Зачем менеджеры нужны: Зачем нужен менеджер

Зачем нужен менеджер

Содержание статьи

Успех любой организации находится в прямой зависимости от специалистов, которые занимаются менеджерской деятельностью. В свою очередь, успешная деятельность менеджера зависит от способности проводить отличный анализ. Качества, которыми должен обладать менеджер, должны обеспечивать реализацию далеко идущих планов организации. От деятельности менеджера зависит развитие компании, поскольку успешные сделки являются непосредственным источником продвижения компании. Умение просчитывать перспективу заключаемых контрактов обеспечивает менеджеру успешную деятельность в компании.

Деятельность менеджера

Главной целью профессии менеджера является увеличить объёмы продажи продукта, предлагаемого кампанией. Оптимальный результат осуществления данной деятельности зависит от продуманной стратегии шагов по воплощению этой задачи. После этого менеджер ставит задачи для работников компании, которые будут воплощать главную стратегическую идею. Осуществляя постановку задачи для работников, менеджер должен точно её формулировать, обозначать пути достижения задачи, обозначать намеченные объёмы и сроки выполнения.

Менеджер распределяет полномочия среди участников команды. В процессе выполнения работниками поставленных задач менеджер осуществляет контроль на всех этапах и вносит необходимые корректировки, если возникнет такая потребность. В случае успешного выполнения сотрудниками поставленных задач, менеджер выносит благодарность сотрудникам и подаёт руководителю ходатайство на выплату премий отличившимся работникам. При неудачном выполнении сотрудниками поставленной менеджером задачи, то он проводит анализ проводимой работы, учитывает ошибки и ищет другие варианты или дополнения в выполнении задачи. Поэтому от деятельности менеджера зависит насколько компетентно будет выполнена задача работниками и последующее развитие компании в целом. Ответственность и успех это две грани работы менеджера.

Объём работы

Менеджеры, помимо руководства определённой группой людей по выполнению задач, непосредственно формируют эти задачи, то есть занимаются планированием, созданием проектов. Цели и средства их достижения это основная, коротко сформулированная в двух словах идея работы менеджера. Эффективность организации рабочего процесса, структурирование деятельности, мотивация работников, умелое распределение выполнения задач между сотрудниками, это основной список, характеризующий деятельность менеджера. Менеджер является главным звено между директором и остальными сотрудниками, поэтому от успеха его деятельности зависит деятельность всей компании.

По материалам с сайта http://edunews.ru/

Зачем нужны менеджеры, когда есть искусственный интеллект? — Блог Викиум

Сейчас компьютер вполне может заменить человека. В этой статье вы прочтете об искусственном управленческом интеллекте.

На сегодняшний день компьютеры способны заместить многих руководителей в разнообразных отраслях. Один из фондов в Гонконге назначил алгоритм, который будет принимать решение в совете директоров. Однако к чему же приведет столь простая замена людей на машины? Тут следует отметить, что машины еще удивят жителей планеты своими умениями, но лишь тогда, когда это позволят новые достижения в управлении. Когда это произойдет, роль начальства в организациях станет совсем другой. В большей степени менеджеры смогут проявлять свои человеческие качества, а сам менеджмент станет более мягким.

Выпавшие звенья

Одним из самых ярких примеров работы машины является определение исхода онкологического заболевания в соответствии с научными статьями. Перспектива подобных машин заставляет задуматься, ведь будет очень здорово, когда на одной панели можно будет увидеть все самые важные данные. Руководители в свою очередь должны принять решение, какие данные являются необходимыми для доступа. Таким образом компьютеры будут незамедлительно выполнять свою работу, а менеджеры — задавать необходимые параметры.

На сегодняшний день на плечи менеджеров ложится немало обязанностей, которые требуют внимания к деталям. Некоторые организации придерживаются классического варианта работы, нанимая менеджера, от которого требуют самой простой презентации в PowerPoint. Однако стоит отметить, что мощность искусственного интеллекта растет с огромной скоростью.

Задавать вопросы

Задавать вопросы нужным людям в то время, когда это наиболее уместно, машинам не под силу. Вряд ли компьютеры это смогут делать даже спустя десятилетие. Тем не менее, вскоре менеджеры смогут заранее формулировать вопросы, отправляя их на компьютер. Достаточно опасно полагаться на машины в принятии решений, если человек не знает, как компьютер принимает эти решения.

Браться за исключения

Умные машины всегда смогут прийти на помощь и направить менеджера в правильное русло, если у него что-то не получается. Благодаря такому подходу менеджеры смогут тратить меньше времени на повседневные рабочие дела и увеличить производительность.

Терпеть двусмысленность

Машины способны дать ответы на многие вопросы, но эти вопросы должны быть достаточно узкими и точными. В противном случае машине просто не обойтись без человеческой помощи. Если же положиться исключительно на машину, велика вероятность, что компания может оказаться в тупике.

Применение мягких навыков

Вдохновение сотрудников — важная задача менеджера, с которой не справится ни один компьютер. Безусловно, машины смогут предоставить ценные данные, но только не всегда они смогут найти отклик у сотрудников.

С каждым годом ученым удается создавать все более совершенные модели машин. Когда искусственный интеллект станет еще более популярным и усовершенствованным, топ-менеджеры смогут максимально разгрузить свой график. Благодаря таким машинам, работники смогут делать исключительно важные дела, которые требуют человеческого вмешательства. А машины в данном случае сыграют роль отличного помощника, без которого сложно обойтись.

В любом случае нельзя полностью полагаться на умные компьютеры. Необходимо постоянно тренировать мозг, чтобы быть продуктивным. Самое простое и эффективное средство для этого – когнитивные тренажеры Викиум.

Читайте нас в Telegram —
wikium

Зачем нужен менеджер по персоналу?

В современном мире, когда любой уважающий себя владелец бизнеса стремится сэкономить буквально на всем, функции такого члена команды как менеджера по персоналу могут показаться не такими уж и важными. Действительно, зарплата хорошего менеджера стоит немало, а плохой и вовсе не нужен. В конце концов, оформить документы может и бухгалтер с юристом, принять на работу – начальник того отдела, куда требуется сотрудник. Или заместитель директора.
Так зачем же нужен менеджер по персоналу? На этот животрепещущий вопрос я могу ответить встречным вопросом: а вы хотите, чтобы ваш коллектив действительно работал на вас? Давайте-ка лучше заглянем в самый обычный, традиционный офис. Что там происходит? Кипит работа – бухгалтер внимательно просматривает отчет за отчетом, юрист читает договора, секретарша приветливо улыбается заказчику, менеджер по работе с клиентами активно ищет новые заказы для фирмы, программист настраивает систему, чтобы все шло как по маслу. Замечательная картина, правда?
А теперь давайте-ка присмотримся: бухгалтер пьет уже третью чашку кофе, отчет у нее на столе открыт для видимости еще со вчерашнего дня. И со вчерашнего дня в этой картине ничего особо не поменялось. Юрист читает женский журнал, закрывшись от начальства договорами, секретарша приветливо… болтает со своей подругой, забежавшей на пять минут. Правда, эти пять минут уже длятся час, но никому до этого нет дела. Да и менеджер по работе с клиентами сейчас пользуется ресурсами компании, чтобы провернуть сделку, прибыль от которой целиком и полностью пойдет ему в карман. Программист вообще сидит вконтакте. Ну как, картина все еще кажется вам замечательной? И вы не хотите знать, что здесь начнется, когда начальник выйдет из офиса!
Менеджер по персоналу знает, как мотивировать всех этих людей, как превратить «офис» в «коллектив», который будет не просто отсиживать зад, а работать на благо компании. Разумеется, хороший менеджер по персоналу. Плохой никому не нужен, кажется, мы об этом договорились?
Хороший менеджер по персоналу следит не только за тем, чтобы коллектив был, но и за тем, в каком состоянии он находится. Он первый вас предупредит о том, что на корабле может начаться бунт, обратит внимание на непопулярные меры, пояснит, почему именно они не принимаются с таким восторгом, который ожидался вами. Менеджер по персоналу – это ваш помощник, поэтому у него и зарплата должна быть высокая. Вы же не хотите, чтобы из вашего союзника он превратился в защитника коллектива? А он может, ведь сложно найти специалиста, который бы знал все тонкости трудового законодательства так хорошо, как это знает менеджер по персоналу.
Согласно официальным статистическим данным, в компаниях, где работает менеджер по персоналу, производительность сотрудников повышена в среднем на 20%. Это намного больше трат на зарплату этому профессионалу, даже его оплата его труда будет высокой. Так зачем вам менеджер по персоналу?

Зачем нужен менеджер в IT проекте и что будет происходить когда его нет / Хабр

Роль ПМ-а — она есть всегда, и если не поручена отдельному человеку с нужной подготовкой, то перераспределяется.

Кому?

1. Всем членам команды в равной степени.
2. Одному члену команды, готовому совмещать это со своей первичной ролью.
3. Человеку извне, который в процессе толком не участвует, но как бы управляет.

Все эти варианты вполне реальны, и встречаются на практике, в особенности в молодых компаниях, в которых еще нет структуры и процессов.

Держим сразу в уме вопросы:

• Кто общается с клиентом?
• Кто держит в уме всю картину проекта? А лучше документирует её.
• Кто организовывает процесс?

1. Роль менеджера распределяется всем

— и при этом команда средняя по опыту — будет тяжело. Люди не будут знать что делать, и придется много времени митинговать. Совокупная стоимость их часов на обсуждение быстро уйдет в небеса. И не факт, что будет достигнут компромисс.

Также общаться с клиентом надо уметь — даже с адекватным, с неадекватным это сложнее в разы. Кто-то нетерпелив к вопросам и утверждениям несведущего заказчика, кто-то не понимает совсем его бизнес и зачем ему нужен продукт. Селфтаскинг и прочие радости тоже чреваты проблемами, да и просто не любят разработчики этим заниматься — а значит делают это посредственно. Не забываем, что кто-то должен контролировать всё.

Такая схема работает только с очень скилловыми специалистами, которые больше участвуют во всем процессе и способны понять бизнес, цели проекта, свои задачи в его рамках, и им не нужен контроль, так как они сами себе цензура. Думаю, все согласятся что таких разработчиков мало и они при деле.

2. Один из программистов — сходу, он сможет адекватно понять бизнес-требования и перевести на понятный язык своим бойцам? Ведь согласитесь, человек вещи, которые не понимает — пропускает мимо ушей, а не понимает в бизнесе средний разработчик много вещей, так как не его сфера совсем, и часто просто неинтересно. Дальше своим ребятам он объяснит коротко — что надо, каждый опять понимает по-своему и результат — полный провал. Потому что опрашивать клиента надо уметь, объяснять другим тоже надо уметь, и с людьми притираться и склеивать команду тоже необходимо.

Совмещать роли Тимлида и ПМ-а может только очень классный специалист, умеющий понимать клиента, управлять, общаться и, разумеется, программировать. Серьезный набор, мало таких людей — это исключения.

3. Человек, глубоко не погружающийся в проект — наихудший вариант, имхо. Часто у него просто нет времени на это, он подхватил заказ по случаю через связи, деньги хорошие, нашел команду технарей — и дело пошло. Параллельно у него еще, как правило, есть занятие поважнее.

В итоге технари без понятия, что надо делать, и не переспрашивают — что-то пилят. Он сам понятия не имеет что они разрабатывают, изредка проверяет, но в основном на тест ничего не выходит. Про заказчика вообще молчу. Так происходит потому, что на такие проекты в 80% случаев попадают фрилансеры-одиночки, которые не умеют и/или не хотят работать совместно с кем-то, и не особо умеют делать что-то сложное, где в одиночку не справиться, потому что на биржах таких проектов практически нет. Соответственно, никакой самоорганизованной команды крутых ребят не будет. Будет группа ничего не понимающих одиночек. Повезло, если к ним попадет лидер, который сможет их сплотить. И то это не сразу и без гарантий.

Так зачем ПМ?

Первое

— держать в уме всю картину, и документировать её вовремя с проектной точки зрения. Членам команды нужно прорабатывать детали, и проект как единое целое от них часто ускользает. Сложно постоянно двигаться от частного к общему и обратно. А вот менеджер обязан это делать, и отвечать в меру своей компетенции на все вопросы.

