьми и разрешению конфликтов является хорошей отправной точкой. Многие организации предлагают внутренние или внешние программы управления людьми, некоторые из которых включают 360-градусную оценку, которая помогает определить, где человеческие навыки менеджера могут нуждаться в развитии.Предоставление вашим менеджерам поддержки, включая инструменты, необходимые для достижения успеха, поможет им чувствовать себя более уверенно при столкновении с трудными сотрудниками.

    Содействие конструктивной командной работе также может способствовать лучшему взаимопониманию между коллегами. Некоторые работодатели используют модули тестирования личности на рабочем месте, чтобы помочь сотрудникам понять, что у них могут быть разные стили работы и разные тенденции в том, как они взаимодействуют с другими. Часто это осознание того, что собственный стиль и склонности столь же актуальны, как и противоположный стиль и тенденции другого человека, может иметь большое значение для рассеивания ранее разочаровывающих взаимодействий.

    Все больше компаний теперь включают обучение вежливости для всех сотрудников, которое может включать компоненты делового этикета, культурной восприимчивости и осведомленности о разнообразии. Тренинг должен не только определять вежливость и перечислять ожидания работодателя, он должен учить, как вежливость выглядит, и описывать или разыгрывать сценарии, созревшие для невежливости, давая участникам возможность попрактиковаться в том, как сохранять самообладание, а не действовать. Класс Microsoft Precision Questioning учит участников подвергать сомнению свои собственные идеи и методам проведения эффективных и продуктивных обсуждений.Министерство труда предлагает две профилактические программы для работодателей, «Лидерство в духе уважения» и «Уважение на рабочем месте», которые касаются вежливости, приемлемого поведения на рабочем месте и поведения, способствующего инклюзивному рабочему месту. См. Новое обучение EEOC помогает работодателям создавать уважительные рабочие места.

    Обратите внимание и слушайте.

    Одна из основных причин, по которой сотрудники проявляют деструктивное поведение, заключается в том, что они не чувствуют, что их слышат. Когда появляется неприемлемое поведение, хорошие менеджеры начинают уделять пристальное внимание происходящему и не отворачиваются от проблем, которые они предпочли бы игнорировать.Обратите внимание на конкретные виды поведения, в том числе на то, когда они наблюдались и кто присутствовал. Найдите время, чтобы собрать информацию и как можно полнее разобраться в проблеме. Обязательно запомните точку зрения проблемного сотрудника; Поступая таким образом, менеджеры часто узнают о чем-то, что блокирует продвижение сотрудников и вызывает у них стресс, что можно решить и решить. Просто быть услышанным также может быть фактором снижения негативного поведения до того, как оно выйдет из-под контроля.

    Предоставляйте честный отзыв.

    Ключом к управлению трудными или нарушающими порядок служащими является отличие человека от его или ее поведения. Поговорите с сотрудником о неприемлемом поведении, но будьте осторожны, чтобы не нападать на него как личность. Такие высказывания, как «Вы нарушитель спокойствия» или «У вас проблемы с гневом», являются личными суждениями, которые заставят сотрудника занять оборонительную позицию и помешать любому продуктивному обмену мнениями. Вместо этого сосредоточьтесь на поведении, сказав: «Ваше поведение эффективно здесь ; оно неэффективно здесь .«Приведите конкретные примеры, когда сотрудник демонстрировал неприемлемое поведение, чтобы ему или ей не приходилось гадать. Например:« Вы трижды повышали голос на собраниях за последние две недели в ответ на обращение коллеги. законный, уважительный вопрос »или« Я слышал, что вы отрицательно отзывались о Джо и Сью в разговоре с другими сотрудниками »относятся к типам поведения, которые необходимо устранить. Обсудите с сотрудником соответствующее поведение и убедитесь, что он или она понимают, чего от него ожидают. в будущем.Не делайте ошибку, полагая, что хорошие сотрудники инстинктивно знают, что делать, чтобы исправить свое поведение, или даже что они будут знать, что их поведение изначально проблематично. См. Как дать обратную связь людям, которые плачут, кричат ​​или защищаются.

    Документируйте и соблюдайте дисциплинарные правила.

    Работодатели часто забывают, что ожидаемые результаты работы включают поведенческие ожидания. При этом менеджеры могут поговорить с сотрудниками об их разрушительном поведении даже несколько раз, но никогда не документируют эти взаимодействия.Затем, если они достигают точки, когда они хотят уволить сотрудника, не будет никаких записей о том, какие обсуждения имели место и какие четкие ожидания были установлены. Понятно, что менеджеры надеются, что такое поведение исчезнет, ​​но когда они этого не делают, наличие документации поддержит действия работодателя по дисциплинированию или прекращению работы, если ситуация станет неприемлемой. Даже если все другие рабочие цели выполняются, нарушающий порядок сотрудник, демонстрирующий токсичное поведение, совершает правонарушение, влекущее за собой наказание.