Второе — быть единым контактным лицом для всех. Вся информация должна проходить через него, иначе сразу начнется бардак. Заказчик договорится с отдельным разработчиком, или предъявит ему баги, тот никому не скажет, баги касаются и других и пошло-поехало.

Плюс претензии — менеджер он еще и громоотвод, он выслушивает, принимает все претензии, и в конструктивной форме передает их команде, зная на кого и как воздействовать. Нередки случаи, когда камни летят в конкретного программиста, а тот от первичного шока начинает делать глупости: говорить лишнее, валить на других, нападать в ответ, убегать.

Третье — решать вопросы. И это не если они появятся, а когда они появятся. Потому что появятся они точно. Ведь нужно четко всё распланировать, мониторить, потом протестировать, пофиксить, показать клиенту, получить денежки, посчитать часы каждого, в идеале еще и провести разбор полётов. Во всех этих вещах возникают коллизии которые надо, либо предупреждать, либо решать по ходу. То есть, выстроить изначально процесс и определить правила игры, и дальше решать текущие проблемы и вносить при необходимости новые правила.

Кстати без профильных знаний в управлении это делать достаточно сложно.

Глобально ты либо прошел подготовку в этой сфере предварительно, либо все грабли протестировал на себе и вышел битым управленцем в шишках. Конечно, профильное образование всех граблей не уберет, но часть точно, и скорость усвоения опыта будет значительно выше.

Ответ на свой вопрос про то, зачем нужны менеджеры

Так зачем же нужны менеджеры? Функция менеджера номер один – нести ответственность за результат. Я не верю в парадигмы типа «команда отвечает за результат». Если нет конкретного ответственного человека, значит за результат не отвечает никто.

Для достижения результата, за который он (или она) отвечает, менеджер делает две вещи. Во-первых, он наблюдает. Во-вторых, он принимает решения.

Объект наблюдения и принятия решений – это система, которой менеджер руководит, и которая состоит в первую очередь из команды, но также и из принятых формально или неформально процессов, заказчиков, смежников, начальников менеджера , и так далее
С этой системой на разных этапах своей деятельности менеджер делает три вещи. Он создает эту систему. Он поддерживает ее эффективную работу. И он ее разрушает – когда назревает необходимость построить новую систему вместо старой.

При построении системы менеджер подбирает людей, находит соответствие между людьми и задачами, строит из набранных людей команду, мотивирует ее на достижение цели.

При поддержании работоспособности системы менеджер наблюдает, слушает, анализирует полученную информацию и вмешивается при необходимости.

При разрушении системы для последующего построения новой менеджер проявляет лидерские качества, чтобы побороть в своих людях страх перемен и настроить их на движение к новой системе.

Важно понять, что работа менеджера – это функция от задачи, которую необходимо решить , и за которую менеджер несёт ответственность. Также, система, управляемая менеджером, должна быть до какой-то степени сложной, чтобы требовать от менеджера принятия нестандартных решений.
Если задача не определена или определена но без какой-либо ответственности за ее выполнение – менеджер может быть не нужен. Если задача проста, например решается силами одного человека, менеджер скорее всего не нужен.

Миф о том, что компаниям типа Гугла и Яндекса менеджеры не нужны происходит от того, что эти компании делают массу небольших вещей и массу вещей, относительно которых ответственности как таковой нет. Не запустили сервис в первом квартале? Запустим во втором!
Но там, где стоит сложная задача и есть ответственность за выполнение этой задачи, и в Гугле и в Яндексе менеджеры вполне себе есть.

Зачем нужен музыкальный менеджер/агент — One More Song

Музыкальный менеджер — это самая слабо представленная роль в российской музыкальной индустрии. Эта роль обычно появляется на развитых рынках, когда количество коммерческих контактов артиста, или например, спортсмена может быть очень большим и ему может потребоваться помощь в их обработке и консультации со стороны специалиста. Российский рынок еще не очень развит, поэтому вначале эту роль выполняет сам музыкант, а после берет на себя агентство, продюсер или концертный директор. В Российских реалиях менеджер артиста — это почти всегда продюсер, хотя такой подход не будет совсем правильным, так как сильные коммерческие качества, необходимые менеджеру, агенту или творческие качества необходимые продюсеру сложно объединить в одной голове.

Задачи музыкального менеджера

• Все коммерческие контакты. Первое лицо, на кого идут все предложения это менеджер артиста, он просматривает все и отсеивает то, что принципиально не будет интересно музыканту. После он обговаривает все условия и выносит на артиста только то, что уже проработано и готово для подписания.
• Поиск и контроль исполнителей проектов. Менеджер ищет продюсеров, звукорежиссёров, концертных директоров и тур менеджеров. Его задача не только найти, но и заключить договора на нужных условиях и контролировать исполнение.
• Контроль документооборота. Любая коммерческая деятельность рождает большой документооборот. Сюда можно включить составление и подписание договоров, выставление счетов на оплату, отчеты в налоговую, получение актов выполненных работ и т.д. Все это контролирует менеджер или нанимает специального человека, если позволяет бюджет артиста.
• Организация концертов, записей, промоушена. Это не значит, что менеджер контролирует сам концерт и присутствует на площадке. Чаще всего это деятельность до концерта, а именно обсуждение условий, согласование райдеров, заключение договоров и т.д. Тоже самое касается записей, рекламы и продвижения.
• Консультация артиста. Как правило менеджер знает рынок и понимает, что нужно делать, чтобы карьера артиста развивалась. Он консультирует артиста, что ему делать, чтобы растить фанатскую базу и доходы, сохранять нужный имидж. Так как менеджер чаще всего работает за процент от доходов, то развитие артиста входит в список его интересов.
• Поиск возможностей. Менеджер не должен сидеть только на входящем потоке. Он отлично понимает, что может помочь в развитии музыканта и увеличении продаж музыки и должен сам проявлять активность. Искать контакты с прессой, договариваться с блогерами, youtube каналами, искать выгодные предложения для рекламы и т.д.

Качества хорошего музыкального менеджера

Предпринимательство. В первую очередь менеджер это бизнесмен, который может сделать из музыкальной группы бизнес. Поэтому, вы должны уметь делать из музыки готовый продукт и продавать его, бесконечно искать возможности и реализовывать их.

Стрессоустойчивость. Менеджер любит, чтобы все было очень четко, а музыканты любят, чтобы все было рок’н’ролл. На стыке этого всегда возникают сложности и конфликты.

Умение осуществлять контроль. Хороший менеджер умеет сразу вести сотни дел и понимать кто из исполнителей что делает и когда должен сдать результаты своей работы. Контроль всех процессов на стороне музыкального менеджера.

Коммуникации. Менеджер умеет дружить со всеми, за секунду устанавливать контакт и быть другом каждому. Только умение отлично строить коммуникации может дать вам шанс раскрутиться в этой отрасли. Эта позиция абсолютно не подходит интровертам.

Как стать музыкальным менеджером

Менеджером стать проще всего, а успешным менеджером сложнее всего! Так как менеджер работает за проценты от дохода артиста и помогает в его развитии, то найти музыкантов, которые будут готовы вас принять будет не сложно, но это будут артисты без дохода и явных перспектив. А как только вы сможете раскрутить 1-2 музыкантов до коммерческого уровня, то уже сами будете выбирать с кем работать, так как музыкантов, которые хотят, чтобы опытный человек превратил их музыку в бизнес очень много.

Учитывая все это — вам просто нужно найти перспективную музыкальную команду, которая еще не начала серьезно зарабатывать и приложить все усилия, чтобы они стали известными и популярными. Получилось? Вы музыкальный менеджер. Нет? Стоит найти другую команду.

Второй путь — это получить профессиональное образование в направлении музыкального менеджмента и устроиться в один из крупных музыкальных лейблов или напроситься учеником к уже опытному музыкальному менеджеру.

Что такое менеджеры паролей и зачем они нужны?

Запомнить большое количество паролей от разных сайтов — для человека задача трудно выполнимая, поэтому их нужно где-то хранить. Многие пользователи хранят их прямо в браузере, используя соответствующую функцию. Другие — просто записывают все свои логины и пароли в текстовый документ.

Но те пользователи, которые внимательно относятся к вопросам безопасности работы в сети, для хранения подобной секретной информации используют специальные программы — менеджеры паролей.

Что такое менеджеры паролей?

Менеджеры паролей — специализированные программы, обладающие (как минимум) двумя следующими группами функций:

1. Функции, обеспечивающие защиту пользовательских паролей и данных: шифрование данных(файла, базы данных), в которых они хранятся, автоматическая блокировка интерфейса программы при длительном бездействии пользователя и др.
2. Функции, обеспечивающие возможностью удобного добавления паролей в базу и последующего управления ими (автозаполнение, поиск, редактирование записей и т.д.).

Менеджеры паролей отличаются друг от друга функционалом, но все они без исключения должны обеспечивать надежную защиту пользовательских данных от взлома. Для доступа к зашифрованной базе с паролями обычно используется один единственный мастер-пароль, который в целях безопасности должен быть сложным — многозначным (как минимум, 8 знаков) и состоящим из больших и маленьких букв, цифр и спецсимволов (желательно).

Какие бывают менеджеры паролей?

Все существующие менеджеры паролей можно условно разделить на следующие виды:

• Десктопные программы, устанавливающиеся на компьютер под управлением Windows, Mac OS и других операционных систем ПК.
• Мобильные программы, предназначенные для хранения паролей в памяти мобильных устройств — смартфонов, планшетов и т.д.
• Браузерные менеджеры паролей — расширения, устанавливающиеся непосредственно в браузер (могут работать самостоятельно либо в связке с десктопной версией).

Менеджеры паролей могут хранить пользовательские данные локально на компьютере/мобильном устройстве или на удаленном сервере (либо одновременно, как на ПК или смартфоне, так и на удаленном сервере).

Особенности менеджеров паролей

В настоящее время большинство парольных менеджеров хранят пользовательские логины/пароли на локальном жестком диске и в зашифрованном облачном хранилище одновременно. В список особенностей таких программ входит:

• Пересылка данных между сервером и компьютером осуществляется с использованием технологии сквозного шифрования, что позволяет избежать утечки данных, даже если злоумышленникам удастся перехватить передаваемый/принимаемый пользовательским ПК трафик.
• Доступ к паролям в большинстве случаев можно получить и без установки самого менеджера. Компании, предоставляющие услуги по хранению паролей, обеспечивают своих пользователей возможностью доступа к их личной базе данных напрямую из браузера.
• Поддержка некоторыми менеджерами паролей двухфакторной аутентификации (2ФА/2FA) дополняет и без того защищенную базу с паролями еще одним уровнем защиты (для входа в систему недостаточно знать только мастер-пароль, нужен еще и код, высылаемый в самостоятельное 2FA-приложение либо в виде SMS-сообщения на телефон). Двухфакторная аутентификация поможет избежать утечки данных даже в случае, что мастер-пароль от базы попадет в руки киберпреступников.
• Сетевые парольные менеджеры более эффективны в плане защиты данных от утери вследствие выхода из строя компьютера/телефона, т.к. пользовательские пароли в любом случае останутся в сохранности на сервере. Автоматически во время работы, при каждом запуске программы и/или редактировании базы запускается функция синхронизации данных между сервером и тем компьютером пользователя, на котором была выполнена авторизация в системе.

Все это — только общие черты современных парольных менеджеров с функцией хранения паролей на удаленных серверах. У программ этого типа встречаются самые различные функции, обеспечивающие дополнительную защиту пользовательских данных, возможность хранения вместе с паролями зашифрованных текстовых заметок или даже файлов, удобство взаимодействия пользователя с хранимыми паролями и многое другое.

Почему рекомендуется использование менеджера паролей?

Основная причина использования менеджеров паролей — высокий уровень защиты логинов, паролей и/или иных типов данных и удобство взаимодействия пользователя с хранимой в программе информацией. Объясняется это следующим:

• При использовании сложного — устойчивого к взлому — мастер-пароля получить доступ к хранимым данным третьими лицами практически невозможно какими-либо программными средствами обхода защиты (т.е. программ/скриптов для взлома паролей и/или расшифровки зашифрованных данных).
• Возможность хранения вместе с логинами/паролями других персональных данных — номера банковских карт, адреса, телефоны и т.д.
• Менеджеры паролей, обладающие функцией автоматического заполнения веб-форм, помогут пользователю защититься от фишинга. Речь идет про непредумышленную выдачу логинов, паролей и иной личной информации при заполнении веб-форм на поддельных сайтах. Если в менеджере хранятся данные для заполнения веб-форм на том или ином сайте, он не будет предлагать пользователю заполнить поля этой веб-формы, т.к. адрес поддельного сайта всегда будет отличаться от адреса оригинального сайта. Основная ошибка пользователей, попавшихся на уловку мошенников — отсутствие бдительности (они заполняют веб-формы, не обращая внимания на адрес веб-страницы).
• Парольные менеджеры обязательно оснащаются функцией автоматической блокировки доступа к пользовательской базе данных, которая предотвращает утечку данных к третьим лицам при длительном бездействии пользователя (например, если тот оставил компьютер включенным без присмотра). Такого нельзя сказать про браузеры и уж тем более про текстовые документы с паролями, зашифрованными в архиве.
• Удобство использования. В отличие от того же браузера, например, менеджеры паролей обладают гораздо большим функционалом по управлению хранимыми паролями и прочими данными. Помимо поиска, пользователи могут группировать пароли по собственному усмотрению, просматривать различную статистику (например, количество одинаковых паролей), быстро создавать новые записи, используя встроенные генераторы сложных парольных фраз, и многое другое.
• Если один и тот же менеджер паролей существует в разных версиях (для разных платформ), тогда использование (автозаполнение), просмотр и редактирование записей можно осуществлять с компьютера, браузера и/или мобильного устройства из любой точки мира, где есть доступ в интернет.

Система хранения паролей MultiPassword

Выбор в пользу менеджера паролей, имеющего и десктопную, и мобильную, и браузерную версию — оптимальный вариант для тех, кто привык работать в сети с разных устройств. Хорошим примером подобной программы является MultiPassword. Вообще, это целая веб-система для хранения паролей, состоящая клиентского программного обеспечения (десктопная и мобильная программы, а также расширение для браузеров) и облачного сервера.

MultiPassword отвечает всем современным требованиям, предъявляемым к программам этого типа:

• Надежное шифрование данных как на этапе хранения, так и на этапе их пересылки между пользовательским ПО и сервером. В общей сложности в работе системы задействованы такие технологии защиты, как RSA, AES-256, HKDF и PBKDF2.
• Поддержка технологии сквозного шифрования обеспечивает надежную защиту данных от утечки при передаче информации через сеть (даже если отправляемые/принимаемые данные будут перехвачены злоумышленниками, то для их расшифровки потребуется ключ дешифровки).
• Возможность использования десктопной версии программы без подключения к интернету (внесенные в базу данных с паролями изменения отобразятся на сервере при следующем подключении к сети).
• Двойной уровень защиты данных — мастер-пароль и секретный ключ. Последний требуется для авторизации в системе нового устройства (используется всего один раз при первой авторизации с нового устройства). Секретный ключ обеспечивает защиту пользовательских данных в случае, если мастер-пароль будет скомпрометирован.
• Простой и удобный русскоязычный интерфейс с достаточным количеством функций по управлению хранимыми данными. Легко создавать новые и редактировать имеющиеся записи, имеется возможность группировки логинов/паролей, наличие встроенного генератора сложных паролей по параметрам и автоматической функции анализа парольных фраз на надежность. Конечно, имеется и функция автоматической блокировки программы.
• Расширение MultiPassword для браузеров можно использовать отдельно либо совместно с десктопной версией программы. Расширение имеет такие же функции, как и приложение для Windows/MAC OS, и дополнительно — функцию автоматического сохранения паролей в базе при заполнении веб-форм на сайтах и функцию автозаполнения этих же (ранее сохраненных) веб-форм при повторной авторизации.
• Возможность работы с паролями из личного кабинета — без установки программы или расширения.

Как и в случае с большинством систем хранения паролей, для использования MultiPassword требуется оформить подписку (первые 30 дней – бесплатно). Стоимость подписки одна из самых низких в интернете — вот тарифы.

Зачем нужны менеджеры. «#Management — это решение проблемы… | Кристиан Вервийс | The Liberators

«#Management — это решение проблемы, которая перестала существовать».

Я нашел эту цитату в Твиттере. Хотя этот твит, вероятно, был предназначен для разжигания дискуссии о лидерстве в сравнении с менеджментом, он отражает мнение, которое, как мне кажется, довольно распространено во многих современных школах мысли об эффективности организации (таких как Agile, Lean и т. Д.). Причина здесь в том, что профессионалы вполне способны самоорганизоваться для достижения общей цели.И это — якобы — делает менеджеров ненужными.

Я за самоорганизующиеся команды, демократичный процесс принятия решений и предоставление профессионалам возможности выполнять свою работу без какого-либо микроменеджмента. Но я думаю, что этот анти-управленческий дискурс не рисует всей картины того, что влечет за собой «менеджмент», и мало отдает должного той тяжелой и трудной работе, которую выполняют менеджеры. Я также считаю, что это слишком утопично с точки зрения людей (хотя никогда не думал, что скажу это).

Прежде всего, нам нужно поговорить об определениях. В вышеупомянутом дискурсе управление часто приравнивается к «микроменеджменту»; Менеджерам поручено указывать людям, что и когда делать. Как менеджеры они являются мозгом операции. Это может быть приемлемо, если вы работаете с неквалифицированными сотрудниками или людьми, которые не хотят или неспособны принимать решения, связанные с работой. Но полезность такого типа управления, ориентированного на выполнение задач, безусловно, может быть поставлена ​​под сомнение в профессиональных организациях, где сотрудники вполне способны выбрать наилучший образ действий.Пытаться управлять профессионалами на микроуровне — это все равно, что рассказывать ученым-ракетчикам, как построить хорошую двигательную установку. Вы выйдете из себя дураком (если вы, конечно, не учёные-ракетчики) и столкнетесь с сопротивлением, если будете продолжать попытки. Таким образом, аргумент был бы справедливым, если бы мы говорили о микроменеджменте (например: «Микроменеджмент — это решение проблемы, которая перестала существовать»). Но похоже, что это не так. Определение менеджмента в основном с точки зрения «микроменеджмента» приводит к очень ограниченному взгляду на менеджмент.Несомненно, то, что делают многие менеджеры, определенно может соответствовать этому шаблону. Но проблема не в менеджерах или менеджменте, а в том, что они делают.

Более широкий взгляд на руководство предполагает принятие стратегических, тактических и оперативных решений и принятие на себя ответственности за эти решения. Это требует баланса затрат и выгод на основе (часто неполной) информации. Некоторые из этих решений будут трудными и повлияют на жизнь других. Помимо этого, менеджмент также защищает внутреннюю организацию от разрушительных сил.Менеджеры могут действовать как брандмауэры; они защищают свои команды и ставят их в положение, в котором они могут преуспеть. Мы должны поощрять менеджеров активнее выполнять такую ​​важную работу. Они — «смазка», которая поддерживает работу «механизмов» организации. Мы не должны возлагать эти задачи и обязанности на каждого сотрудника только потому, что мы не хотим микроменеджмента.

И это подводит меня ко второму пункту. Этот анти-управленческий дискурс предполагает многое о том, чего люди хотят и чего ищут в своей работе.Предполагается, что каждый служащий способен и желает взять на себя полную ответственность за свою работу, принимать решения и быть вовлеченными в дела всей организации. Хотя это определенно то, к чему организации должны стремиться, есть некоторые вещи, которые следует учитывать:

• Некоторые сотрудники могут не захотеть брать на себя ответственность за принятие сложных решений, влияющих на других. Может быть, им просто неинтересна такая организационная работа, или они не хотят, или не могут взять на себя ответственность;
• Я чувствую, что здесь имеет место сильное «предубеждение о равенстве».Мы все равны, поэтому решать надо всем. Сможете ли вы управлять кораблем, когда все решают, куда ему идти? Для меня это похоже на «массовую тиранию». В идеальном мире — да. В реальном мире нет. Некоторые люди просто более квалифицированы, более квалифицированы или более устойчивы в принятии трудных и эффективных решений, чем другие;

И на самом деле здесь происходит третья проблема. Я считаю, что антиуправленческий дискурс нездоров и неэтичен, если зайти слишком далеко. Если вы предполагаете, что каждый сотрудник в организации способен и желает брать на себя ответственность и принимать решения вместе, вы обязаны переложить ответственность на людей, которые могут быть не готовы или не готовы к этому.Демократическая модель принятия решений может быть стрессовой и утомительной, особенно когда дела идут плохо. Я считаю, что одна из самых сложных обязанностей менеджера — принимать сложные стратегические или тактические решения, когда этого требует ситуация, даже если это решение — меньшее из двух зол. Возлагать ответственность за такие решения на сотрудников неэтично.

Я определенно призываю менеджеров не мешать людям, выполняющим работу, «управлять ею на микроуровне».Но менеджеры могут быть очень полезны, когда они защищают организацию от разрушительных сил, когда они принимают решения, необходимые для поддержания работы организации, и когда они помогают другим выйти на сцену. Что игнорируют сильные анти-управленческие настроения, так это то, что многие менеджеры поступают именно так. И тем самым не признает ценности менеджеров.

И, конечно, если организации действительно могут обходиться без менеджеров, это им хорошо. Но для меня это не должно быть самоцелью.

Как вы думаете? Вы согласны с этим наблюдением, или я совершенно не понимаю? Я с нетерпением жду отзывов.

Почему менеджеры так важны для успеха бизнеса — TLNT

Успех в бизнесе достигается благодаря успешным сотрудникам. При этом сильные менеджеры — один из важнейших компонентов успеха сотрудников — в конце концов, сотрудники уходят из менеджеров, а не из компаний.

Важно сосредоточиться непосредственно на менеджерах как на рычаге взаимодействия для найма, удержания и воодушевления самого главного актива вашей компании: сотрудников.Для этого предоставьте инструменты для достижения успеха вместо того, чтобы ожидать успеха от менеджеров.

Рассматривая конкретные области, такие как признание на рабочем месте, мы видим, насколько менеджеры важны для успеха.

Управленческий потенциал

Например, по данным Towers Watson, высокая эффективность менеджера в признании эффективности сотрудников увеличивает вовлеченность почти на 60 процентов. Повышение вовлеченности приводит к улучшению обслуживания клиентов. Лучшее обслуживание клиентов означает более лояльных клиентов.

Вы уловили идею. Даже Питер Друкер — человек, который изобрел менеджмент, — сказал : «Производительность труда — это ответственность не рабочего, а менеджера».

Но передовой менеджер сталкивается с невероятным стрессом. Управляя командой, добиваясь результатов и отвечая на ожидания руководства, менеджеры жонглируют конкурирующими целями и часто работают более или менее в темноте. Итак, как мы обучаем менеджеров и применяем передовые методы, необходимые для того, чтобы менеджеры добивались успеха?

Для начала нам нужно продвигать нужных людей.С самого начала мы часто настраивали наших менеджеров на неудачи. Мы берем наших лучших сотрудников и делаем их менеджерами, но менеджмент — это совершенно другая работа.

Увеличение количества продаж не означает автоматически создавать и возглавлять команды. Часто оглядываешься назад и понимаешь, что взяли лучшего исполнителя и сделали его плохим менеджером.

Если смотреть на потенциального менеджера, производительность — важная часть головоломки, но не вся картина. Отличные менеджеры будущего общаются с товарищами по команде и влияют на коллег.Они вовлекают команды и мотивируют их к успеху, что отчасти, но не полностью, можно сделать на собственном примере.

В Achievers мы создаем инструменты, которые расширяют возможности и позволяют менеджерам вовлекать свою команду, а также измерять взаимодействие сотрудника с коллегами. Пристальный взгляд на лидеров признания и влиятельных лиц дает новую перспективу — и новый набор данных — для выбора наиболее потенциальных внутренних кандидатов на руководящие должности.