    Сотрудникам следует сообщить о конкретных последствиях неспособности улучшить свою работу.Если сотрудник будет уволен, если улучшения не будет, то сотруднику следует сказать именно об этом. Сокращение слов или использование общих слов, чтобы избежать сложных заявлений, несправедливо по отношению к сотруднику, который может быть удивлен тем, что последствия окажутся более суровыми, чем ожидалось. Честное уведомление повлечет за собой прямой, но уважительный разговор. Однако в конечном итоге сотрудник несет ответственность за корректировку своего поведения, чтобы исправить проблему.

    См .:

    Обратитесь к сотруднику.

    Одна из самых распространенных ошибок, которую допускают менеджеры, — это правильно поговорить с сотрудником, считать дело закрытым и отложить дело. Самым важным фактором в поддержании улучшений в производительности является последующее наблюдение. Улучшения должны быть признаны, и сотрудники должны нести ответственность за ошибки, не исправляющие поведение. Ничто не повлияет на моральный дух других сотрудников быстрее, чем наблюдение за тем, как неприемлемая производительность останется без внимания или, что еще хуже, будет решена, а затем допущена, что предполагает, что менеджер неспособен справиться с ситуацией.Тем не менее, работа с сотрудником и предоставление ему или ей возможности стать лучше также может быть эффективным подъёмом морального духа. См. Непослушные сотрудники могут заслужить второй шанс.

    Связь

    Многие корпоративные кодексы поведения и трудовые соглашения содержат требования о том, чтобы сотрудники и руководители относились друг к другу с достоинством и уважением, а также вели себя профессионально. Кроме того, большинство организаций придерживаются политики, запрещающей преследование и дискриминацию, в том числе действия, которые могут привести к созданию устрашающей, враждебной или оскорбительной рабочей среды.

    Одним из предостережений в отношении этих политик поведения является обеспечение того, чтобы они не противоречили правам в соответствии с разделом 7 Закона о национальных трудовых отношениях, которые позволяют сотрудникам участвовать в защищенной согласованной деятельности в отношении условий найма. Национальный совет по трудовым отношениям постоянно обсуждает, как следует формулировать эту политику; поэтому рекомендуется юридическая проверка всех действующих и любых новых правил поведения. См. Правила NLRB обеспечивают большую гибкость для политик Руководства работодателя.

    Когда организации сообщают четкие ожидания и предпринимают соответствующие действия, персонал сможет лучше различать приемлемое и неприемлемое поведение.

    Метрики

    Стоимость запугивания на рабочем месте и другого деструктивного поведения сотрудников можно измерить разными способами. Например, организация может проанализировать влияние этого негативного поведения на основе:

    • Оборачиваемость.
    • Вовлеченность сотрудников.
    • Приверженность организации.
    • Удовлетворенность работой.
    • Уровни производительности.
    • Качество работы.
    • Расчетное количество потерянных рабочих часов.

    Правовые вопросы

    Правовые риски связаны с противодействием нарушению правил поведения сотрудников. Федеральные законы и законы штата о занятости защищают сотрудников от дискриминации по признаку возраста, расы, пола, национального происхождения, религии, инвалидности, а в некоторых штатах — семейного положения и сексуальной ориентации. Кроме того, защита информаторов или возмездия и коллективные договоры могут создать некоторые дополнительные области для юридических проблем.

    Когда сотрудники, принадлежащие к одному или нескольким из этих защищенных классов, сталкиваются с дисциплинарными взысканиями, они могут чувствовать, что с ними обращаются иначе, чем с теми сотрудниками, которые не принадлежат к тому же классу. Важно, чтобы все дисциплинарные беседы были сосредоточены на реальных проблемах сотрудников. Хотя законы о дискриминации и преследовании запрещают работодателям принимать решения о приеме на работу на основании принадлежности работника к защищенному классу, принятие решений на основе результатов деятельности помогает предотвратить даже видимость нарушения этих законов.Даже если сотрудник чувствует, что он или она является жертвой дискриминации или преследований, концентрация на работе помогает сосредоточить внимание на реальных проблемах занятости, поддерживает соблюдение требований работодателем и демонстрирует уважение к сотрудникам и их правам на рабочем месте.

    Запугивание на рабочем месте является неуместным и неприемлемым поведением, но оно не запрещено федеральным законом, если только его основание не связано с защищаемой категорией, такой как раса или пол. В последние годы несколько штатов ввели законопроекты о борьбе с издевательствами на рабочем месте, а в 2019 году Закон Теннесси о здоровом рабочем месте, запрещающий издевательства на рабочем месте, не основанный на защищенной категории, был распространен на частных работодателей.

    Шаблоны и инструменты

    Образцы учебных презентаций (PPT)

    Образцы форм

    : Заработная плата, навыки и многое другое

    Менеджер — это должность, которая используется в организациях для обозначения сотрудника, который возглавляет функции или отделы, а часто и сотрудников.Менеджер назначается на определенный уровень организационной структуры. Роль и описание должностных обязанностей менеджера относятся к разряду заработной платы или уровню классификации должностей, который объединяет функции и отделы для достижения успеха.