Проливая свет через аналитику

Менеджеры в 2013 году сталкиваются с меньшими ресурсами, мандатом на вовлечение сотрудников и новыми полями битвы за таланты в дополнение к обычным обязанностям по вдохновению команды и достижению целей компании.С доступными сегодня метриками нет оправдания тому, чтобы направлять руководство вслепую.

Достаточно легко наблюдать за выполненными или пропущенными обычными часами и дедлайнами сотрудника, но полное понимание командного отношения, готовности и способности помогать, а также производительности в условиях стресса требует больших усилий. Но все же это важно. Практическая информация может помочь команде или разрушить ее, а также гарантировать, что ваша компания работает с максимальной эффективностью.

Мы знаем, что знание — сила. Это понимание является ключом к обеспечению подотчетности менеджеров и воспитанию личной ответственности в команде менеджеров.Вот почему мы добавили Achievers Analytics и Manager’s Corner в наш последний выпуск продукта.

Установление четких целей и ожиданий имеет решающее значение, но для того, чтобы быть эффективными, оно должно сопровождаться последовательной поддержкой и измерениями успеха. Предоставляя нашим менеджерам доступ к показателям вовлеченности, узнаваемости и влияния, мы рисуем более яркую картину, чем просто смотрим на цифры продаж и отработанные часы.

Помогая нашим менеджерам лучше выполнять свою работу, мы создаем компании, которые в целом работают лучше.Менеджеры нуждаются в практическом понимании, чтобы принимать более обоснованные решения в отношении человеческого капитала и продвигать бизнес вперед.

Обязанности и роль менеджера

Менеджеры бесчисленными способами формируют культуру своих команд и рабочих мест. Они должны играть как административную, так и руководящую роль. И они требуют разнообразных навыков, чтобы добиться успеха. Но что именно делает менеджер? Это основные требования к работе менеджера, и почему эти навыки имеют решающее значение для успеха в современных организациях.Менеджмент продолжает оставаться жизнеспособным вариантом карьеры.

Роль менеджера в организации

Организации — это иерархии титулов. Организационная схема или структура компании и взаимосвязь должностей и обязанностей сверху вниз могут включать генерального директора, вице-президента, директора, затем менеджера. Каждый из этих людей выполняет отдельные и важные функции, позволяя организации функционировать, выполнять свои обязательства и получать прибыль.

Чем выше вы поднимаетесь в рейтинге организации, тем дальше вы уходите от повседневных операций и работы сотрудников фирмы. В то время как генеральный директор и вице-президенты сосредотачивают больше усилий на вопросах стратегии, инвестиций и общей координации, менеджеры напрямую связаны с отдельными лицами, обслуживающими клиентов, производящими и продающими товары или услуги фирмы, а также оказывая внутреннюю поддержку другим группам.

Кроме того, менеджер действует как мост от высшего руководства для преобразования стратегий и целей более высокого уровня в операционные планы, которые управляют бизнесом.На этой должности менеджер подотчетен старшим руководителям за свою работу и перед непосредственными сотрудниками за руководство, мотивацию и поддержку. Менеджерам свойственно чувствовать, что они находятся между требованиями высшего руководства и потребностями людей, выполняющих работу в фирме.

Работа менеджера

Вы когда-нибудь были свидетелями «прядильщика тарелок» в цирке? Этот исполнитель кладет хрупкую обеденную тарелку на палку и запускает ее вращение.Артист повторяет это задание дюжину или больше раз, затем бегает вокруг, стараясь удержать все тарелки во вращении, не допуская при этом падения на пол.

Во многих случаях роль менеджера во многом схожа с этим прядильщиком тарелок. Функции менеджера многочисленны и разнообразны, в том числе:

• Наем и укомплектование персоналом
• Обучение новых сотрудников
• Обучение и развитие существующих сотрудников
• Решение проблем с производительностью и прекращения работы
• Поддержка разрешения проблем и принятия решений
• Проведение своевременной аттестации
• Преобразование корпоративных целей в функциональные и индивидуальные
• Мониторинг эффективности и инициирование действий для улучшения результатов
• Мониторинг и контроль расходов и бюджетов
• Отслеживание результатов системы показателей и представление отчетов высшему руководству
• Планирование и постановка целей на будущие периоды

Ежедневная работа менеджера наполнена индивидуальным или групповым взаимодействием, ориентированным на операции.Многие менеджеры используют раннее утро или более поздние вечера, чтобы заполнить свои отчеты, проверить электронную почту и обновить свои списки задач. В жизни большинства менеджеров никогда не бывает скучных моментов, а тем более времени для тихих размышлений.

Типы менеджеров

Чаще всего менеджеры несут ответственность за определенную функцию или отдел в организации. От бухгалтерского учета до маркетинга, продаж, поддержки клиентов, проектирования, качества и всех других групп менеджер либо напрямую возглавляет свою команду, либо возглавляет группу руководителей, которые контролируют команды сотрудников.

В дополнение к традиционной роли руководителя отдела или функционального менеджера или того, что обычно называют линейным руководителем, есть также менеджеры по продуктам и проектам, которые несут ответственность за ряд мероприятий или инициатив, часто без каких-либо подчиненных им людей. Эти неформальные менеджеры работают по нескольким функциям и набирают членов команды из различных групп для временных и уникальных инициатив.

Диапазон управления

Фраза «объем контроля» относится к количеству лиц, которые подчиняются непосредственно какому-либо конкретному руководителю.На протяжении многих лет существовали различные тенденции, но текущий подход к созданию надлежащего диапазона контроля в организации включает анализ того, что нужно организации и ее сотрудникам.

Когда вы думаете об объеме контроля, небольшое количество прямых подчиненных создает узкий диапазон контроля и иерархическую структуру, в которой принятие решений часто осуществляется наверху организации. Узкие интервалы контроля обходятся дороже, но они позволяют менеджерам иметь больше времени для взаимодействия с непосредственными подчиненными.Они также имеют тенденцию поощрять профессиональный рост и продвижение сотрудников, потому что менеджер хорошо знает сотрудников и у него есть время, чтобы проводить с ними индивидуально.

По данным Общества управления человеческими ресурсами: «Напротив, широкий диапазон контроля означает большее количество прямых подчиненных, контролируемых одним менеджером, что создает« плоскую »организацию. Такой подход увеличивает количество взаимодействий между менеджером и его или ее непосредственные подчиненные, что может привести к тому, что менеджеры будут перегружены, но также могут обеспечить большую автономию.»

Таким образом, в оптимальном случае у менеджера должно быть не более шести-восьми прямых подчиненных, хотя во многих из них есть десять или даже двадцать человек, за которых они отвечают ежедневно. Меньший диапазон контроля позволяет увеличить поддержку обучения, коучинга и развития. Более широкий диапазон сокращает способность менеджера поддерживать своих непосредственных подчиненных, но также позволяет сотрудникам больше автономии.

Полномочия управляющего

Менеджер может иметь право нанимать, увольнять, дисциплинировать или продвигать сотрудников, особенно в небольших организациях, с помощью персонала отдела кадров.В более крупных компаниях менеджер может рекомендовать такие действия только руководству следующего уровня. Менеджер имеет право изменять рабочие задания членов команды как в больших, так и в малых организациях.

Основные навыки менеджера

Менеджерам необходимо развивать и оттачивать следующие навыки:

Руководство:

Менеджер должен уметь расставлять приоритеты и мотивировать членов вашей команды. Это включает в себя самосознание, самоуправление, социальную осведомленность и управление отношениями.Менеджеру необходимо излучать энергию, сочувствие и доверие. И помните, что эффективные лидеры ежедневно работают над развитием членов команды с помощью положительной, конструктивной обратной связи и наставничества.

Связь:

Менеджер должен научиться эффективному общению во всех своих приложениях, включая индивидуальные встречи, небольшие группы, большие группы, электронную почту, удаленную работу и социальные сети. Хорошие менеджеры понимают, что самый важный аспект общения — это умение слушать.

Сотрудничество:

Менеджер служит образцом для совместной работы.Вы поддерживаете кросс-функциональные усилия и моделируете совместное поведение, чтобы показать пример членам своей команды.

Критическое мышление:

Менеджер стремится понять, где и как ваши проекты вписываются в общую картину, чтобы повысить вашу эффективность. Менеджер рассматривает приоритеты в свете более крупных целей организации. Он или она переводит это понимание в значимые цели и задачи для членов своей команды, которым необходимо понимать, какое место их работа занимает в общей картине.

Финансы:

Менеджеру необходимо выучить язык чисел. Менеджеры должны стремиться понять, как инвестируются средства компании, и обеспечить, чтобы эти инвестиции приносили фирме хорошую прибыль. Хотя вам не обязательно быть бухгалтером, чтобы стать менеджером, вам обязательно нужно изучить и применить основы твердого финансового понимания. Например, сколько сотрудников может производить самый качественный продукт с наименьшими затратами?

Управление проектами:

Почти каждая инициатива в организации превращается в проект.Кроме того, проекты могут стать сложными и громоздкими. Сегодняшние менеджеры понимают и используют формальные методы управления проектами, чтобы обеспечить своевременное завершение и надлежащий контроль инициатив.

Карьера в менеджменте

Работа менеджмента делится на деятельность по планированию, руководству, организации и контролю, а работа менеджера охватывает все эти области. Любой, кто стремится стать менеджером в качестве карьеры, должен развивать и демонстрировать сильные технические и функциональные навыки.Станьте экспертом в своей дисциплине и проявите сильную склонность к взаимодействию, поддержке и наставлению других.

Итог

Лучшие менеджеры понимают, что их роль заключается в их команде и ее производительности, а не в самих себе. Они упорно работают над развитием указанных выше навыков и получают большое удовлетворение от успехов членов своей команды. Делайте это эффективно на более низком уровне, и другие осознают вашу ценность и со временем будут стремиться увеличивать ваши обязанности.Менеджмент как карьера одновременно сложен и увлекателен.

Действительно ли менеджеры нужны? — hr bartender

Я прочитал статью в Wall Street Journal под названием «Кто здесь хозяин? Нет ни одного ». Он говорит о том, что в офисе нет начальника.

С одной стороны, я понял. Сокращение корпоративной иерархии и бюрократии может быть отличным решением для компаний. Передача принятия решений в руки сотрудников, которые напрямую работают с клиентами, может быть эффективным и действенным.

Но у отказа от менеджера есть несколько недостатков. Много лет назад я участвовал в проекте по созданию самостоятельных рабочих групп. Группа из нас сидела в комнате буквально несколько месяцев, обсуждая, как реализовать среду без менеджеров, в которой сотрудники работали бы вместе над всеми аспектами работы. После внедрения команд мы обнаружили две вещи:

1. Кто-то становится фактическим начальником. В то время как компания может сказать: «У нас нет менеджеров», на самом деле человек выполняет свою работу.Их просто не признают за это. И в конце концов они начинают возмущаться тем, что берутся за работу и не получают за нее признания.
2. Сотрудники должны быть обучены тому, как управлять собой. Просто сделайте объявление: «Менеджеров больше нет. Заставить его работать », недостаточно. Людям нужны инструменты — решение проблем, управление конфликтами и управление изменениями, чтобы работать эффективно самостоятельно.

Существует тонкая грань между устранением управленческих препятствий и созданием организационной анархии.

Менеджеров просят взять на себя разные роли на сегодняшнем рабочем месте. Это не значит, что они не нужны. Хотя я вижу, что менеджеры тратят меньше времени на решение проблем для сотрудников или направление его карьеры, я вижу, что менеджеры берут на себя новую роль посредника в передаче информации.

Менеджеры, которые делают свою работу должным образом, приносят пользу организации. Фактически, любой сотрудник, который выполняет свою работу должным образом, должен добавлять ценность.Если в вашей компании дело обстоит иначе, ответ — не устранять менеджеров. Чтобы заставить их нести ответственность за ваши ожидаемые результаты.

Изображение предоставлено Zen is Stupid

2

Спасибо, что поделились! 🙏

Нужны ли еще менеджеры?

Во-первых, давайте уволим всех менеджеров. — так называлась статья Гэри Хэмела восемь лет назад, опубликованная в Harvard Business Review . «Подумайте о бесчисленных часах, которые руководители групп, начальники отделов и вице-президенты посвящают контролю за работой других.Но он не был первым, поскольку сам Питер Друкер сомневался в роли менеджеров.

Последние годы заставили по-новому взглянуть на роль менеджера до такой степени, что многие задались вопросом, нужна ли нам еще эта роль. Многие атрибуты, которые мы ассоциируем с менеджерами, кажутся контрпродуктивными, особенно в момент технологической революции и быстрых изменений. Итак, нужна ли нам эта роль в наших организациях?

«Большая часть того, что мы называем менеджментом, заключается в том, чтобы затруднять людям выполнение своей работы.”

Питер Друкер

Работа менеджеров не только неэффективна, но и отстает от темпов, необходимых для трансформации новых технологий, социальных изменений, эволюции рынка и, проще говоря, того, что необходимо современной организации.

Большинство менеджеров трудолюбивы; проблема не в них. Неэффективность проистекает из тяжелой модели управления, которая является громоздкой и дорогостоящей.

Гэри Хэмел, Во-первых, позволяет уволить всех менеджеров

Что такое менеджер?

Уже более 100 лет менеджмент согласуется с тем, что французский инженер Генри Файоль определил как 5 функций менеджмента, а также его 14 принципов.Сильно подвержен влиянию тейлоризма (не случайно, что «разделение работы» является первым идентифицированным принципом). Проблема в том, что все это работает в стабильной и предсказуемой среде, что определенно не характерно для того, что происходит сегодня. Несмотря на это, роль Менеджера имела большой успех, во многом благодаря переплетению бизнес-школ и консультационной поддержки, все из которых были сосредоточены на обеспечении потока «управленческих» ролей в организациях.

Многие призывали к новым ролям (или новым правилам) для менеджера, и появилось много новых моделей, призывающих к упорядоченным организациям, в которых роль менеджера была бы иной.Холакратия — ключевой пример этой тенденции, даже если ее реализация определенно не из легких. В другом примере Джейкоб Морган предложил создать компанию без менеджера, в которой большинство традиционных задач распределяются между сотрудниками совместными способами. Некоторые предположили, что конечным результатом будет гибрид.

Рис.1 — Менеджеры призваны выполнять довольно много задач

Мы должны признать, что роль менеджеров развивалась и становилась все более и более «сложной».Мы просим менеджеров быть наставниками, лидерами и тренерами, мотиваторами и оценщиками, руководителями эффективности своих команд и результатов компании. Однако все эти «роли» являются частью того, как задача представлялась с самого начала. Проблема в том, что мы недостаточно тщательно сформировали наши ожидания относительно этого при выборе правильных кандидатов на работу.

Если традиционные задачи менеджера больше подходят для устойчивого и не развивающегося мира, как менеджеры справляются с изменениями?

Менеджер как агент изменений

Один из наиболее ярких примеров несоответствия между ролью менеджеров и современной реальностью исходит из концепции и дисциплины управления изменениями.Со всеми проектами изменений, трансформаций и так далее эта тема была одним из самых известных модных словечек в менеджменте в последние десятилетия. Я не собираюсь здесь давать еще одно определение этой дисциплине. Но я хотел бы поспорить с тем фактом, что слишком много компаний создали параллельные организации из агентов изменений, чемпионов изменений и т. его важнейшие задачи: внедрение изменения .

Это означает, что мы неявно признаем менеджеров защитниками status quo , неспособными управлять процессами трансформации, которые в реальности сегодня должны составлять большую часть работы, и мы постоянно создаем теневые организации, которые увеличивают энтропию коммуникации внутри организация.

На мой взгляд, если менеджеру не удается осуществить изменения, мы должны подвергнуть сомнению всю необходимость его роли в организации, поскольку в современном мире это ключевой навык, который требуется.

Менеджер против Менеджмента

Во многих отношениях возникает вопрос, нужны ли нам менеджеры как роли или менеджмент как деятельность. Ко второму очень мало вопросов, так как кажется, что руководство тоже воплощает потребность в работе организации.

Нам не нужно быть звездными романтиками, чтобы мечтать об организациях, в которых управление больше не является правом хваленого меньшинства, а ответственностью всех.

Гэри Хэмел, Во-первых, позволяет уволить всех менеджеров

Мы можем называть это по-разному, но мы хотим убедиться, что мы упразднили микроменеджеров .Не нужно переплачивать людям, чтобы организовать работу каждого сотрудника: это концепция, которая провалилась. Но сколько менеджеров это делают? Одна из причин заключается в том, что мы обязываем многих людей становиться менеджерами просто потому, что мы не видим других возможностей обеспечить им карьеру. Без необходимого набора навыков, чтобы стать менеджерами, единственный способ справиться с ситуацией — это контролировать работу других людей.

Позволяя людям самоуправляться в достижении своих целей, мы создадим гораздо лучшую и продуктивную среду для организации.Сама концепция наличия целей неявно подтверждает необходимость управления как дисциплины (иначе возникнет опасность анархии), но не обязательно, поэтому необходимость иметь

Да, нам нужен Менеджмент

Если мы смотрим на мотивацию и цель под другим углом, мы можем интерпретировать потребность в управлении совершенно по-другому. Используя такие концепции, как Lean и Agile, мы можем создавать организации, которые могут быть более гибкими в своих потребностях в иерархии.

Нам еще понадобятся роли, которыми можно управлять, но по-разному.Неслучайно мир Agile сосредоточился на концепциях рассредоточенного лидерства (подумайте о Scrum Master), плоских иерархиях и дисциплинированной расстановке приоритетов: они становятся краеугольными камнями лучших способов работы и достижения результатов. Однако перемены непросты, поскольку значительная часть менеджмента сегодня все еще живет на сбывающемся пророчестве, обнаруженном Вебером при анализе бюрократии. Сколько уровней управления существует только для того, чтобы прокормить другой уровень управления?

А вы что думаете о необходимости управления?

Фотография на обложке: Карин Л.на Unsplash

Как это:

Нравится Загрузка …

Во-первых, уволим всех менеджеров

Менеджмент — наименее эффективный вид деятельности в вашей организации.

Подумайте о бесчисленных часах, которые руководители групп, руководители отделов и вице-президенты посвящают контролю за работой других. Большинство менеджеров трудолюбивы; проблема не в них. Неэффективность проистекает из тяжелой модели управления, которая является громоздкой и дорогостоящей.

Иерархия менеджеров взимает огромные налоги с любой организации. Этот сбор имеет несколько форм. Во-первых, менеджеры увеличивают накладные расходы, и по мере роста организации затраты на управление растут как в абсолютном, так и в относительном выражении. В небольшой организации может быть один менеджер и 10 сотрудников; один со 100 000 сотрудников и тем же интервалом управления 1:10 будет иметь 11 111 менеджеров. Это потому, что для управления менеджерами потребуется еще 1111 менеджеров. Кроме того, сотни сотрудников будут заниматься управленческими функциями, такими как финансы, человеческие ресурсы и планирование.Их задача — не дать организации рухнуть под тяжестью ее собственной сложности. Если предположить, что каждый менеджер зарабатывает в три раза больше средней заработной платы сотрудника первого уровня, прямые управленческие расходы составят 33% от фонда заработной платы. Как ни крути, управление стоит дорого.

Во-вторых, типичная иерархия управления увеличивает риск принятия крупных и пагубных решений. По мере того, как решения становятся больше, ряды тех, кто может бросить вызов лицу, принимающему решение, сокращаются. Высокомерие, близорукость и наивность могут привести к неверному суждению на любом уровне, но опасность наиболее велика, когда власть лица, принимающего решения, во всех смыслах неоспорима.Дайте кому-то монархическую власть, и рано или поздно случится королевский провал. Связанная с этим проблема заключается в том, что самые влиятельные менеджеры наиболее далеки от передовых реалий. Слишком часто решения, принятые на пике Олимпийских игр, оказываются неприменимыми на местах.

В-третьих, многоуровневая структура управления означает больше уровней утверждения и более медленные ответы. Стремясь использовать свои полномочия, менеджеры часто препятствуют принятию решений, а не ускоряют их. Предвзятость — это еще один вид налога.В иерархии власть убить или изменить новую идею часто принадлежит одному человеку, чьи узкие интересы могут исказить решения.

Наконец, есть цена тирании. Проблема не в том, что время от времени он теряет контроль; это иерархическая структура, которая систематически лишает сотрудников нижнего звена. Например, как потребитель вы можете свободно потратить 20 000 долларов или больше на новую машину, но как сотрудник вы, вероятно, не имеете права требовать офисное кресло за 500 долларов.Сузьте круг полномочий человека, и вы уменьшите стимул мечтать, воображать и вносить свой вклад.

Иерархии против рынков

Неудивительно, что экономисты давно отмечают способность рынков координировать человеческую деятельность с минимальным контролем сверху вниз или без него. Однако у рынков есть ограничения. Как отмечали такие экономисты, как Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, рынки работают хорошо, когда потребности каждой стороны просты, стабильны и легко поддаются определению, но они менее эффективны, когда взаимодействие является сложным.Например, трудно представить, как рынок может точно координировать калейдоскопический спектр действий, лежащих в основе большого, интенсивного производственного процесса.

Вот почему нам нужны корпорации и менеджеры. Менеджеры делают то, что рынки не могут; они объединяют тысячи разрозненных вкладов в один продукт или услугу. Они составляют то, что историк бизнеса Альфред Д. Чендлер-младший назвал видимой рукой. Обратной же стороной является то, что видимая рука неэффективна и часто неуклюжа.

Разве не было бы замечательно, если бы мы могли достичь высокого уровня координации без надзорной структуры? Разве не было бы замечательно, если бы мы могли получить свободу и гибкость открытого рынка с контролем и координацией тесно связанной иерархии? Если бы мы могли обойтись без менеджеров.

Заглянув внутрь проекта программного обеспечения с открытым исходным кодом, вы можете подумать, что заметили эту организационную нирвану. Вы найдете сотни программистов и несколько менеджеров, если таковые имеются.Однако в проекте с открытым исходным кодом задачи являются модульными, добровольцы работают независимо, интерфейсы четко определены, и научных прорывов не ожидается. Координация осуществляется по принципу «включай и работай». Сравните это с проблемой, с которой сталкивается Boeing при строительстве совершенно нового авиалайнера. Здесь огромная армия специалистов должна работать плечом к плечу, решая тысячи передовых проблем проектирования и производства. Как выяснила компания Boeing, передача отдельных этапов разработки на аутсорсинг не делает координацию менее сложной.Рынок не может построить Dreamliner.

Значит, мы застряли на этих компромиссах? Нет возможности купить согласование и контроль без уплаты налогов? Это может показаться так, поскольку большинству из нас никогда не приходилось сталкиваться с компанией, которая была бы одновременно децентрализованной и точно синхронизированной.

За рамками обычного управления

Мы все пленники знакомого. Многое — первый iPhone, J.K. Волшебный мир Роулинг, вырезанное платье Леди Гаги — было трудно представить, пока мы не столкнулись с ними.Так и с организациями. Трудно представить себе компанию, где…

• Ни у кого нет начальника.

• Сотрудники согласовывают обязанности со своими коллегами.

• Тратить деньги компании может каждый.

• Каждый человек несет ответственность за приобретение инструментов, необходимых для выполнения его работы.

• Нет названий и нет акций.

• Решения о компенсации принимаются коллегами.

Звук невозможен? Это не. Это отличительные черты крупной капиталоемкой корпорации, чьи обширные заводы потребляют сотни тонн сырья каждый час, где десятки процессов должны выполняться в жестких пределах, и где 400 штатных сотрудников производят более 700 миллионов долларов в год. год в доходах.И, кстати, эта уникальная компания — лидер мирового рынка.

Это, вероятно, увеличивает вашу доверчивость; это точно растянуло мое. Вот почему, когда я услышал о компании Morning Star Company, я ухватился за возможность посетить один из ее заводов в калифорнийской долине Сан-Хоакин.

Если вы когда-нибудь ели пиццу, выливали кетчуп в гамбургер или поливали соусом миску спагетти, вы, вероятно, употребляли продукты компании. Компания Morning Star со штаб-квартирой в Вудленде, Калифорния, недалеко от Сакраменто, является крупнейшим в мире переработчиком помидоров, обрабатывая от 25% до 30% помидоров, ежегодно перерабатываемых в Соединенных Штатах.