    Линейный руководитель, иногда называемый прямым менеджером, отвечает за отдел и имеет сотрудников, за которых они несут ответственность за руководство. В более крупных организациях также могут работать старшие менеджеры, генеральные менеджеры или менеджеры других менеджеров, которые подчиняются либо уровню директора, либо уровню вице-президента.

    Обязанности и ответственность менеджера

    Работа каждого менеджера может немного отличаться, но обычно у всех есть эти обязанности. Традиционно должностная инструкция и обязанности менеджеров требуют умения выполнять следующую работу:

    • Планируйте работу и функции области, в которой они назначены, таким образом, чтобы достичь целей, за которые они несут ответственность в работе всей организации.
    • Организуйте производство работ, а также кадры, обучение и ресурсы, необходимые для выполнения работы.
    • Предоставьте сотрудникам и их ресурсам руководство, руководство, руководство и поддержку, необходимую для обеспечения того, чтобы они могли достичь своих целей.
    • Последующие действия для обеспечения выполнения плана и обеспечения его выполнения.
    • Просмотрите и оцените успешность достижения цели, плана и распределения сотрудников и их ресурсов, используя надежные и надежные измерения.
    • Выполнять другие обязанности, порученные президентом, вице-президентом или директором, перед которым подотчетен менеджер.Эти обязанности могут быть разнообразными и далеко идущими в большинстве организаций и зависеть от целей и задач организации.

    Описание должностных обязанностей менеджера варьируется от организации к организации и зависит от конкретных обязанностей, которые возложены на должностную функцию. В некоторых организациях звание менеджера присваивается сотрудникам, которым подчиняются другие сотрудники, как показано на организационной диаграмме. В других случаях титул также присваивается сотрудникам, которые управляют функциональной областью.

    Заработная плата менеджера

    Заработная плата менеджеров может зависеть от бизнеса, в котором они работают. Средние доходы менеджеров по продажам в 2018 году составили:

    • Средняя годовая зарплата : 124 220 долларов США (59,72 доллара США в час)
    • Годовая зарплата с максимальным 10% : более 208 000 долларов США (100 долларов США в час)
    • Годовая зарплата минимальных 10 процентов : менее 58 940 долларов США (26,34 доллара США в час)

    Источник: Бюро статистики труда США, 2018 г.

    Самые высокооплачиваемые менеджеры работали в финансовом и страховом секторах в 2018 году, получая среднюю годовую зарплату в размере 153 940 долларов США.

    Образование, обучение и сертификация

    Те, кто хочет сделать карьеру менеджера, в идеале должны иметь высшее образование и соответствующий опыт.

    • Образование : Большинство работодателей ищут кандидатов как минимум со степенью бакалавра с концентрацией курсов в области экономики, менеджмента, финансов или маркетинга.
    • Опыт работы : Обычно требуется опыт работы в смежной области, и желательно иметь хотя бы некоторый опыт работы в качестве руководителя.

    Управленческие навыки и компетенции

    Чтобы стать менеджером, вы должны обладать несколькими важными качествами.

    • Навыки общения и обслуживания клиентов : Эта работа предполагает взаимодействие с коллегами, а также может потребовать контакта с клиентами и клиентами в некоторых областях.
    • Лидерские навыки : Менеджер часто руководит операциями в любой отрасли и должен уметь направлять, оценивать и оценивать сотрудников и персонал.
    • Аналитические навыки : В зависимости от области, хороший менеджер может отвечать за анализ и хранение большого количества данных для оценки целей и следующих шагов в различных проектах.

    Работа Outlook

    Статистические данные Бюро труда США прогнозируют рост числа рабочих мест для менеджеров по продажам на 7% до 2026 года. Это примерно средний показатель для всех профессий, но он может зависеть от отрасли или сектора.

    Рабочая среда

    Это может быть стрессовая позиция с большой ответственностью.В зависимости от отрасли вы можете оказаться в окопах с другими сотрудниками или в офисе, или даже часто путешествуете в другие филиалы и магазины.

    График работы

    Это почти всегда постоянная должность, которая может включать в себя дополнительные вечера и выходные в некоторых секторах.

    Ключевые вынос

    Как устроиться на работу

    ИСПОЛЬЗУЙТЕ СЕТЕВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

    Ассоциации, такие как Национальная ассоциация менеджмента, предлагают образование и могут предоставить ценные контакты.

    ОБЗОР ОБЫЧНО ЗАДАВАЕМЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ИНТЕРВЬЮ

    Glassdoor предоставляет несколько советов по собеседованию специально для руководящих должностей.

    Сравнение похожих вакансий

    Некоторые похожие рабочие места и их средняя годовая заработная плата включают:

    • Агент по продажам рекламы : 51 740 долларов США
    • Специалист по связям с общественностью : 60 000 долларов США
    • Инженер по продажам : 101 420 долларов США

    Источник: Бюро статистики труда США, 2018 г.

    .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.