Компания была основана в 1970 году как предприятие по перевозке помидоров Крисом Руфером, в то время студентом MBA в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, который до сих пор является его президентом. Сегодня у Morning Star есть три больших завода, которые перерабатывают фрукты по сотням немного разных рецептов клиентов. Помимо сыпучих продуктов, компания производит консервированные помидоры, которые идут в супермаркеты и предприятия общественного питания. В его состав также входят автотранспортная компания, которая перевозит более двух миллионов тонн помидоров в год, и бизнес, занимающийся сбором урожая.

За последние 20 лет объемы, выручка и прибыль Morning Star выросли двузначными числами, утверждает Руфер. Рост промышленности, напротив, составлял в среднем 1% в год. Как частная компания Morning Star не делится своими финансовыми результатами, но мне сказали, что компания финансировала практически весь свой рост из внутренних источников, что говорит о высокой прибыльности. Основываясь на собственных данных сравнительного анализа, Morning Star считает, что это самый эффективный переработчик томатов в мире.

Morning Star — «позитивный девиант»; действительно, это одна из самых восхитительно необычных компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться. Сотрудники («коллеги» в арго «Morning Star») невероятно наделены полномочиями, но работают вместе, как члены тщательно подобранной танцевальной труппы. Изучив принципы и методы, лежащие в основе уникальной модели управления этой компании, мы можем узнать, как можно избежать — или, по крайней мере, снизить — налог на управление.

Распаковка модели Morning Star

Цель

Morning Star, в соответствии с ее организационным видением, — создать компанию, в которой все члены команды «будут самоуправляемыми профессионалами, инициирующими общение и координацию своей деятельности с коллегами, клиентами, поставщиками и другими участниками отрасли. отсутствуют директивы от других.”

Вы наткнулись на эти последние четыре слова? Как, черт возьми, вы управляете компанией, где никто не отдает приказы и не выполняет их? Вот как это делает Morning Star:

Сделайте миссию боссом.

Каждый сотрудник Morning Star несет ответственность за составление личного заявления о миссии, в котором излагается, как он или она будет способствовать достижению цели компании — «производить продукты и услуги из томатов, которые неизменно соответствуют ожиданиям наших клиентов по качеству и обслуживанию.«Возьмем, к примеру, Родни Регерта, который работает на заводе компании в Лос-Баньосе. Его миссия — превратить помидоры в сок высокоэффективным и экологически безопасным способом.

Заявление о личной миссии — краеугольный камень модели управления Morning Star. «Вы несете ответственность за выполнение своей миссии и за обучение, ресурсы и сотрудничество, необходимые для выполнения вашей миссии», — объясняет Руфер. Пол Грин-старший, опытный заводской техник, добавляет: «Я руководствуюсь своей миссией и обязательствами, а не менеджером.”

Позвольте сотрудникам заключать соглашения.

Каждый год каждый сотрудник Morning Star согласовывает Письмо о взаимопонимании с коллегами, которых больше всего затрагивает его работа. CLOU (произносится как «ключ») — это, по сути, рабочий план для выполнения своей миссии. Сотрудник может разговаривать с 10 и более коллегами во время переговоров, при этом каждое обсуждение длится от 20 до 60 минут. CLOU может охватывать до 30 областей деятельности и указывать все соответствующие показатели производительности.В целом, CLOU определяют около 3000 официальных отношений между штатными сотрудниками Morning Star.

CLOU меняются из года в год, чтобы отражать меняющиеся компетенции и меняющиеся интересы. Со временем опытные коллеги берут на себя более сложные задания и перекладывают основные задачи на недавно нанятых коллег. Объясняя логику, лежащую в основе CLOU, Руфер подчеркивает идею о том, что добровольные соглашения между независимыми агентами могут обеспечить высокоэффективную координацию. «CLOU создают структуру», — говорит он.«Как коллега, я согласен предоставить вам этот отчет, или загрузить эти контейнеры в грузовик, или управлять оборудованием определенным образом. Это спонтанный порядок, и он дает вам больше текучести. Отношения могут изменить форму легче, чем если бы мы пытались исправить их сверху ».

Поразительно, но Руфер не видит в свободе врага координации; он видит в нем своего союзника. Каждый человек в Morning Star является подрядчиком в сети многосторонних обязательств. Как сказал мне один член команды: «Здесь никто не твой начальник, а все — твои начальники.”

23 бизнес-подразделения

Morning Star также ежегодно заключают друг с другом соглашения между заказчиком и поставщиком в рамках процесса, подобного CLOU. Поскольку у каждого подразделения есть отчет о прибылях и убытках, торги могут быть жесткими. Например, фермерское хозяйство и перерабатывающие предприятия будут торговаться по поводу объемов, цен и графиков поставок. Философия такая же, как и в случае с CLOU сотрудников: соглашения, достигнутые независимыми организациями, лучше согласовывают стимулы и отражают реалии, чем соглашения, санкционированные централизованно.

Воодушевить всех — поистине.

В большинстве компаний наделение полномочиями далеко от риторики. Но не в Morning Star. Ник Кастл, специалист по развитию бизнеса, проводит резкое сравнение между Morning Star и своим предыдущим работодателем: «Я работал в компании, где я подчинялся вице-президенту, который подчинялся старшему вице-президенту, который подчинялся исполнительному вице-президенту. Здесь вам предстоит водить автобус. Вы не можете сказать кому-то: «Сделай это». Вы должны делать все, что нужно.”

Это включает в себя приобретение инструментов и оборудования, необходимого для работы. В Morning Star нет центрального отдела закупок или высшего руководителя, который должен подписывать расходы; оформить заказ на покупку может любой желающий. Если инженеру по обслуживанию нужен сварщик за 8000 долларов, он заказывает его. Когда приходит счет-фактура, он подтверждает, что получил оборудование, и отправляет счет в бухгалтерию для оплаты. Хотя закупки децентрализованы, они не являются нескоординированными. Коллеги по Morning Star, которые покупают похожие товары в больших количествах или у одних и тех же поставщиков, периодически встречаются, чтобы убедиться, что они максимизируют свою покупательную способность.

Руфер объясняет мысли, лежащие в основе этого процесса: «Однажды я подписывал чеки и вспомнил поговорку:« Здесь останавливаются деньги ». Я подумал про себя:« Это неправда. Передо мной был заказ на поставку, записка, в которой говорилось, что товар был отправлен, мы его получили и что цена в счете-фактуре соответствует заказу на покупку. Был подготовлен чек. Могу ли я не подписывать чек? Неа. Таким образом, вопрос не в том, где кончаются деньги, а в том, где они начинаются — и все начинается с человека, которому нужно оборудование.Мне не нужно просматривать заказ на покупку, и человеку не нужно получать одобрение менеджера ». Иногда проектов бывает больше, чем наличных, и когда это случается, инвестиции откладываются. Тем не менее, роль финансового персонала Morning Star состоит в том, чтобы найти капитал, а не распределить его.

Самоуправление распространяется и на кадровые решения. Коллеги несут ответственность за инициирование процесса найма, когда они оказываются перегруженными или обнаруживают новую роль, которую необходимо заполнить.Редкая компания, которая делится корпоративной чековой книжкой с рядовыми сотрудниками и ожидает, что они возьмут на себя ведущую роль в подборе персонала. Однако для Руфера это здравый смысл: «Я не хочу, чтобы кто-либо в Morning Star чувствовал, что они не могут добиться успеха, потому что у них нет нужного оборудования или способных коллег».

Во время моего визита в Morning Star я не слышал, чтобы кто-нибудь использовал термин «наделение полномочиями». Это потому, что понятие наделения полномочиями предполагает, что авторитет истекает вниз — эта сила даруется сверху, когда и когда сильные считают нужным.В организации, построенной на принципах самоуправления, высшее руководство не дает отдельным лицам власти; они просто есть.

Не загоняйте людей в ящики.

В

Morning Star нет централизованно определенных ролей, поэтому сотрудники получают возможность брать на себя более важные обязанности по мере развития своих навыков и приобретения опыта. «Мы считаем, что вы должны делать то, что у вас хорошо получается, поэтому мы не пытаемся приспособить людей к работе», — говорит Пол Грин-младший, возглавляющий усилия компании по обучению и развитию.«В результате у наших людей более широкие и сложные роли, чем где-либо еще».

Каждый имеет право предлагать улучшения в любой сфере. В то время как сотрудники в других местах часто предполагают, что изменения идут сверху, в Morning Star коллеги понимают, что они обязаны взять на себя инициативу. «Поскольку мы считаем, что у вас есть право участвовать в любом месте, где, по вашему мнению, ваши навыки могут принести пользу, люди часто будут добиваться изменений за пределами своей узкой области», — говорит Грин. «У нас много спонтанных инноваций, и идеи для изменений приходят из необычных мест.”

Поощряйте конкуренцию за влияние, а не за продвижение.

Без иерархии и титулов в Morning Star нет карьерной лестницы. Это не значит, что все равны. В любой области знаний одни коллеги считаются более компетентными, чем другие, и эти различия отражаются в уровнях вознаграждения. В то время как существует внутренняя конкуренция, соперничество сосредоточено на том, кто может внести наибольший вклад, а не на том, кто получит лучшую работу. Чтобы продвинуться вперед, сотрудник должен осваивать новые навыки или открывать новые способы служения коллегам.«Здесь нет такой вещи, как продвижение по службе», — говорит Рон Цауа, ИТ-специалист. «Что укрепляет мое резюме, так это большая ответственность, а не более крупное название».

Руфер предлагает аналогию с гольфом, чтобы объяснить, как люди продвигаются в Morning Star: «Когда Джек Никлаус участвовал в соревнованиях, беспокоился ли он о том, чтобы стать исполнительным старшим вице-президентом игрока в гольф? Нет. Он знал, что если у него это получится, то он достигнет того, к чему все стремятся: чувства выполненного долга. Он также знал, что достижения дадут ему доход, чтобы он мог наслаждаться жизнью, которую он хотел.Повышение уровня зависит от компетентности и репутации, а не от должности, которую вы занимает ».

Свобода достижения успеха

В основе эксцентричной, но эффективной модели управления Morning Star лежит простая идея: свобода. «Если люди свободны, их будут тянуть к тому, что им действительно нравится, а не к тому, что им нравится», — говорит Руфер. «Так что они лично добьются большего; они будут с большим энтузиазмом относиться к делу «. Сотрудники Morning Star разделяют это мнение. «Когда люди говорят вам, что делать, вы — машина», — говорит один из операторов.

В этом и заключается дилемма. Чтобы вести крупномасштабную операцию, вам нужны люди, которые иногда ведут себя как машины — чтобы быть надежными, точными и трудолюбивыми. Обычно руководители и менеджеры следят за тем, чтобы носы оставались на жерновах, устанавливая квоты, отслеживая отклонения и дисциплинируя бездельников. Но что происходит, когда руководителей и менеджеров не существует? Решетка обязательств Morning Star может обеспечить высокую степень координации, но как насчет дисциплины? Как организация осуществляет контроль, когда никто не отвечает?

Свобода без ответственности — это анархия.Тем не менее, когда вы проходите через одно из огромных замысловатых растений Утренней звезды, вы видите противоположность анархии. Что направляет всю свободу, которой пользуются сотрудники Morning Star, на эффективность работы?

Четкие цели, прозрачные данные.

Посетите зимний курорт, и вы увидите, как сотни лыжников покоряют крутые склоны без посторонней помощи. С другой стороны, слепого лыжника должен инструктировать гид, который выкрикивает указания. Люди не могут управлять собой без информации.Цель Morning Star — предоставить сотрудникам всю информацию, необходимую для контроля за своей работой и принятия мудрых решений.

Каждый CLOU представляет собой набор подробных «ступенек». Эти показатели позволяют сотрудникам отслеживать их успехи в удовлетворении потребностей своих сотрудников. Кроме того, подробные финансовые отчеты по каждому бизнес-подразделению публикуются два раза в месяц и доступны каждому сотруднику. Коллегам рекомендуется нести ответственность друг перед другом за результаты, поэтому неожиданный рост расходов обязательно будет замечен.Благодаря такой прозрачности глупость и лень быстро обнаруживаются.

Поскольку Morning Star интегрирована по вертикали и горизонтали, сотрудникам требуется информация о компании, чтобы рассчитать, как их решения повлияют на другие области. Руфер знает, что его люди будут рассматривать бизнес как единое целое только в том случае, если у всех будет доступ к одним и тем же общесистемным данным. Вот почему нет разрозненных хранилищ информации и почему никто не спрашивает, что нужно знать кому-то другому.

Расчет и консультация.

В то время как сотрудники могут свободно тратить деньги компании, они должны построить бизнес-модель, которая включает в себя расчет рентабельности инвестиций и чистой приведенной стоимости. Также ожидается, что они проконсультируются со своими коллегами. Например, сотрудник, желающий вложить 3 миллиона долларов, может поговорить с 30 коллегами, прежде чем нажать на курок. Точно так же тот, кто хочет расширить фонд заработной платы подразделения, должен продать идею своим коллегам.

Коллеги по Morning Star обладают большим авторитетом, но редко принимают односторонние решения.И наоборот, ни один человек не может убить идею. Опытные члены команды служат не в качестве судьи, присяжных и палача, а в качестве тренеров. Молодому сотруднику со смелой идеей будет предложено обратиться за советом к нескольким ветеранам, которые часто дадут краткое руководство: «Вот модель, которую вы можете использовать для анализа своей идеи. Сделай еще домашнее задание, а когда будешь готов, давай поговорим еще раз.

Разрешение конфликтов и надлежащая правовая процедура.

Что происходит, когда кто-то злоупотребляет своей свободой, постоянно отстает или просто конфликтует с другими коллегами? У Morning Star нет менеджеров по разрешению споров, и никто не имеет права принуждать к принятию решения.Разногласия между договаривающимися сторонами в коммерческом мире часто разрешаются при посредничестве или в присутствии жюри, как и в Morning Star.

Предположим, мы с вами работаем в разных бизнес-единицах, и вы считаете, что я не выполнил свои обязательства по CLOU. В качестве первого шага мы встретимся, и вы обсудите свою позицию. Я могу предложить оправдание, согласиться на лучшее или свалить вину на вас. Если бы мы вдвоем не смогли разрешить этот вопрос, мы бы выбрали внутреннего посредника, которому мы оба доверяем и которому мы представляем свои взгляды.Допустим, посредник согласился с вами, но я возражал против предлагаемого средства правовой защиты. В этот момент собиралась группа из шести коллег, чтобы помочь нам уладить нашу ссору. Он может поддержать рекомендацию посредника или предложить другое решение. Если я снова буду возражать, президент соберет стороны, выслушает аргументы и вынесет обязательное решение. Однако очень необычно, когда спор оказывается на столе Руфера.

Когда опасения по поводу работы кого-либо достаточно серьезны, процесс разрешения конфликта может закончиться его увольнением.Тем не менее в Morning Star судьба сотрудника никогда не находится в руках капризного начальника. Руфер объясняет преимущества: «Когда собирается коллегия коллег, люди видят, что процесс является справедливым и разумным. Все знают, что у них есть выход. Мы лишили босса возможности обращаться с сотрудником как с боксерской грушей, потому что, скажем, в их жизни происходит что-то еще ».

Экспертная оценка и процесс проверки.

Подотчетность вплетена в ДНК Morning Star.Новые сотрудники посещают семинар по основам самоуправления, где они узнают, что ответственность — это двойник свободы. Им говорят, что консультируйтесь сколь угодно широко, но, в конце концов, вы должны взять на себя ответственность за свои решения. Ни у кого нет возможности ответить на тяжелый вызов.

В конце года каждый сотрудник компании получает отзывы от своих коллег из CLOU, а в январе каждое бизнес-подразделение должно защищать свою работу за предыдущие 12 месяцев.Поскольку обсуждение каждой единицы может занимать большую часть дня, процесс растягивается на несколько недель. По сути, презентация каждой единицы является отчетом для акционеров. Члены команды должны обосновать использование ресурсов компании, признать недостатки и представить планы по улучшению.

Бизнес-единицы ранжируются по производительности, и те, кто находится внизу, могут ожидать допроса. «Если бизнес-подразделение сделало инвестиции, которые не окупаются, — отмечает Руфер, — они станут объектом насмешек.Им будет труднее привлечь своих коллег для будущих инвестиций ». Один из членов команды согласился: «Совершать то, что ваши коллеги считают глупостью, — это социальный риск».

В феврале каждого года встреча по стратегии дает еще одну возможность для коллегиального обзора. Каждому бизнес-подразделению дается 20 минут, чтобы представить свой план на предстоящий год перед аудиторией компании. После этого у коллег есть возможность инвестировать в наиболее перспективные стратегии с использованием виртуальной валюты.Любая бизнес-единица, которая не сможет привлечь свою долю фантастических денег, знает, что будет находиться под пристальным вниманием.

Избранные комитеты по вознаграждениям.

Подход

Morning Star к компенсации больше похож на подход фирмы, оказывающей профессиональные услуги, чем на производственный бизнес. В конце каждого года каждый коллега разрабатывает документ для самооценки, в котором описывается, как он или она достигли целей CLOU, целевых показателей рентабельности инвестиций и других показателей. Затем коллеги выбирают местный комитет по компенсациям; Ежегодно в компании создается около восьми таких органов.Комитеты работают над подтверждением самооценок и выявлением вкладов, о которых не сообщалось. После взвешивания вкладов комитеты устанавливают индивидуальные уровни компенсации, обеспечивая соответствие заработной платы добавленной стоимости.

Преимущества самоуправления

Многие коллеги в Morning Star работали на других работодателей. Если вы спросите их о преимуществах самоуправления, они будут увлечены и красноречивы. Вот что они говорят:

Больше инициативы.

В Morning Star рецепт инициативы прост: широко определяйте роли, дайте людям полномочия действовать и убедитесь, что они получают широкое признание, когда помогают другим.

«Что такое, — спросил я механика завода, — что побуждает членов команды проявлять инициативу, предлагая помощь коллегам?» Его ответ: «В основе нашей организации лежит репутационный капитал. Когда у вас есть совет добавить в другую часть компании, это увеличивает ваш репутационный капитал ».

Больше опыта.

Модель самоуправления побуждает сотрудников развивать свои навыки. В Morning Star эксперты не являются менеджерами или старшими сотрудниками; они люди, делающие работу.Например, люди, заполняющие асептические контейнеры на упаковочной линии, также хорошо разбираются в микробиологии. «Все здесь несут ответственность за качество своей работы», — говорит Скотт Марнох, внутренний эксперт по качеству. «Есть много гордости. Кроме того, нет босса, который упадет, если что-то пойдет не так ».

Больше гибкости.

Модель управления

Morning Star способствует скорости и гибкости, что делает Руфер по аналогии. «Облака образуются, а затем исчезают, потому что атмосферные условия, температура и влажность заставляют молекулы воды либо конденсироваться, либо испаряться», — говорит он.«Организации должны быть одинаковыми; структуры должны появляться и исчезать в зависимости от сил, действующих на организацию. Когда люди свободны действовать, они могут чувствовать эти силы и действовать таким образом, чтобы они лучше соответствовали реальности ». Пол Грин-младший отмечает, что его коллеги собираются вместе, чтобы запускать сотни инициатив по изменениям каждый год, поскольку они ищут способы лучше выполнять свою миссию.

Больше коллегиальности.

Когда вы разбираете пирамиду, вы истощаете большую часть яда из организации.В то время как конкуренция за продвижение по службе может стимулировать индивидуальные достижения, природа конкурса с нулевой суммой поощряет политиканство и обостряет соперничество. В плоской организации нет боссов, которым можно было бы угодить, и нет врагов, которых можно было бы оттолкнуть локтем. Пол Терпелук, коллега по Morning Star, который работал в двух компаниях из списка Fortune 500, описывает преимущества компании без рекламы: «Меньше критики в спину, потому что мы не конкурируем за этот дефицитный товар, называемый промоушеном. Вся ваша энергия уходит на то, чтобы делать все возможное и помогать коллегам.”

Лучшее суждение.

В большинстве организаций ключевые решения обычно передаются руководителям, прошедшим подготовку в области бизнес-анализа. У них есть множество данных и аналитическая сложность, но им не хватает контекста — понимания фактов на местах. Вот почему решения, которые кажутся блестящими руководителям высшего звена, часто рассматриваются теми, кто находится на передовой, как тупиковые. Вместо того, чтобы подталкивать к принятию решений, Morning Star снижает уровень компетентности. Например, примерно половина сотрудников компании прошла курсы по ведению переговоров с поставщиками.Многие также прошли обучение финансовому анализу. Поскольку деятели и мыслители одинаковы, решения более мудрые и своевременные.

Больше лояльности.

Немногие коллеги бросают Morning Star ради конкурента, но часто случается обратное. Более того, компании преданы даже временные сотрудники. Каждое лето, когда помидоры срываются с виноградной лозы, перерабатывающие предприятия Morning Star нанимают более 800 сезонных рабочих. Девяносто процентов из них возвращаются каждый год, и компания обучила их принципам самоуправления.Когда группа независимых исследователей недавно измерила у этой группы чувство расширения прав и возможностей и ответственности, они обнаружили, что временные сотрудники имеют такие же оценки вовлеченности, которые типичны для руководителей высшего звена в других компаниях.

Наконец, расчет заработной платы без менеджера имеет преимущества с точки зрения затрат. Часть экономии идет штатным сотрудникам Morning Star, которые зарабатывают на 10–15% больше, чем их коллеги из других компаний. Избегая налога на управление, компания также может больше инвестировать в рост.

Дешевый обед, но не бесплатный

Хотя организация Morning Star снижает затраты на управление, у нее есть недостатки. Во-первых, не всем подходит модель Morning Star. Это не столько вопрос возможностей, сколько аккультурации. Человеку, который годами работал в сильно стратифицированной организации, часто бывает трудно приспособиться. По оценкам Руфера, в среднем новому сотруднику требуется год или больше, чтобы стать полноценным сотрудником в среде самоуправления.

Это добавляет времени и усложняет процесс найма. Когда компания была меньше, Руфер проводил полдня, опрашивая каждого потенциального сотрудника, обычно в доме кандидата. Основная часть разговора была сосредоточена на оценке соответствия философии Morning Star ожиданиям кандидата. Сегодня каждый потенциальный сотрудник получает двухчасовое представление о самоуправлении и дает интервью от 10 до 12 коллег по Morning Star. Даже тогда случаются ошибки. Пол Грин младшийПо оценкам, до 50% опытных сотрудников уходят в течение двух лет, потому что им трудно адаптироваться к системе, в которой они не могут играть в бога.

Заставить коллег нести ответственность друг перед другом — вторая задача. В иерархической организации начальник имеет дело с нарушителями спокойствия и отстающими. В Morning Star каждый несет ответственность за обеспечение качества, эффективности и совместной работы, вызывая коллег, нарушающих правила или нормы. Если сотрудники уклоняются от этого долга и не проявляют жесткой любви, когда это необходимо, самоуправление может быстро превратиться в заговор посредственности.Этот риск прямо рассматривается в учебных программах Morning Star, в которых подчеркивается тот факт, что регулирование со стороны сверстников не сработает без смелых коллег.

Рост — это третья проблема. Хотя Morning Star продолжает расти быстрее, чем в среднем по отрасли, Руфер и его коллеги опасаются размывать корпоративную культуру — из-за этого они не хотят приобретать компании. Хотя Morning Star искала способы расширения, она до сих пор сопротивлялась желанию отказаться от своего управленческого преимущества в пользу еще более быстрого роста.

Отслеживать личное развитие тоже сложно. В большинстве компаний ступеньки корпоративной лестницы служат ориентирами. При отсутствии иерархии коллегам Morning Star может быть сложно оценить свой прогресс по сравнению с коллегами по отрасли. Это может быть препятствием для тех, кто хочет сменить компанию, но не может утверждать, что получил определенное звание.

Менеджеры против менеджеров

Когда я сказал Руферу, что Morning Star научилась обходиться без менеджеров, он сразу поправил меня.«Здесь все менеджеры», — сказал он. «Мы богатые менеджеры. Работа по управлению включает в себя планирование, организацию, руководство, укомплектование персоналом и контроль, и ожидается, что все в Morning Star будут делать все это. Каждый руководит своей миссией. Они менеджеры соглашений, которые они заключают с коллегами, они менеджеры ресурсов, которые им необходимы для выполнения работы, и они менеджеры, которые требуют от своих коллег подотчетности ».

Тем не менее, Руфер знал, к чему я клоню.На протяжении десятилетий предполагалось, что работу по управлению лучше всего выполняет высшая каста официально назначенных менеджеров, но длительный эксперимент Morning Star предполагает, что объединить задачу практически между всеми возможно и выгодно. Когда у людей есть нужная информация, стимулы, инструменты и ответственность, они в основном могут управлять собой.

Оказывается, нам не нужно выбирать между преимуществами рынков и иерархий. «Утренняя звезда» — это не беспорядочная конфедерация индивидуальных подрядчиков и не дурацкая бюрократия; это тонкое сочетание рынка и иерархии.

С одной стороны, вы можете думать о Morning Star как о -м социально-плотном рынке. Коллеги могут свободно заключать рыночные контракты со своими коллегами. Хотя это может показаться спорным и сложным процессом, некоторые факторы снижают эти риски. Во-первых, все участники переговоров используют одну и ту же карточку. На чистом рынке потребителю все равно, выгодна ли сделка для продавца. Напротив, люди в Morning Star знают, что у них не будет отличного места для работы, если компания не будет преуспевать.

Во-вторых, члены команды Morning Star знают, что, если они воспользуются преимуществами коллеги или не выполнят обещание, последствия их наверстают. Это побуждает сотрудников думать в терминах отношений, а не транзакций. Наконец, поскольку большинство людей в Morning Star уже много лет занимаются томатным бизнесом, они хорошо понимают, что и кому нужно делать. Не каждый аспект каждого контракта нужно переписывать каждый год. Без этого социального клея — общих целей, долгосрочных отношений и отраслевых знаний — система Morning Star была бы намного менее эффективной.

С другой стороны, Morning Star — это набор из естественно динамических иерархий. Нет единой формальной иерархии; есть много неформальных. По любому вопросу некоторые коллеги будут иметь большее право голоса, чем другие, в зависимости от их опыта и готовности помочь. Это иерархии влияния, а не положения, и они построены снизу вверх. В Morning Star человек накапливает авторитет, демонстрируя опыт, помогая коллегам и добавляя ценности. Прекратите делать это, и ваше влияние ослабеет, как и ваша зарплата.

В большинстве компаний иерархия не является ни естественной, ни динамичной. Лидеры не появляются снизу; они назначаются сверху. Удивительно, но ключевые должности часто достаются наиболее политически проницательным, а не наиболее компетентным. Кроме того, поскольку власть наделена должностями, она не переходит автоматически от менее способных к более сильным. Слишком часто менеджеры теряют власть только тогда, когда их увольняют. А до тех пор они могут все портить. Никто в Morning Star не верит, что все должны иметь равное право голоса по каждому решению, но также никто не верит, что последнее слово должно быть за одним человеком просто потому, что он или она является боссом. Хотя будущее менеджмента еще не написано, сотрудники Morning Star написали провокационный пролог. Остаются вопросы. Может ли модель самоуправления компании работать в компании с 10 000 или 100 000 сотрудников? Можно ли экспортировать в другие культуры? Сможет ли он справиться с серьезной угрозой, например с дешевым офшорным конкурентом? Эти вопросы не дают Руферу и его коллегам спать по ночам. Они с готовностью признают, что самоуправление — это работа. «Идеологически мы прошли около 90% пути, — говорит Руфер.«Практически, может быть, только 70%».

Я считаю, что модель Morning Star может работать в компаниях любого размера. Большинство крупных корпораций — это совокупность команд, отделов и функций, не все из которых в равной степени взаимозависимы. Какой бы крупной ни была компания, большинству подразделений придется заключить контракт только с несколькими другими. С доходом в 700 миллионов долларов в год Morning Star, безусловно, не малый бизнес, но и не гигантский.

Нет причин, по которым его модель самоуправления не сработала бы в гораздо более крупной компании, где Morning Star была, скажем, одним подразделением, если другие подразделения разделяли его философию управления.Нетрудно представить себе представителей подразделений в рамках глобального гиганта, которые ведут переговоры о тех же внутрифирменных соглашениях, которые бизнес-подразделения Morning Star заключают каждый год. Фактически, реальный вопрос заключается не в том, можно ли масштабировать модель, а в том, может ли она быть принята традиционной иерархической организацией. Опять же, я считаю, что ответ — да, но метаморфоза потребует времени, энергии и страсти. (См. Врезку «Дорога к самоуправлению».)

Какими бы ни были сомнения, пример Morning Star проясняет две вещи.Во-первых, проявив немного воображения, можно выйти за пределы кажущихся неразрешимыми компромиссов, таких как свобода и контроль, которые долгое время преследовали организации. Во-вторых, нам не нужно быть звездными романтиками, чтобы мечтать об организациях, в которых управление больше не является правом хваленого меньшинства, а является ответственностью всех.

Версия этой статьи появилась в декабрьском выпуске Harvard Business Review за 2011 год.

Роль менеджера должна измениться пятью ключевыми способами

Менеджмент уже давно ассоциируется с пятью основными функциями: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль.Этих размеров по умолчанию достаточно при преследовании фиксированной цели в стабильном ландшафте. Но если убрать стабильность ландшафта, нужно задуматься о плавности цели. Это то, что происходит сегодня, и менеджеры должны отойти от дружеских рамок этих пяти задач. Чтобы помочь организациям справиться с сегодняшними проблемами, менеджеры должны перейти от директивного к поучительному, от ограничительного к расширяющему, от исключительного к инклюзивному, от повторяющегося к новаторскому, от решения проблем к сложному и от работодателя к предпринимателю.

«Во-первых, давайте уволим всех менеджеров», — сказал Гэри Хэмел почти семь лет назад в Harvard Business Review . «Подумайте о бесчисленных часах, которые руководители групп, руководители отделов и вице-президенты посвящают контролю за работой других».

Сегодня мы считаем, что проблема большинства организаций заключается не просто в неэффективности управления, а в том, что роль и цель «менеджера» отстают от того, что нужно.

На протяжении почти 100 лет менеджмент ассоциировался с пятью основными функциями, описанными теоретиком менеджмента Анри Файолем: планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль.

Они стали измерениями по умолчанию для менеджера. Но они относятся к преследованию фиксированной цели в стабильном ландшафте. Уберите стабильность ландшафта, и нужно начать думать о плавности цели. Это то, что происходит сегодня, и менеджеры должны отойти от дружеских рамок этих пяти задач. Чтобы помочь организациям справиться с сегодняшними проблемами, менеджеры должны перейти с:

Директива к инструктиву: Когда роботы, управляемые искусственным интеллектом (ИИ), выполняют больше задач, таких как завершение строительства или помогают юристам более эффективно управлять счетами, нет необходимости в руководителе для руководства людьми, выполняющими такую ​​работу.Это уже происходит во многих отраслях — рабочих заменяют роботами, особенно для работы, которая больше ручная, чем умственная, более повторяющаяся, чем творческая.

От менеджеров потребуется , чтобы по-другому думать о будущем, чтобы сформировать влияние, которое ИИ окажет на их отрасль. Это означает, что нужно тратить больше времени на изучение последствий ИИ, помогать другим расширять свои границы знаний и учиться путем экспериментов для разработки новых практик.

Джек Ма, соучредитель Alibaba Group в Китае, недавно сказал: «Все, что мы преподаем, должно отличаться от машин. Если мы не изменим способ обучения, через 30 лет у нас будут проблемы ». Ма имеет в виду образование в самом широком смысле, но его точка зрения верна. Обучение, а не знания, будут двигать организации в будущее; и главным поборником обучения должен быть менеджер.

Ограничение до экспансивного: Слишком много менеджеров занимаются микроуправлением.Они не делегируют решения и не позволяют прямым подчиненным принимать решения и без надобности следят за работой других людей. Эта тенденция ограничивает способность сотрудников развивать свое мышление и принимать решения — именно то, что необходимо, чтобы помочь организациям оставаться конкурентоспособными.

Сегодняшним менеджерам нужно выявлять самые лучшие мысли каждого. Это означает поощрение людей узнавать о старых и новых конкурентах и ​​думать о том, как развивается рынок.

Exclusive to inclusive: Слишком многие менеджеры считают, что они достаточно умны, чтобы принимать все решения без чьей-либо помощи.Для них пресловутый олень всегда останавливается за своим столом. Тем не менее, по нашему опыту, при столкновении с новыми ситуациями лучшие менеджеры создают руководящие круги или группы коллег по всей фирме, чтобы получить более полное представление о проблемах и решениях.

Менеджерам необходимо использовать различные стили мышления, чтобы решать стоящие перед ними задачи. Истинно отколовшееся мышление получает свою искру от игровых экспериментов, когда многие люди обмениваются своими взглядами, интегрируют свой опыт и воображают разные варианты будущего.

От повторения к новаторству: Менеджеры часто поощряют предсказуемость — они хотят, чтобы все было прибито, системы на месте и существующие показатели эффективности были высокими. Таким образом, операция может быть полностью оправдана, если она будет проводиться одинаково из года в год. Проблема с этим режимом заключается в том, что он заставляет менеджеров сосредотачиваться только на том, что они знают, — на сохранении статус-кво — за счет того, что возможно.

Организациям необходимо, чтобы менеджеры больше думали об инновациях, выходящих за рамки статус-кво, а не только перед лицом вызовов.Идрис Мути, генеральный директор Idea Couture Inc., не мог бы сказать лучше: «Когда компания расширяется, когда менеджер начинает говорить:« У нашей фирмы все хорошо »или когда о компании пишут на обложке национального журнала. — вот тогда пора задуматься. Когда компании находятся под прицелом и дела разваливаются, нетрудно найти веские причины для изменений. Компаниям необходимо понять, что их успехи не должны отвлекать их от инноваций. Лучшее время для инноваций — всегда.”

Решает проблемы претенденту: Решение проблем никогда не заменяет рост бизнеса. Многие менеджеры говорили нам, что их задача номер один — «тушить пожары», устраняя проблемы, которые естественным образом возникают в процессе ведения бизнеса. Мы не думаем, что это должно быть единственной работой сегодняшнего менеджера. Скорее, эта роль требует поиска лучших способов управления фирмой — побуждая людей открывать новые и лучшие способы роста и переосмысливая лучшее из того, что было сделано ранее.Это требует практики более глубокого размышления — чтобы понять, какие проблемы следует решать, и как мы склонны думать о них и реагировать на них.

От работодателя к предпринимателю: Многие рабочие места сводятся к тому, чтобы угодить своему руководителю. Акцент на клиентах, конкурентах, инновациях, рыночных тенденциях и эффективности организации слишком легко трансформируется в то, что менеджер хочет сделать сегодня — и как он или она хочет это сделать. Любой, кто работал на «начальника», вероятно, знает это чувство.

Должность менеджера должна быть навсегда переведена с работодателя на предпринимателя. Предпринимательство — это способ мышления, который может помочь нам увидеть вещи, которые мы обычно упускаем из виду, и делать то, чего мы обычно избегаем. Думать, как предприниматель, просто означает расширять свое восприятие и активизировать действия — и то, и другое важно для поиска новых путей развития. И это сделало бы организации более ориентированными в будущее — более яркими, бдительными, игривыми — и открытыми для вечных новшеств, которые они приносят.

Мы хотим, чтобы менеджеры снова стали по-настоящему человечными: чтобы они были людьми, которые любят учиться и любят учить, которые освобождают и вводят новшества, которые вовлекают других в процесс творческого мышления и которые бросают вызов всем вокруг, чтобы создать лучший бизнес и лучший мир. Это гарантирует, что организации будут делать больше, чем просто обновлять старые способы работы с помощью новых технологий, и находить способы делать совершенно новые вещи в будущем.